Information zur Handhabung dieses PDF Liebe Leserin, lieber Leser, die gedruckte Version unseres Kundemagazins »ongoIng« wird in Anlehnung an die Ästhetik von Bauplänen in einem Überformat produziert. Da dies für den Ausdruck auf handelsüblichen Druckern nicht optimal geeignet ist, finden Sie in diesem PDF zwei verschiedene Versionen: Die folgenden zwei Seiten (Seite 2 und 3 des PDFs) enthalten die Original-Ansicht des Magazins im Großformat. Die nachfolgenden Seiten (ab Seite 4 des PDFs) enthalten die einzelnen Artikel des Magazins separat in einer für den A4-Druck optimierten Version. Viel Spaß beim Lesen! ongoIng Fon +49 2236 4907-0 Fax +49 2236 4907-199 [email protected]www.plant-Ing.de plantIng GmbH Industriestraße 161 50999 Köln PROJEKT GEZEICHN. GRÖSSE MASSSTAB AUFLAGE BLATT-NR. 1:1 970 x 594 mm 4.800 06 Zukunft und Entwicklung auf dem Plan. Die Kundenzeitung der plantIng GmbH LFD. NR. DATUM ERSTELLT 01.2013 21.06.2013 plantIng
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Information zur Handhabung dieses PDF
Liebe Leserin, lieber Leser,
die gedruckte Version unseres Kundemagazins »ongoIng« wird in Anlehnung an die Ästhetik von Bauplänen in einem Überformat produziert. Da dies für den Ausdruck auf handelsüblichen Druckern nicht optimal geeignet ist, finden Sie in diesem PDF zwei verschiedene Versionen:
Die folgenden zwei Seiten (Seite 2 und 3 des PDFs) enthalten die Original-Ansicht des Magazins im Großformat.
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Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
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Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
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datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
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plantIngHerausgeber: plantIng GmbH,
Köln
Chefredaktion (V. i. S. d. P.):Katrin Reiners
Redaktionsteam:Dieter Hofmann
Andreas Hermanns
Detlef Haß
Reinhard Engelstädter
Redaktion extern:Alexander Jake Freimark,
Bernd Seidel
Bernd Seidel & Friends,
München
www.seidelfriends.de
Gestaltung:Matthias Müller,
Dominic Speck
grafish,
Düsseldorf
www.grafish.de
Druck:Gronenberg GmbH & Co. KG,
Wiehl
Fon: +49 2261 96830
1BEHÄLTER UND TANKSVESSELS AND TANKS
Behälter, allgemeinVessel, general
Behälter mit gewölbten BödenVessel with dished heads
Behälter mit konischen BödenVessel with conical heads
KugelbehälterShperical vessel
Becken, allgemeinBasin, general
Behälter mit SchwimmdachTank with floating roof
Container für feste, flüssige, gasförmige StoffeContainer for solid, liquid gas
Gebinde, Fass, TrommelBarrel, drum
GasflascheGas cylinder
SackBag
2BEHÄLTER MIT EINBAUTEN, KOLONNEN MIT EINBAUTEN, CHEMISCHE REAKTOREN MIT EINBAUTENVESSELS WITH INTERNALS, COLUMNS WITH INTERNALS, CHEMICAL REACTORS WITH INTERNALS
Kolonne allgemein, Behälter mit Einbauten, allgemeinColumn, general, vessel with internals, general
Behälter mit Austauschböden, allgemein, Bodenkolonne, allgemeinVessel with trays, general,column with trays, general
Behälter mit FließbettVessel with fluidized bed
Behälter mit FestbettVessel with fixed bed, column with fixed bed
3EINRICHTUNGEN ZUM BEHEIZEN ODER KÜHLENFACILITIES FOR HEATING OR COOLING
Einrichtung zum Beheizen oder Kühlen, allgemeinFacility for heating or cooling, general
Behälter mit MantelJacketed vessel
Behälter mit VollrohrschlangeVessel with full-tube coil
Behälter mit HalbrohrschlangeVessel with semi-tube coil
Verdichter, Kompressor, Vakuumpumpe, allgemein Die Verengung zeigt in FörderrichtungCompressor, general, vacuum pump, general, the narrowing end indicates the direction of flow
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REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
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Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
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4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
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GRÖSSE
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1:1
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Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
F-1
profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
Dieser Plan darf ohne unsere Genehmigung kopiert und dritten Personen zugänglich gemacht werden.
