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Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 1
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem
BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS)
(International Accounting and Controlling I (IAC I))
Sommersemester 2012
Prof. Dr. Thomas M. FischerLehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 2
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen
2. Planungssystem
2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele
2.2 Planungsinstanzen und -prozesse
2.3 Planungsinstrumente
2.4 Merkmale von Planungssystemen
3. Kontrollsystem
4. Informationssystem
5. Organisation des Controllings
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 3
Lernziele
• Welche Controlling-Konzeptionen lassen sich unterscheiden?
• In welchem Zusammenhang stehen Planungs-, Kontroll- und Informationssystem?
• Welche Aufgaben und Ziele werden durch die Planung erfüllt?
• Welche Planungsinstrumente werden unterschieden?
• Welche Merkmale besitzen Planungssysteme?
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 4
Controlling-Konzeptionen
Übereinstimmung der Controlling-Definitionen in • Bezug des Controllings zu den jeweiligen Unternehmenszielen und• der Koordinationsfunktion.
Uneinigkeiten der Definitionen über die • primäre Zielsetzung des Controllings und dessen Aufgabenbereiche
und • dem Grad der Unterstützung der Führungsfunktionen (=Ausmaß an
Koordination).
Drei Controlling-Konzeptionen:
- Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
- Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption
- Rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption
Vgl. SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 9.
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Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle
Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis)
extern intern
Information
Realisation
KontrollePlanung
Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
Vgl. COENENBERG, A. G./HALLER, A./MATTNER, G. R./ SCHULTZE, W. (2007), S. 9.
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Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 30.
Grundlegende Aufgabe des Controllings ist die Koordination, d.h. die Lösung der Koordinationsprobleme, die i.d.R. zwischen den verschiedenen Teilen des Führungssystems bestehen.
ControllingPersonalführungs-
system
Planungssystem
Organisation
Informations-system
Kontrollsystem
Führungssystem der Unternehmung
Leistungssystem
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 7
Personalführungs-system und Organisation
Führungssystem
Planungs- und
Kontrollsystem
Informations-versorgungs-
system
Controllingsystem, Führungssystem und Stakeholder-Informationen
Controlling-system
Leistungs-/Ausführungssystem(Güter- und Geldströme)
Stakeholder-Informationen
Ergebnisziel-orientierte
Koordination
Vgl. HORVÁTH , P. (2009), S. 92.
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Rationalitätssicherung
Entlastungsaufgaben Ergänzungsaufgaben Begrenzungsaufgaben
Information Planung Kontrolle
Vgl. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011), S. 33 ff.
Delegation von Aufgaben durch die Manager an die Controller, z.B. Berichtswesen, Abweichungsanalyse oder Durchführung von Planungen.
Aufgabe ist vom Manager in Inhalt, Umfang und Ergebnis nicht vollständig einzuschätzen, z.B. Überprüfung vorliegender Pläne zur Objektivierung der Entscheidungen des Managers.
Sonderfall der Ergänzung, wenn der Manager den ihm von der übergeordneten Instanz vorgegebenen Rahmen verlassen will, z.B. Handlungsergebnisse in Frage stellen.
Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
Rationales Handeln bedeutet eine effiziente Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken.
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Zusammenführung der Controlling-Konzeptionen
Aus den vorliegenden Controlling-Konzeptionen lässt sich ableiten, dass das Controlling
- die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens mittels Planung, Kontrolle und Information unterstützt,
- zwischen Führungsteilsystemen (insb. Planungssystem und Kontrollsystem) koordiniert
- und zur Rationalitätssicherung der Führung beiträgt.
Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007), S. 4.
Controlling hat die Aufgaben
• die Mitarbeiter im Unternehmen mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen,
• die Führungsteilsysteme zu koordinieren und
• die Rationalität der Unternehmensführung zu sichern.
