+ All Categories
Home > Documents > Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

Date post: 29-Jun-2015
Category:
Upload: harald-henn
View: 229 times
Download: 2 times
Share this document with a friend
Description:
Hoch performante Bestell-, Retouren- oder Beschwerdeprozesse sind ein wesentlicher Erfolgsbaustein für Unternehmen. Dies gilt besonders für Call Center, die relativ kostenintensiv sind und daher keinen Spielraum für Verschwendung oder Fehler bieten. Bei business process discovery handelt es sich um spezielle Software Systeme, die eine Analyse des Ist-Zustandes der Prozesse vornehmen, die tatsächliche Struktur visualisieren und den Zusammenhang zwischen Kennziffern und Prozessen herstellen. Genau genommen zäumen process-discovery Systeme das Pferd von hinten auf. Sie stellen den Ist-Zustand der Abläufe dar; stellen also ein Spiegelbild der Wirklichkeit in einem Call Center dar. Dabei können im Gegensatz zu den kostspieligen Momentaufnahmen mit Stoppuhr, Strichlisten und Analysen beliebig grosse Zeiträume gemessen werden.Die Analyse der in der Datenbank gespeicherten Ergebnisse bringt vielfältige Ergebnisse zu Tage:o Kürzeste, längste und durchschnittliche Bearbeitungszeit für einen Vorgang oder einen Geschäftsprozess. Dies unter der Voraussetzung, dass mitarbeiterbezogen oder zumindest individuell anonymisiert aufgezeichnet und ausgewertet werden darfo Abweichungen von den Sollvorgaben. Welche alternativen Wege um den Vorfall zu bearbeiten wurden von den Mitarbeitern beschritteno Durchlauf- und Bearbeitungszeiten für einzelne Anwendungen wie für den Gesamtprozesso Fehlerquellen bei Dateneingaben und dem Befüllen von Felderno welche Volumina entstehen pro Prozessschritt
26
Prozess-Optimierung Turbo Lader für Effizienz
Transcript
Page 1: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

Prozess-OptimierungTurbo Lader für Effizienz

Page 2: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

2

Prozess-Discovery/

Lean Management:

Fehlerquellen aufspüren

Durchlaufzeiten erhöhen

Kosten reduzieren

Page 3: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

3

Was leistet die Process Discovery Methode?

• Process Discovery: “Wie laufen die Prozesse in der Realität”

• Compliance Prüfung: “WerdenProzess-Vorschriften eingehalten”

• Leistungs-Analyse: “Wo sind die Flaschenhälse”

• Prozess Prognose: “WelcheGeschäftsvorfälle werden den Zieltermin überschreiten”

• Prozess Optimierung: “Wie muss der Prozess umstrukturiert werden”

.

Page 4: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

4

Ideale Voraussetzungen für eine process discoveryAnalyse sind:

• Wenn die Prozesse durch eines oder mehrere Merkmale gekennzeichnet sind:– mehrstufige und/oder multikanal getriebene Prozesse

– abteilungsübergreifende Bearbeitung

– durch mehrere IT Anwendungen unterstützt

– Prozess unterliegt compliance/Revisions-Anforderungen

• Wenn sich folgende Situationen ergeben:– vermehrte oder häufige Kundenbeschwerden zu bestimmten Prozessen ( bsp.:

Rechnungserstellung)

– vermehrte oder häufige Nacharbeit zu Geschäftsvorfällen

– Intransparenz bei Mitarbeitern und/oder Vorgesetzten zu Prozess-Abläufen

– (unterschiedlich) lange Bearbeitungsdauer von Geschäftsvorfällen

– Durchlaufzeit von Vorgängen zu lang

– vergleichsweise hohe Kosten bei der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen

Page 5: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

5

Durchlauf-zeit

Flaschen-hälse

Prozesszeit von A bis B

Process Discovery deckt die wesentlichen Schwachstellen in Prozessen auf.

Page 6: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

6

Systematische Beschreibung der wesentlichen Prozess-Zielgrössen als Grundlage für die Analyse und Optimierung.

Prozess Beschreibung

Prozess Ziel

Prozess Kunde

Prozess Input Prozess OutputProzess

Page 7: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

7

Process Discovery basiert auf der Analyse von eventlogfiles.

