Date post: | 29-Jun-2015 |
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Prozess-OptimierungTurbo Lader für Effizienz
2
Prozess-Discovery/
Lean Management:
Fehlerquellen aufspüren
Durchlaufzeiten erhöhen
Kosten reduzieren
3
Was leistet die Process Discovery Methode?
• Process Discovery: “Wie laufen die Prozesse in der Realität”
• Compliance Prüfung: “WerdenProzess-Vorschriften eingehalten”
• Leistungs-Analyse: “Wo sind die Flaschenhälse”
• Prozess Prognose: “WelcheGeschäftsvorfälle werden den Zieltermin überschreiten”
• Prozess Optimierung: “Wie muss der Prozess umstrukturiert werden”
.
4
Ideale Voraussetzungen für eine process discoveryAnalyse sind:
• Wenn die Prozesse durch eines oder mehrere Merkmale gekennzeichnet sind:– mehrstufige und/oder multikanal getriebene Prozesse
– abteilungsübergreifende Bearbeitung
– durch mehrere IT Anwendungen unterstützt
– Prozess unterliegt compliance/Revisions-Anforderungen
• Wenn sich folgende Situationen ergeben:– vermehrte oder häufige Kundenbeschwerden zu bestimmten Prozessen ( bsp.:
Rechnungserstellung)
– vermehrte oder häufige Nacharbeit zu Geschäftsvorfällen
– Intransparenz bei Mitarbeitern und/oder Vorgesetzten zu Prozess-Abläufen
– (unterschiedlich) lange Bearbeitungsdauer von Geschäftsvorfällen
– Durchlaufzeit von Vorgängen zu lang
– vergleichsweise hohe Kosten bei der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen
5
Durchlauf-zeit
Flaschen-hälse
Prozesszeit von A bis B
Process Discovery deckt die wesentlichen Schwachstellen in Prozessen auf.
6
Systematische Beschreibung der wesentlichen Prozess-Zielgrössen als Grundlage für die Analyse und Optimierung.
Prozess Beschreibung
Prozess Ziel
Prozess Kunde
Prozess Input Prozess OutputProzess
7
Process Discovery basiert auf der Analyse von eventlogfiles.
QPR ProcessAnalyzer
CRM / Call CenterAnwendungs-System
Daten Visuelle Prozess-Darstellung
8
Beispiel für Event Log files.
»Process_ID EventName EventType Timestamp Originator Type Server Outcome
33116 VRU start 1/01/1999 0:00:31 No_Server PS No_Server Hang
33116 VRU complete 1/01/1999 0:00:36 No_Server PS No_Server Hang
33117 VRU start 1/01/1999 0:34:12 No_Server PS No_Server Hang
33117 VRU complete 1/01/1999 0:34:23 No_Server PS No_Server Hang
33118 VRU start 1/01/1999 6:55:20 Michael PS Michael Agent
33118 VRU complete 1/01/1999 6:55:26 Michael PS Michael Agent
33118 Regular_Service start 1/01/1999 6:55:44 Michael PS Michael Agent
33118 Regular_Service complete 1/01/1999 6:56:37 Michael PS Michael Agent
33119 VRU start 1/01/1999 7:41:16 Jack PS Jack Agent
33119 VRU complete 1/01/1999 7:41:26 Jack PS Jack Agent
33119 Regular_Service start 1/01/1999 7:41:27 Jack PS Jack Agent
33119 Regular_Service complete 1/01/1999 7:44:53 Jack PS Jack Agent
9
Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.
Abteilung
Prozess SchrittAktivität
Durchschnittl.Bearbeitungsdauer
der Aktivität
Anzahl der Geschäftsvor-
fälle
Gesamtdauer
10
Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.
EingehenderProzess-Fluss
Volumen
Dicke Pfeile:Relevanter Fluss
Dauer der ”Übermittlung”
11
First aid unit
Surgery unit
Ward
21.1.2008 28.1.2008
Firstaid
Surgery
Ward 5
Surgery(2)
First aid unit
Surgery unit
Ward
21.1.2008 28.1.2008
Firstaid
Surgery
Ward 5
Surgery(2)
Prozess Übersicht – Prozess-Schritte
Involvierte Abteilungen
Die Breite beschreibt die
Dauer
ZeitachseDrill down um
individuelle Fälle zu visualisieren
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Auslastung der Ressourcen.
8.1.2008 15.1.2008 22.1.2008 29.1.2008 5.2.2008 12.2.2008 19.2.2008 26.2.2008 4.3.2008
16742
18458
2878
16892
14381
16599
18661
14381
3867
16422
13791
5394
16641
1892
14516
16187
10632
6861
18000
11094
3758
7419
15368
16187
6861
11198
5213
4868
14061
2257
6690
11019
18006
14860 1451
2037
10687
8433
Die Breite zeigt die durchschnittl
Dauer an
Farben klassifizieren die Fälle nach ihrer
Dauer
Drill down zu individuellen
Fällen
13
Analyse der Prozess-Variationen
14
Analyse des Prozess-Pfade - Aktivitäten
15
Nutzen der Process Discovery Analyse für das Unternehmen.
