Produktion in Netzwerken Make, Buy & Cooperate Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau...

ABWL3 Zusammenfassung: Produktion in Netzwerken Buchzusammenfassung 1www.aurivoir.de 4. Februar 2010

Produktion in NetzwerkenMake, Buy & Cooperate

Inhaltsverzeichnis1. Smarte Produktion im Netzwerk ............................................................................. 1

2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen .............................................................. 6

3. Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)........................................... 10

4. Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie .................................... 15

5. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte ............................................. 21

6. Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und ........................... 28

-steuerung ................................................................................................................ 28

7. Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)........................................... 34

8. Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie................................ 43

9. Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte ..................................... 48

10. Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten................... 54

11. Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE) ................................ 60

12. Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken ................................................... 67

13. Organisation von Produktionsnetzwerken .......................................................... 72

14. Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen ................................. 77

1. Smarte Produktion im Netzwerk

Geringere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau der Fabrik:- Leasing der Fabrikgebäude- Starke Einbindung der Systempartner

o 70% der Entwicklungsaufgabeno Großen Teil der Vormontage

Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung):- smart ca. 10%- anderen Daimler-Werke ca. 25%- europäische Hersteller ca. 30%

Aufgaben von smart:- Planung und Steuerung der Endmontage und der Produktionsprozesskette- Beziehungsmanagement zu den Systempartnern- Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen- Daher hohe Beurteilungskompetenz

o Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre technisch-organisatorischen Fähigkeiten einschätzen zu können

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Mobilitätskonzept:- smart nicht nur als Automobil sondern als Lifestyle-Konzept- Kooperation mit der DB, Avis, Accor- Zunehmender Dienstleistungscharakter bei Automobilen

Produktionskonzept von smart:- geringe Leistungstiefe- Spezialisierung - Intensive Kooperation der am Netzwerk beteiligten Unternehmungen

Smart nicht mehr als einzelne Unternehmung, sondern als komplexes Netzwerk von Unternehmungen

1.1 Zum Auffassungswandel von Produktion und Produktionsmanagement:

Begriff der Produktion (früher):- vor allem Herstellung materieller Güter in klar abgegrenzten Betriebsstätten

(Fabriken)- Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier sind- Große Zahl ähnlicher Automobile- Lerneffekte realisieren- Niedrige Stückkosten

Begriff der Produktion (heute):- statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die

Produktion von Dienstleistungen- Moderne Fabriken werden als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und

„virtuell“ bezeichnet- Produktivitätssteigerung

o nicht mehr allein Steigerung der Arbeitsproduktivitäto sondern Steigerung der Kapitalproduktivität

§ Auslastung der Maschinen§ Anlagen und Informationstechnik§ Genutzter Raum§ Produktion in Netzwerken (erlauben vergleichsweise geringen

Kapitaleinsatz)

Der Produktionsbegriff – Kontinuität und Wandel

Erich Gutenberg (1951/1983)- Kombination produktiver Faktoren- Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung- Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe - Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung der Produktion)

Kritik an Gutenberg:- Produktionsbegriff ist zu eng gefasst- Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (keine Dienstleistungen)- Management nur als Nebenrolle



Weitere Definitionen:- Produktion auch als jene Phase des Prozesses zwischen Beschaffung und

Absatz- Produktion als Wertschöpfungsprozess- Produktion als soziales System, das unternehmensintern und

unternehmensübergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen

Produktionsmanagement: Institution, Funktion, Prozess

Produktionsmanagement (institutioneller Hinsicht):- Management als Träger der anfallenden Leistungsaufgaben im

Zusammenhang mit der Produktion- Steuerung und Kontrolle des Produktionssystems- Fragen der Fertigung und der Fertigungsprozesse- In Unternehmungsnetzwerken

o Entwicklung, Beschaffung und Logistik

Produktionsmanagement (funktionale Hinsicht):- alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifende Aktivitäten- nach Gutenberg: dispositiver Faktor

Strategisches Produktionsmanagement (heute immer wichtiger):- Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung- Ziel-, Produkt-, Markt- und Ressourcenkonzepte- Produktionsorganisation- Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung der Strategie für den

Produktionsbereich

Operatives Produktionsmanagement:- Entscheidung über den wirtschaftlichen Vollzug der Produktion für ein

gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem Produktionssystem

1.2 Die „smarte“ Form der Produktion – Setzt sie sich durch?

Produktion im Netzwerk als unternehmensübergreifende Organisationsform des Wertschöpfungsprozess gewinnt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals

- effizienter - effektiver ist

Nicht immer smart: Probleme mit Ymos

Anfangsprobleme:- Elchtest- Weitere Mängel- Organisatorische Probleme- Türpartnerschaft

Besonders wichtig ist die Leistungsfähigkeit aller Partner bei der Produktion in Netzwerken, sonst

- zusätzliche Kosten- Verzögerungen


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Netzwerkmanagement:- Verhinderung von Problemen bei Partnern im Netzwerk - Reaktionsschnelle Behebung von Problemen

Netzwerke sind aufgrund der prinzipiellen Autonomie der Partner einerseits immer mit Risiken behaftet, andererseits erfolgt eine Steigerung der Flexibilität

Vertikale Integration als Alternativmodell?