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1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen
2. Planungssystem
2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele
2.2 Planungsinstanzen und -prozesse
2.3 Planungsinstrumente
2.4 Merkmale von Planungssystemen
3. Kontrollsystem
4. Informationssystem
5. Organisation des Controllings
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
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Definition der Planung
• „Planung ist der methodisch-systematische Prozess zur Formulierung von
Zielen und zur Auswahl zielrealisierender Handlungsprogramme. Planung
bedeutet das Treffen von zukunftsbezogenen Entscheidungen.“ (HORVÁTH,
P. (2003), S. 4)
• Die Planung erstreckt sich im Unternehmen auf
- Unternehmensziele (Zielplanung)
- Unternehmensaufbau (Aufbau- und Bereitstellungsplanung)
- Prozessabläufe (Prozessplanung)
Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 143.
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2.1 Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (I)
Planungs- und Kontrollfunktionen
Planungs- und Kontrollaufgaben Planungs- und Kontrollteilaufgaben
Koordination Metaplanung und -kontrolle - Abgrenzung des Planungs- und Kontrollsystems- Festlegung des Planungs- und Kontrollgegenstandsbereichs
Zielbildung - Zielplanung- Entwicklung von Zielsystemen- Zieloperationalisierung
Präzisierung von Strategiealternativen
- Maßnahmenplanung und -kontrolle- Ressourcenplanung und -kontrolle
Leistungsmotivation Motivationsförderung der Planungs- und Kontrollträger
Motivationsförderung der Ausführenden
Flexibilität Sicherstellung der Anpassungs-fähigkeit des Planungs- und Kontrollsystems
- Dokumentation von Informationen über das Planungs- und
Kontrollsystem- Dokumentation der Planungsprämissen
Anpassung der Planungsintervalle und der Handlungsprogramme
- Festlegung der Periodizität- Festlegung der Reagibilität und des Aktionsvolumens
HORVÁTH, P. (2003), S. 7.
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Planungs- und Kontrollfunktionen
Planungs- und Kontrollaufgaben Planungs- und Kontrollteilaufgaben
Sicherung Risikoreduzierung durch Vorschau - Erstellung von Prognosen- Erstellung von Szenarien- Frühwarnung und -erkennung- Erkennung von schwachen Signalen
Risikoreduzierung durch Situationsanalyse
- Umweltanalyse- Unternehmensanalyse
Optimierung Modellbildung - Modellkonstruktion- Modellkontrolle- Gewährleistung der Modellhandhabbarkeit
Strategieformulierung - Auswahl von Strategiealternativen- Strategische Kontrolle
HORVÁTH, P. (2003), S. 7.
2.1 Planung und Kontrolle – Funktionen und Aufgaben (II)
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• Zu unterscheiden sind die sachziel- sowie die formalzielorientierte Planung
Sachzielorientierte Planung:
• bezieht sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses, wie z.B. die Herstellung einer bestimmten Menge eines neuen Produktes, die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie, etc.
• Aktionsplanung
Formalzielorientierte Planung:
• bezieht sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen, wie z. B. die Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder Cash Flows, etc.
• Budgetierung
die Planung hat beide Zielkategorien zu berücksichtigen und aufeinander abzustimmen.
2.1 Planungsziele
Vgl. HORVÁTH, P. (2009), S. 163.
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2.2 Planungsprozess
Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S. 46.
1. Problemstellungs- phase
2. Suchphase
3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase)
4. Entscheidungs- phase
5. Realisationsphase
6. Kontrollphase
Durchführung
Entscheidungs-vorbereitung
Entscheidungsfällung
Detaillierte Festlegungder DurchführungVeranlassung derDurchführungVergleich der Durch-führungs- u. Entschei-dungsresultate(Soll/Ist)
Phasen desEntscheidungsprozes-ses mit spezifischemFührungsverhalten
Tätigkeiten derUnternehmungs-führung
Zielvorgabe
Rückinformation (Ist)
Vorgabeinformation (Soll)
Planauf-
stellung
(Planung i.e.S.)
Planverab-
schiedung
Planung
(i.w. S.)