REV. ÄNDERUNG DATUM NAME PRÜF.-DATUM
PROJEKT GEZEICHN.
GRÖSSE
MASSSTAB AUFLAGE
BLATT-NR.
1:1
970 x 594 mm
4.800 06
Zukunft und Entwicklung auf dem Plan.
Die Kundenzeitung der plantIng GmbH
LFD. NR. DATUM ERSTELLT
01.2013 21.06.2013
A-19
datIng
Schneller auf den Markt kommen.
plantIng
Der Wettbewerb der deutschen Ölraffinerien ist hart. Sinkende Nachfrage, längst abgeschriebene Anlagen, hohe Auflagen und der internationale Konkurrenzdruck schmälern die Profite. Doch modernisiert, mit einem erweiterten Portfolio und umge-setzten Margenprojekten kann eine Raffinerie sogar von der Konsolidierung profitieren.
Das ehemalige Zentrum der deutschen Ölförderung liegt im niedersächsischen Ort
Wietze. »Klein-Texas in der Südheide« hat sogar einen Ölbohrturm ins Stadtwappen
aufgenommen, denn hier wurde 1858 die erste deutsche Bohrung niedergebracht
– sie war auf Braunkohle angesetzt, doch trat durch das Bohrloch Erdöl zutage.
Danach folgten ein paar gute Jahre in Wietze, sogar eine kleine Raffinerie wurde
errichtet. Anfang der 1960er Jahre war der Boom vorbei. Heute findet sich in dem
Ort das »älteste Erdölmuseum der Welt«.
Rohöl war noch nie ein Geschäft für die Ewigkeit. Und auch die Nachfolger der Raffine-
rien von Wietze stehen seit Jahrzehnten unter stetigem wirtschaftlichen Druck: ohne
Skaleneffekte, Anlageneffizienz und Nachfrage gerät der ökonomische Nutzen einer
Raffinerie schnell in Frage. Die Insolvenz von Petroplus mit fünf Standorten in Europa
Anfang 2012 ist nur ein aktuelles Beispiel für die Entwicklung. Schon Anfang der
1980er Jahre wurden Raffinerien in Dinslaken, Monheim, Duisburg, Emden, Speyer oder
Mannheim infolge der Ölkrisen geschlossen. Und wenn die Gewinnspannen zuletzt
in einem Wirtschaftsjahr üppiger ausfielen, war das kein Trend, sondern eher die
Ausnahme. Dabei bewegen sich die Raffineure hierzulande in einem engen Rahmen,
dessen Seiten sie kaum verschieben können:
1. Veränderte NachfrageDer Heizölabsatz hat sich durch effiziente Brennwertkessel bei nahezu konstanter
Zahl der Ölheizungen in den vergangenen 20 Jahren halbiert, berichtet der
Mineralölwirtschaftsverband (MWV). Hinzu kommt die zunehmende Nachfrage nach
Diesel, während der Anteil von Benzin zurückgeht. Da sich die Produktanteile aus einem
Barrel Rohöl nicht beliebig verschieben lassen, müssen Raffineriebetreiber gefragte
Produkte zukaufen oder Überschüsse billig abgeben, was die Margen schmälert.
2. Alter AnlagenbestandDie deutschen Raffinerien sind maßgeblich in zwei Wellen errichtet worden: in den
30er sowie in den 60er Jahren. Die jüngste Raffinerie befindet sich in Leuna, sie ging
1997 nach Investitionen von 2,6 Milliarden Euro in Betrieb. Die zweitjüngste Raffinerie
in Wilhelmshaven (1976) wird derzeit als reines Tanklager genutzt, weil sich die
Rohölverarbeitung nicht rechnet.
3. Internationale KonkurrenzDie Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Raffinerien im internationalen Vergleich
mit Russland, Amerika, Asien oder dem Mittleren Osten ist verbesserungswürdig.
Raffinerien im Ausland erhalten Subventionen, haben geringere Umweltauflagen,
profitieren von billigen Rohstoffen oder sind moderner und größer, was die Effizienz
der Produktion deutlich verbessert. Ein Vergleich: Die größte Raffinerie der Welt im
indischen Jamnagar hat eine Kapazität von über 60 Millionen Tonnen pro Jahr. Das ist
ähnlich viel wie die fünf größten Anlagen in Deutschland zusammen.