Fertigungstiefe:- smart: 10 – 12%- andere Automobilhersteller: 25

smart-Netwerk:- mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in

Netzwerken aus- wenn nicht gar überreizt ist

1.3 Zur Produktion von Dienstleistungen in Netzwerken

Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:- Finanzierung- Wartung- Verleih

Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale abgegrenzt:

- Immaterialität- Vertrauen- statt Such- Externer Faktor ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte

Information- Mangelnde Lagerfähigkeit

Leistungstypologie von Engelhardt:- Unterscheidung von Sach

o Leistungsprozeo Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell)

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4. Februar 2010

Verhinderung von Problemen bei Partnern im Netzwerk Reaktionsschnelle Behebung von Problemen


tikale Integration als Alternativmodell?

andere Automobilhersteller: 25 – 35%

mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in wenn nicht gar überreizt ist

uktion von Dienstleistungen in Netzwerken

Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:

Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale

statt Such- und Erfahrungseigenschaftenist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte

Mangelnde Lagerfähigkeit

von Engelhardt:Unterscheidung von Sach- und Dienstleistungen

Leistungsprozesses (autonom vs. Integrativ) Leistungsergebnisses (materiell vs. Immateriell)

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mit einer Fertigungstiefe von etwa 10% das Modell einer Produktion in

Einbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen:

Dienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale

ist der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte



Unternehmungsnetzwerke sind die geborene Organisationsform für die Integration externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die Produktion von Leistungsbündeln:

- Kooperation ermöglicht Ko-Produktion von Sach- und Dienstleistungen ohne die Lösung von Kernkompetenzen

- Kundenintegration durch Kundenkooperation im Netzwerko Informationen, Rechte oder andere Objekte

1.4 Produktion in Netzwerken: Chance oder Risiko?

Unternehmungsnetzwerke Definition (Sydow):- auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielenden Organisationsform

ökonomischer Aktivitäten- Auszeichnung durch kooperative und relative stabile Beziehungen zwischen

rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen

Produktionsnetzwerk:- Produktion einer Sachleistungen steht im Vordergrund

Dienstleistungsnetzwerk:- Produktion einer Dienstleistung steht im Vordergrund

Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht: (Sydow):

- Chancen:o Steigerung der strategischen Flexibilitäto Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder

Märkteno Verteilung des unternehmerischen Risikos o Senkung von Produktionskosten, insbesondere durch externe

Skalenerträgeo Senkung von Koordinationskosteno Abschöpfung von Regelungsarbitrage o Interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer

Kernkompetenzeno Senkung des Kapitalbedarfso Erlangung von neuem Prozesswissen

- Risiken:o Lock-In durch hoch spezifische Investitioneno Einbuße strategischer Autonomieo Zurechnung von Verantwortlichkeiteno Erschwerung strategischer Steuerungo Steigerung von Koordinationskosteno Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder

Identifikationsmöglichkeiten



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o Verlust der Kernkompetenzo Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende

Möglichkeit zur Identifikationo Unkontrollierter Abfluss von Wissen

Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:- Risiko der nur partiellen

o Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügen

o Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert werden

- Risiko der Kompetenzverlusteso Vor allem der Fall bei einer ra

Außen verlagern)o Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in

Frage gestellto Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch

Externalisierung bzw. Outsourcing von F&E)- Risiko der Abhängigkeit

o Risiko der steigenden Abhängigkeito Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche

Interdependenzen) o Im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit

2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen

Netzwerke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung vollständig ersetzen

Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigt

Mit der Koordination durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbunden


4. Februar 2010

Verlust der KernkompetenzVerlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur IdentifikationUnkontrollierter Abfluss von Wissen

Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:Risiko der nur partiellen Systembeherrschung

Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügenNetzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert

Risiko der KompetenzverlustesVor allem der Fall bei einer radikalen Funktionsexternalisierung Außen verlagern)Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Frage gestelltSchmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch Externalisierung bzw. Outsourcing von F&E)

