1
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Vorlesung
SS 2015
Organisatorisches
Dozent: Dipl.-Medienwirt (FH) A. CarjellProfessur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketingwww.multi-media-marketing.org
Wo zu finden?Wo zu finden?F 110
Wie zu kontaktieren?Tel: 03683 688-4219E-Mail: [email protected]
Wann zu sprechen?Dienstag, 13.15 – 14.15 Uhr (Voranmeldung erbeten)
V lVorlesungMontag, 14.15 – 15.45 Uhr , F 111
LeistungsnachweisKlausur
2
Lernziele
Vertiefende Kenntnisse in ausgewählten Teilbereichen des
Projektmanagements erlangen („weiche Faktoren“)Projektmanagements erlangen („weiche Faktoren )
Einsatz von praxisorientiertem Methodenwissen mit
theoretischem Fundament einüben
Hilfsmittel und Rahmenbedingungen der Konfliktbewältigung
weicher Faktoren im Projektmanagement erarbeitenweicher Faktoren im Projektmanagement erarbeiten
Sozialkompetenzen, insb. Teamfähigkeit und Fähigkeit zur
Konfliktbewältigung ausbauen
Lernziele
Kenntnisse und Beeinflussung der Faktoren zur
Teammotivation, -auswahl und –führung erlernen und üben
Methoden der Früherkennung, Vermeidung und Bearbeitung
von Konflikten im unternehmerischen und projektbezogenen
Kontext kennen und exemplarisch anwenden
projektpsychologisches Hintergrundwissen erwerben
3
Gliederung
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Verhandlungsführung
5 Wissen & Weiterentwicklung
6 Risiken, Konflikte und Krisen6 Risiken, Konflikte und Krisen
Organisatorisches
Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden imFolgenden einige Symbole verwendet. Die Bedeutung ist nachfolgenderklärt:
Der Block kennzeichnet ein Zitat oder eine wichtige Definition – Wissen
welches zum Verständnis des nachfolgenden Stoffes von herausgehobener
Bedeutung ist, trägt diese Kennzeichnung.
Hier ist Platz für Notizen und Ihre eigene Lösung der Frage. Hinweise
dazu werden in der Vorlesung gegeben. Notieren Sie sich hier selbständig
die wesentlichen Stichpunkte.
Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den g g g
nachfolgenden Folien in der Vorlesung erarbeitet wird. Zu
Vorbereitungs-, Übungs- oder Kontrollzwecken sollten Sie diese Aufgaben
vor der Lektüre der unmittelbar folgenden Folien bearbeiten.
Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen
Quellen, Fallbeispiele, Marktdaten, Auszüge aus Gesetzestexten, wichtige
Hinweise oder ergänzende Beispiele und Definitionen.
4
Primärliteratur
Monika Wastian/ Isabell Braumandl / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.) Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das
Literatur
erfolgreiche ProjektmanagementSpringer, 2009
Hansel/ LomnitzProjektleiter-Praxis Springer; 3. neu bearb. Auflage, 2000
Nerdinger / Blickle / Schaperg / / pArbeits- und OrganisationspsychologieSpringer, Berlin / Heidelberg, 2. Auflage, 2011
NeubauerKrisenmanagement in ProjektenSpringer, Heidelberg, 3. Auflage, 2010
Sekundärliteratur
DeMarco: Der Termin - Ein Roman über das Projektmanagement, Hanser Fachbuch, 1998
[auch als Hörbuch]
Literatur
[auch als Hörbuch]
Echter: Führung braucht Rituale, Vahlen, München, 2. Auflage, 2011
GPM / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) -
Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung
Kauffeld: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, Springer Medizin Verlag,
Heidelberg, 2011
Kerzner: Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung , j g y g g ,
mitp; 2. überarb. und erw. Auflage, 2008
Pfetzing /Rohde: Ganzheitliches Projektmanagement, Versus, 3. Auflage, 2009
Reuter: Psychologie im Projektmanagement - Eine Einführung für Projektmanager und
Teams, Publicis Publishing, 2011
Weick/Sutcliffe: Das Unerwartete mangen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2. Auflage, 2010
5
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 1
Einleitung
Inhalte Kapitel 1
1 Einleitung
1.1 Grundbegriffeg
1.2 Projektpsychologie
1.3 Relevanz
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Innovation & Kreativität
5 Wissen & Weiterentwicklung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 11 von 186
6
1.1 Grundbegriffe
Der Projektbegriff
• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen
wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)
Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)
• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet
ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 12 von 186
1.1 Grundbegriffe
Projektbegriff in der Literatur
Projekt-merkmal
Nasa
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Rü
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Dreg
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5
Arch
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9
Einmaligkeit x x x x x x x x
zeitliche Befristung x x x x x x x x x x x x
eindeutigeAufgabenstellung und Verantwortung
x x x x x x x x x x x
Komplexität x x x x
iele Beteiligtellun
g, v
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000)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 13 von 186
viele Beteiligte x
interdisziplinärerCharakter x x
relativeNeuartigkeit x x
begrenzte Ressourcen x x x x x x
Qu
elle
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gen
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arst
el
7
1.1 Grundbegriffe
Projektbegriff - aktuelle Normen
• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen
wird um einzigartige Produkte Dienstleistungen oder (andere)wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)
Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)
• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet
ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 14 von 186
projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009
1.1 Grundbegriffe
Informelle Projektkennzeichen vgl. von Rosenstiel et. al. (2009)
Umgang mit Widerständen und Ängsten
(extremer) Zeit- Termin- und Kostendruck (extremer) Zeit , Termin und Kostendruck
Unsicherheit und Umgang mit Nicht-Planbarem
Risiko-, Konflikt- und Krisensituationen
Abhängigkeit von Anderen
begrenzte Handlungs- und Entscheidungsspielräume
begrenzter Zugriff auf personelle und Wissensressourceng g p
Berücksichtigung vielfältiger Personengruppen
begrenzter Zugriff auf strategisch Wichtiges
(finanzielle) Alleinverantwortlichkeit für die Ergebnisse
Projektpsychologie 15 von 186WS 2014 / 2015
8
Behörden
Mit-bewerber
Stamm-Orga-
nisation
Umfeld des Projekts
94
Projekt MedienKunden
ellu
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chPa
tzak
/Rat
tena
y,S.9
Lieferanten
Interne Auftrag-geber
Projekt-mitarbeiter
Projektpsychologie Folie 16 von 186
Vgl
.ei
gene
Dar
ste
WS 2014 / 2015
1.1 Grundbegriffe
, S.
52
Antragsteller
Vorstand oder Geschäftsleitung
Bewilligungsgremium
LeitungBetriebstechnik
LeitungF & E
Rahmenprojektorganisation
tellu
ng n
ach
Pfe
tzin
g/Roh
de (
2009
)
Lenkungsausschuss
Auftraggeber
Sponsor Beratungs-g emi m
LeitungIT/Organisation
Projekt-managementoffice
Funktionale Beteiligte
achb
erei
che
Fachbereichs-leitung
Benutzer-vertreter
Fachbereichs-koordination
Einzelprojektorganisation
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 17 von 186
Que
lle:
eige
ne D
arst
Projekt-controlling
gremium
Review-Team
Fa
koordination
Betroffene Mitarbeiter
Projektleiter
Kernteam
zeitweilige Kernteammitglieder
übrige Projektmitarbeiter(intern und extern)
9
Definition: Projektmanagement
• Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
Organisation Techniken und Mitteln für die Abwicklung von
1.1 Grundbegriffe
Organisation, Techniken und Mitteln für die Abwicklung von
Projekten. Es braucht fachübergreifende Koordination von Planung,
Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung.[NACH DIN 69901]
• Führung ist hier zu verstehen als „Steuerung der verschiedenen
Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die (Projekt-)
ziele.“
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 18 von 186
Ein Projektleiter hat die Aufgabe die Einhaltung der definierten
Größen für Aufwand (Kosten), die Zeit (Termine) und die erbrachte
Arbeitsergebnisse (Leistung/Qualität) im Griff zu behalten.
1.1 Grundbegriffe
g ( g Q )
Stellen Sie sich vor, in einem
Projekt wurden die Spezifikationen
des Auftraggebers erfüllt, die
Terminvorgabe eingehalten oder
sogar unterschritten, die geplanten
Kosten unterboten. War dieses
Projekt erfolgreich?
WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 19 von 186
10
Zielpriorität und Projekterfolg
Ein Projekt kann auch dann „erfolgreich“ sein, wenn z.B. Termine und
Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber
1.1 Grundbegriffe
Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber
besonders positiv ist.