4. RahmenbedingungenEuropäische Betreiber leiden unter der Dollar-Bindung des Rohöl-Marktes. Das
Währungsrisiko lässt sich nicht stabil planen und beeinflussen. Hinzu kommt der
politische Wille, fossile Brennstoffe durch regenerative Energien zu ersetzen.
Beflügelt werden soll die Energiewende durch steuerliche Hebel, hohe Umweltstan-
dards wie die TA Luft und Marktmechanismen wie den CO2-Zertifikate-Handel. Das
bremst die Nachfrage nach Leistungen der Raffinerien.
Parallelen finden sich in der petrochemischen Industrie, deren Entwicklung in
weiten Teilen dem Raffineriesektor gleicht. »Durch das starke Wirtschaftswachs-
tum und die aufkommende Mittelschicht in vielen Schwellenländern wird sich die
Nachfrage nach petrochemischen Produkten in Richtung Osten verschieben«, sagt
Jaap Kalkman, Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsun-
ternehmen hat im November 2012 in einer Studie die Branche untersucht und ist
zu dem Schluss gelangt, dass der Bedarf an petrochemischen Produkten bis 2015 in
China um rund sechs Prozent und im Mittleren Osten sogar um elf Prozent jährlich
steigen wird. Europa und die USA würden dagegen nur noch Wachstumsraten von
jeweils rund einem Prozent verzeichnen. Betrug der Marktanteil europäischer und
amerikanischer Petrochemieunternehmen in den 80er Jahren noch 62 Prozent, so
ist er 2010 auf nur noch 30 Prozent geschrumpft.
Europa muss in den kommenden Jahren aufgrund veralteter Anlagen mit sinkenden
Kapazitäten in der Petrochemie kämpfen, prognostizieren die Berater. »Bis 2015
werden 14 von 43 europäischen Anlagen nicht mehr rentabel sein«, sagt Kalkman.
»Dies wird zu einem Kapazitätsverlust von 26 Prozent führen.« Zudem würden Unter-
nehmen in Asien oder in der Golfregion neue, moderne Anlagen mit Kapazitäten von
einer Million Tonnen bauen – europäische Anlagen schaffen gerade einmal halb so
viel. Der Margendruck werde darüber hinaus noch erhöht durch den Mangel an preis-
werten Rohstoffen sowie durch hohe Energiekosten und verschärfte Regulierungen.
»Diese Wettbewerbsnachteile müssen Unternehmen gezielt durch Technologie-
und Markt-Know-how kompensieren«, fasst Roland-Berger-Partner Alexander Keller
die Forderungen zusammen.
Noch nie waren die Ölreserven so groß wie heute, die weltweite Ölversorgung ist
auf viele Jahrzehnte hinaus gesichert, und durch die Gewinnung von Schieferölen
werden derzeit neue Quellen erschlossen. Dennoch werden die »goldenen Jahre«
zumindest in Europa nicht wiederkommen – auch wenn die Alte Welt auf abseh-
bare Zeit nicht auf Raffinerien verzichten kann. Was sie derzeit sucht, ist eine neue
«Basislinie«, auf der die Branche in den kommenden Jahrzehnten fortschreitet. Dabei
geht es in erster Linie um die Frage, wie viel Raffineriekapazität für ein Unterneh-
men ökonomisch gesund ist und welcher Anteil von Raffinerieprodukten im In- und
Ausland zugekauft werden sollte.
Ein vielversprechender Optimierungsansatz für bestehende Anlagen sind die so-
genannten Margenprojekte, die sich durch ein relativ kleines Investitionsvolumen
mit großen finanziellen Effekten bei Produktmenge, -qualität oder -portfolio
auszeichnen. Ein Schlüssel zum Erfolg liegt etwa in der konsequenten Nutzung der
Rückstände, aus denen Produkte und Spezialitäten gewonnen werden. Dazu gehören
beispielsweise technische oder medizinische Weißöle, Druckfarbenöle, Extrakte
als Weichmacher für Reifen, Grundöle für Schmierstoffe oder Prozessöle, Paraffine
für Kerzen, Kosmetika oder Spanplatten – alles Stoffe, deren Produktion mehr Geld
abwerfen kann als der Verkauf des kompletten Rückstands an Unternehmen der
Spezialchemie oder der alleinige Ausstoß von Bitumen.