AbhängigkeitRisiko der steigenden AbhängigkeitIm günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche Interdependenzen) Im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit

2. Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen

werke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung

Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigt vom Management in Betracht zuziehen

durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch jeweils spezifische ökonomische Vorteile verbunden

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Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende

Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über

Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler stelle gesteuert

dikalen Funktionsexternalisierung (nach

Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in

Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch

Im günstigsten Fall besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (wirkliche

werke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals

Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal vom Management in Betracht zuziehen

durch Markt, Netzwerk und Unternehmung werden jedoch



Der Markt:- Modell der vollkommenen Konkurrenz- Idealtypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet- Koordination durch Wettbewerb- Eigeninteresse und Selbstregulation durch den Preismechanismus- Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbringen von Innovationen

eher ungeeignet- Diskrete Transaktionen- Aber auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen

Die Unternehmung:- hierarchische Koordination im Kern- prinzipielle Asymmetrie der Machtverteilung- Unternehmung als Ergebnis einer bewusst geplanter Organisation- Prägung durch eine gewisse Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen- Koordination mittels organisatorischer Regeln- Prägung durch Normen

Reale Märkte und reale Hierarchien

Reale Märkte weichen von dem idealen Modell ab:- Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen - „unvollkommenen Wettbewerb“- Weisen neben Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern noch

Komplementoren aufo Ergänzen das Leistungsprogramm der Unternehmung aus Sicht des

Kunden und/oder Lieferenten

Komplementor:- Wenn ein Kunde die Leistung eines Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie

zusammen mit der Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung verfügbar ist

o Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisende am Ziel Nutzung eines smart zu Sonderkonditionen)

- oder eine Lieferant seine Leistungen nicht nur an den Hersteller, sondern auch an den Komplementor absetzten kann

o Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart sondern auch an den Kooperationspartner Mitsubishi

Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter):- Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität des Wettbewerbs und somit

die Attraktivität eines bestimmten Marktes bestimmen- Ein Markt gilt also umso attraktiver,

1. je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt oder Marktsegment ist

2. je geringer aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber in diesem Markt ist

3. je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferenten ist5. je größer die Zahl der Kunden ist à Marktmacht



In realen Märkten und Unternehmungen, aber auch in Netzwerkkooperationen stellt sich somit immer die Frage, welcher Koordinationsmechanismus in diesen mehr oder weniger hybriden Organisationsformen die dominante ist

- Make (Hierarchie)- Buy (Markt)- Cooperate (Netzwerk)

Produktionstheoretischer Ansatz nach Gutenberg (veraltet):- wirtschaftliche Überlegenheit der hierarchischen Organisationen - Produktionskostenvorteile durch Skalenerträge

Institutionenökonomische Ansätze (heute):- Transaktionsvorteile und Koordinationsvorteile der Hierarchie gegenüber dem

Markt

2.2 Die strategische Überlegenheit der Unternehmung: Eine ressourcenbasierte Sicht

Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view) - stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle

dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus- betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung

Unternehmung als ein durch Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen

Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien):1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen (value – V)2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und potenzielle Wettbewerber nicht

ohne weiteres verfügbar sein (rare – R)3. Ressource darf nicht imitierbar sein (inimitable –I)4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar sein (Substitution) (non

substituable – N)

Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen Ressource“ gesprochen werden

2.3 Die strategischen Potenziale der Netzwerkorganisation: Eine relationale Perspektive

Erscheinungsformen von Netzwerkorganisationen:- Regionale Netzwerke- Strategische Netzwerke- Projektnetzwerke- Franchisesysteme- Entwicklungspartnerschaften- Lizenzkooperationen

Relationaler Ansatz (relational view):



- interorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein

- Netzwerkbeziehungen können dann selbst den Charakter strategischer Ressourcen annehmen

1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein (Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung)

2. Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen komplementär zueinander stehen, sodass es durch Austausch und Kombination zu entsprechenden Synergien kommt

3. Interorganistionale Routinen müssen den Austausch und/oder die Kombination der Ressource unterstützen

4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht bloß nur effiziente Governancestruktur unterstützt werden

Imitationsbarrieren:- Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die

Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung2. Knappheit an Netzwerkpartner3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen4. Institutionelle Rahmenbedingungen

2.4 Make, buy oder Cooperate?

Make:- Unternehmung entscheidet sich zur Produktion einer Leistung- Hierarchische Unternehmungsordnung

Buy:- Unternehmung entscheidet sich dazu die Leistung zu beschaffen- Koordination über den Markt

Cooperate:- strategische und organisatorische Netzwerke- Hybride Organisationsform

o Enthalten marktliche und hierarchische Elemente

Markt (Buy) und Unternehmung (Make) sind immer potenziell realisierbare Alternativen zur Netzwerkform.

