Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1
Produktion & Organisation
Sommersemester 2010
Vorlesung 15
Dipl. Wi.-Ing. Henrik Simon, MSc
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 22
Gliederung: Produktion
1. Grundlagen der Produktioni Allgemeines Verständnis von Produktion in der Ökonomiei Bereiche und Begriffe der Produktioni Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements
2. Produktions- und kostentheoretische Grundlageni Produktionsfunktioneni Grundbegriffe und Kostenverläufe
3. Produktionsprozessi Grundlagen der Materialwirtschafti Gestaltung von Produktionsprozesseni Produktionsprogrammplanung
4. Produktionsmanagement und Strategieni Strategische Produktgestaltungi Wettbewerbsvorteile und -strategieni Marktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatzi Strategische Planung: Portfolio-Tools
5. Standorte und Produktionsstruktureni Standortplanung i Supply Chain Management
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Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3
Gliederung
iProduktgestaltung: Wertanalyse
iWettbewerbsvorteile
iGenerische Wettbewerbsstrategien
iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz
iStrategische Planung: Portfolio-Techniken
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 44
Produktionssicht vs. Marketingperspektive
Produkt als…
i Output eines Trans-formationsprozesses
i Primär materielles, physisches Gut sowie Technologieträger
i Primär Kostenfaktor (Effizienzperspektive)
i Problemlösung für den Kunden
i Bündel materieller und immaterieller Leistungsbestandteile
i Primär Umsatzbringer (Effektivitäts-perspektive)
Produktion Marketing
Koordination durch Unternehmens-
strategie
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 55
Wertanalyse
i Zentrale Frage: Welche Funktionen müssen die untersuchten Produkte, Prozesse bzw. Dienstleistung erfüllen und wie lassen sich diese Funktionen mit geringeren Kosten oder mit höherer Qualitätbzw. höherem Nutzen erfüllen?
i Begründer: Lawrence D. Miles, Ende der 1940er Jahre Einkaufsleiter von General Electric
i Ausgangspunkt: die in der Kriegswirtschaft zwangsweise verwendeten, billigeren Ersatzstoffe führten nicht notwendigerweise zu einer schlechtere Qualität der Endprodukte
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 66
Prinzipien der Wertanalyse
i Funktionsorientierte Denk- und Betrachtungsweise: Produkte als Träger von Funktionen
i Organisierte Teamarbeit, interdisziplinäre Teams mit Beteiligung von Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb undMarketing
i Systematisches Vorgehen nach Arbeitsplan (DIN 69910)
i Anwendung von Techniken zur Ideenfindung wie Brainstorming, Brainwriting (6-3-5-Methode), morphologischer Kasten etc. zur Überwindung vorhandener Denkbarrieren
i Analyse existierender Produkte (value analysis) vs. Konzeption neuer Produkte (value engineering)
Quelle: Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S. 164.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 77
Funktionsdefinition
i Funktion als Aufgabe / Tätigkeit / Wirkung eines Objektes (z.B. Objekt: Uhr – Funktion: Zeit anzeigen)
i Arten von Funktionen- Gebrauchsfunktion: technische und wirtschaftliche Aspekte (Beispiel
Uhr: Zeit anzeigen)- Geltungsfunktion: ästhetische und gesellschaftliche Aspekte (Beispiel
Uhr: Rolex als Prestigeobjekt)
i Bedeutung von Funktionen- Hauptfunktion sind unbedingt erforderlich- Nebenfunktionen unterstützen und ergänzen die Hauptfunktionen- Unnötige Funktion
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 88
Funktionsstruktur eines Kühlschranks
1. Lebensmittel konservieren1.1 Kälte erzeugen
1.1.1 Kältemittel verdichten1.1.1.1 Antriebsmoment erzeugen1.1.1.2 Druckkammer bilden1.1.1.3 Gas zuführen1.1.1.4 ...
1.1.2 Kältemittel verflüssigen1.1.3 Kältemittel trocknen1.1.4 Kältemittel verdampfen
1.2 Kühlgut aufnehmen1.3 Temperatur regeln1.4 Kühlraum abdichten1.5 Kühlraum isolieren1.6 ...
Quelle: Baier (Wertgestaltuung, 1969), S. 31 zitiert nach Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S. 168.
