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Prof. Dr. Walter Ruf Management von IT-Systemen Kapitel D: IT-Controlling Masterstudiengang...

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Prof. Dr. Walter Ruf Management von IT- Systemen Kapitel D: IT- Controlling Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen (M.Sc.) Prof. Dr. Walter Ruf 1
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• Definition: Controlling– Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie

Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt“ (Horváth, P.: (2003), S. 151).

• Rationalität von Entscheidungen

1. Grundlagen

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• Ziele:Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden .

• Aufgaben:– Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens– Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens– Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung– Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen– Unterstützung des Managements bei Entscheidungen– Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung– Qualitätssicherung von IT-Leistungen– Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung– Unterstützung des Managements von IT-Projekten– verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen

Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling

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• Klassifikation der Aufgabenbereiche– Übersicht

1. Portfolio-Controlling2. Produktcontroling3. IuK-Infrastrukturcontrolling4. Projektcontrolling

Aufgabenbereiche beim IV-Controlling

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Klassifikation der Aufgabenbereiche

1. Portfolio-Controlling• „Welches Informationssystem soll in Zukunft eingesetzt werden?“• Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie• Man fragt sich, mit welchen künftigen Informationssystemen

könnte man die Unternehmensstrategie am besten unterstützen.2. Produktcontrolling

• Definition:Das Produktcontrolling gehört zum operativen IV-Controlling und befasst sich mit allen IT-Systemen, die sich in der Nutzungsphase befinden.

• Das Produktcontrolling berät das Informationsmanagement beim Einsatz, der Wartung, Weiterentwicklung und Anpassung von IT-System

• Ziele des Produktcontrollings– Gewährleistung der Produktqualität– Gewährleistung der Funktionalität– Sicherstellung einer effektiven und effizienten Nutzung

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Klassifikation der Aufgabenbereiche (2)

– IuK-Infrastruktur-Controlling IuK-Infrastruktur

IT-Hardware mit Rechnern, Peripheriegeräten (Monitore, Drucker, Scanner usw.), Rechnernetze, TK-Anlagen, Gebäuden und Einrichtungen für die Informationsverarbeitung im Unternehmen

Aufgaben:◦ Aufstellung Gesamtbudget◦ Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit der eingesetzten IuK-Infrastruktur◦ Analyse der Hardwareauslastung◦ Bereitstellung von Informationen zur technischen Entwicklung◦ innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IuK-Infrastruktur

– Projektcontrolling• Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes

System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“ (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9).

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• Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst die nachfolgende Abbildung zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg erreicht werden kann.

• Beispiel mit Rechnungserstellung.

Controlling und ganzheitliches Informationsmanagement

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Wirkungsbereiche von Informationen

InformationInformation

ShareholderShareholder

IT-TechnikIT-Technik

MitarbeiterMitarbeiter

KundenKunden

UmweltUmwelt

OrganisationOrganisation

Staat / Gesellschaft

Staat / Gesellschaft

ZuliefererZulieferer

SoftwareSoftware

ProdukteProdukte

Gremien / Ausschüsse

Gremien / Ausschüsse

......

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• Ziele:Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden .

• Aufgaben:– Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens– Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens– Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung– Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen– Unterstützung des Managements bei Entscheidungen– Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung– Qualitätssicherung von IT-Leistungen– Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung– Unterstützung des Managements von IT-Projekten– verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen

Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling

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6.2 Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling

Management der I+K-Technologie

Management der Entwicklung und Nutzung von IS

Management der Infor-mations- und Wissens-

versorgung

Manage-ment der

Führungs-aufgaben

Controlling der Informations- und

Wissensversorgung

Controlling der Führungs-

aufgaben

Controlling der Entwicklung und Nutzung von IS

Controlling der I+K-Technologie

Con

trolli

ngsy

stem

des

Unt

erne

hmen

s

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Beispiel Stellenbeschreibung IT-Projektcontroller

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Aufgaben des IT-Projektcontrollings

Planung Verab-schiedung

Durch-führung

Kontrolle incl.