Wahl der geeigneten Organisationsform:- Konsequenz aller potenziellen Alternativen einbeziehen- Keine Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy- Nicht nur Strategie, sondern auch Organisation im Auge behalten- Organizing/strategizing

o Doppelverben bringen zum Ausdruck, dass die Formulierung und Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst werden sollte und in einem organisierten Kontext stattfindet

Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im



Prozess des organizing/strategizing auch entscheidet, in jedem Fall kommt es auf die praktische Ausgestaltung der jeweiligen Form und damit auf die konkreten Praktiken der Produktion, der Beschaffung und des Netzwerkmanagements an.

3. Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)

Produktionsmanagement:- all jene Aktivitäten, die auf eine effiziente und effektive, auch legitime

Gestaltung der Produktion als soziales System zielen

klassische Produktionstheorie:- Produktion als Kombinationsprozess von Elementarfaktoren - Management als dispositiver Faktor

3.1 Produkte, Produktionsfaktoren, Produktionsverfahren, Produktionsstufen: Basiselemente der Produktionstheorie

Produktion:- Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output des Transformation

Produktionsfaktoren:- Erstellung von Leistungen oder Leistungsbündeln bedarf des Einsatzes von

Produktionsfaktoren (Input)o Elementarfaktoren

1. Objektbezogene Arbeitsleistung2. Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Betriebsstoffe)3. Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate)

o dispositiver Faktor sorgt für die Kombination der Elementarfaktoren

Produktionsverfahren:- technologische Kern der Produktion- Fertigungstypen:

o Massenfertigungo Sortenfertigungo Serienfertigungo Einzelfertigung

Produktionsstufen:- Teilefertigung- Komponentenfertigung- Modulfertigung- Systemfertigung

Kuppelproduktion:- ungewollte Ko-Produkte- gewünschte Ko-Produkte



Lerngesetz der Produktion:Das Lerngesetz der Produktion besagt, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten Durchführungszahl die Verbrauchsmenge um einen charakteristischen Prozentsatz (10 – 30%) sinkt.

3.2 Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher Systeme

Zwei Parameter prägen das Produktionssystem:- Kapazität - Flexibilität

Kapazität:- maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmten

Zeitperiode- es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen eines Arbeitssystems- gemessen in der Ausbringungsmenge pro Zeitperiode

Maximalkapazität:- Technisches Maximum

Minimalkapazität:- technisches Minimum

Optimalkapazität:- Erzielung minimaler Stückkosten

Kapazitätsauslastungsgrad:- tatsächliche Nutzung der vorhandenen (Optimal-)Kapazität

Flexibilität:- numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit eines Produktionsfaktors

oder Produktionssystems- qualitative Dimension

o funktionale Kapazität§ verschiedenartige Erzeugnisse herstellen

- quantitative Dimensiono numerische Kapazität

§ Anpassung in der Menge des Outputs

Steigerung der Flexibilität:- moderne Organisationsformen:

o Fertigungsinseln § organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung

o Flexible Fertigungssysteme und –segmente § organisatorische Flexibilität durch menschliche Arbeitsleistung

- technologische Flexibilitäto hochautomatisierte Maschinen (automatische Rüstvorgänge)

- Netzwerkkooperationo Niveau der Optimalkapazität (Unternehmensebene)o Hohe Flexibilität durch Kombination aller Leistungen (Netzwerkebene)



Flexibilitätsarten:- passive Flexibilität (Fungibilität)

o reaktive Anpassung - aktive Flexibilität (Elastizität)

o aktive Anpassung

Robustheit:- Produktionsprozesse sollten möglichst eine hohe Stabilität bzw. geringe

Störanfälligkeit aufweisen

3.3 Übersicht über den Gesamtprozess der Produktionsplanung und –steuerung: Das Herzstück des Produktionsmanagements?