Steuerung
Kontrolle
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2.2 Planungskalender eines Maschinenbauunternehmens
JuniMai Juli August September
Abstimmung der Budgetprämissen
Planung der Berichtseinheiten
Analyse der Plandaten durch die Geschäftsfelder
Plananpassungen durch die Berichtseinheiten
Konsolidierung der Plandaten aufGeschäftsfeldebene
Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene(1. Lauf)
Analyse/Plananpassungen durch Holding(CC und FB)
Plananpassungen durch die Berichtseinheiten
Analyse/Aufbereitung der Planung durch die Holding
- Finale Abstimmung
Konsolidierung der Plandaten auf Konzernebene(2. Lauf)
Verabschiedung der konsolidierten Datendurch Vorstand
17.05. 25.05.
01.06. 21.06.
21.06. 25.06.
28.06. 05.07.
05.07. 12.07.
12.07. 23.07.
12.07. 30.07.
30.07. 20.08.
20.08. 27.08.
20.08. 20.09.
Ge
sch
äft
sja
hr:
1.1
0.-
30
.09
.
Vg
l. z.
B.
SIE
ME
NS
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 17
2.2 Teilplanungen in der Unternehmung – Grundschema
Programm- und Potentialplanung
Zielplanung
Programm- und Aktionsplanung
Vgl. HAHN, D./HUNGENBERG, H. (2001), S. 87.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 18
2.3 Planungsinstrumente
Fristigkeit
Inhalt
Ziel
Manage-ment by
Objectives
• Langfristig
• Formulierung von Strategien• Finanzielle In- dikatoren
• Langfristige Erfolgssicherung des Unter- nehmens
• Mittelfristig
• Quantifizierung von Strategien u. Maßnahmen• Ergänzt um nichtfinanzielle Indikatoren
• Finanzielle und qualitative Konsequenzen sichtbar machen
• Kurzfristig
• Darstellung der zukünftigen Erfolgs-, Vermögens- u. Liquiditätssituation
• Kurzfristige Erfolgs- u. Liquiditäts- steuerung
• Unterjährig
• Aktualisierte Plan- werte aufgrund besserer Informationen• rollierende Planung
• Frühzeitiges Auf- decken von Ab- weichungen; Initiieren von Maß- nahmen
StrategischePlanung
Mittelfrist-planung
OperativePlanung
Erwartungs-
rechnung
Verbindliche Ziele sind Teil einer an den Erfordernissen des Controllings ausgerichteten Unternehmensphilosophie
Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 28.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 19
2.3 Strategische Planung
• bezieht sich auf das gesamte Wertschöpfungssystem• Schaffung von Erfolgspotentialen als Voraussetzungen und
Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Kapitalwerten und Periodenergebnissen
• Entwicklung von Produkten und Aufbau von Marktpositionen• Formulierung von Ressourcenstrategien zu Technologiestandards,
Personalqualifikation und immateriellen Werten• Festlegung von Strukturen (z. B. Rechtsform, Standort, Märkte,
Organisation)• ein Teil der für die strategische Planung maßgeblichen Größen wie die
Qualität von Forschung und Entwicklung, Mitarbeitern, Führungskräften oder Produkten, die relativen Wettbewerbsvorteile auf Märkten, etc. lassen sich nur ordinal oder nominal messen; Verwendung von nicht-finanziellen Größen
• Beispiel für Maßnahmen der strategischen Planung: Die Audi AG wollte auch auf dem Marktsegment für Mittelklasse Coupés vertreten sein. Als Gegenstück zum Mercedes CLS bzw. 3er BMW Coupé wurde der A5 entwickelt. Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110 ff.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 20
2.3 Mittelfristplanung
• Umsetzung der strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung
• stärkere Ausrichtung auf die Bereiche Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung
• mittelfristige Orientierung, ihr Planungshorizont kann bis zu ca. fünf Jahre betragen
• quantitativ formulierte und mehrperiodige Planungsziele, wie z. B. Kapitalwerte
• zum Inhalt gehören das spezifizierte Produktionsprogramm, die Investitionsprojekte und Finanzstruktur sowie die Personalausstattung
• zentraler Ansatzpunkt für die quantitativ gestützte Koordination der Planung• Beispiel für Maßnahmen der Mittelfristplanung: Wie viele Fahrzeug-
einheiten sollen in den weltweiten Audi-Werken produziert werden (Ingolstadt, Neckarsulm, Brüssel, Györ, Bratislava etc.)?