Projekt-abschluss

- Operationalisie-rung von Zielen

- Aufbau Controlling-strukturplan

- Phasenkonzept - Ressourcenpla-

nung- Aufwandschät-

zung- Qualitätsplanung- Wirtschaftlichkeits-

beurteilung

- Prüfung der Verfügbarkeit von eingeplanten Ressourcen

- Kennzahlen- Empfehlungen

zur Verab-schiedung (Entschei-dungsvorbe-reitung)

- Istdatener-fassung

- Abweichungs-analysen

- Vorbereitung von Steuerungs-maßnahmen

- Soll-/Istvergleiche

- Anpassungs-maßnahmen

- Projekterfah-rungsdaten-bank ergänzen

- Projektab-schlussbericht

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• Verteilung Aufwand

Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling

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V

V

Stellenbeschrei-bung IT-Projekt-

controller

Projektinitialisieren

InstallationIT-Projekt-controlling

InstallationIT-Projekt-

management

IT-Projekt initialisiert

Planungsaufg.IT-Projekt-controlling

operationalisierte Ziele

Phasenkonzept

Aufwand-schätzung

- Zeiten /Dauer

Beschreibung Phasenergeb-

nisse

Aufwand-schätzung

- Ressourcen

IT-Projekt-controlling

geplant

erheben Istdaten zum Projektstand

Istdaten erhoben

Soll-/Istvergleich

Funktionsziele

Soll-/Istvergleich

Termine

Soll-/IstvergleichRessourcen

Soll-/Istvergleich

Kosten

Soll-/Istvergleich

Qualität

Prozessab-weichungen

erfasst

Abweichungs-analysen

Anpassungenerforderlich

Anpassungennicht

erforderlich

Anpassungen durchführen

Maßnahmen veranlasst

V

V

V

Projektdurch-führung abge-

schlossen

Projekt-abschluss

IT-Projekt-planung nicht freigegeben

IT-Projekt freigeben

V

IT-Projekt-planung

fregegeben

x

x

x17

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• Bedeutung der Kennzahlen:– Ziele lassen sich operationalisieren (Vorgabewerte)– Pläne können erstellt und Soll-/Istvergleiche durchgeführt

werden– prägnante Darstellung von Informationen

3. Kennzahlen für IT-Projekte

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• Absolute Zahlen– Beispiel: Anzahl der Entwickler– Summenzahlen

Beispiel: Anzahl der Entwicklungsstunden– Differenzzahlen

Beispiel: Projekterlös – Projektaufwand– Mittelwerte

Beispiel: Durchschnittliche Fehleranzahl je 1.000 Lines of Code

Arten von Kennzahlen

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Verhältniszahlen◦ Beispiel: Gliederungszahlen

Budgetanteil Softwareentwicklung = Aufwand für Softwareentwicklung / Gesamtaufwand des IT-Projektes

◦ Beispiel: BeziehungszahlenÄnderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen [Stück] / Zeitraum [Zeiteinheit]

◦ Beispiel: IndexzahlenIndex Auftraggeberzufriedenheit; Index Benutzerfreundlichkeit

Arten von Kennzahlen

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Projektkostenanteil Kategorie X = Kosten Kategorie X / Gesamtkosten

Kennzahlen zur Kostenstruktur

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TCO = Summe aller Kosten eines IT-Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg

TCO = Total Cost of Ownership (Gesamtbetriebskosten)

Kennzahl TCO

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• Jahreskosten (JK) = jährliche Betriebskosten + (Investitionskosten / Abschreibungsdauer)

• Beisp.:– jährliche Betriebskosten = 1000– Investitionskosten = 10.000– Abschreibungsdauer– JK = 1000 + (10.000 / 10) = 2000

Kennzahl Jahreskosten

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• Anteil übernommener Änderungsanforderungen = Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen / Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen

Beisp.:Anteil ÄA = 100 [=Anz. akzept. Änderungsanf] / 1000

[=eingeg. Änderungsanf.] = 0,1 =10%

Kennzahl zu Änderungsanforderungen

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• Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen / Zeitraum

• Änd.D = 100 / 2 [Jahre] = 50

Änderungsdichte

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• Fortschrittsgrad X = erreichter Istwert X / Planwert X

Projektfortschritt / Projektstatus

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Phase A geplant A ist A korr A Plan kum. A Ist kum. FG Plan FG Ist

Phase 1 240 300 260 240 300 0,21 0,23

Phase 2 280 120 270 520 420 0,45 0,32

Phase 3 320 420 480 840 840 0,72 0,63

Phase 4 200 200 1040 0,90

Phase 5 120 120 1160 1,00

Summe 1160 1330

A = AufwandFGPlan = A Plan kum. / Summe geplant

FGIST = A ist / Summe korr 27

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• Fremdleistungsanteil = Personalkapazität externe Projektmitarbeiter / Personalkapazität Gesamt

Fremdleistungsanteil

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• Ressourcenauslastung = Ressourceneinsatz / Ressourcenkapazität