QPR ProcessAnalyzer

CRM / Call CenterAnwendungs-System

Daten Visuelle Prozess-Darstellung

Page 8: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

8

Beispiel für Event Log files.

»Process_ID EventName EventType Timestamp Originator Type Server Outcome

33116 VRU start 1/01/1999 0:00:31 No_Server PS No_Server Hang

33116 VRU complete 1/01/1999 0:00:36 No_Server PS No_Server Hang

33117 VRU start 1/01/1999 0:34:12 No_Server PS No_Server Hang

33117 VRU complete 1/01/1999 0:34:23 No_Server PS No_Server Hang

33118 VRU start 1/01/1999 6:55:20 Michael PS Michael Agent

33118 VRU complete 1/01/1999 6:55:26 Michael PS Michael Agent

33118 Regular_Service start 1/01/1999 6:55:44 Michael PS Michael Agent

33118 Regular_Service complete 1/01/1999 6:56:37 Michael PS Michael Agent

33119 VRU start 1/01/1999 7:41:16 Jack PS Jack Agent

33119 VRU complete 1/01/1999 7:41:26 Jack PS Jack Agent

33119 Regular_Service start 1/01/1999 7:41:27 Jack PS Jack Agent

33119 Regular_Service complete 1/01/1999 7:44:53 Jack PS Jack Agent

Page 9: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

9

Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.

Abteilung

Prozess SchrittAktivität

Durchschnittl.Bearbeitungsdauer

der Aktivität

Anzahl der Geschäftsvor-

fälle

Gesamtdauer

Page 10: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

10

Prozess Übersicht – Prozess-Schritte.

EingehenderProzess-Fluss

Volumen

Dicke Pfeile:Relevanter Fluss

Dauer der ”Übermittlung”

Page 11: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

11

First aid unit

Surgery unit

Ward

21.1.2008 28.1.2008

Firstaid

Surgery

Ward 5

Surgery(2)

First aid unit

Surgery unit

Ward

21.1.2008 28.1.2008

Firstaid

Surgery

Ward 5

Surgery(2)

Prozess Übersicht – Prozess-Schritte

Involvierte Abteilungen

Die Breite beschreibt die

Dauer

ZeitachseDrill down um

individuelle Fälle zu visualisieren

Page 12: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

12

Auslastung der Ressourcen.

8.1.2008 15.1.2008 22.1.2008 29.1.2008 5.2.2008 12.2.2008 19.2.2008 26.2.2008 4.3.2008

16742

18458

2878

16892

14381

16599

18661

14381

3867

16422

13791

5394

16641

1892

14516

16187

10632

6861

18000

11094

3758

7419

15368

16187

6861

11198

5213

4868

14061

2257

6690

11019

18006

14860 1451

2037

10687

8433

Die Breite zeigt die durchschnittl

Dauer an

Farben klassifizieren die Fälle nach ihrer

Dauer

Drill down zu individuellen

Fällen

Page 13: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

13

Analyse der Prozess-Variationen

Page 14: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

14

Analyse des Prozess-Pfade - Aktivitäten

Page 15: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

15

Nutzen der Process Discovery Analyse für das Unternehmen.

Klares Bild der Ist-Situation• Fehler Identifizierung• Abweichungs-Analyse• Flaschenhälse erkennen• Nacharbeit identifizieren• Qualitäts-Check• Prozesskostenermittlung• Erfüllung der Kunden-

Erwartungen

Optimierung• Ändern und Modifizieren von

Prozessen• Anpassen der IT-Systeme

(Eingabemasken)• Trainingsmassnahmen für

Mitarbeiter• Implementieren systematischer

Controlling Systeme und Vorgaben

• Anpassung der Mitarbeiter Einsatzplanung

Quantifizierbarer Nutzen• Kostenreduzierung• Einhalten von Vorschriften

(compliance Vorgaben)• Fehlerreduzierung• Erhöhung der

Kundenzufriedenheit• Erhöhung der Mitarbeiter-

Zufriedenheit

Page 16: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

16

Au

ssen

die

nst

Ver

trie

bsl

eite

rV

ertr

ieb

s-

Inn

end

ien

st

Kunde

PZ:

PZ:

Daten erfassen

Daten erfassen

3

PZ:

Angebotversende

n3 4

PZ:

Angebot erstellen

3 68

8

PZ:

Angebot erstellen

91

2PZ:

Angebotprüfen

32

1 Tag2 Stunden

4 Tage20 min

2 Tage1 Stunde

7 Tage200 min

R

R

Cal

l Cen

ter

Inn

end

ien

stV

ertr

ieb

s-L

eite

r

ÜZ:PZ:

12 min

12 min

240 min

45 min

Die Wertstrom-Analyse aus der Lean Management Methodik deckt „Verschwendungen“ in Prozessen auf.

