Projektmanagement in der Beschaffung Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung Bearbeitet von Roman Boutellier, Oliver Gassmann, Eugen Voit 2., vollständig überarbeitete Auflage 2002. Taschenbuch. ca. 128 S. Paperback ISBN 978 3 446 21888 8 Format (B x L): 10,5 x 16,5 cm Gewicht: 131 g Wirtschaft > Spezielle Betriebswirtschaft > Logistik, Supply-Chain-Management Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, eBooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.
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Projektmanagement in der Beschaffung
Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung
Bearbeitet vonRoman Boutellier, Oliver Gassmann, Eugen Voit
2., vollständig überarbeitete Auflage 2002. Taschenbuch. ca. 128 S. PaperbackISBN 978 3 446 21888 8
Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft.Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, eBooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programmdurch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr
Projektmanagement in der Beschaffung Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung
3-446-21888-2
www.hanser.de
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1 Einleitung
Projektmanagement ist in den heutigen Industrien nichtmehr wegzudenken. In mittleren und groÈûeren Unterneh-men hat in den letzten Jahren die Projektarbeit stark an Be-deutung gewonnen. GroÈûere, funktionsuÈbergreifende Auf-gaben wickelt man fast nur noch in Projektform ab.
Matsushita und ABB, aber auch deutsche Klein- und Mit-telbetriebe kaÈmpfen mit wachsenden Forschungs- und Ent-wicklungskosten: Bereits heute uÈbersteigen vielerorts dieAufwendungen fuÈr den Aufbau neuen Wissens die AusgabenfuÈr Investitionen um Faktoren. Forschungs- und Entwick-lungsmanagement gewinnen an Bedeutung und UÈ bersicht-lichkeit. Die Gefahr steigt, mit ausgekluÈgelter Planungs-methodik alle KreativitaÈt zu ersticken. Die Qual der Wahlzwischen kreativem Chaos und effizienter Disziplin steigt,gefragt ist situationsgerechtes Projektmanagement. Bei-spielsweise steuern viele kleine Unternehmen ihre Forschungund Entwicklung (F&E) nach wie vor uÈber ein pauschalesJahresbudget.
So entwickelt und produziert etwa die englischemittelstaÈndische Firma Norma Products Ltd. Schel-len zur Rohrbefestigung im Automobil- und Sani-
taÈrbereich ohne groûe Planungshilfen. Aber ihre Produktegibt es grundsaÈtzlich nur in fuÈ nf Form- und acht Material-varianten. Die zahlreichen kundenspezifischen Anpassungs-und Weiterentwicklungsprojekte laufen ohne Projektorgani-sation und ohne Teams ab, das heiût, sie sind durch Einzel-personen noch zu bewaÈltigen. Die Prozessinnovationumfasst im Wesentlichen den Zukauf neuer Produktions-anlagen.
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Zunehmende KomplexitaÈt und Produktvielfalt verlangeneine bessere Koordination der vielfaÈltigen ProjektaktivitaÈtendurch Formalisierung der Projektprozesse. Die meistenF&E-Abteilungen versuchen deshalb, ihre Planung durchProjektauftragsformulare, Unterschriftenregelungen, Pro-jektstrukturplaÈne und Pflichtenhefte zu unterstuÈtzen. Pro-dukthaftpflicht und falsch verstandene ISO-ZertifizierungfoÈrdern die detaillierte Dokumentation des unternehmens-internen F&E-Prozesses zusaÈtzlich. HaÈufig wird dabei jedochuÈber das Ziel hinausgeschossen. Umfangreiche Werke inForm von EntwicklungshandbuÈchern verstauben in denSchraÈnken der Mitarbeiter.
In vielen Unternehmen wie BMW, Balzers, Leica er-gaÈnzen oder ersetzen ¹Kurzversionenª die uÈ bertrie-ben detaillierten HandbuÈ cher. ISO 9001 richtig ver-
standen laÈsst diese Entwicklung durchaus zu.