Produktionsplanung:- Planung des Produktionsprogramms- Bereitstellung der Produktionsfaktoren

o Strategische Perspektive und operative Perspektive- Planung des Produktionsprozesses

Optimierung des Produktportfolios- echte Produktinnovation

o durch Produktvariation oder Produktelimination

Operative Produktionsplanung:- sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen Produktions- und

Absatzprogrammeno Synchronisation von Produktion und Absatz

§ Make-to-Order statt Make-to-Stocko Emanzipation von Produkt und Absatz

§ Kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion§ Aufbau von Lagern (Pufferfunktion)



- Mengenplanungo Geht von einer gegebenen Produktionskapazität aus und versucht das

Produktionsprogramm, zu ermitteln, das einen maximalen Deckungsbeitrag liefert

Faktorbereitstellung:- Aufbau und Erhalt der für die Produktion erforderlichen Anlagenkapazitäten

und die Bereitstellung der für die Produktion notwendigen Materialien inklusive der Ermittlung der Bestellmengen

Die Planung der Bereitstellung der Produktionsfaktoren umfasst:1. Materialbedarfsplanung

o Stücklisten geben eine mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen, Komponenten ein Produkt (Stückgut) zusammengesetzt ist

2. Bestellmengenplanungo welche Materialien wann und wo für die Produktion von Sach- bzw.

Dienstleistungen benötigt werden3. Ausstattungs- und Instandhaltungsplanung

o Welche Instandhaltungsstrategie wählen?o Welche Instandhaltungsintervalle festlegen?o Wie Optimale Wartungsintervalle bestimmen?o Instandhaltungsplanung:

§ Sicherung der vorhanden Kapazitäto Ausstattungsplanung

§ Kapazitativ angemessene Auslegung von Maschinenparks und Gebäuden

Produktionsprozessplanung:- Festlegung der optimalen Losgröße (Losgrößenplanung)

o Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung des Produktionssystems wirtschaftlich gefertigt wird

- Terminplanung für die einzelnen Aufträge (Terminplanung)o Ermittlung der frühestmöglichen und die spätest erlaubten Start- und

Endtermine der einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrages- Maschinenbelegungsplanung

o fristgerechte Bearbeitung der Aufträge und Minimierung von Durchlaufzeiten

Produktionsprozessplanung erfolgt im Rahmen der Produktionssteuerung- Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme (PPS_Systeme)- Zentraler Punkt der Produktionssteuerung ist die Auftragsfreigabe- Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe

3.4 Produktionscontrolling – Kostenmanagement im Produktionsbereich

Aufgaben des Produktionscontrollings:- Verfügbarkeitsprüfung - Unterstützt Produktionsmanagement bei der Koordination der Produktion - Liefert Informationen für die Produktionsplanung und –steuerung- Integration in PPS-Systeme



Arten des Produktionscontrollings:- Strategisches Produktionscontrolling

o Kontrolle der Kapazität und Flexibilität eines Produktionssystems- operatives Produktionscontrolling

o Ermittlung von technischen Zuständeno Kurzfristige Koordination von

§ Produktionsprogrammplanung§ Bedarfsplanung§ Auftragsplanung und –freigabe§ Maschinenbelegungsplanung§ Terminplanung

Ausgleichsgesetz der Planung:- wonach jede Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist

(typischerweise dem Absatzmarkt)

Theoretische Einwände gegen Ausgleichsgesetz der Planung:- Informationsverarbeitung

o Turbulente Umwelt à Pläne häufig aktualisiereno Ziele sind häufig widersprüchlich

- Ungewissheito Heutzutage ist ein „wegplanen“ nicht möglicho Management muss sich organisieren

- Organisiertheito Planung setzt Organisiertheit vorauso Strategische Planung folgt immer der Organisation

- Implementationsproblemeo Zu viel Aufmerksamkeit auf die Formulierung der Pläneo Implementationsprobleme finden in der Praxis kaum Beachtung

3.5 Produktionstheorie als Grundlage des Produktionsmanagements?

Basiselemente der Produktionstheorie:- Produkte- Produktionsfaktoren- Produktionsverfahren- Produktionsstufen- Im Mittelpunkt steht die Produktivitäsbeziehung

o Zusammenhang zwischen Faktoreinsatz und Faktorbetrag

Produktionstheorie keine geeignete theoretische Grundlage für das Produktionsmanagement:

- Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktion ab - Management, Organisationsstruktur und –kultur beleiben ausgeblendet- Einbezogen wird nur die menschliche Arbeit à objektbezogene

Arbeitsleistung - Management trägt entscheidend zur Wertschöpfung gerade in der Produktion

bei



- Soziale Charakter der Unternehmung wird von der Produktionstheorie nicht erfasst

- Unternehmensübergreifende Produktionssysteme kommen bei der Produktionstheorie nicht in den Blick (Fokussieren auf die Unternehmung, Betrieb oder auf den Arbeitsplatz)

- So klafft zwischen Produktionspraxis und Produktionstheorie eine sehr große Lücke