Aber auch Investoren, die sich am europäischen Raffineriemarkt beteiligen, zeigen,
dass noch Leben in der Branche steckt. Dazu zählt der Energiekonzern Gunvor aus
Zypern, der die Petroplus-Raffinerien in Antwerpen und Ingolstadt übernommen
hat. Mitgründer Torbjörn Törnqvist bezeichnete in einem Interview die Probleme im
europäischen Raffineriesektor als übertrieben. Zwar gebe es immer noch Über-
kapazitäten, doch das Marktsegment sei sehr fragmentiert. Gunvor baut darauf,
dass der Markt sich gesundschrumpft und dass es bessere Karten hat, wenn es als
diversifiziertes Unternehmen den Hebel an verschiedenen Stellen der Ölindustrie
ansetzen kann. »Wer erfolgreich im Markt bestehen will, muss sich für das richtige
Geschäftsmodell und das rechte Maß an Integration entlang der Lieferkette ent-
scheiden«, sagt Tobias Lewe, Partner der Unternehmensberatung A. T. Kearney.
In den kommenden Jahren müssen sicherlich noch weitere Raffinerien in Europa
weichen. Seit 2008 sind mehr als 50 Millionen Tonnen Raffineriekapazität aus dem
europäischen Markt genommen worden, hat die Internationale Energieagentur (IEA)
kalkuliert. Sie geht davon aus, dass bis 2016 zusätzlich über 200 Millionen Tonnen
stillgelegt werden müssen, um die verbleibenden Anlagen mit einer profitablen Kapa-
zitätsauslastung von rund 83 Prozent zu betreiben.
Mit jeder Stilllegung erhält der Wettbewerb eine kleine Atempause. Spätestens
jetzt sollte ein Betreiber jedoch damit beginnen, die alte Anlage zu modernisieren
und auf Effizienz zu trimmen sowie das Produktportfolio zu erweitern. Die nächste
Konsolidierungswelle kommt bestimmt, und der Fokus auf Massenware ist keine
erfolgversprechende Strategie. Nur wenn wir die Aufgabe anpacken und unter
anderem mehr Spezialitäten verkaufen, können wir den internationalen Standard
erreichen – und vielleicht sogar in einigen Disziplinen übertreffen. Noch ein Erdöl-
museum brauchen wir in Deutschland jedenfalls nicht.
Alles fließt – neue Technologien und Verfahren verändern traditionelle Märkte über Nacht.
Wer sich nicht anpassen kann oder will, wird es schwer haben. In dieser Ausgabe der ongoIng
wollen wir Mut machen, den Wandel als Chance zu nutzen.
Die Karten wurden neu gemischt.
A-1
Ingtroducing
Liebe Leserin, lieber Leser,
disruptive Technologien verändern gewachsene Strukturen und Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit. Am Beispiel des Schiefergas-Booms in den USA zeigt sich: Der Aufschwung in einer Region kann die Konsolidierung in einem anderen Land beschleunigen. Veraltete Anlagen sind keine solide Basis, um rasch auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Nur Flexibilität, Effizienz und Time to Market in der Produktion sichern den Fortbestand.
In den vergangenen Jahren hat sich in den USA eine Energie-
wende vollzogen – weg von den Energieimporten und hin zu
einer positiven Handelsbilanz. Durch das Anbohren, Aufbrechen
(»Fracking«) und das Sammeln von Gasen und Ölen, die in tiefen
Gesteinsschichten eingeschlossen waren, sind die Vereinigten
Staaten auf dem Weg, der größte Gas- und Ölerzeuger der Welt
vor Russland und Saudi-Arabien zu werden. Der mit dem Trend
verbundene Preisverfall wirkt sich direkt auf die Chemieindustrie
und das produzierende Gewerbe in den USA aus, die Erdgas
als Rohmaterial und Energiequelle nutzen. Angeblich stehen
Investitionen von 80 Milliarden Dollar in über 100 Projekten an:
für neue Produktionsanlagen, Erweiterungen bestehender
Betriebe und sogar für die Reaktivierung stillgelegter Werke.
Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) wird der
Schiefergaseffekt bis 2025 eine Million Arbeitsplätze in der
verarbeitenden Industrie schaffen. Zudem könnten die US-
Unternehmen bis dahin jährlich über zehn Milliarden Dollar
einsparen. Viele Unternehmen aus Petrochemie und Chemie
sehen das vor Ort geförderte Schiefergas als Chance, die nur
einmal im Leben kommt.