Eingefleischte Planer versuchen allerdings immer wieder,die ZuverlaÈssigkeit und Kontrollierbarkeit der Routinepro-zesse in der Fabrikation auf innovative Prozesse zu uÈber-tragen. Die Resultate entsprechen leider nicht immer denErwartungen. Eine uÈbertriebene Regelungsdichte fuÈhrt be-kanntlich zu einem Vollzugsnotstand, der unter dem chro-nischen Zeitdruck in der F&E rasch FreiraÈume unkontrol-liert anwachsen laÈsst und Entwicklungszeiten noch staÈrkerin die LaÈnge zieht. Viele erfahrene Entwicklungsmitarbeiterlehnen deshalb alle Regelungen in einer UÈ berreaktiongrundsaÈtzlich ab: ¹Echte Innovation beruht auf KreativitaÈt,die nicht durch formelle Regeln gesteuert werden kann. Ge-neralstabsmaÈûige Planung und Innovation sind unverein-bar.ª
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8 Einleitung
Einleitung 9
Diese provokative Aussage unterstreicht deutlich das Er-gebnis einer groÈûeren Umfrage in Mitteleuropa: Projektma-nagement-Methoden sind zwar weit verbreitet, die EffizienzlaÈsst aber zu wuÈnschen uÈbrig. Traditionelle Planungsmetho-den des Projektmanagements, welche sich auf KomplexitaÈts-reduktion durch Arbeitsteilung und Vereinfachung stuÈtzen,reichen im heutigen dynamischen, interdisziplinaÈren Pro-jektumfeld tatsaÈchlich nicht mehr aus.
Produktentwicklung bedeutet letztlich die VeraÈnderungdes bestehenden Produktsortimentes. Immer mehr wird je-doch Projektmanagement auch auf andere betriebliche Ver-aÈnderungsvorhaben angewandt: EDV-Projekte, Reorganisa-tionsprojekte, Kostensenkungsprojekte, Investitionsprojekte,Entwicklung neuer GeschaÈftsfelder, Logistikprojekte etc.
Modernes Management braucht eine integrierte Projekt-steuerung, welche Leistung, Termine, Kosten und Ressourcengleichzeitig betrachtet und auch Projektmanagement-Metho-den laufend anpasst. Moderne EDVunterstuÈtzt dabei die meis-ten Prozesse. Gezielter Einsatz der vielfaÈltigen Instrumenteund Methoden verhindert eine UÈ bersteuerung, bei der keineflexible Anpassung auf neue TatbestaÈnde erfolgen kann. Mei-lensteinplaÈne sind nicht, wie vielfach uÈblich, starr termin-gebunden, sondern richten sich vielmehr flexibel nach auûer-ordentlichen Ereignissen wie zum Beispiel: Prototyp bestehtTests nicht, Konkurrenzprodukte erobern den Markt, ein neu-es unerwartetes Marktsegment oÈffnet sich, erste KundenaÈuûern Unzufriedenheit mit Testprodukten.
Die Vielfalt an vorhandenen Methoden ermoÈglicht einenflexiblen Einsatz der Instrumente. Generell gilt: Der Pla-nungsanteil nimmt ab, der Steuerungsanteil steigt und mitihm auch die Integration von Funktionen und Management-ebenen.
Dieses Buch gibt eine kurze EinfuÈhrung in die wichtigstenMethoden und Werkzeuge des Projektmanagements, wie sievor allem bei der Entwicklung von neuen Produkten anzu-treffen sind.
Bild 1: Erfolgreiches Projektmanagement beruÈcksichtigt 6 Elemente
Folgende Schwerpunkte werden in den einzelnen Kapitelnbeschrieben:
" Projektorganisation" Projektplanung" Projektsteuerung" Multiprojektmanagement" Teamarbeit" Internationale Projekte" Lernen aus Projekten
10 Einleitung
Warum Projektmanagement? 11
Dabei werden sowohl die einzelnen Schritte ihrer Durch-fuÈhrung beschrieben als auch Hinweise gegeben, auf welcheFaktoren bei ihrem Einsatz besonders geachtet werden muss.
1.1 Warum Projektmanagement?
Die Wettbewerbsbedingungen werden staÈndig haÈrter, derZeitdruck bei der DurchfuÈhrung von Aufgaben steigt an, unddie meisten Aufgaben sind durch wachsende KomplexitaÈtund InterdisziplinaritaÈt gekennzeichnet: Neue ProduktemuÈssen in immer kuÈrzerer Zeit entwickelt werden. DieMarktanforderungen steigen bei gleichzeitig explodierendenEntwicklungskosten. Aber auch andere VeraÈnderungen imbetrieblichen Umfeld muÈssen immer schneller abgewickeltwerden. So muss man etwa Investitionsentscheide immerschneller treffen und umsetzen, da der Wettbewerbsvorteil,der daraus erwaÈchst, oft nur kurz anhaÈlt.