Zur Messung des Projekterfolgs sollten die Größen des magischen
Dreiecks priorisiert werden. Auch die Zufriedenheit der
unterschiedlichen Beteiligten (Stakeholder) kann unterschiedlich
gewichtet werden
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 20 von 186
Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung und die Betrachtung von:
1.1 Grundbegriffe
Anwendungserfolg und
Abwicklungserfolg sind wesentlich.
Während des Projekts sollte der Auftraggeber immer wieder prüfen,
ob die Existenz des Projekts in seiner bisherigen Form noch
Projektpsychologie
gerechtfertigt ist oder ob sich wesentliche Rahmenbedingungen
geändert haben.
WS 2014 / 2015 Folie 21 von 186
11
Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden
sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und
Kostenziele insgesamt positiv bewerten. (LECHLER)
1.1 Grundbegriffe
• Anforderungen an Projektmanagement sind vielseitig
• nicht ohne administrativen Aufwand realisierbar
• Aufwand im Unternehmen = Kosten
• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition
g p (LECHLER)
• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition
einschätzen und die Elemente und Methoden des
Projektmanagement anpassen/ auswählen.
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 22 von 186
Aufgaben des Projektleiters I vgl. Schelle (2007), S. 68f
• Klärung der Projektzielsetzung und Mitwirkung bei der Projektdefinition
E t ll d P j kt t kt l d B ft d b t ili t
1.1 Grundbegriffe
• Erstellen des Projektstrukturplans und Beauftragung der beteiligten
Stellen (Teilaufgaben); Freigabe der Mittel im Rahmen des gesamten
Projektbudgets
• Koordination des Projektablaufes
• Einberufung und Leitung der Sitzungen des Projektteams
Pl d V f l d P j ktt i• Planung und Verfolgung der Projekttermine
• Planung und Verfolgung der Projektkostenentwicklung
• Verfolgung des Projektfortschrittes
• Sicherstellung des projektbezogenen InformationsflussesProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 23 von 186
12
Aufgaben des Projektleiters II vgl. Schelle (2007), S. 68f
• Frühzeitiges Erkennen von auftretenden Planabweichungen im Projekt
und Einleitung von Gegenmaßnahmen
1.1 Grundbegriffe
g g
• Prüfung, Abstimmung und ggf. Einarbeitung von Änderungen in
Projektpläne
• Berichterstattung zu Meilensteinen und in festgelegtem Rhythmus an
den Lenkungsausschuss
• Anwendung der für das Projektmanagement im Unternehmeng j g
verfügbaren Instrumente
• Ausgestaltung der erforderlichen projektbezogenen Aufbau- und
Ablauforganisation
• Vertretung des Projekts nach innen und außenProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 24 von 186
1.2 Projektpsychologie
Begriff „Projektpsychologie“
• keine eigene Wissenschaftg
• Wissensgebiet der angewandten Psychologie
bisher insb. der Organisationspsychologie
• bisher keine feststehende Begriffsdefinition in der Literatur
• geringe Anzahl deutschsprachiger Veröffentlichungen
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 25 von 186
13
1.2 Projektpsychologie
TheoretischePsychologie
AngewandtePsychologie
PraktischePsychologie
Psychologie als Psychologiebezogene
BenennungPsychologie als WissenschaftTheoretischeForschung
InnovationstätigkeitProblemorientierte Forschung
nicht-forschende TätigkeitVerhaltens- und Sozialtechniken
Ziel Wahrheit Wahrheit und Nützlichkeit Nützlichkiet
Herkunft Theorie Anwendungsfeld Auftraggeber
Tä i k i Forschung und Lehre Forschung und Lehre d
Praktisch-h l h
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 26 von 186
Tätigkeit Forschung und Lehre in Teilgebieten in Anwendungs-
feldernpsychologischeTätigkeit
Quelle: eigene, gekürzte Darstellung nach von Rosenstiel et. al. (2009)
Planen
1.3 Relevanz
Organi-sieren
Über-
Pro-moten
Risiken managen
Überwachen
Steuern
Führen
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 27 von 186
Quelle: vgl. Fischer (2006), S. 125
14
Exkurs
betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung
Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg
1.3 Relevanz
Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg
eines Unternehmens oder eines Projektes maßgeblich
Aufgabe: Identifizierung dieser Faktoren
primäres Ziel: Erklärungsmodelle für den jeweiligen „Erfolg“ oder
Mi f l “ bild„Misserfolg“ bilden
sekundäres Ziel: dem Management Anhaltspunkte geben, welchen
Faktoren besondere Beachtung zu schenken ist, um letztlich
erfolgreich zu sein.