Page 17: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

17

Arbeitsprozess

� mangelnde Qualifizierung

� unvollständige Dateneingabe

Produktionsfehler

� Bedarfsermittlung

� Lösungen bei Beschwerden

Bestände

� offen Vorgänge

� Arbeitskörbe

� Arbeitsrückstände

Transport

� Übergaben an andere Abteilungen

� zu viele Schnittstellen

Überproduktion

� Anfragen aus Kampagnen

Wartezeit

• Warteschlange

• Angebotserstellung

Call Center

Die 7 Formen der Verschwendung

Bewegung

� Gang zum Fax Gerät

� Mehrfacheingabe

Page 18: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

18

Mit den Mitarbeitern erarbeiten und umsetzen.

Page 19: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

19

Anrufanalyse (Anrufgründe aus CRM System)

0

500

1000

1500

2000

2500

FR SA SA MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO

An

rufv

olu

men

Xxx-Daten oder andereDaten ändern: 27% allerAnrufe (Einmalfehler bei der

Eingabe)

Xxx Probleme ausKundensicht machen18% des gesamten Anruf-Volumes aus

Kunden-Profil – Neues Kundenkonto anlegen/Profile: 20% aller Anrufe am 6.5 –(potentieller Einmalfehler)

xxx (39%) xxx(18%) Rechnungen(6%) Sonstige (27%)Stornos/ (10%)

Page 20: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

20

Was kosten Sie die Fehler in Ihrem Unternehmen?

# der Fehler( ) x Reparatur Zeit x Stundensatz = ]Fehlerkosten( )

Prozess Policenänderung:

Anzahl Fehler pro Monat: 1.100

Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min.

Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00

Fehlerkosten pro Monat: € 12.327

Fehlerkosten pro Jahr: € 147.924

Lean Management AnsatzDurch die Beseitigung von Fehlern in den Prozessen auf Basis der Lean Management Methode liessen sich ca. 80 % der Fehler eliminieren.

Anzahl Fehler pro Monat: 220

Zeit für Fehlerbeseitigung: 50 min.

Kosten pro Mitarbeiter: € 28.00

Fehlerkosten pro Monat: € 2.462

Fehlerkosten pro Jahr: € 29.551

Einsparung pro Jahr: € 118.373

Page 21: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

21

Aus der Praxis ...

Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungs-prozessen

viele Schnittstellen, Staus an den Schnittstellen

Prozess-Schritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen

Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen

sequentielle ProzesssSchritte, zu lange Durchlaufzeiten

viele zeit- und kostenkritische Prozess-Schritte

räumlich lange Wege zwischen den Prozess-Schritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien

Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder nicht ausreichend

unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung

Every effort should be made

to minimize these variations.

These variations are driven

by one of the seven forms

of waste and should be

eliminated.

Eliminate Waste

Page 22: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

22

Konkreter Nutzen der Wertstrom Analyse für Call Center.

1. Optimales Ausrichten der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse des Marktes und der Kunden.

1. Ganzheitlicher Ansatz statt isolierter Ansätze, die sich eventuell gegenseitig aufheben.

2. in jeder Abteilung und für jeden Prozess die notwendige Anzahl der Mitarbeiter; höhere Motivation durch klare Zielvorgaben

3. Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit Verbesserung der Position am Markt

4. Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich erfahrungsgemäss einsparen

1. Verringerung von Rüst-, Nachbearbeitungs-, Überleitungszeiten

2. Verringerung der Kosten für Nachbesserung; Beseitigung von Fehlern

5. Qualitätsverbesserung

1. Optimales Ausrichten der Gesamt-Organisation auf die Erfordernisse des Marktes und der Kunden.

1. Ganzheitlicher Ansatz statt isolierter Ansätze, die sich eventuell gegenseitig aufheben.

2. in jeder Abteilung und für jeden Prozess die notwendige Anzahl der Mitarbeiter; höhere Motivation durch klare Zielvorgaben

