Prof. Dr. Bernhard Badura

Die Arbeitswelt hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten grundlegend verändert. Die Führungskultur in den Unternehmen hat damit nicht Schritt gehalten.

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Unternehmen = Geldmaschinen?

Aus Sicht der globalen Finanzindustrie sind Unternehmen zuallererst Geldmaschinen, deren Wert vom kurzfristigen finanziellen Erfolg abhängt und Menschen primär durch Angst und Geld getriebene Egoisten.

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Unternehmensführung

Die sich daraus ergebenden Leitvorstellun-gen haben negative Konsequenzen für die Motivation und die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Was die folgenden Befunde nahelegen.

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Bei der Lebenserwartung, einem zentralen Indikator für die Bewertung von Gesellschaften, liegt Deutschland auf Platz 28, obwohl wir bei den Ausgaben für die Gesundheit weltweit eine Spitzenposition einnehmen (The World Factbook 2012).

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Bei der beschwerdefreien Lebenserwartung – einem wichtigen Index für den Gesundheitszustand der Erwerbsbevölkerung – liegt Deutschland bei den Männern 14 Jahre und bei den Frauen 11 Jahre hinter dem wirtschaftlich ebenfalls sehr erfolgreichen Spitzenreiter Schweden (Eurostat 2012).

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Laut Aussagen des „Stressreports“ der Bundesregierung liegen die psychischen Belastungen hierzulande auf einem hohen Niveau (Lohmann-Haislah 2012)

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Die Zahlen der GKV signalisieren steigende Ausgaben für Krankengeld und insbesondere für die Versorgung psychisch Kranker. Psychische Störungen stehen seit Jahren an der Spitze der Frühverrentungsstatistik (FZ-Report 2013).

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Der „Engagement-Index“ von Gallup, der jährlich international vergleichend erhoben wird und bei dessen Entwicklung renommierte Forscher mitgearbeitet haben, zeigt, dass „Dienst nach Vorschrift“ und „innere Kündigung“ in Deutschland weit verbreitet sind (Gallup 2013).

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Insbesondere verbreitete psychische Beeinträchtigungen wie Schlafstörungen oder Depressivität verdienen eine stärkere Beachtung, weil sie die Qualität der Arbeit und die Produktivität beeinträchtigen (z. B. Iverson et al. 2010; Badura et al. 2013).

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Länder mit der höchsten Lebenserwartung

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Quelle: The World Factbook 2012

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BeschwerdefreieLebenserwartung

(HLY - Healthy life years) 2008

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Anteil der Gesundheitsausgaben 2010

im internationalen Vergleich

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* KKP: Kaufkraftparitäten sind Umrechnungskurse, die die Unterschiede in den Preisniveaus zwischen den einzelnen Ländern beseitigen.

(Quelle: OECD Health Data 2012) http://www.oecd.org/germany/BriefingNoteDEUTSCHLAND2012inGerman.pdf

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Länder mit der niedrigsten Lebenserwartung

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Quelle: The World Factbook 2012

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Win-Win-Situation

In einer globalisierten Wirtschaft sind gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein nicht mehr zu bagatellisierender Erfolgsfaktor!

Aktive Betriebliche Gesundheitspolitik ist im Interesse der Arbeitnehmer, der Arbeitgeber und – zur Kontrolle der Ausgaben in den sozialen Sicherungssystemen – auch im Interesse des Staates.

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Was tun?

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Ziele

Auf der obersten Führungsebene besteht ein dringender Handlungsbedarf in Richtung Mitarbeiterorientierung und einem achtsamen Umgang mit ihrer Gesundheit.

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Wovon hängt der Erfolg von Unternehmen ab?

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Theorie A

von: • innovativer Technik • effizienten Prozessen • Einhaltung vorgegebener Regeln • fachlicher Qualifikation der Mitarbeiter

„harten“ Faktoren

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Theorie B

von der Qualität der Kooperation, d.h.: • einem vertrauensvollen Miteinander

(„Betriebsklima“) • der Qualität der Führung • gemeinsamen Überzeugungen, Zielen

und Werten („Kultur“) • sozialer Kompetenz der Mitarbeiter

„weichen“ Faktoren

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Gesunde Führung braucht Kennzahlen

Fehlzeitenstatistiken sind eine irreführende Grundlage Betrieblicher Gesundheitspolitik.

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KFZ-Endfertigung

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Verteilung der Fehlzeiten auf die untersuchten Unterabteilungen Quelle: Schwarting 2012 N=789

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KFZ-Endfertigung

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Körperlicher Gesundheitszustand Quelle: Schwarting 2012

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KFZ-Endfertigung

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Psychischer Gesundheitszustand Quelle: Schwarting 2012

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Zusammenhang zwischen „weichen“ Faktoren und Gesundheit

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*Korrelation nach Bravais Pearson auf dem Niveau von 0,05 zweiseitig signifikant Quelle: Schwarting & Ehresmann 2013

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Fehlzeitenstatistiken sagen viel aus über den Gesundheitszustand eines Unternehmens und wenig über den Gesundheitszustand seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

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Nicht jeder Abwesende ist krank.