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 28 von 186
Projekte erfolgreich machen…
Untersuchung von Lechler
• Auswertung von 44 empirischen Studien
1.3 Relevanz
g p
• aus acht Faktoren bestehendes Modell zur Erklärung des
Projekterfolgs
• Modell getestet auf einer Datenbasis von 257 erfolgreichen und
191 erfolglosen Projekten (vor allem Projekte der Software- oder
Produktentwicklung)
• viele der gefundenen Faktoren wurden auch in späteren Studien
bestätigt
• Modell erklärt rd. rund 59% der Varianz des Projekterfolgs
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 29 von 186
15
Pfaddiagramm des erweiterten Prozessmodells (vereinfacht)
Erfolgsfaktoren
β = 0 20
Gesamt-erfolg
β17 =0,17
β13 =- 0,21
β12 =- 0,20
β18=0,12
β15 =0,16
Quelle: eigene Darstellung nach
Lechler (1997), S. 266
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 30 von 186
Empfehlungen
im erfolgreichen Projekt…
… investiert das Topmanagement Zeit und Energie in das Projekt.
Der Projektleiter hat eine starke formale Stellung und Entscheidungsbefugnis
sowie Managementfähigkeiten Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitigsowie Managementfähigkeiten. Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitig.
Er führt partizipativ ein fachlich kompetentes Projektteam, soziale Fähigkeiten,
Fähigkeit zur Selbstorganisation und Teamentwicklung haben einen hohen
Stellenwert.
Der Projektleiter achtet auf eine gute formale Kommunikation bei der alle
Betroffen rechtzeitig und angemessen mit den relevanten Informationen versorgt
werden.werden.
Planungs- und Kontrollsysteme sind reaktionsfähig und flexibel an das
jeweilige Projekt anpassbar.
Frühen Projektphasen und der Zielbildung wird, unter Einbeziehung des Kunden,
besondere Bedeutung zugemessen. vgl. Lechler (1997) nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 93f
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 34 von 186
16
P j kt h l i d K flikt t
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 2
Teammanagement & Führung in Projekten
Inhalte Kapitel 2
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekteng g j
2.1 Projektleiter
2.2 Teambildung
2.3 Motivation
2.4 Teamorganisation
3 Kommunikation in Projekten
4 Innovation & Kreativität
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17
Sie sind Geschäftsführer eines Medienkonzerns und initiieren
das Projekt „Unternehmensweite Einführung von SAP“. Für die
Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten wen wählen
2.1 Projektleiter
Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten, wen wählen
Sie aus und warum? vgl. Litke / Kunow, S. 76
• eine Führungskraft aus dem Top-Management
(Vorstand Organisation)
• ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)( )
• ein externer Unternehmensberater
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 39 von 186
Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien.
Führung ist aber immer als Verhaltensbeeinflussung zu
2.1 Projektleiter
verstehen, die der Führende beabsichtigt, um ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 381f
Führung lässt sich unterscheiden in
• sachbezogene und
• personenbezogene Funktionen.
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18
Die grundlegende Führungstheorie ist die Eigenschafts-
theorie, sie konzentriert sich allein auf die Eigenschaften der
Führungsperson
2.1 Projektleiter
Führungsperson.
Eigenschaften des/der Führenden Erfolg
Führungsstil Geführte Erfolg
Im Gegensatz dazu
steht der klassische
Führungsstilansatz.Vgl. Litke ,S. 173
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 41 von 186
Forming
2.2 TeambildungN
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(197
0).