Merkmale eines Produktionssystems:- Kapazität- Flexibilität- Robustheit

Herzstück des Produktionsmanagements (Management als Prozess in dem Planung und Organisation in einem wechselseitigen Verhältnis stehen)

- Faktorbereitstellung- Produktionsprogrammplanung- Produktionsprozessplanung- Produktionssteuerung

4. Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie

„Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner von Beginn an an der strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen.“

Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmungswertes (shareholder value)

- Frage wird immer häufiger negativ beantwortet - Konsequenz:

o Produktion von Sach- und Dienstleistungen wird Auslagerung o Produktion im Netzwerk

4.1 Von der Technologie zum strategischen Produktionsmanagement

Produktionsmanagement:- Ursprünglich: Technologische Perspektive auf Produktion

o Transformationsprozesse von Inputs in Outputs

Zentrum der Produktionstheorie:- weniger der technologische, sondern vielmehr der wirtschaftliche

Transformationsprozess:o Wertschöpfung durch mehr oder weniger produktiven Einsatz von

Produktionsfaktoren zur Produktion von Produkten

Bausteine einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung:Schaden/Nutzen (Erfolgstheorie)áRealer Aufwand/Ertrag (Produktionstheorieá



Input/Output (Technologie)áReale Produktion (Fundament) Strategisches Management und jede Erfolgstheorie setzten eine Klärung des Strategiebegriffs (Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus:

- Wohin wollen wir?- Wie kommen wir dorthin?

Produktionsstrategie:- beinhaltet die längerfristig bindenden Entscheidungen:

1. Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe)2. Kapazität und Flexibilität des Produktionssystems3. grundsätzliche Produktionsorganisation4. bevorzugte Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung5. Entscheidung über die Umsetzung

Unternehmensstrategie:- in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist oder sein soll- was die Unternehmung in diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen)

Eine differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse bringt zu Tage, dass es inhaltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und des strategischen Verhaltens anderer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft auszurichten.

Niveau der strategischen Aktivitäten des Produktionsbereichs:1. Kein Involvement des Produktionsbereichs in die Strategieentwicklung2. Berücksichtigung des Produktionsbereichs allein bei der Strategieumsetzung3. passive Partizipation des Produktionsbereichs durch Artikulation der

Möglichkeiten und Grenzen, eine bestimmte Strategie umzusetzen 4. aktive Teilnahme des Produktionsbereichs am Strategieprozess5. Übernahme einer Führungsrolle bei der Strategieentwicklung

4.2 Wertschöpfung durch Produktion; Begriff, Ebnen, Quellen

„The art of creating value“:- den jeweiligen Wert gilt es für eine Produktion oder eine Dienstleistung auf

dem (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf dem Kapitalmarkt zu realisieren

Wertschöpfung:- Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung- Differenz des Wertes der Abgabeleistung (Umsatz) und des Wertes der auf

dem Beschaffungsmarkt bezogene Vorleistung- Positiv = Wertschöpfung- Negativ = Wertvernichtung

Unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozess:- im Produktionsnetzwerken Wert für Kunden und Anleger durch eine effiziente

und effektive Organisation sicherzustellen



- Fähigkeit im Netzwerk die strategischen Ressourcen so zu kombinieren, dass die an den Produktionsnetzwerk beteiligten Unternehmungen dauerhafte Wettbewerbsvorteile erzielen und auf diese Weise den Wert (auch den Unternehmenswert) sichern und/oder steigern können

4.3 Wettbewerbsvorteile durch Produktion: Strategische Ziele und Konzepte

Klassische Produktionsziele (relative Größen):1. Faktorproduktivität

o mengenmäßiger Ertrag des Produktionsfaktors (Output) im Verhältnis zum mengenmäßigen Einsatz des Produktionsfaktors (Input)

§ Arbeitsproduktivität§ Anlagenproduktivität§ Flächenproduktivität

2. Wirtschaftlichkeito Quotient aus Produktionsleistung (bewerteter Output) und

Produktionskosten (bewerteter Input) in einer Periode (manchmal auch Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten)

3. Rentabilitäto zum Eigenkapital oder Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzter Gewinn

in einer Periode

Produktionsstrategien: Ein Überblick über wichtige Ansätze

Klassische Produktionsziele sind durch folgende Ziele zu ergänzen:- Qualität- Service- Flexibilität- Durchlaufzeit- Lieferfähigkeit

Strategische Ausrichtung des Produktionsmanagements:- Quellen der Wertschöpfung- Schaffung und Sicherung von Wert (für Kunden und Anleger)- Schaffung und Sicherung von dauerhaften Wettbewerbvorteilen