Ressourcenauslastung

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Grafik Ressourcenauslastung

10h

20h

30h

40h

50h

60h

70h

Arbeit:

Entwickler 1 Überlastet: Zugeteilt:

03. Mrz '08 10. Mrz '08 17. Mrz '08 24. Mrz '08 31. Mrz '08 07. Apr '08

50h 30h 70h 10h 40h 40h 20h

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• Servicegrad der IT-Projektabwicklung = Anzahl termingerecht ausgeführter Projekte / Anzahl der Gesamtprojekte

Kennzahl Servicegrad

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Produktivitätanteil der Arbeit

%100Pr itsstundenBruttoarbetsstundenNettoarbeizeiteilArbeitsoduktivantPA

%80%10012

6,9Pr MonateMonatezeiteilArbeitsoduktivantPA

PAMonateojektdauerMonatendojektaufwarbeiterAnzahlMita 1

)(Pr)(Pr

2580,01

6120

MonateMonaterbeiterAnzahlMita

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• IT-Projektrendite = kumulierter Nettonutzen des IT-Projektes / Projektaufwand

IT-Projektrendite

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• Risikograd = Schadensvolumen / Gesamtaufwand des IT-Projektes

IT-Risikograd

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• Auftragsreichweite = Restdauer für die Projektfertigstellung / Kapazität pro Zeiteinheit

Auftragsreichweite

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• Anteil IT-Projektart X = Volumen von IT-Projekten der Art X / IT-Projektevolumen

Anteil IT-Projektart

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• statische Methoden– ohne Berücksichtigung von Zinseffekten

• dynamische Methoden– der zeitliche Anfall von Ein- / Auszahlungen wird

berücksichtigt (unter Berücksichtigung von Zinseffekten)

Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-Projekte

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• Kostenvergleichsrechnung

• Gewinnvergleichsrechnung

• Amortisationsrechnung

statische Methoden

).( RückflussjährlicherdurchschnnskostenInvestitioonsdauerAmortisati

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• Man berechnet mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital verzinsen. Je höher der berechnete Zinssatz desto besser.

Interne Zinsfußmethode

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-80000 -80000

50000 10000

10000 10000

10000 10000

10000 10000

10000 50000

Int. Zinsfuß 6% 3%

(IKV)

Beispiel

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• Der Entscheidungsträger gibt einen Kalkulationszinssatz vor. Alle Einnahmen / Ausgaben werden auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst (diskontiert). Der aus Summe gebildete Kapitalwert wird als Nettobarwert (Net Present Value) bezeichnet.

• E=Einnahmen; A=Ausgaben; i=Zinssatz; n=Nutzungsdauer; t = Index (t=0,1,2,…n)

Kapitalwertmethode

n

tttt

iAEtKapitalwer

0 )1()(

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Einzelschritte zur Aufgabe

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Zinssatz 10%

Jahr E-A (1+i)t BW

0 0 1 0

1 -291000 1,1 -264545,455

2 -39000 1,21 -32231,405

3 305000 1,331 229151,014

4 242000 1,4641 165289,256

Kapitalwert 97663,411

Excelfunktion Potenz =POTENZ(1,1;4)

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Beispiel Kapitalwert

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Zinssatz 10%

Jahr E-A (1+i)t KW

0 -10.000 1 -10000

1 5000 1,1 4545,45455

2 3000 1,21 2479,33884

3 3000 1,331 2253,9444 9278,73779

Barwert -721,262209

d.h. man hat eine Verlust in Höhe von 721,26 €

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• Balanced Scorecard• Earned Value Analyse (EVA)

6.4 Managementinstrumente

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• Kaplan / Norton haben die BSC Anfang der 90er Jahre entwickelt.

• Instrument zur Verknüpfung der strategischen Planung mit operativen Plänen

• Oft werden die in der BSC beschriebenen Maßnahmen in Form von Projekten umgesetzt

• Die BSC ist ein Instrument zur Erfolgskontrolle bei der Strategieumsetzung.

Balanced Scorecard

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Möglichkeit zur hierarchischen Kaskadierung

BSC für das gesamte

Unternehmen

BSC für den Unternehmens-

bereich A

BSC für den Unternehmens-

bereich A

BSC für den Unternehmens-

bereich ...