3. Verkürzung der Durchlaufzeiten und damit Verbesserung der Position am Markt

4. Kostenreduktion: Ein erheblicher Anteil der Prozesskosten lässt sich erfahrungsgemäss einsparen

1. Verringerung von Rüst-, Nachbearbeitungs-, Überleitungszeiten

2. Verringerung der Kosten für Nachbesserung; Beseitigung von Fehlern

5. Qualitätsverbesserung

Page 23: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

23

Ku

nd

enzu

frie

den

hei

t

Kampagne Aussendienst/

Verkaufs-büros

Sachbearbeitung/

Policen

Rechnungs-wesen

Ne

utr

al

Po

sit

ivN

eg

ati

v

Inbound

Call Center

Reported crime

immediately. Police ‘very good’ – told him what to do and who was coming. Felt secure

Identity parade. No coaching, no

reassurance wouldn’t meet attacker

Barrister not very confidence

inspiring

Drove him home - grateful, but didn’t feel like standard

service

Would report a crime again, because found out defendant had been held for 5 months. But court experience was a ‘waste of time’

Received call from detective

Gave statement in police car –

felt were ‘helping him’

Drove around looking for attacker – ‘waste of time’ as in marked

car Had to go to the

detective –‘foreign territory’.

Police station ‘disconcerting’

Gave formal statement.

Worried whether

justice would be done. Detective

seemed ‘dim’. Changed the

statement into his own

words

Phone conversations with detective

– ‘kept in touch’

Called up to identify

criminal on computer

system seemed

‘efficient’

Identified attacker – ‘felt good, this

will be straightforward’

Few days before trial,

still no information on process

Called Witness Service as

wanted to speak to barrister. Told

to arrive early on the day.

Seemed ‘disorganised’

Pack from Witness Service. Personal contact became formal. No information about process

ahead

Case submitted

to CPS. Unclear

where next contact

from. Had to ask

detective

Didn’t see barrister,

and detective

late

In locked witness room –‘cut off’

Little contact with anyone –only detective

Didn’t go into court at all on day 1. No

information on why. Lack of

information most frustrating thing

Witnesses have to be flexible but

judges aren’t (lunch 12-1).

Annoying

Food terrible –had to go out

Told to come back next day.

Not a big problem

Asked to see

barrister again. Did – but he wasn’t

informative

Called - court room an alien

situation. From a tiny room to a

theatre. Everyone else in

the know

Judge asked if he would like to

sit – only introduction

Jury is a ‘sea of faces’

Accused got off

Got off because he had been identified on computer

system before line-up (which made evidence invalid. Police knew this was a problem, so why didn’t

victim?

Other reason was that a detail of appearance had

changed. Frustrating, ‘knew it was him’

Only communication with detective. Happy to explain

situation

Detective told him ‘You should have said…’ Too late now

Detective gave him background to

accused: first offence, had been held since

arrest. ‘Felt a bit better’

Worried attacker could come to house

Customer journey mapping:Visualisieren Sie die "Kunden-Reise" durch den Prozess. Wert aus dem Blickwinkel des Kunden.

Page 24: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

Viel Erfolg wünscht Ihnen

Page 25: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

25

Kontakt

Harald Henn Marketing Resultant GmbH

Karmeliterplatz 455116 Mainz

Telefon: 0049 (0) 6131 463421Mobil: 0049 (0) 176 23 24 08 23email: [email protected]

Page 26: Prozess-Optimierung mit process discovery und Lean Management

26

Harald Henn (Jahrgang 1956)

• Berufserfahrung:

• Vertrieb/Marketing Dell Computer Deutschland

• Geschäftsführung Prisma Unternehmensberatung

• Schwerpunkte der Arbeit liegen im Bereich der Umsetzung und

Implementierung

• von Kundengewinnungs- und Kundenbindungs-Projekten:

• Einführung von PC Direktvertrieb

• Aufbau und Implementierung von Callcentern

• Reorganisation und Optimierung von Callcentern

• Entwicklung und Umsetzung von CRM-Strategien

• Herausgeber und Autor des Handbuchs Callcenter Management

• Co-Autor des CRM-Buches „CRM verstehen, nutzen, anwenden


Recommended