Klares Bild der Ist-Situation• Fehler Identifizierung• Abweichungs-Analyse• Flaschenhälse erkennen• Nacharbeit identifizieren• Qualitäts-Check• Prozesskostenermittlung• Erfüllung der Kunden-
Erwartungen
Optimierung• Ändern und Modifizieren von
Prozessen• Anpassen der IT-Systeme
(Eingabemasken)• Trainingsmassnahmen für
Mitarbeiter• Implementieren systematischer
Controlling Systeme und Vorgaben
• Anpassung der Mitarbeiter Einsatzplanung
Quantifizierbarer Nutzen• Kostenreduzierung• Einhalten von Vorschriften
(compliance Vorgaben)• Fehlerreduzierung• Erhöhung der
Kundenzufriedenheit• Erhöhung der Mitarbeiter-
Zufriedenheit
16
Au
ssen
die
nst
Ver
trie
bsl
eite
rV
ertr
ieb
s-
Inn
end
ien
st
Kunde
PZ:
PZ:
Daten erfassen
Daten erfassen
3
PZ:
Angebotversende
n3 4
PZ:
Angebot erstellen
3 68
8
PZ:
Angebot erstellen
91
2PZ:
Angebotprüfen
32
1 Tag2 Stunden
4 Tage20 min
2 Tage1 Stunde
7 Tage200 min
R
R
Cal
l Cen
ter
Inn
end
ien
stV
ertr
ieb
s-L
eite
r
ÜZ:PZ:
12 min
12 min
240 min
45 min
Die Wertstrom-Analyse aus der Lean Management Methodik deckt „Verschwendungen“ in Prozessen auf.
17
Arbeitsprozess
� mangelnde Qualifizierung
� unvollständige Dateneingabe
Produktionsfehler
� Bedarfsermittlung
� Lösungen bei Beschwerden
Bestände
� offen Vorgänge
� Arbeitskörbe
� Arbeitsrückstände
Transport
� Übergaben an andere Abteilungen
� zu viele Schnittstellen
Überproduktion
� Anfragen aus Kampagnen
Wartezeit
• Warteschlange
• Angebotserstellung
Call Center
Die 7 Formen der Verschwendung
Bewegung
� Gang zum Fax Gerät
� Mehrfacheingabe
18
Mit den Mitarbeitern erarbeiten und umsetzen.
19
Anrufanalyse (Anrufgründe aus CRM System)
0
500
1000
1500
2000
2500
FR SA SA MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO
An
rufv
olu
men
Xxx-Daten oder andereDaten ändern: 27% allerAnrufe (Einmalfehler bei der
Eingabe)
Xxx Probleme ausKundensicht machen18% des gesamten Anruf-Volumes aus
Kunden-Profil – Neues Kundenkonto anlegen/Profile: 20% aller Anrufe am 6.5 –(potentieller Einmalfehler)
xxx (39%) xxx(18%) Rechnungen(6%) Sonstige (27%)Stornos/ (10%)
20
Was kosten Sie die Fehler in Ihrem Unternehmen?
# der Fehler( ) x Reparatur Zeit x Stundensatz = ]Fehlerkosten( )
Prozess Policenänderung:
Anzahl Fehler pro Monat: 1.100
Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min.
Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00
Fehlerkosten pro Monat: € 12.327
Fehlerkosten pro Jahr: € 147.924
Lean Management AnsatzDurch die Beseitigung von Fehlern in den Prozessen auf Basis der Lean Management Methode liessen sich ca. 80 % der Fehler eliminieren.
Anzahl Fehler pro Monat: 220
Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min.
Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00
Fehlerkosten pro Monat: € 2.462
Fehlerkosten pro Jahr: € 29.551
Einsparung pro Jahr: € 118.373
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Aus der Praxis ...
Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungs-prozessen
viele Schnittstellen, Staus an den Schnittstellen
Prozess-Schritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen
Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen
sequentielle ProzesssSchritte, zu lange Durchlaufzeiten
viele zeit- und kostenkritische Prozess-Schritte
räumlich lange Wege zwischen den Prozess-Schritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien
Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder nicht ausreichend
unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung
Every effort should be made
to minimize these variations.
These variations are driven
by one of the seven forms
of waste and should be
eliminated.
Eliminate Waste
22
Konkreter Nutzen der Wertstrom Analyse für Call Center.