Aber auch nicht jeder Anwesende ist gesund.

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Kostenfaktor Präsentismus

Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an 12.397 Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten entstehen: • 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, • 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen • 6771 $ bedingt durch eingeschränkte

Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) (Baase 2007)

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Kosten chronischer Krankheiten

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„Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen […]“.

(Baase 2007)

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Ergebnisse der Gesundheitsbefragung bei Unilever

1. Die Vitalität der Unilever-Mitarbeiter/innen in Deutschland liegt unter dem deutschen Bundesdurchschnitt.

2. Business Case: Unilever verliert 21 Tage pro Mitarbeiter/in und Jahr (ca. 10% der Jahresarbeitszeit) durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist. Kosten (1Tag 250 €): ca. 7 Mio. €

3. Stress, Schlafprobleme und Depression sind die Hauptthemen. Rückenschmerzen und Gelenkschmerzen das zweitwichtigste Handlungsfeld.

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Fazit:

Das psychische Befinden der Mitarbeiter-innen und Mitarbeiter ist sehr viel besser geeignet als Maßstab guter Führung als Unfallzahlen und Fehlzeiten.

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„Risikofaktor Organisation“

Eine kurze Zusammenfassung zu Forschungsergebnissen an der Fakultät für

Gesundheitswissenschaften

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Organisationsdiagnose psychischen Befindens

Eine Sekundäranalyse von 10 Unternehmensstichproben (N=3669) kommt zu folgendem Ergebnis:

• 20% leiden zeitweise unter depressiver Verstimmung und schlechtem gesundheitlichen Allgemeinzustand.

• Männer und Führungskräfte sind davon weniger, Frauen und Mitarbeiter stärker betroffen.

Quelle: Rixgens, Badura 2012; standardisierte Befragung

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Determinanten von Gesundheit und Fehlzeiten in zwei Stahlwerken

Physikalische Arbeitsumgebung, Zeitdruck und Schichtdienst dürfen in ihrem Einfluss auf die Gesundheit nicht unterschätzt werden. Ihre Auswirkungen sind jedoch weniger relevant als betriebsintern vermutet.

Quelle: Krüger 2013; standardisierte Befragung

N=321 (80%) N=221 (70%)

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Immaterielle Faktoren wie Kultur, Klima und Führung sind Haupttreiber von Arbeitsfähigkeit, Erschöpfung und Fehlzeiten. Quelle: ebd.

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Enge Bezüge zum Qualitätsmanagement

Investitionen in das Sozial- und Humanvermögen zur Verbesserung der psychischen und physischen Fitness haben positive Auswirkungen auch auf das Qualitätsbewusstsein. Quelle: Lükermann 2013; standardisierte Befragung

N=4049

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Der Einfluss von Führung, Kultur und Klima auf Fehlzeiten und Gesundheit

in der Automobilproduktion Es besteht kein Zusammenhang zwischen Gesundheit und Fehlzeiten. • Es besteht ein starker Zusammenhang

zwischen Führung, Kultur, Klima und Gesundheit.

• Wahrgenommene Gerechtigkeit ist von zentraler Bedeutung für Gesundheit.

Quelle: Schwarting, Ehresmann 2013; standardisierte Befragung

N=789 (81%)

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Determinanten von Mobbing und Innerer Kündigung

Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, die gelebt wird und sich auszeichnet durch

• ein starkes Gemeinschaftsgefühl

• und einen angstfreien Umgang mit Konflikten

verringert das verbreitete Auftreten von Mobbing und innerer Kündigung

Quelle: Steinke et al. 2013; standardisierte Befragung; 9 Unternehmen

N=4049 (40%)

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Fazit: Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Kultur ist was bei den Beschäftigten ankommt – nicht was top-down versendet wird.

Ein Klima der Angst und des Misstrauens zerstört die intrinsische Motivation, ist ein Risiko für die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Lebensdauer eines Unternehmens.

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Kulturentwicklung Zur Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit empfehlen wir folgende Schritte: 1. Die Einrichtung eines Steuerkreises zur Investition der

bereitgestellten Mittel in bedarfsgerechte und professionell gesteuerte Projekte.

2. Kompetenzentwicklung zum Thema Arbeit, Organisation und Gesundheit bei Führungskräften, Experten und Mitarbeitern.

3. Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements zur optimalen Steuerung einzelner Projekte zur Kompetenz- und Organisationsentwicklung.

4. Organisationsdiagnose: zur Begründung von Handlungsbedarf und zur Evaluation einzelner Projekte.

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ISBN: 978-3-642-36912-54

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BGM-Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld

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Aufbau und Etablierung der Programme wurden gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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