In Europa hingegen wird die Konsolidierung durch die Entwick-
lung in Übersee weiter angeheizt. Das billige Gas ist ein klarer
Wettbewerbsvorteil für US-Firmen im Weltmarkt sowie für die
nordamerikanischen Standorte globaler Konzerne. Der
deutsche Markt hingegen dürfte kaum profitieren: Angesichts
von Genehmigungsprozessen, begrenzten Ressourcen und
Reserven sowie der sensibilisierten Öffentlichkeit wird Fracking
hierzulande nicht das Ausmaß wie etwa in den USA erreichen,
auch wenn das Verfahren in Teilen der Politik unterstützt
wird. Zudem kam das Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung (ZEW) in Mannheim zu dem Schluss, dass sich der
Aufwand für Fracking in der EU bei den aktuellen Gaspreisen
überhaupt nicht lohnen würde.
Allerdings ist Fracking ein Signal für die heimische Industrie,
ihre Produktion wirtschaftlich zu planen, zu betrei-
ben und zu verbessern. Längst abgeschriebene
Industriedenkmäler sind nicht mehr zeitge-
mäß, sie werden im europäischen Wettbewerb
kaum bestehen können. Wenn in den USA mit
billigem Schiefergas die Karten neu gemischt
werden, müssen wir uns in Europa darauf
besinnen, das Beste aus unseren Anlagen
herauszuholen. Optimierungspotential
bei Qualität und Quantität ist ebenfalls
ein Rohstoff, der den Markt nachhaltig
verändern und prägen kann – zu unseren
Gunsten.
Dieter HofmannGeschäftsführer plantIng GmbH
A-16
datIng
Hier könnten wir uns treffen.
plantIng zeigt Format:
Beständig ist nur der Wandel.
plantIng hat sich ausgedehnt, diesmal ins nördliche Ruhrgebiet. Chemieparks, Raffinerien und Anlagen in der Region versprechen interessante Projekte – wenn man das richtige Experten-Team nah am Kunden hat.
Ein traditionsreiches Zentrum des deutschen Anlagen-
baus – das Revier, in dem der plantIng-Standort
Gelsenkirchen seine Kunden betreut, erstreckt sich
vom Ruhrgebiet bis zum südlichen Niedersachsen
sowie von den Niederlanden bis nach Hessen.
Durch den zusätzlichen Standort können Bestands-
kunden etwa in Marl, Gelsenkirchen, Bergkamen und
Oberhausen nun optimal vor Ort unterstützt und neue
Kunden gezielt angesprochen werden. »Der Markt hier
ist offen für Bewegung«, sagt Standortleiter Oliver
Diers. Derzeit bieten 20 Mitarbeiter in Gelsenkirchen
Engineering-Know-how mit Fokus Anlagenbau an, bis
Ende des Jahres soll ihre Zahl auf über 30 ausgebaut
werden. »Wir suchen Projektingenieure aller betei-
ligten Gewerke für Anlagenplanungen, vorzugsweise
mit Berufserfahrung«, so Diers. Zudem wurden bereits
erste Kontakte zu Hochschulen der Region aufgebaut.
UNSERE TEAMCHEFS IN GELSENKIRCHEN: Oliver Diers (Standortleiter)Mehr als 20 Jahre Berufserfahrung bei Planung und
Bau von internationalen Anlagen. Spezialitäten:
Aftersales-Service, Troubleshooting und sämtliche
Phasen der Planung von der Verfahrensfindung und
-festlegung über Feasibility, Basic, Detail- und
Behörden-Engineering, Construction-Management,
Commissioning/Inbetriebnahme bis zu Turnaround
sowie Rückbau.
Motto: Mit Know-how und Ausdauer findet sich immer
der richtige Lösungsansatz.
Markus Röttger (Leiter Technik) Kam vor 15 Jahren von der Entwicklung von Berg-
baumaschinen zum Anlagenbau und mag technisch-
organisatorische Herausforderungen. Stationen: vom
Planungsingenieur EMSR-Technik über Engineering-
Manager, Projektmanager, Abteilungsleiter und Be-
reichsleiter hin zum Leiter Technik.
Motto: Ein gutes Team kann alles erreichen.