EDV-Verantwortliche waren an der Jahrtausendwende mitzuvor noch nie da gewesenen Herausforderungen wie dem¹Jahr-2000ª-Problem konfrontiert. StaÈndig kommen neueSoftwareversionen mit haÈufig kaum abzuschaÈtzenden Folge-problemen auf den Markt. In den 90er Jahren stellten Mega-fusionen wie Norvatis und DaimlerChrysler Hunderttau-sende von Mitarbeitern vor einmalige und hoch komplexeAufgabenstellungen.
Diese Aufgaben lassen sich nicht mehr in der routinemaÈ-ûigen, hierarchischen Linienorganisation bewaÈltigen. DieOrganisationsstrukturen wandeln sich von traÈgen, funk-tionsorientierten PalaÈsten zu flexiblen Zeltstrukturen, diesich stetig veraÈndern und den neuen Anforderungen anpas-sen. Neben den Spezialisten braucht die Firma immer staÈrkerGeneralisten, die sich in kurzer Zeit in neue Problemstellun-
gen einarbeiten und zeitlich knapp terminierte Vorhabenumsetzen.
Da nicht nur die Groûunternehmen, sondern immer staÈr-ker auch kleine und mittlere Unternehmen internationalaktiv sind, stehen die Projektleiter von standortuÈbergreifen-den Vorhaben nicht selten vor voÈllig neuen organisatori-schen und kulturellen Herausforderungen.
Bild 2: Das Projektmanagement entwickelt sich staÈndig weiter
12 Einleitung
Warum Projektmanagement? 13
Flexibles und gleichzeitig hoch professionelles Vorgehendurch ein ganzheitliches Projektmanagement ist gefordert.¹Die einzigen Konstanten des Erfolges sind FlexibilitaÈt unddie permanente Bereitschaft zur VeraÈnderung.ª
FruÈher ist haÈufig der Eindruck entstanden, Projektma-nagement sei zu aufwendig und kompliziert und daher fuÈrkleinere Vorhaben nicht anwendbar. Dicke, kaum lesbareProjekthandbuÈcher von Groûunternehmen verstaÈrkten die-sen Eindruck. Doch dies trifft nicht zu.
Richtig verstanden ist Projektmanagement ein starkesInstrument, doch gilt auch hier: KISS (Keep It Simple, Stu-pid). Einfachheit ist hoÈchstes Gebot! Gleichzeitig ist vonEntwicklungsingenieuren haÈufig zu hoÈren: ¹Innovationenlassen sich nicht managen.ª Neue Ideen und strukturiertesVorgehen, KreativitaÈt und Disziplin widersprechen sich je-doch nicht. Ganzheitliches Projektmanagement foÈrdert bei-des.
Erfolgreiche Projekte weisen allesamt vier Merkmale auf:
" Die richtigen Projekte" Die richtigen Mitarbeiter" Die richtige Organisation" Die richtige Projektsteuerung
Das Projektmanagement hat sich bezuÈglich dieser Merk-male stark veraÈndert. Hat in den fruÈhen 50er Jahren ein vi-sionaÈrer, autoritaÈrer Unternehmer mit einer Hand voll guterKonstrukteure als Erfolgsgarant ausgereicht, so benoÈtigtman heute oft starke Projektleiter fuÈr international zusam-mengesetzte oder gar verteilte Teams.
Bild 3: Projektmanagement ± heute zentraler Bestandteil in modernenUnternehmen
1.2 Was ist ein Projekt?
Projekte sind einmalige Vorhaben, die zeitlich begrenzt sind,besondere KomplexitaÈt aufweisen und interdisziplinaÈr ablau-fen.
In der Praxis bezeichnen viele Unternehmen alleAktivitaÈten als ¹Projekteª. ErfuÈ llen alle ¹Projekteª inIhrer Organisation die oben genannten Bedingun-gen?
HaÈufig sind die Ziele anspruchsvoll, die Dynamik in Pro-jekt und Umwelt sehr hoch und der Projektgegenstand neufuÈr das Unternehmen.
14 Einleitung
Was ist ein Projekt? 15
Diese Besonderheiten erfordern eine spezifische Projekt-organisation: Bei strategischen, hoch komplexen Projektenist dies eine autonome Teamorganisation mit einem starkenProjektmanager. Projekte kann man aber auch in einer Ma-trixorganisation mit mehr oder minder starkem Projekt-koordinator durchfuÈhren. Eine Matrixorganisation ist aberimmer ein Kompromiss und erfordert hohe KonfliktfaÈhig-keit.
Bild 4: Einflussfaktoren auf das Projektmanagement
Jedes Projekt benoÈ tigt eine projektspezifische Or-ganisation, die zur spezifischen Aufgabe passt.C