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110f.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 21
2.3 Operative Planung
• Planung der einzelnen Prozesse• Horizont reicht in der Regel bis zu einem Jahr• Zielgrößen vor allem Periodenergebnis, -erlöse und -kosten sowie die Erhaltung
der Liquidität• auftrags- und prozessbezogene Ziele, wie z. B. die Durchlaufzeiten und die
Kapazitätsauslastung, spielen für die detaillierte Umsetzung im Fertigungsbereich eine Rolle
• typische Planungsgegenstände sind Produktionsmengen, deren zeitliche Verteilung, Losgrößen, der konkrete Produktionsdurchlauf, Materialbestellungen und Personaleinsatz
• in der operativen Planung geht es um die konkrete Umsetzung, so dass ein hoher Detaillierungsgrad und eine tiefgehende Aufspaltung in isolierte Planungsmodelle erforderlich sind
• konkrete Planung der Produktionsabläufe, Rüstprozesse, Qualitätssicherungsprozesse etc.
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 110ff.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 22
2.3 Erwartungsrechnung (EWR) (I)
•Unterjährige Durchführung einer Ergebnisvorschau auf das Jahresende hin. •Der unterjährig verbesserte Erkenntnisstand für die Unternehmenssteuerung
wird genutzt, ohne den Originalplan zu verändern. Zu beantwortende Frage: „Was können wir aktiv tun, um unsere Ziele noch zu erreichen?“ (Plan-Wird-Vergleich)
•Drei Ermittlungsarten in der Praxis:
1) Hochrechnung über Extrapolation der IstwerteMechanistischer Zugang zur Ergebnisvorschau. Bsp.: Kostenabweichung im April +5%;Hochrechnung für das Jahresende ebenfalls +5%.→ Berechnung ist abzulehnen
2) Ergänzung der Istwerte um den RestplanIstwerte werden um den anteiligen, linearen oder saisonalisierten Jahresplan der offenen Perioden ergänzt. → Berechnung ist abzulehnen
3) Grobplanung des RestjahresErwartungswert sollte sich aus dem realisierten Ist und dem Wird des Restjahres basierend auf einer qualifizierten Neueinschätzung der offenen Periode ermitteln. Damit hat die Erwartungsrechnung Plancharakter, wobei für vergangene Monate oder Quartale auf Istwerte zurückgegriffen werden kann.Entscheidend: Restliche Perioden bis Jahresende müssen kritisch reflektiert, Maßnahmen definiert und diese in den Erwartungswert ein“geplant“ werden.
→ Die Aussagefähigkeit steigt unterjährig von Durchführung zu Durchführung an
Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 38-39.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 23
2.3 Erwartungsrechnung (EWR) (II)
Vgl. WANICZEK, M. (2007), S. 39.
Feed-forwardFeed-back
Plan-Wird-Vergleich:
Kosten -3%
Plan-Ist-Vergleich:
Kosten + 5 %
Plan
Wird
Kosten
Berichtsmonat3 6 9 12
EWR EWR EWR
Handlungsspielraum für Maßnahmendefinition
und -umsetzung
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 24
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 108 f.