1. Optimales Ausrichten der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse des Marktes und der Kunden.
1. Ganzheitlicher Ansatz statt isolierter Ansätze, die sich eventuell gegenseitig aufheben.
2. in jeder Abteilung und für jeden Prozess die notwendige Anzahl der Mitarbeiter; höhere Motivation durch klare Zielvorgaben
3. Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit Verbesserung der Position am Markt
4. Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich erfahrungsgemäss einsparen
1. Verringerung von Rüst-, Nachbearbeitungs-, Überleitungszeiten
2. Verringerung der Kosten für Nachbesserung; Beseitigung von Fehlern
5. Qualitätsverbesserung
1. Optimales Ausrichten der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse des Marktes und der Kunden.
1. Ganzheitlicher Ansatz statt isolierter Ansätze, die sich eventuell gegenseitig aufheben.
2. in jeder Abteilung und für jeden Prozess die notwendige Anzahl der Mitarbeiter; höhere Motivation durch klare Zielvorgaben
3. Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit Verbesserung der Position am Markt
4. Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich erfahrungsgemäss einsparen
1. Verringerung von Rüst-, Nachbearbeitungs-, Überleitungszeiten
2. Verringerung der Kosten für Nachbesserung; Beseitigung von Fehlern
5. Qualitätsverbesserung
23
Ku
nd
enzu
frie
den
hei
t
Kampagne Aussendienst/
Verkaufs-büros
Sachbearbeitung/
Policen
Rechnungs-wesen
Ne
utr
al
Po
sit
ivN
eg
ati
v
Inbound
Call Center
Reported crime
immediately. Police ‘very good’ – told him what to do and who was coming. Felt secure
Identity parade. No coaching, no
reassurance wouldn’t meet attacker
Barrister not very confidence
inspiring
Drove him home - grateful, but didn’t feel like standard
service
Would report a crime again, because found out defendant had been held for 5 months. But court experience was a ‘waste of time’
Received call from detective
Gave statement in police car –
felt were ‘helping him’
Drove around looking for attacker – ‘waste of time’ as in marked
car Had to go to the
detective –‘foreign territory’.
Police station ‘disconcerting’
Gave formal statement.
Worried whether
justice would be done. Detective
seemed ‘dim’. Changed the
statement into his own
words
Phone conversations with detective
– ‘kept in touch’
Called up to identify
criminal on computer
system seemed
‘efficient’
Identified attacker – ‘felt good, this
will be straightforward’
Few days before trial,
still no information on process
Called Witness Service as
wanted to speak to barrister. Told
to arrive early on the day.
Seemed ‘disorganised’
Pack from Witness Service. Personal contact became formal. No information about process
ahead
Case submitted
to CPS. Unclear
where next contact
from. Had to ask
detective
Didn’t see barrister,
and detective
late
In locked witness room –‘cut off’
Little contact with anyone –only detective
Didn’t go into court at all on day 1. No
information on why. Lack of
information most frustrating thing
Witnesses have to be flexible but
judges aren’t (lunch 12-1).
Annoying
Food terrible –had to go out
Told to come back next day.
Not a big problem
Asked to see
barrister again. Did – but he wasn’t
informative
Called - court room an alien
situation. From a tiny room to a
theatre. Everyone else in
the know
Judge asked if he would like to
sit – only introduction
Jury is a ‘sea of faces’
Accused got off
Got off because he had been identified on computer
system before line-up (which made evidence invalid. Police knew this was a problem, so why didn’t
victim?
Other reason was that a detail of appearance had
changed. Frustrating, ‘knew it was him’
Only communication with detective. Happy to explain
situation
Detective told him ‘You should have said…’ Too late now
Detective gave him background to
accused: first offence, had been held since
arrest. ‘Felt a bit better’
Worried attacker could come to house
Customer journey mapping:Visualisieren Sie die "Kunden-Reise" durch den Prozess. Wert aus dem Blickwinkel des Kunden.
Viel Erfolg wünscht Ihnen
25
Kontakt
Harald Henn Marketing Resultant GmbH
Karmeliterplatz 455116 Mainz
Telefon: 0049 (0) 6131 463421Mobil: 0049 (0) 176 23 24 08 23email: [email protected]
26
Harald Henn (Jahrgang 1956)
• Berufserfahrung:
• Vertrieb/Marketing Dell Computer Deutschland
• Geschäftsführung Prisma Unternehmensberatung
• Schwerpunkte der Arbeit liegen im Bereich der Umsetzung und
Implementierung
• von Kundengewinnungs- und Kundenbindungs-Projekten:
• Einführung von PC Direktvertrieb
• Aufbau und Implementierung von Callcentern
• Reorganisation und Optimierung von Callcentern
• Entwicklung und Umsetzung von CRM-Strategien
• Herausgeber und Autor des Handbuchs Callcenter Management
• Co-Autor des CRM-Buches „CRM verstehen, nutzen, anwenden