Auf welche Weise erfüllt die übergeordnete Funktionsstufe ihre Funktion?
Welchen Zweck hat die untergeordnete Funktionsstufe?
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 99
Grundschritt Teilschritt
Vorgehensweise Wertanalyse
Grundschritt Teilschritt1 Vorbereitende Maßnahmen 1 Auswählen des WA-Objektes und Stellen der Aufgabe
2 Festlegen des quantifizierten Zieles3 Bilden der Arbeitsgruppe4 Planen des Ablaufes
2 Ermitteln der Ist-Zahlen 1 Information beschaffen und Beschreiben des WA-Objektes2 Beschreiben der Funktionen
3 Ermitteln der Funktionskosten
3 Kritik des Ist-Zustandes 1 Prüfen der Funktionserfüllung2 Prüfen der Kosten
4 Ermitteln von Alternativen 1 Suche nach denkbaren Lösungen
5 Prüfen der Alternativen 1 Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit2 Prüfen der Wirtschaftlichkeit
6 Vorschlag und Realisierungeiner Alternative
1 Auswählen der Lösung(en)2 Empfehlen einer Lösung3 Verwirklichen einer Lösung
Grundschritt Teilschritt
Grundschritt Teilschritt
Grundschritt Teilschritt
Grundschritt Teilschritt
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1010
„Order Winner“ vs. „Order Qualifier“
i Order Winner:Elemente des Leistungsbündels, die hinreichende Kaufgründe für den Kunden darstellen
i Order Qualifier: Leistungsmerkmale, die notwendigerweise erfüllt sein müssen, damit der Kunde das Leistungsbündel bei der Kauf-entscheidung berücksichtigt
Co
mp
eti
tive
ben
efi
tPerformance
Order Qualifier
Order Winner
Quelle: Hill (Manufacturing Strategy, 1993) zitiert nach Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 19 f.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1111
Beispiel Bekleidungsmarkt
Standard shirts Fashion blouses
Product range Narrow: few colors, standard sizes
Wide: many colors, choice of style, designer labels
Design changes Occasional Frequent
Quality Consistency, conformance to (basic) specification
High grades of material, high grades of workmanship
Sales volumes Consistent sales over time Sales peak for given fashion season
Order winners Price iProduct range
iBrand / label
iQuality
Order qualifiers iQuality
iAvailability
iPrice
iAvailability
Logistics priorities iCost
iDependability
iQuality
iSpeed
iFlexibility
iQuality
Quelle: Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 20.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 12
Gliederung
iProduktgestaltung: Wertanalyse
iWettbewerbsvorteile
iGenerische Wettbewerbsstrategien
iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz
iStrategische Planung: Portfolio-Techniken
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 13
Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 73.
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Wettbewerbsvorteile durch Unterschiedlichkeit
i Je austauschbarer die Leistungen verschiedener Anbieter, desto härter ist der resultierende Wettbewerb und umso geringer die resultierenden Gewinne
i Unternehmen haben versuchen deshalb, sich durch nachhaltige unterschiedliche Angebote der Substitution zu entziehen.
i Dabei kommt es darauf an, in entscheidenden Dingen anders zu sein als die Wettbewerber.
i Überdies soll dieses Anderssein möglichst nicht (bzw. nicht so schnell) von den Wettbewerbern einholbar sein.
i Dennoch versuchen die Wettbewerber ununterbrochen, das Anderssein des erfolgreichen Anbieters zu imitieren und dadurch selbst erfolgreicher zu sein.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 14
Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 86 ff.
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Effektivität, Effizienz und Wettbewerbsvorteil
i Effektivität ist ein externes Leistungsmaß, das angibt, inwieweit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden gerecht wird.
i Effizienz ist ein internes Leistungsmaß, das das Verhältnis von Output zu Input angibt.
iWettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil).
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 15
Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 74.