Wolfgang Watermann (Leiter Vertrieb)Nach dem Studium von Maschinenbau und Verfahrens-
technik über 30 Jahre lang tätig in einem multidiszi-
plinären Ingenieurbüro. Geprägt durch umfangreiche
Erfahrungen in EPC-Projekten. Danach Bereichsleiter
Project- & Construction-Management bei einem inter-
nationalen Engineering-Dienstleister.
Motto: Nur mit Flexibilität und fachlicher Tiefe kann
man sowohl mono- als auch multidisziplinäre
Projekte realisieren.
Referenzen in:Raffinerien, Chemie, Petrochemie und Energie
Im Fokus:Angesichts immer kürzer werdender Projektdurch-
laufzeiten und knapper Fachressourcen ist ein
verlässlicher Partner von elementarer Bedeutung –
insbesondere im Umfeld der multidisziplinären Anla-
genplanung. Flexibilität, Kompetenz und Kundennähe
in räumlicher wie auch in organisatorischer Hinsicht
sind hierbei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die spe-
Experten im Revier – neuer plantIng-Standort in Gelsenkirchen.
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profilIng
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Gute Nachrichten auf einer plantIng-Kundenveranstaltung Ende April in Köln: Unternehmen können die Zeitspanne von der Entwicklung neuer Verfahren bis zum Anlauf der Produktion – neudeutsch Time to Market – deutlich verkürzen und ihre Wirtschaftlichkeit verbessern. Prof. Dr.-Ing. habil. Gerhard Schembecker von der Fakultät für Bio- und Chemieingenieurwesen der TU Dortmund fasst den Pool an Optimierungsansätzen unter der »50%-Idee« zusammen.
Ist das typische »German Engineering bis in die letzte
Nachkommastelle« nicht mehr zeitgemäß? Von der
Entstehung eines neuen Verfahrens im Labor bis hin zur
Realisierung der Produktionsanlage vergehen nicht selten
mehr als zehn Jahre. Bei den heutigen Innovationszyklen
und volatilen Märkten ist das zu lang. Daher stehen viele
Unternehmen vor der Aufgabe, ihre Planungs- und Reali-
sierungszeiten deutlich zu verkürzen.
Auf einer Kundenveranstaltung von plantIng in Köln
stellte Prof. Gerhard Schembecker von der TU Dortmund
die »50%-Idee« vor – diesen Wert bezog der Wissen-
schaftler und Berater nicht nur auf die im Idealfall
reduzierten Kosten und die verkürzte Planungsdauer,
sondern auch auf die geforderte Genauigkeit der Anlage.
Eine seiner provokanten Thesen war, dass man mit dem
klassischen Ansatz des »German Engineerings« in zeitlich
engen Szenarios nur selten erfolgreich sein wird. Hier
müsse ein Kulturwandel eintreten.
Als wesentliche Hebel für eine Verkürzung der Durchläufe
beschrieb er zwei Ansätze: Einerseits könne bereits in
der Laborphase zur Verfahrensentwicklung ausschließlich
Scale-up-fähiges Equipment genutzt werden. Andererseits
helfe der konsequente Einsatz des Modularisierungskon-
zeptes während der Planungs- und Bauphase. »Dadurch
kann es gelingen, auf zeitaufwendige Versuche in Pilot-
und Technikumsanlagen zu verzichten«, konstatierte
Schembecker. Zudem werde durch eine Verwendung von
Planungs- und Konstruktionsmodulen die Möglichkeit
geschaffen, einmal erbrachte Ingenieurleistungen pro-
jektübergreifend wiederzuverwenden.
Schembecker gab in seinem Vortrag vor rund 25 gelade-
nen Gästen interessante Denkanstöße, und in der Folge
entwickelte sich eine lebhafte Diskussion im Spannungs-
feld von Zustimmung, Neugier und Einwänden. Letztere
bezogen sich etwa auf die Frage, auf welche Anlagengröße
die 50%-Idee überhaupt angewendet werden könne –
gerade bei World-Scale-Anlagen sahen einige der Exper-
ten Schwierigkeiten in der Umsetzung. Indes zeigte die
Diskussion auch, dass der polarisierende Vortrag gut
angekommen ist und dass Time to Market als Thema trotz
aller Optimierungen in der Vergangenheit immer noch die
Unternehmen beschäftigt. Die Gäste nutzten anschließend
die Zeit in der Kölner Helikopterlounge, um bei Fingerfood
und Kölsch die eigenen Erfahrungen zur Time-to-Market-
Reduzierung auszutauschen sowie die persönlichen
Kontakte zu vertiefen.