Produktionsstrategien: Ausdruck von Veränderungen auf dem Absatzmarkt1. Produktion als strategische Waffe:

o Skinner:§ radikale Abkehr der Idee einer organisch wachsenden

komplexen Fabrik§ Ausrichtung an den Produktionsaufgaben als „primary task“ § Vereinfachung der Produktion durch Konzentration auf wenige

Fähigkeiten§ Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volumina, Technologien

und Märkteo Wildemann:

§ Konzept der „modularen Fabrik“§ Schaffung räumlich und organisatorisch kleiner Einheiten

(Fertigungssegmente)§ Wiederholung stabiler Prozesse



§ Erfahrung und Lernkurve § Automation wird gesteigert und Kosten gesenkt§ Kleiner Fabriken können effizienter und effektiver produzieren

2. „Competing through Manufacturing“:o Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie einer Unternehmungo Fertigung bietet Potenzial für Wettbewerbsvorteileo Produktionsstrategien lassen sich nicht mehr allein aus der

Marketingstrategie ableiteno Produktionsstrategie als Beitrag zur Gewinnung und Absicherung

dauerhafter Wettbewerbsvorteile3. „Lean Production“:

o Reduzierung von überflüssigen Ressourceno Modernes Konzept der Produktionsorganisation (eher keine Strategie)

4. „Agile Manufacturing“:o Nachfolger der Lean-Poduktiono Betont vor allem Kundenorientierung und Schnelligkeit (Agilität)o Aber auch niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilitäto Cross-funktional Teamo Umfassende Prozessintegrationo Moderne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“)o Allgemeinste und umfassendste Konzept, aber am wenigsten

spezifiziertes Konzept 5. „Strategic Manufacturing“:

o Produktionsmanagement in den Gesamtzusammenhang der Unternehmungsstrategie stellen

o Würdigung des Top-Managemento Notwendigkeit eines Humanressourcemanagementso Bedeutung nicht nur vertikaler sondern auch horizontaler

Unternehmungskooperationeno Wegbereiter einer Konzeption der Produktion in Netzwerken

6. „Web-based Manufacturing“:o neuste Konzepto Internettechnologie zur Neuausrichtung der Produktiono Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen o Koordination der innerbetrieblichen Produktion o Verknüpfung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen

Produktionswirtschaftliche Auswirkungen von Veränderungen auf dem Absatzmarkt:

- kürzere Produktlebenszykleno häufiger Produktwechselo weniger Zeit für Produktentwicklung und –optimierung

- Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt)

o Höherer Entwicklungsaufwando Häufigere Rüstvorgänge

- zunehmender internationaler Wettbewerbo wachsender Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosteno schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts

- verändertes Kundenverhalteno Nachfrage nach individualisierten Lösungen



o Hohes Qualitätsbewusstsein

Ressourcenbasierter Ansatz:- Kompetenzen identifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und

gegen Imitation schützen - dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern- Voraussetzung à strategische Ressourcen ausbilden

Ressourcentheoretisch begründete Produktionsstrategie: Beispiel einer empirischen Studie

Typen von Ressourcen bzw. Kompetenzen:1. proprietäre Anlagenausstattung und idiosynkratische Fertigungsprozesse2. internes Lernen3. interorganisationales Lernen

Internes und externes Lernen hängen mit der Entwicklung von eigenen, strategisch wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche wiederum die Produktionsperformance steigern.

Internes und externes Lernen sind unternehmensspezifische, schwer zu imitierende Fähigkeiten.

Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen in den Produktionsbereich eine Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit der Sicherung des Unternehmenswerts finden (können). Viele Unternehmungen gründen ihre Wettbewerbsvorteile auf andere Funktionsbereiche (Markenkompetenz) oder Kompetenz zur Kooperation

4.4 Integration von Produktions- und Marktstrategien

Hybridstrategie:- Individualisierte Massenproduktion - dynamische Produktdifferenzierung- Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung miteinander zu

verbinden



Damals:- unbedingt zwischen einer der beiden Strategien entscheiden- stuck in the middle-Strategie nicht so erfolgversprechend

Heute:- beide Strategien gleichberechtigt verfolgen

Hybride Strategien:1. „individualisierte Massenproduktion“

o Mass Customizationo Stärker individualisierter Problemlösung o Bei gleichzeitig niedrigen Preiseno Kompromiss zwischen