Formale Eigenschaften
Inhaltliche Eigenschaften
Organisatorische Eigenschaften
Methodische Eigenschaften
• Standardisierung
• Dokumentation
• Planungsumfang
• Zielorientierung
• Differenzierung
-Grad der Differenzierung
-Art der Differenzierung
o sachlich
o zeitlich
• Koordination
• Detailliertheit
• Organisationsgrad
• Aufbauorganisatorisch
-Verteilung der Planungsaufgaben
-Verteilung der Planungskompetenzen
• Ablauforganisatorisch
-Reihenfolge der Teilplanungen
o Grad anSimultanität bzw. Sukzessivität
o zeitliche Entwicklungs-folge
o sachliche Ableitungs-richtung
-Plananpassung
• Einfachheit
• Vorgehensweise
• Art der Modelle
-Präzisionsgrad
-Berücksichtigung von Zeit-beziehungen
-Berücksichtigung der Unsicherheit
• Art und Umfang der EDV-Unterstützung
2.4 Eigenschaften von Planungssystemen
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 25
2.4 Planungssystem eines Industrieunternehmens (Henkel KGaA)
Geschäftsführung/Gesellschafter-
ausschuss (GF/GA)
Finanzen/Controlling
(U-F)
Unternehmens-bereiche (UB)
Verbundene Unternehmen
(VU)
Bis April Erarbeitung der Erwartungswerte (E1) für das laufende Geschäftsjahr
Mai Überarbeitung der langfristigen Zielpläne auf Basis der Erwartungswerte
Juni Festleg. Invest.rahmen auf 3 Jahre und Bestimmung Invest.budget Folgejahr
Juli Vorstellung langfristiger Zielpläne
Investitionsplanungen der Henkel KGaA und der VU auf Standortebene und Abstimmung der Gesamtplanung pro UB
August Verabschiedung langfristiger Zielpläne
September Detaillierte Planungen (operative Planung):- Personalplan,- Ergebnis- und Finanzplan,- Planungskommentare(jeweils Erwartung laufendes Jahr (E2) und Plan Folgejahr)
Oktober Verabschiedung Investitionsplanung
November Vorstellung operative Planung und Finanz-planung
Überarbeitung der detaillierten Planungen, Vorberei-tung Abschluss laufendes Jahr und Plan Folgejahr auf Basis der Plandaten (E2 sowie Plan Folgejahr)
Herunterbrechen der Plandaten auf Monate
Dezember Verabschiedung Gesamtplanung
Vgl. LEHNER, U./SCHMIDT, M. (2003), S. 482.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 26
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen
2. Planungssystem
2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele
2.2 Planungsinstanzen und -prozesse
2.3 Planungsinstrumente
2.4 Merkmale von Planungssystemen
3. Kontrollsystem
4. Informationssystem
5. Organisation des Controllings
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 27
Lernziele
• Welche Kontrollfunktionen und Kontrollaufgaben können
unterschieden werden?
• Welche Kontrollformen gibt es?
• Welche Eigenschaften hat ein Kontrollsystem?
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 28
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 215 ff.
Art der Kontrollobjekte
Verhalten Verfahren Teilergebnis Endergebnis
Komponenten des Planungs-prozesses
PrämissenkontrollePlanfortschritts-
kontrolleRealisationskontrolle
Informationsarten Ist-Ist Soll-Soll Soll-Ist Soll-Wird Wird-Ist Wird-Wird
Informationser-mittlung und -verarbeitung
Persönlich Maschinell
AusprägungenMerkmale
Kontrollformen
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 29
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 218 ff.
Inputvariablen Prozessvariablen Outputvariablen
• Kontrollträger
• Kontrollzwecke
• Organisatorische Regelungen
• Kontrollobjekte
• Kontrollinformationen, insb. Normgrößen
• Aufdeckung eines Kontrollproblems
• Festlegung des Vergleichs
• Durchführung des Vergleichs
• Beurteilung der Abweichungen
• Entwicklung von Anpassungs-maßnahmen
• Informationen über Abweichungen
• Informationen über die Abweichungs-ursachen
• Anpassungs-maßnahmen
Elemente von Kontrollsystemen
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 30
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 220 ff.