StormingPerforming
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vgl
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Norming
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 43 von 186
Eig
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l
19
2 Duo
• gute, gegenseitige Ergänzung• kurze Kommunikationswege
2.2 Teambildung
3Trio
• ebenfalls gute und kurze Kommunikationswege• jeder muss sich einbringen
4Quartett
• stärkere Forderung des Projektmanagers• Organisation von Aufgaben und Kommunikation• Gefahr der „Pattsituation“ mit „zwei Verlierern“
5• regelmäßige Projektsitzungen nötig
5Quintett
g g j g g• Kommunikation aufwändiger• Konflikte fordern besonderes Know-how
>5mehr als
fünf
• Gefahr der Untergruppen (ev. gezielt nutzen)• Zeit und Aufwand für Organisation des Teams einplanen• Vorteil der Kreativität/ mehr Personen= mehr Ideen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 48 von 186
Vgl. K
erznerS. 122
Voraussetzungen für gute Teamarbeit
Voraussetzungen für gute Teamarbeit vgl. Litke / Kunow, S. 102
Teamarbeit ist kein Gruppenzwang, kann also nicht „von oben
verordnet“ werden. Es lassen sich jedoch einige Voraussetzungen für
gute Teamarbeit schaffen. Dafür sollte…
• ein Konsens über die Ziele bestehen
• Einigkeit über die Vorgehensweise herrschen
• gemeinsamen Normen gefolgt werden („Teamregeln“)
• die Rollenverteilung geklärt und möglichst ausgeglichen sein
Aufgabe des Projektmanagers ist es, auf das Entstehen solcher
Grundvoraussetzungen hinzuwirken.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 49 von 186
20
Mögliche Basis für Teamregeln:
• Für jede Aufgabe gibt es einen eindeutigen Verantwortlichen. kl
2.2 Teambildung
Leugnen ist zwecklos.
• Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, jeder hat das Recht, seine Meinung zu sagen.
• Es wird rechtzeitig geklärt, wer die Verantwortung hat.
• Probleme und Schwierigkeiten werden frühzeitig besprochen.
• Alarm wird sofort weitergegeben.
• Vereinbarungen wirken verpflichtend.
Teamregeln sollten gemeinsam und transparent aufgestellt werden!
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 50 von 186
Zur Besetzung von Projektteams gibt es verschiedene
Ansätze.
2.2 Teambildung
Das Rollenmodell von BELBIN geht davon aus, dass…
• sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften,
Kenntnissen und Fähigkeiten gegenseitig ergänzen
• idealerweise alle Rollen im Team vertreten sind
• Menschen in zwei bis drei Rollen gute Leistungen bringen und
• etwa zwei weitere Rollen übernehmen können, wenn dafür
kein Anderer zur Verfügung steht
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 51 von 186
21
1 Erfinder/ Innovator
• genialer Kopf• manchmal etwas praxisfern
2.2 Teambildung
2Wegbereiter
• fädelt Realisierung neuer Ideen ein• begeisterungsfähig und kontaktstark• kann jedoch auch schnell Begeisterung wieder verlieren
3Koordinator/Integrator
• zielstrebig• ordnet Themen und Menschen zu funktionsfähigem Ganzen• nicht unbedingt sehr intelligent und kreativ
• pflichtbewusster harter Arbeiter4
Umsetzer
• pflichtbewusster, harter Arbeiter• immer auf dem Boden der Tatsachen• setzt auf Fakten statt Visionen
5Beobachter
• scharfer Analytiker• hält sich aus vielem lieber heraus• nicht gerade Motor der TruppeWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 52 von 186
6Macher
• ehrgeizig, dynamisch• treibt die anderen an• übersieht aber manchmal wichtige Details
2.2 Teambildung
g
7Spezialist
• auf seinem Gebiet fachlich spitze• arbeitet gerne ungestört vor sich hin• relativ desinteressiert am Projektgeschehen
8Netzwerker/ Teamarbeiter
• teamorientiert, ausgleichend• aber bei schwierigen Situationen nicht der Entscheider• tut sich schwer, durchzugreifen
9Perfektionist
• gewissenhaft und zuverlässig• macht sich aber zu viele Sorgen um alles Mögliche
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 53 von 186
Eigene, verkürzte Darstellung, vgl. BELBIN (1996), S. 62ff. sowie in Stichpunkten BELBIN (2011) , zur Übersetzung Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005). S. 369 u. a.
22
zentrale Auswahlkriterien in der Praxis Vgl. Hansel / Lomnitz S. 49ff
• zeitliche Verfügbarkeit
• MA müssen wirklich zur Verfügung stehen
2.2 Teambildung
• qualifizierte Aufwandsschätzung
• klare Absprache der Beteiligten (MA, Linie, PL)
• Qualifikation
• Kopfinhalt ≠ Kopfanzahl
• gleichwertig bedeutsam mit zeitl. Verfügbarkeit
• definierte und bekannte Anforderungen• definierte und bekannte Anforderungen
• für gesamtes Projekt und Teilabschnitte
• Betroffene zu Beteiligten machen
• personelle Engpässe durch Förderung von Lernprozessen vermeiden
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 54 von 186
Untersuchungen bestätigen, motivierte Mitarbeiter sind…
• leistungsfähiger
2.3 Motivation
• zufriedener
• weniger krank
• anpassungsfähiger und kooperativer
Es existieren unterschiedliche Modelle und Ansichten: von der
Überzeugung durch geschickte Motivation Höchstleistungen zu
erreichen bis zum „Mythos Motivation“. Vgl. Pfetzing / Rohde S. 280f
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 55 von 186
23
Anreize Stimu-lation28
1.2.3 Motivation
Aktuelle Motivation
lation
Zukunfts-entwürfe
Grund-motive
ellu
ng n
ach
Pfe
tzin
g/Roh
de,
S.