Im internationalen Wettbewerb müssen Bestandsanlagen umgebaut, erweitert oder optimiert werden. Verfahren und Werkzeuge wie die Digitalisierung und das 3D-Laser-Scanning haben sich etabliert. Je größer das Vorhaben, desto wichtiger ist jedoch auch die Management-Kompetenz der Planer. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft.
Am liebsten verzichtet der Anlagenplaner auf Überraschungen: Wenn das Rohr
etwa die Nennweite DN 70 hat, obwohl die Unterlagen DN 100 ausweisen. Oder
wenn die Pumpe beschädigt ist, was sich erst bei der Bestandsaufnahme vor Ort
zeigt. Kurze Reaktionszeiten und umfassende Erfahrungen auf allen Gebieten
des Anlagenbaus sind nötig, damit aus Überraschungen keine Störfälle werden
und das Site-Engineering-Projekt ungebremst weiterläuft. Dies gilt besonders
für große Vorhaben, die sich über Monate erstrecken und in denen die Anlage auf
verschiedene Betriebe verteilt ist. Standardprozesse und Standardumgebungen
finden sich allenfalls noch in Lehrbüchern.
Das Planen im Bestand ist in der heimischen Prozessindustrie an der Tages-
ordnung, geschätzte drei Viertel der Aufträge sind keine reinen Neubauten.
Produktionsstätten werden permanent analysiert, umgebaut, erweitert oder
saniert, um den Ausstoß zu ändern, zu beschleunigen und abzusichern. Dabei
greifen Neuplanungen (die grüne Wiese) und Altanlagen (Brownfield-Ansatz)
häufig ineinander, wenn etwa komplette Anlagenteile getauscht werden sollen.
Und natürlich geht es vielfach um die Optimierung: Da nur rund zehn Prozent
der Produktionskosten auf das Personal entfallen, ist die effiziente Nutzung
von Energie und Rohstoffen der Schlüssel zu einer erfolgreichen verfahrens-
technischen Produktion.
Bei größeren Anlagen summieren sich die Investitionen in Umbau, Erweiterung und
Optimierung schnell auf 20 bis 30 Millionen Euro. Das Vorhaben zieht sich vom Beginn
des Detail-Engineerings über die Konstruktion bis zur mechanischen Fertigstellung
nicht selten über 18 Monate. Dabei sind in der Spitze bis zu 20 Planungsexperten
eines Engineering-Dienstleisters mit dem Projekt beschäftigt. Die Aufteilung der Pla-
nung für die eigentliche Anlage (ISBL = Inside Battery Limits) und das Anlagenumfeld
mit den Versorgungseinrichtungen (OSBL = Outside Battery Limits) wie Rohrbrücken
oder Tanklager steigert zudem die Komplexität.
Die zunehmende Digitalisierung der Anlagenplanung unterstützt den Prozess und
verspricht bessere sowie schnellere Resultate. Ohne die Methoden des »Virtual
Engineerings« wird in Zukunft kaum ein Hersteller, Planer und Betreiber mehr aus-
kommen. Mehr oder weniger interaktive 3D-Modelle sollen die Sammlung, Bearbei-
tung und Verteilung von Daten beschleunigen, die Fehlerraten beim Engineering
senken und die Nutzung der erneuerten Anlage erleichtern. Beispielsweise lassen
sich am interaktiven 3D-Modell Produktionsabläufe durchspielen, eventuelle
Schwachstellen entdecken sowie Betriebsmannschaften schulen. Die Chancen und
Vorteile können gewaltig sein, auch in Bezug auf die Effizienz von Folgeprojekten –
wenn die zu untersuchende Anlage nicht eng und zugebaut ist.