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Ursachen und Wirkungen der Wettbewerbsstärke
InputvorteileFähigkeitenRessourcenStrukturenSystemeAbläufeKultur
OutputvorteileProdukteDienst-leistungenPraktizierte Kunden-orientierung
Relativer Kostenvorteil des Anbieters
Relativer Nutzenvorteil des Käufers
Wettbewerbs-barrieren
Markteintritts-barrierenImitations-barrierenKunden-loyalität
Vorsprünge in Gewinn
und Marktanteil
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 16
Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 81.
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Nutzen- und Kostenvor- und nachteile
Kostenvorteil größer als
Nutzennachteil
Kostenvorteil kleiner als Nutzennachteil
Nutzenvorteil kleiner als Kostennachteil
Nutzenvorteil größer als
Kostennachteil
Nutzen-und
Kostennachteil
Nutzen-und
Kostenvorteil
Kostennachteil Kostenvorteil0- +-
+
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 17
Gliederung
iProduktgestaltung: Wertanalyse
iWettbewerbsvorteile
iGenerische Wettbewerbsstrategien
iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz
iStrategische Planung: Portfolio-Techniken
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1818
Wettbewerbspositionen im Markt
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Differenzierung-vorteil
Kosten-vorteil
ServiceLeader
Under-performer
Cost andService Leader
CostLeader
Quelle: Christopher (Logistics, 1998), S. 8.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 1919
Porters generische Strategien
iWettbewerbsstrategie: Wahl von Maßnahmen zur Schaffung einer gefestigten Branchenposition
i Generische Strategien
- Umfassende Kostenführerschaft (d.h. Anbietervorteil)- Differenzierung (d.h. Kundenvorteil)- Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung auf wenige
Marktsegmente)
Quelle: Porter (Wettbewerbsstrategie, 1990), S. 62 ff.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2020
Stuck-in-the-Middle-Hypothese
i Nach Porter führt nur eine Konzentration auf eine strategische Ausrichtung – Kostenführerschaft oder Differenzierung – zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen
i Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil verlangt somit aus mehreren Gründen Trade-offs
- Inkonsistenzen des Images bzw. der Unternehmensreputation- Unterschiedliche Aktivitäten, die zur Erreichung von Differenzierungs-
bzw. Kostenführerschaft erforderlich sind (z.B. hinsichtlich Produktionsanlagen, Variantenvielfalt etc.)
- Interne Organisation und Unternehmensführung, die die jeweiligen Ziele den Mitarbeitern kommunizieren und vorleben müssen
„Wer zwei Kaninchen jagt, fängt keines davon“. Konfuzius
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2121
Produktionseffizienz vs. strategische Positionierung
Productivity Frontier(state of best
practice)
lowhigh
low
high
Relative cost position
No
n-p
rice
bu
yer
valu
e
deli
vere
d
Effizienz
Effektivität
Quelle: Porter (Strategy, 1996), S. 48 ff.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 22
Gliederung
iProduktgestaltung: Wertanalyse
iWettbewerbsvorteile
iGenerische Wettbewerbsstrategien
iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz
iStrategische Planung: Portfolio-Techniken
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2323
Marktorientierter Ansatz
i Externe Perspektive
i Strategische Ausrichtung der Geschäftsfelder entsprechend der Attraktivität von Märkten und Marktsegmenten, d.h. insbesondere
- Marktwachstum- Konkurrenz- Marktmacht von Zulieferern und Abnehmern
i Maßnahmen- Investition in attraktive Märkte- Desinvestition bei unattraktiven Märkten
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 24
Porters 5-Kräfte-Modell des Branchenwettbewerbs
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Neue Anbieter
Ersatzprodukte
Wettbewerb unter traditionellen
Anbietern
Verhandlungsmacht von Zulieferern
Verhandlungsmacht von Käufern
• Verfügbarkeit und Preis-Leistungs-Verhältnis von Substituten
• Differenzierung des Outputs
• Wechselkosten der Käufer
• Bedeutung des Out-puts für die Käufer
• Wettbewerbsintensi-tät des Käufermarkts im Vergleich zu Branche
• Differenzierung des Inputs
• Wechselkosten der Anbieter
• Bedeutung des Inputs für die Branche
• Wettbewerbsintensität des Lieferantenmarkts im Vergleich zur Branche
Quelle: in Anlehnung an Porter (Competitive Forces, 1979).