Formale Eigenschaften
Inhaltliche Eigenschaften
Organisatorische Eigenschaften
Methodische Eigenschaften
• Standardisierung
• Dokumentation
• Art der Kontrollobjekte
• Kontrollumfang
• Form der Kontrolle
• Art der Abweichungsanalyse
• Organisationsgrad
• Aufbauorganisa-torisch
-Verteilung der Kontrollaufgaben
-Verteilung der Kontrollkompetenzen
• Ablauforganisatorisch
-Regelmäßigkeit der Kontrolle
-Häufigkeit der Kontrolle
• Einfachheit
• Art der Kontrollinstrumente
• Art und Umfang der EDV-Unterstützung
Eigenschaften von Kontrollsystemen
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 31
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen
2. Planungssystem
2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele
2.2 Planungsinstanzen und -prozesse
2.3 Planungsinstrumente
2.4 Merkmale von Planungssystemen
3. Kontrollsystem
4. Informationssystem
5. Organisation des Controllings
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 32
Lernziele
• Was sind die Funktionen des Informationsversorgungssystems?
• Wie verläuft der Informationsverarbeitungsprozess?
• Wie unterscheiden sich die Informationsbedürfnisse der
verschiedenen Organisationsebenen?
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 33
Das Informationsversorgungssystem
Informationsversorgungssysteme haben die Funktion der Verbesserung des
Informationsstandes und der Informationsversorgung von Planung und Kontrolle zum Inhalt.
Das Informationsversorgungssystem liefert also den Input für das Planungs- und Kontroll-
System. Die Koordination der Informationsversorgung ist somit immer auch eine Koordination
mit dem Planungs- und Kontroll-System.
HORVÁTH, P. (2009), S. 296ff.
AbsatzFertigung
Einkauf
Pla
nun
g
Kon
tro
lle
Info
rmat
ions-
besc
haffu
ng
-spe
icher
ung
-übe
rmittl
ung
-ver
arbe
itung
Informationsprozesse
Steuerungs-
aktivitäten
Funktionsbereicheder Gütersysteme
Vgl. BERTHEL, J. (1975), S. 7; HORVÁTH, P. (2009), S. 303.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 34
Der Prozess der Informationsversorgung
Informationsbedarf
Informationsbeschaffung
Informationsbereitstellung
Informationsnutzung
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 35
Informationsbedarf
Unternehmensebene Informationscharakteristik Dispositionscharakteristik
Oberes Management Repräsentative externe und interne Informationen: Querschnittsinformationen Ad-hoc Informationsbedarf
Zielsetzung, Planung, Organisation, Kontrolle: Integrierte und langfristig
wirksame Prozesse zur Problem- und Konfliktlösung
Mittleres Management Objektgebundene, funktions-typische Steuerungs- und Kontrollinformation
Funktionale Orientierung, mittelfristige Planung und Kontrolle der Ressourcen
Unteres Management Massendaten über betriebliche Prozesse
Begrenzter Entscheidungsspielraum, Einzelfälle, vollzugsorientiert
Ausführende Ebene Repetitive Einzelinformationen Operation mit Einzelergebnissen
HORVÁTH, P. (2006), S. 234f.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 36
Informationsbeschaffung
Datenbanken
Internet
Marktforschung
Unternehmensberatung
Unternehmensextern
Rechnungswesen
Betriebsstatistik
Data Warehouse
Business Intelligence
Unternehmensintern
Informationsquellen
„Informationsbeschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten der Erkennung und
Sammlung von Informationen“
in Anlehnung an BEA, F. X./HAAS, J. (2005), S. 271 ff.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 37
Informationsbereitstellung: Berichtstypen
Standardbericht gleichmäßige Zeitabstände
Form, Inhalt sowie der Erscheinungstermin sind fest vorgegeben
`wirtschaftlichster` Bericht
Anlass und
Berichtsfrequenz
Abweichungsbericht Augenmerk auf etwas lenken
Anfertigung bei Überschreitung einer Toleranzgrenze
Bedarfsbericht besonderes Informationsbedürfnis
variabler Erstellungsaufwand
nicht planbar
unscharfe Abgrenzung zwischen Standard- und Bedarfsberichten durch EDV
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 195f.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 38
Informationsnutzung – Management Cockpit als Beispiel eines Berichtssystems (hier: BASF Coating)
Quelle: WIPPEL, J./ MAYER, J. H./ REINSHAGEN, F. (2008), S. 52.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 39
Zukunftsvision des Controllings
Neudefinition der Rolle des Controllings
Prozess-optimierung
Zusätzliche Services
Integrierte Systeme
Business Partnering
Cost Reduction
Traditionelles Aufgabenspektrum
Zukünftiges Aufgabenspektrum
Vgl. WEIßENBERGER, B. (2007), S. 45.