Inzwischen ist die Technologie der 3D-Laserscanner in der Tat ausgereift und finan-
ziell realistisch, zumal viele »Kinderkrankheiten« kuriert worden sind: die mangelnde
»Intelligenz« der Programme, eine von der Distanz abhängige Punktdichte des Scans,
das hohe Datenvolumen und unzureichende Ergebnisse bei Kanten und Ecken sind
immerhin so weit gelöst, dass heute mit einem 3D-Scanner zuverlässige As-built-
Dokumentationen erstellt werden können. Auf deren Grundlage lassen sich Ausfüh-
rungen und Kollisionskontrollen mit einem hohen Maß an Planungssicherheit und in
kürzerer Zeit umsetzen. Doch damit allein ist es nicht getan, denn die Digitalisierung
bringt weitere Herausforderungen mit sich, die schnell dazu führen können, dass
sich ein großes Projekt verzögert oder seine Zielvorgaben nicht erreicht. Das nach-
vollziehbare Interesse, den Wert der Daten durch den Austausch mit allen beteiligten
Gewerken wie Elektro oder Stahlbau zu erhöhen, erfordert ein stringentes Handling
von Informationen und Änderungen. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Daten
auch zu den eingesetzten Engineering-Werkzeugen in allen Projektphasen passen –
und im Idealfall auch über mehrere Jahre auf sie zugegriffen werden kann, wenn die
einstigen Programme schon längst wieder veraltet sind.
Daher nimmt die Bedeutung der Projektleitung und des Projekt-Managements zu:
Neben einer genauen Steuerung der Engineering-Prozesse müssen die entspre-
chenden Daten, die für die Planung benötigt werden, immer rechtzeitig, richtig und
vollständig verfügbar sein, damit fachgerecht gearbeitet werden kann. Auch der
gelegentlich geäußerte Wunsch in betriebsnahen Projekten, vor Abschluss der Daten-
aufnahme und den Ergebnissen der Verfahrenstechnik die Planung zu beginnen, ist
riskant. Das Änderungs-Management muss mit äußerster Sorgfalt geführt werden,
um die Übersicht über den Stand der Daten zu behalten. Diese sind wie Rohdiamanten,
die von einem erfahrenen Experten veredelt werden. Und nicht zuletzt: Bei einem
Umbau oder der Erweiterung einer bestehenden Anlage funktioniert das nicht aus
der Ferne vom Rechner aus. Die Mitarbeiter der Planungsteams müssen sehr nah an
die Anlage heran. Nur die Kombination aus Mensch und Maschine sorgt dafür, dass
Anlagen im Sinne ihrer Betreiber optimiert werden.
K-9 Site-Engineering – Planen im Bestand.
referencIng
referencIng Um Bestandsanlagen umzubauen, zu erweitern und
zu optimieren, haben sich digitale Verfahren wie das
3D-Laserscanning etabliert. Dabei müssen Planer
mit Management-Kompetenz dafür sorgen, dass das
Projekt nicht aus dem Ruder läuft. >>>>> K-9
datIng 1Branchentermine und Rekrutierungstage. >>>>> A-16
datIng 2Rückblick auf unsere Kundenveranstaltung in Köln:
Schneller planen und umsetzen mit Prof. Gerhard
Schembecker. >>>>> A-19
bonding Bochum – Firmenkontaktmesse vom 10. bis 11.06.2013, Ruhr-Universität Bochum
bonding ist eine Studenteninitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Studenten bereits während des Studiums Einblicke ins spätere Berufsleben zu ermöglichen und Kontakte zwischen Studenten und Unternehmen herzustellen. Der eingetragene gemeinnützige Verein ist bereits an elf Hochschulstandorten in Deutschland vertreten.
konaktiva 2013 – Unternehmenskontaktmesse vom 12. bis 14.11.2013, Messe Westfalenhallen Dortmund
Sowohl Studenten als auch junge Akademiker haben in den Dortmunder Westfalenhallen die Möglichkeit, in direkten Kontakt zu Personalverantwortlichen von Groß- und mittelständischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen zu treten.
presentIngAuf Europas Ölraffinerien lastet seit Jahren ein
hoher Druck. Das Geschäft mit Spezialitäten
kann helfen, die wirtschaftliche Situation zu
verbessern. >>>>> B-7
IngtroducingBilliges Schiefergas hat den amerikanischen
Energiemarkt radikal verändert. Darauf können
Unternehmen hierzulande kaum bauen:
Sie müssen ihre Anlagen konsequent optimieren,
wenn sie auch künftig international bestehen
wollen. >>>>> A-1
profilIng plantIng hat einen Standort im Revier gegründet –
näher am Kunden und an seinen Aufgaben. >>>>> F-1
presentIng
Ölraffinerien unter Druck – Strategien für die Konsolidierung.
