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Schmalenbach-Tagung M&A 2012
Kai Lucks
Prozessmanagement bei komplexen Großvorhaben
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 2
Komplexität ist…
…Vielschichtigkeit (lexikalische Definition)
…Einzigartigkeit
…Eine neue Herausforderung
…Für jedes Unternehmen anders gelagert
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 3
3177 50 66 53
McKinsey (1987)
Mercer (1995)
Booz-Allen (1998)
KPMG (1999)
KPMG (2001)
% Fehlerquote
Erfolgsquoten
• M&A ist eine große Herausforderung
• Professionalisierung verspricht große Verbesserungen
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 4
Es gibt grundlegende Treiber von Komplexität:
Restructuring Degree
Relocations,Closings
Simple Size
Sales Volumes, Employees
Complexity of Case
Locations, Countries
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Experience Management: Project Challenge Drivers
Employees candidate
Locations Reduction
Manufacturing
heads reduction
Employees own
Restructuring
Sales Vol. own unit
Countries
Volume
Complexity
Locations
Businesses
Value Chain
Improve-ment
2
3
4
Sales Vol. candidate
1
5
67
8
9
1111
1110
1112
Cultural Change
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Experience Management
Volume
Complexity
Restructuring
Automotive components
Combined sales 4.6 b. €
Combined employees 21,700
EBIT improvement goal 140 m. €
Factory transfer none
Lamp consumer products
Combined sales 1.5 b. €
Combined employees 27,900
EBIT improvement goal 188 m. €
Factory transfer 8
PG – Westinghouse SV – Huntsville
1994... 1999… 2004…
Osram - Sylvania
Power gen systems
Combined sales 7 b. €
Combined employees 18,500
EBIT improvement goal 1.3 b. US$
Factory transfer 4
Volume
Complexity
Restructuring
Complexity
Restructuring Volume
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
1996 1997 1998 1999
Signing 11/97 Closing 10/98
ProductSpectrum
Manu-facturing
300
250
200
150
100
50
0
1995 2000
Negotiations
Pre Analysis
Team Capacity (Fulltime Heads)
(since 1992:)
Post Closing Integration Teams
Antitrust Filing
Change Management TeamsJoint Exploratory
Implementation Support Team
Internal Team „Washington“
Westinghouse: Huge Efforts to Ensure Success
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Komplexität
August 2012 8
Acquisition
only
Integrated
Acquisition-
Reengineering
Overlap:
Cost Cutting
Complementarity:
Technology
closing
closing closing
closing
Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich
Siemens Definition: Interlocking 2 Projects
Acquisition
Restructure
Meiste Private Equity: Stand alone Reengineering
Restructure
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 9
Siemens hat für komplexe Projekte ein Referenzprojekt-modell entwickelt, auf der Basis eines Prozess-Ansatzes
Co
re P
roc
es
se
s
Strategy
Deal-making
Structure & Change
Start Negot.Appl.
Invest.Appl.
Signing Closing 100 Days 1 Year
Strategy Check
Cand. + Path Screening
Business Case
Strategy Review Strategic Controlling
Business Plan
Post Closing Contract MangementNegotiation + Contracts
Due Diligence 2Due Diligence
Deal Structure.
Antitrust Proced.
Closing preparat.
Antitrust Prep. Financial Acquisition ControllingExploration
Vendor Due Dil)
Levers Measures Program.
Organization. + Processes
Readiness Plan 100-D-Implem. 1-Year-Implem. Cont. Improvem.
Change Program.