2
56
AbgeleiteteMotive
Erworbene Motivation
Que
lle:
Eige
ne D
arst
e
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 56 von 186
Motivation beeinflussen Vgl. Kerzner, S. 199
Projektmanager haben meist nicht die Möglichkeit, über materielle Vorteile zu
motivieren. Alternativen:
2.3 Motivation
• Aufgaben die Herausforderung bieten vergeben
• Leistungserwartungen klar definieren
• keine unhaltbaren Versprechungen machen
• nicht das Management kritisieren
• positive Grundhaltung einnehmen / angenehme Arbeitsatmosphäre
• Kundenberichte in Umlauf bringen
• jedem Mitarbeiter nötige Aufmerksamkeit zukommen lassen
• angemessen kritisieren und Lob aussprechenWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 57 von 186
24
Der Einfluss…
• des Themas auf den einzelnen Mitarbeiter und den Gruppenprozess
2.3 Motivation
• der einzelnen Mitglieder des Teams auf den Teamprozess
• des Gruppenprozesses auf Effektivität und Effizienz des Teams
• des Umfelds auf die Arbeit des Teams
Ein Werkzeug um diese Einflussfaktoren in einem bestehenden Team
transparenter zu machen, ist die Gruppenprozessanalyse.
Vgl. Hansel / Lomnitz, S. 53ff.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 58 von 186
Besonderheiten der Startphase Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 375
In der Startphase eines Projektes muss der Projektleiter seine
Führungsfähigkeit in besonderem Maße beweisen Er sollte erreichen dass
2.3 Motivation
Führungsfähigkeit in besonderem Maße beweisen. Er sollte erreichen, dass…
• die Teammitglieder sich mit der Projektaufgabe identifizieren
• sie mit den Projektzielen vertraut sind und diese akzeptieren
• schwelende Konflikte bereits jetzt offen gelegt und diskutiert/gelöst werden
• eine positive Projektkultur entsteht
„Sage mir wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“
Die Startphase ist meist der kreativste Projektabschnitt. Außerdem wird der
Grundstein für ein proaktives Stakeholdermanagement und funktionierende
formelle wie informelle Kommunikationsstrukturen gelegt.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 59 von 186
25
2.3 Motivation
Motivation ist „die Komponente einer aktivierenden
Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen
positiv bewerteten Zielzustand“. Rheinberg (2008), S. 15
• hypothetisches Konstrukt
• kann von außen nicht unmittelbar beobachtet werden
• Thematisiert eine ausdauernde Zielausrichtung
i d i k i V h lt d H d l • wird wirksam im Verhalten und Handeln
63WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Vgl. Weibler (2012), S. 200ff.
• zur Beurteilung von Zufriedenheit – Unzufriedenheit
genügt es nicht, nur eine Kategorie zu beurteilen
• notwendig sind zwei Faktoren mit jeweils zwei
Ausprägungen (Zufrieden – Nicht-Zufrieden / Unzufrieden – Nicht-Unzufrieden)
• Konsequenz: Unterschiedliche Ausprägung eines Faktors
führt z.B. nicht zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Motivatoren (Kontent-Faktoren)
Hygienefaktoren (Kontext-Faktoren)65
26
2.3 Motivation
Tätigkeitsmerkmale Psychologische Erlebniszustände
Auswirkungen der Arbeit
AnforderungsAnforderungs-vielfalt
erlebte
Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit
• Hohe intrinsische
Motivation
• Hohe Zufriedenheit
mit Entfaltungs-
möglichkeiten
H h ll i
Ganzheitlichkeit
Bedeutsamkeit
• Hohe allgemeine
Arbeitszufriedenheit
• Effektivität der
Leistungserstellung
Autonomie empfundene
Verantwortlichkeit
Rückmeldung Wissen um die
aktuellen Resultat der eigenen
Arbeit
Eigene verkürzte Darstellung, vgl. Hackman/Oldam (1980), S. 90 und Weibler (2012), S. 203
2.3 Motivation
Selbst-verwirklichung
Soziale Bedürfnisse
Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe
Wertschätzung / Prestige
Selbstachtung, Anerkennung durch andere
Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität
67
Physiologische Bedürfnisse
Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit
Sicherheitsbedürfnisse
Erhaltung der Erwerbstätigkeit, Alterssicherung
Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe
27
Situation• Anreize
vgl
. W
eibl
er(2
012)
, S.