BSC für Mitarbeiter x

BSC für Mitarbeiter y

Übertragungder Unternehmensziele auf

Unternehmensbereiche

Ableitung von Zielvereinbarungen

für Mitarbeiter

stra

tegi

sche

Aus

richt

ung

oper

ativ

e A

usric

htun

g

Übertragungder Unternehmens-

ziele auf Projektziele

BSC für Projekt 1 BSC für Projekt 2

48

Manche U. setzen BSCs als zentrales Managementinstrument einzusetzen. Beisp. Linde Group. BSC wird auf 4 Hierarchie-Ebenen eingesetzt (Gruppenvorstand, Geschäftsbereich, Region, Land) In über 100 Ländern wurden 135 BSCs implementiert.

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Org. Abstimmung und Integration

Fachbereich 3

Fachbereich 2

IV-Controlling Aufgabenbereich

IT-Leistungs-verwendung

Fachbereich 1

IV-Controlling Aufgabenbereich

IT-Leistungserstellung

IV-Controlling Aufgabenbereich

IT-Leistungserstellung

IT-LeitungIT-Leitung

IV-Controlling Aufgabenbereich

Informationswirtschaft

IV-Controlling Aufgabenbereich

Informationswirtschaft

Chief Information OfficerChief Information Officer

zentraler Controlling-Dienst im Unternehmen

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Prozess der Abstimmung und Integration

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Hierarchische Kaskadierung bei der Balanced Scorecard

Abstimmung und Integration der IT-Balanced Scorecard

Unternehmens-strategie

Unternehmens-bereichs-strategie

IT-Projekt-strategie

BSC Unternehmen

ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen

BSC Unterneh-mensbereich

ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen

BSC IT-Projekt

ZieleKennzahlenVorgabenMaßnahmen

Abstim-mung

Abstim-mung

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• BSC fordert eine klare Transformation der Unternehmensziele und der Strategie in ein geschlossenes Bündel von Zielsetzungen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.

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treibende Faktoren einer zukünftigen Leistung

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• Finanzielle Perspektive• Kundenperspektive• Perspektive der internen Betriebsabläufe• Perspektive Lernen und Entwicklung

• Alle Perspektiven sollen in einem ausgeglichen Verhältnis (Balance) zueinander stehen.

Perspektiven der BSC

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Visionund

Strategie

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Kunde

Finanziell

Interne Geschäftsprozesse

Lernen und Entwicklung

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maßna

hmen

„Wie können wir unsere Verän-derungs- und Wachstumspo-tenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

„Wie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellenErfolg zu haben?“

„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaberund Kunden zu befriedigen?“

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Alternative Dimensionen sind möglichBeisp.: Potenzial- / Lieferanten- / Technikdimension

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• herausragende Stellung der finanziellen Perspektive • Mindestens ein Ziel aus allen anderen Perspektiven

muss mit der finanziellen Perspektive verknüpft werden

• der finanzielle Nutzen einer Investition wird betrachtet.– Beispiele für Kennzahlen

• Umsatzsteigerung• Rendite• Budget für das IT-Projekt• Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten

finazielle Perspektive

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• Durch ein IT-Projekt werden Leistungen für einen Kunden erbracht.

• Mit den Kennzahlen wird die Perspektive des „Kunden“ beschrieben.– Lieferzeit für Softwareprodukte / Änderungen– Lizenzkosten– Kosten für Wartungsverträge– Kundenzufriedenheit

Kundenperspektive

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• Was muss innerbetrieblich gemacht werden, um – die Kundenerwartungen und – die Erwartungen der Ressourcengeber zu erfüllen?

• Beispiele für Qualitätseigenschaften:– Funktionalität

• z.B. Suchfunktion in Produktdatenbanken, Bezahlfunktionen, variable Druckfunktionen, …

– Fehlerrate des IT-Produktes– Einhaltung von Service Level-Agreements (SLA‘s)

• Anteil der Kosten der internen Betriebsabläufe an den IT-Kosten.

Perspektive der internen Betriebsabläufe

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• Langfristig hat man bei IT-Projekten nur Erfolg, wenn es gelingt, mit dem ständigen Wandel in den Bereichen Hardware, Software und Methoden Schritt zu halten.