• Branchenprofitabilität
• Markteintrittsbarrieren in Form von Skalenvorteilen, Kapitalbedarf, Sunk Costs, Zugang zu Vertriebskanälen
• Anbieterzahl
• Homogenität
• Marktwachstum
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2525
Würdigung des marktorientierten Ansatzes
i Standardansatz zur Branchenanalyse- Zur Bestimmung der Marktattraktivität- Zur Bestimmung der Rahmenbedingungen für die Entwicklung der
Wettbewerbsstrategie
i Bei Systemprodukten ist zusätzlich die unterstützende Wirkung von Komplementen zu berücksichtigen
- Beispiel: Die Attraktivität des Marktes für Videospielen steigt mit der Verbreitung von Videospielkonsolen
i Aber: Die Attraktivität eines Marktes sagt noch nichts darüber aus, inwiefern ein Unternehmen fähig ist, in diesem Markt erfolgreich zu bestehen
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2626
Ressourcenorientierter Ansatz
i Interne Perspektive
i Strategische Ausrichtung entsprechend der spezifischen Ressourcen, d.h. Assets (Vermögensgegenstände) und Kompetenzen mit den Merkmalen
- Wertgenerierung aus Kundensicht- Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit- Nutzbarkeit in verschiedenen Produkten/Märkten
i Maßnahmen- Nutzung vorhandener Stärken- Aufbau zukunftsgerichteter Ressourcen und Kompetenzen
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 27
Kompetenzen als Wurzeln von Wettbewerbsvorteilen
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Competence1
Competence2
Competence3
Competence4
Core Product 1
Core Product 2
Business 1
Business 2
Business 3
Business 4
Quelle: in Anlehnung an Prahalad / Hamel (Core Competence, 1992), S. 81.
1
2
34
5
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8
910
11
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End-pro-ducts
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 2828
Würdigung des ressourcenbasierten Ansatzes
i Gegenbewegung zum klassischen marktorientierten Ansatz
i Dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind nur aufgrund einzigartiger Aktivitäten / Ressourcen / Fähigkeiten / Assets erzielbar
i „The essence of strategy is choosing to perform activities differently thanrivals do.“Michael Porter (Strategy, 1997), S. 64.
i Allerdings: Ressourcenkonzept ist relativ abstrakt und damit schwieriger implementierbar.
i Überdies: Einzigartige Ressourcen sind nur dann wertvoll, wenn die adressierten Märkte rentabel sind.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 29
Gliederung
iProduktgestaltung: Wertanalyse
iWettbewerbsvorteile
iGenerische Wettbewerbsstrategien
iMarktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz
iStrategische Planung und Implementierung: Portfolio-Techniken
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3030
Strategie: Implementierung durch die Unternehmensführung
i Die Umsetzung der strategischen Ansätze beginnt mit der Untersuchung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen und der markt-/umweltbedingten Chancen und Risiken im Rahmen einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
i Bei der Unternehmensentwicklung ist darauf zu achten, daß die angestrebten Marktziele und die spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens zueinander passen Bedeutung des „Strategic Fit“(Michael Porter)
i Zugleich müssen für die Gewinnung neuer Geschäftsfelder auch entsprechende Mittel verfügbar sein
Balance von Mittelherkunft aus gegenwärtig starken Geschäfts-feldern und Mittelverwendung für zukünftig attraktive Geschäfts-felder
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3131
Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (1/3)
i Entwickelt von der Boston Consulting Group (deshalb synonym: BCG-Matrix)
i Grundidee:Unternehmen lassen sich in (weitgehend) voneinander unabhängige strategische Geschäftseinheiten trennen, zwischen denen lediglich finanzielle Interdependenzen bestehen
i Zugrundeliegende Annahmen
- Produkte folgen einem Lebenszyklus- Marktanteil hat via Erfahrungskurve unmittelbar positive Wirkung auf die