182 2.3 Motivation
Person
Motivation
• Motive / Bedürfnisse
• Explizite Motive (Ziele)
• subjektive Fähigkeiten
Volition („wollen“)
Perspektiven
• Inhalt
• ProzessProblemlösungs-
strategie („können“)
Eige
ne D
arst
ellu
ng,
68
Verhalten
Prozess
• Funktion
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Wichtige Motivationsverluste im Team: vgl. Wegge (2004)
social loafingg
free riding
sucker effect
soziale Angst
soldiering
69WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
28
2.3 Motivation
Sozialer Müßiggang - social loafing vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Motivationsverlust bei einem Mitglied von Gruppeng pp
Verringerung der Anstrengung
ohne bewusste Entscheidung
Mitglied empfindet eigene Leistung als angemessen
70WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Trittbrettfahrer - free riding vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
bewusste Entscheidung eines Gruppenmitgliedsg pp g
Reduzierung der Anstrengung
insb. wenn eigene Leistung als überflüssig angesehen wird
Auftreten steigt mit Gruppengröße
Auftreten auch abhängig von Aufgabe und Beurteilung
71WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
29
2.3 Motivation
„nicht länger der Dumme sein wollen“ – sucker effectvgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Gruppenmitglieder beobachtet oder empfindet andere als
„Trittbrettfahrer“
eigene, bewusste Entscheidung der Leistungsreduzierung
tritt nur auf, wenn die Trittbrettfahrer zusätzlich als
potentiell in der Lage, etwas zur Gruppenleistung
beizutragen, eingeschätzt werden
72WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Soziale Angst vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Anwesenheit anderer, subjektiv wichtiger Personen , j g
führt zur Verringerung der Gruppenleistung (Hemmungen)
widerspricht andere Effekten
Ausbildung u.a. von Persönlichkeitsmerkmalen abhängig
73WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
30
2.3 Motivation
Soldatentum – Soldiering vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
tritt auf bei hohen Ansprüchen an die Gruppep pp
Ansprüche werden als ungerechtfertigt empfunden
Leistung wird verringert („Protest“)
Auftreten des Effekts im wirtschaftswissenschaftlichen
Kontext noch ungeklärt
74WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Wichtige Motivationsgewinne im Team: vgl. Wegge (2004)
mere presencep
Motivationsförderung allein durch Anwesenheit Anderer
social compensation
sich für eine schwache Gruppe aufopfern
social labouring
das Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten
75WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
31
2.3 Motivation
mere presence - Auswirkung der Anwesenheit Anderer
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 108f.
intensiv untersuchtes Phänomen (erstmals Triplett, 1897)
„der Andere“ wird nur als Zuschauer betrachtet
es wird kein echter Zusammenhang unterstellt
einfache Aufgaben: höhere Leistung einfache Aufgaben: höhere Leistung
komplexe Aufgaben: niedrigere Leistung
76WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
social compensation – soziale Kompensation
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109
Einzelner agiert als echtes Gruppenmitglied
andere leisten jedoch keinen wesentlichen Beitrag
Mitglied versucht daher, dies durch eigene Anstrengung zu
kompensieren
triff in relativ kleinen, kurzfristigen Gruppen auf, wenn…
Mitglieder glauben, dass der persönliche Leistungsbeitrag die
Gruppenleistung beeinflusst
Erreichung des Ziels als „wichtig“ angesehen wird77
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
32
2.3 Motivation
social labouring – Anstrengung durch Identifikation mit
der eigenen Gruppen
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109f.