• Kennzahlenbeispiele:– Durchschnittsalter der Produkte– Anteil an Forschungsaufwendungen– Ausgaben für die Qualifizierung der MA

Perspektive Lernen und Entwicklung

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Bei

spie

l BS

CFinanziellZiel: Umsatz und Ertragssteigerung durch Verkauf von Produkten über einen e-shopKennzahlen: Investitionssumme, Umsatz, Anzahl Artikel aus einem Produktbereichen(A P1, A P2); EntwicklungsaufwandVorgaben: U > 3 Mio. €A P1 > 1400 , A P2> 700Return on Investment (ROI) > 10%Maßnahmen: Investitionen ROI monatlich je IT-Maßnahme erheben

IT-ProzessZiel: e-Shopentwicklung Kennzahlen: Entwicklungsaufwand (EA), Entwicklungsdauer (ED), VorgabenED < 8 MonateEA < 1,5 Mio. €Maßnahmen: ProvidersucheVertragsabschluße-shop EntwicklungIntegration in die Geschäftsprozesse

KundeZiel: e-shop mit komfortablen Funktionen und Integrationsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse zurAnwenderzufriedenheit (AZ)Kennzahlen: Umsatzanteil am Unternehmensumsatz (Ue)Kosten pro Transaktion (KT); AZ von „sehr gut, gut, ... - …, unzureichend“Vorgaben: Ue > 15% KT < 0,80 € Maßnahmen: Kunden befragen, Anforderungen bezüglich der Schnittstellen ermitteln

Lernen und EntwicklungZiel: IT-Personal mit Kenntnissen im Bereich Systementwicklung für e-business-Anwendungen ausbilden.Kennzahlen: Anzahl Weiterbildungstage / Mitarbeiter (WT); Aufbau Test- und Ausbildungssysteme (TS)Vorgaben: WT < 7 Tage / Mitarbeiter; TS < 9.000 € Maßnahmen: Anforderungsprofile der Mitarbeiter prüfen / ändernSchulungsplan erstellen

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• Vorteile:– Controllingkonzept mit einer ganzheitlichen

Unternehmensorientierung– Leistungen einzelner Projekte werden mit Unternehmenszielen

verknüpft– Projektmanager können schnell und umfassend den Leistungsstand

von IT-Projekten erkennen– schnelle Umsetzung der Unternehmensstrategie ist möglich– Übertragung der Unternehmensstrategie auf konkrete Kennzahlen

• Nachteile– Erstellungsaufwand steigt in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad– keine genauen Vorgaben für die zu verwendenden Kennzahlen– Ableitung von Zielvorstellungen, Kennzahlen und Maßnahmen kann im

praktischen Alltag problematisch sein.– wenig für Kleinprojekte geeignet – eher für strategische Projekte

Bewertung BSC

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• Management muss sich klar zur BSC bekennen• Ziele stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Pro Ziel ca. 1,5

Kennzahlen bilden. (D.h. bei 20 Kennzahlen kann man ca. 14 Ziele formulieren)

• Sorgfältige Festlegung der Kennzahlen (Dauer: ca. 3 – 5 Monate)• breite Kommunikation und Information über das

Controllinginstruments BSC im Unternehmen. (mehrere Workshops)

• Einführung des Instruments im Rahmen eines eigenen Projektes• Regelmäßige Generierung von Managementinformationen (z.B.

Ampel-Darstellung)

„Faustgrößen“ im Mittelstand

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• IT-Projektcontrolling soll aufgefasst werden als:1. Funktion

Welche Ziele sollen mit einem IT-Projekt verfolgt werden?Welche Controllingaufgaben entstehen dabei?

2. ProzessIn welchen Prozessschritten werden die Controllingaufgaben umgesetzt?

3. InstitutionWie soll das IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen institutionalisiert werden?

Zusammenfassung„Was macht eigentlich ein IT-Projektcontrolling?“

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Funktionen

Prozesse Institution

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• Im Mittelpunkt des IT-Projektcontrollings steht die Informationsversorgung der Entscheidungsträger durch Reporting und Analysen– permanente, zielgerichtete und adressatengerechte Reports

gilt es zu erstellen– standardisierte Berichte bei denen man einfach

Problemsituationen erkennen kann

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Plan

ung

Analysen

ex-post /

ex ante

Reporting ForcastHandlungs-

empfehlungen

Instrumente

und Systeme

Funktionen des IT-Projektcontrollings

66vgl. Fischer, D.: Controlling; Vahlen, S. 5

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• Festlegung der Aktivitäten beim IT-Projektcontrolling, die nacheinander ablaufen– Controllingprozess bei der IT-Projektplanung– Controllingprozess bei der IT-Projektumsetzung– Controllingprozess bei der IT-Projektsteuerung

Prozess beim IT-Projektcontrolling

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• zentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• dezentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung?• Generelle Festlegung von

– Methoden und Instrumente im IT-Projektcontrolling– IT-Systemen für das IT-Projektcontrolling

IT-Projektcontrolling als Institution

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