Berichtswesen
20%
Operative Tätigkeiten
40%
Planung
30%
Entscheidungs-unterstützung
10%
Operative Tätigkeiten
20%
Berichtswesen
20%
Planung
10%
Entscheidungs-unterstützung
50%
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 40
1. Grundlegende Controlling-Konzeptionen
2. Planungssystem
2.1 Planungsaufgaben und Planungsziele
2.2 Planungsinstanzen und -prozesse
2.3 Planungsinstrumente
2.4 Merkmale von Planungssystemen
3. Kontrollsystem
4. Informationssystem
5. Organisation des Controllings
Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem – Inhaltsübersicht
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 41
Lernziele
• Welche Aufgabenbereiche sollen einer Controllingabteilung
zugeordnet werden?
• Welche Entscheidungskompetenz besitzt der Controller?
• Welche organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten stehen dem
Controlling zur Steuerung zur Verfügung? Wann ist welche Form
angemessen?
• Wie ist das Controlling in den verschiedenen Formen der
Konzernorganisation ausgestaltet?
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 42
Organisation
Controlling
Aufgabenverteilung
Gestaltung von Weisungsrechten
Gestaltung von Entscheidungsrechten
Gestaltung raumzeitlicher Beziehungen von physischen und Informationsprozessen
Koordination zwischen den Führungssystemen
Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme, insbesondere
Koordination innerhalb der Organisation
Organisationsprobleme der Führungsteilsysteme
Organisatorische Maßnahmen zur Koordination von Führungsaufgaben (auch im Leistungssystem)
Vgl. KÜPPER, H.-U. (2008), S. 310.
• Informationssystem
• Personalführung
• Kontrollsystem
• Planungssystem
Gegenüberstellung von Organisation und Controlling
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 43
Verantwortung / Funktionalisierung Organisatorische Stellung Zentralisation / Dezentralisation Weisungen / Delegation Arbeitsteilung Standardisierung
PK - Prozess IV - Prozess
Entwicklungstendenz : Starke Fokussierung auf Abläufe
Prozessorientierung im Controlling
Gesamtorganisation Controllingteilfunktionen betreffende
Organisationsfragen
Organisation des Controllings
AufbauorganisationAblauforganisation
Organisation des Controllings
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 44
Aufbauorganisatorische Einbettung des Controllings in die Organisationsstruktur des Unternehmens
Stabsorganisation Matrixorganisation Funktionalorganisation
M E P
Leitung
C
M E P
Leitung
C
M E P
Leitung
C
C = Controlling
M = Marketing
E = Einkauf
P = Produktion
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 45
„dotted-line“-Organisation
Unternehmensleitung
Recht/Steuern Marketing ZentralcontrollingFinanzen
Produktdivision
Produkt A
Produktdivision
Produkt B
Produktdivision
Produkt D
Produktdivision
Produkt C
Controlling
Europa
Contr.
Nordamerika
Contr.
Inland Ausland
Controlling
Contr. Contr.
„dotted-line“ Prinzip:
Trennung der fachlichenund disziplinarischen Unterordnung
Unterstellung Linieninstanz
Unterstellung Zentralcontroller
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 46
Literaturhinweise
BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007.
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Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_PKI-SystemFolie 47
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