Leistungssteigerung im Wettbewerb mit anderen Gruppen
Gruppe will Wettbewerb „gewinnen“
insb bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der insb. bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der
eigenen Aufgabe identifizieren
78WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
Darstellung der Unterscheide von „Gruppen“ und „Teams“ aus psychologischer Sichtweise
Merkmal Gruppe TeamWettbewerb Gegner auch innerhalb Gegner meist außerhalb
Innovation wenig Wunsch nachVeränderung Innovation wird gesucht
Entscheidung durch den Leiter von außen intern durch Konsens
persönliche Erfolge haben Erfolge des Teams stehen
79WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Erfolg persönliche Erfolge haben Stellenwert
Erfolge des Teams stehen im Vordergrund
Abhängigkeit Mitglieder relativ unabhängig
Mitglieder voneinander abhängig
Vgl. Franken (2004)
33
2.4 Teamorganisation
Ein Projektteam ist eine Mehrzahl von Personen, die über
längere Zeit in direktem Kontakt zueinander steht um
gemeinsam eine komplexe Aufgabe zu lösen. Dabei bilden
sich neben formalen Rollen und Regeln der Zusammenarbeit
auch informelle Rollen und gemeinsame Normen sowie eine
gegenseitige Bindung (Kohäsion / „Wir-Gefühl“).
Eigene Definition, in Anlehnung an die psychologische Definition von Gruppe nach
Rosenstiel (2003) u.a.
80WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Aufbauformen der Projektorganisation
2.4 Teamorganisation
Integration des Projekts ins Unternehmen
Weisungsbefugnisse zwischen den Beteiligten
in der Praxis haben sich drei Konzepte herauskristallisiert
1 Stabs oder Einflussprojektorganisation1. Stabs- oder Einflussprojektorganisation
2. reine Projektorganisation
3. Matrixorganisation
81WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
34
Eigenschaften der Stabs-/ EinflussprojektorganisationRolle des Projektleiters:
2.4 Teamorganisation
Informationssammler und –verteiler
Entscheidungsvorbereiter
trifft keine wichtigen Projektentscheidungen
Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung
durch Empfehlungen, Hinweise und Berichte.
In der Praxis: „Quasi-Weisungsrecht“ durch hohe Hierarchie oder starke
persönliche Autorität, fachliche Kompetenz82WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Geschäfts-leitung
Projekt-
2.4 Teamorganisation
Leiter IT/Organi-
sation
Leiter Vertrieb
LeiterProduktion
leiter A
Projekt-leiter B
83WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
35
Eigenschaften der reinen Projektorganisation
2.4 Teamorganisation
Rolle des Projektleiters:
Verantwortlicher für Entscheidungen im Projekt
Spitze seiner Organisationseinheit (Team)
fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis, soweit
notwendig um Projektziele zu erreichennotwendig, um Projektziele zu erreichen
In der Praxis z. B. bei großen und lang andauernden Projekten (Rüstung,
besondere Bauvorhaben) , Mitarbeiter häufig auch von außen rekrutiert
84WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Geschäfts-leitung
2.4 Teamorganisation
Projektleiter A Projektleiter B Fachbereich 1
85WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
36
Eigenschaften der MatrixorganisationRolle des Projektleiters:
2.4 Teamorganisation
unterschiedliche Ausgestaltungen in der Praxis
Verantwortlich für Entscheidungen im Projekt (was/wann)
Mitarbeiter als „Teilzeitkräfte“ fachlich unterstellt
verbleiben ansonsten in Fachabteilungen (wie/wer)
kommunikationsintensiv
Mitarbeiter sind in diesem Modell Weisungen von zwei oder mehr
Stellen ausgesetzt.
86WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Geschäfts-leitung
2.4 Teamorganisation
Projektleiter A
Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3
Projektleiter B
Projektleiter C
87WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
37
2.4 Teamorganisation
Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen (auch: Teambuilding)
ist es, soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb
bereits bestehender Teams, in direkter Interaktion mit den
Teammitgliedern, zu beeinflussen. (Vgl. Nerdinger et. al. 2008, S. 115)
Detailaufgaben:• Barrieren abbauen Barrieren abbauen • Rollenbilder klären• zwischenmenschliche Beziehungen verbessern (vgl. Comelli, 2003)
Dipl.-Medienwirt (FH) A. Carjell – WS 2014 / 2015Projektpsychologie und Konfliktmanagement
90
2.4 Teamorganisation
Sechs Schritte des Teamentwicklungsprozesses (eigene Darstellung, vgl. zu den Phasen Comelli, 2003)
91