Rentabilität- Es besteht ein systematischer Zusammenhang zwischen Portfolio-
Positionierung und dem Zufluss an Zahlungsmitteln (Cash Flow)
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3232
Annahme der BCG-Matrix: Produktlebenszyklus
Einführung Wachstum Sättigung Degeneration
Zeit
Um
satz
Deck
un
gsb
eit
rag
Umsatz
MarktperiodeF+E
Deckungsbeitrag
SCHEMATISCH
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3333
Annahme der BCG-Matrix: Erfahrungskurve
Potential sinkender Stückkosten um 20 – 30 % je Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge x
Stü
ckko
sten
k
kumulierte Ausbringungsmenge x
tizitätKostenelas
smengeProduktion kumulierte
Einheitersten der n Stückkoste
:b : :1
1
xk
xkk b−⋅=
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3434
Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (2|3)
Relativer Marktanteil
niedrig
hoch
niedrig
hoch
QuestionMarks
Mark
twach
stu
m
Cash CowsDogs
Stars
Legende: = Strategische Geschäftseinheiten (Kreisfläche ≙ Umsatz)
BEISPIEL
Quelle: Steven (BWL für Ingenieure, 2002), S. 247.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3535
Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (3/3)
Normstrategien
i Offensive Investitionen oder Aufgabe bei „QuestionMarks“ („Fix, sell, close or co-operate“)
i Investition in „Stars“ (hoher Cash-Flow-Bedarf)
i Abschöpfung von „Cash cows“ (nur geringe Erhaltungsinvestitionen)
i Desinvestitionsstrategie bei „Dogs“
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3636
Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil
Marktattraktivität
i Marktvolumen und -wachstum
i Stabilität des Bedarfs
i Energie- und Rohstoffversorgung
i Konjunkturunabhängigkeit
i Innovationsgeschwindigkeit
i Kundentreue
i Staatseingriffe
Wettbewerbsvorteil
i Relativer Marktanteil
i Relative Finanzkraft
i Relatives Produktionspotential
i Goodwill der Unternehmung
i Kostenstruktur und –höhe
i Marketingpotential
i Technisches Know-how
Aggregation der Einzelfaktoren zu einer Gesamtbeurteilung
Quelle: Corsten (Produktionswirtschaft, 1999), S. 214 f.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3737
Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio
Relativer Wettbewerbsvorteil
niedrig hochmittel
niedrig
mittel
hochM
ark
tatt
rakti
vit
ät
Desinvestition
Investition
Quelle: General Electric / McKinsey.
Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 38
Würdigung der Portfoliokonzepte
Vorteile
i Lange Zeit Standardinstrument zur Analyse strategischer Geschäftseinheiten
i Komplexitätsreduktion bei unübersichtlichen Unternehmen und Konzernen vielen Geschäftseinheiten
i Priorisierung der Management-aufgaben für die einzelnen Geschäftseinheiten
Nachteile
i Vernachlässigung der Interdependenzen zwischen den Geschäftseinheiten
iWenn ein Unternehmen nicht mehr ist als die Summe der Geschäftseinheiten, dann heißt dies umgekehrt, dass die Unternehmenszentrale selbst keinen Wert schafft
i Rein finanzielle Diversifizierung können die Anleger auch in ihren Wertpapierportfolios vornehmen
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Institut für ManagementProduktion & Organisation, SS 2010 3939
Literatur
- Corsten, Hans (2007): Produktionswirtschaft: Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, Oldenbourg.
- Kistner, K.-P.; Steven, M. (1999): Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium 1: Produktion, Absatz, Finanzierung. Heidelberg.
- Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2006): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. München.
- Picot, A.; Marr, R. (1991): Absatzwirtschaft. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden.
- Reichwald, R.; Dietel, B. (1991): Produktionswirtschaft, In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden.
- Vahrenkamp, R. (2000): Produktionsmanagement. München.
- Zahn, E.; Schmid, U. (1996): Produktionswirtschaft I: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement. Stuttgart.