Integration PreparationIntegration ConceptCarve Out (1)
Information
Communication
Valuation
Controlling
Su
pp
ort
Pro
ce
ss
es
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 10
Die Wissens-Elemente für M&A-Projektführung hat Siemens auf dem Intranet hinterlegt
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 11
Bu
sin
ess
Man
agem
ent
Implementation & Controlling
Deal Contract Management
90 Days
ProjectStart
Approval1
1 Year
Approval2
Clos-ing
Sign-ing
Str
ateg
ic P
lan
nin
g
ImplementationPreparatory Transaction
Know-How Transfer (CoC M&A Integration)
Business Case
Integration Preparation
Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg
M&A-Wissensmanagement wird bei Siemens durch einen geschlossenen Lern-Kreislauf betrieben
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 12
Bei hoch-komplexen M&A-Projekten wird das Design weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt
Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams
Step 1:From strategic logicto clear integrationtargets
Step 2: From clear integration targets to intelligent measures
Step 3:From intelligent mea-sures to implementa-tion prerequisites
Step 4:From prerequisites to implementation
Phase I Phase II
"Achievements""Goals" "Potentials" "Commitments"
Functional teams
Subdivisional teams
Transition depending on • Team tasks• Team scope• Cross-functional
coordination requirements
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 13
Functionalteams
Subdivisional(GZ-)teams
Steering committee(Voges, Kley, Lucks, Stieler, Behrens)
Integration Office ...CD S2 - Alex
Team Steam
Turbines
Team Gas
Turbines
Team Com-
pressors
Team Oil & Gas
Team Power Plants
Team Service
Team Supply ManagementSponsor Hartwig
Team ManufacturingSponsor Butz
Team International Sales NetworkSponsor Ehrenberg / Stahl
Team Service NetworkSponsor Tiefenbach
Team R&D/TechnologySponsor Southall
Team Accounting/ControllingSponsor Biendarra
Team ITSponsor Reinecke
Sponsor Team HR Peyton-Jones
PGI management team (= Sponsors)
Integration management (Balling)
Closing team(Bopp, Brückner)
...
Sponsor Team Communications Schütz
Beispiel: Matrix-Aufbau beim Projekt Siemens Alstom Industriekraftwerke
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 14
Start Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year
Capa-cities
Time
Strat /StructTeam
Exploration Team
Legal, Tax & Antitrust
Project Manager
Steering Committee
Project Owner
Integration Preparation
Team
Strat / Struct Team
Negotiation Team
Legal Team
TaxTeam
Antitrust Team
HumanResources
ValuationTeam
Tax Team
Manufacturing
Team-Leader
Due Diligence Team
Information Technology
Intellectual Property
Compliance
Steering CommitteeProject Owner
Integration Manager
Strat /StructTeam
Post Closing Contracts
ChangeTeam
InformationTeam
Value Management
Team
CommunicationTeam
Business 1
ReportingReal
EstateInformationTechnology
Cotrolling
Purchasing ManufacturingMarketing
& SalesService
Location 1 Location 2 Country A Country B
Project OfficeHuman
Resources
Business 2 Business 3 Business 4
Steering CommitteeProject Owner
Die Komplexität nimmt mit fortschreitendem Prozess grundsätzlich zu
Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 15
Overall Integration Office
Modules
Tasks
Project steering and
administrationE.g.:
• Monitoring of project progress
• Coordination of meetings
• Preparation of Steering Committees
• …
1Change
management and communication
E.g.:
• Communication time schedule
• Regular sound checks
• …
2Readiness for
Day One
E.g.:
• Checklists and framework for readiness issues
• Consolidated readiness cockpit
• …
3Base lining,
target setting, impact controllingE.g.:
• Request coordination
• Target setting methodology
• …
4Integration
in RCs
E.g.:
• Methodology support for RCs
• Support of selected RCs
• …
5
Das Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt
Komplexe Projekte werden bei Siemens durch ein umfangreicheres Projektbüro gesteuert
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Auch kleinere Projekte können komplexe Herausforderungen darstellen:
Path Screen
Explo-ration
Due Dili-gence
Busin. Case
Integr Prep.
100 Days.
Con-tracts
One Year
Information Process
Measures Planning Process
Communication & Change Process
Controlling Process
Valuation Process
Legal Process
Negotiation Permission
Readiness at Closing
1
2
3
4
5
6
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen
Strategy Check
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Summary – Zusammenfassung
1. Structure follows Strategy: jedes Unternehmen muss das für seine spezielle Situation zugeschnittene M&A-Führungssystem entwickeln
2. Je höher die M&A-Frequenz desto stärker wirken sich Erfahrungseffekte bei Projekten aus
3. Kleinere Projekte haben tendenziell ein höheres Standardisierungspotenzial
4. Auf der Ebene der Einzelprozesse ist das Standardisierungspotenzial groß – deshalb lohnt es sich, Prozesse zu definieren und zu standardisieren