§ Massen-/Variantenfertigung§ Kundenindividueller Auftragsfertigung

o standardisierte Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt werden

o Vorteiler der Massenproduktion (niedrige Stückkosten)o Vorteile der Einzelfertigung (Kundenbindung)o Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion

§ Höhere Produktionskosten§ Höhere Koordinationskosten§ Höherer Entwicklungsaufwand§ Intensivere Kundeninteraktion § Lagerhaltung der Vorprodukte

2. dynamische Produktdifferenzierung:o Produkte zu niedrigen Kosten herstellen o dennoch hohem Zusatznutzen für die sich ändernden Kundenwünscheo Ziel:

§ Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel reduzieren (Flexibilitätspotenziale)

o Verbreitet in Bereichen die modischen Veränderungen unterliegeno Voraussetzungen für die Strategie:

§ Flexibles, gut ausgebildetes Personal (personelle Flexibilität)§ Flexible Fertigungstechnologien (technische Flexibilität)§ Flexible Organisationsformen (organisatorische Flexibilität)§ Verständnis als Dienstleister und Fähigkeit zur

Kundenorientierungo Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion

§ Höhere Kosten (F&E, Lagerhaltung, größere Investitionen, flexible Fertigungstechnologien)

§ Komplexe organisatorische Arrangements§ Steigende Koordinationskosten§ Verbesserung durch Informations- und Kommunikationstechnik

Produktionsnetzwerke als die für die Umsetzung hybrider Strategien am besten geeignete Form der Produktionsorganisation



4.5 Strategie vor Organisation?

Strategisches Produktionsmanagement:- Hinwendung zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale der

Produktion- Wertschöpfung durch Produktion nicht allein in der Unternehmung, sondern im

Unternehmungsnetzwerk organisiert

Make bleibt eine brauchbare Strategie. Insbesondere gilt dies natürlich für jene Produktionsaufgaben, die unter Aufbietung strategischer, also langfristiger Wettbewerbsvorteile sichernder Ressourcen erfüllt werden (können). Spätestens die Integration von Produktions- und Marktstrategien mit Hilfe der individualisierten Massenproduktion und der dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerdings dennoch vermehrt erforderlich, die Produktion (auch) im Netzwerk zu organisieren, und zwar aus Gründen der Differenzierung sowohl über die Qualität as auch über die Preis der Sach- und/oder Dienstleistung.

Verfolgung von Strategien erfordert eine bestimmte Organisationsform:- Structure follows strategy à Produktionsorganisation folgt

Produktionsstrategie- Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur

o Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis o Organizing/strategizingo Zum einen beeinflusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur,

gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: Strategy follows structure

5. Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte

Produktionsorganisation:- technisch-organisatorisch optimale Nutzung von

o Kapazitäto Flexibilitäto Robustheit

Technisch-Organisatorischer Wandel:- Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und seinen aktuellen

Erscheinungsformen der „Lean Production“

5.1 Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion

Fertigungstypen/Produktionstypen mit Bezug zum Produktionsprogramm:- Einzelfertigung

o Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellto Befriedung individueller Bedürfnisse o Strategie der Differenzierung

- Variantenfertigungo Liegt zwischen den Extremen der Einzel- und Massenfertigung



o Serien- und Sortenfertigungo Mittlere Skalenerträge

- Massenfertigungo Charakterisiert durch sehr hohe Auflageno Tendenziell niedrige Stückkosteno Für den anonymen Markt

Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung

Produktionsstrategie - gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen

Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation

Organisationstypen der Fertigung:- Werkstattfertigung

o Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip)o Gleiche Aufgaben werden in räumlichen Werkstätten zusammengefassto Werkstücke durchlaufen in erforderlicher Reihenfolge die einzelnen

Werkstätteno Lager dienen als Puffero Vorteile: Numerische, vor allem aber funktionale Flexibilitäto Nachteil:

§ hohe Produktionskosten§ höhere Transportkosten§ erhebliche Lagerkosten§ hohe Durchlaufzeiten

- Fließfertigungo Objektbezogene Arbeitsorganisationo Maschinen und Arbeitsstationen sind nach den erforderlichen

Arbeitsgängen in einer festen Reihenfolge angeordneto Charakteristische für das Fließprinzip: Fließbändero Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und

Überwachungsfunktioneno Vorteile:

§ Hoher Grand der Arbeitsteilung§ Arbeit ist gut planbar§ Kürzere Bearbeitungszeit

o Nachteile:§ Sehr kapitalintensiv§ Hohe Fixkosten§ Geringe Flexibilität§ Gefahr von Produktionsstillstand

o Prozessfertigung:§ Bei Fließgütern, die durch Prozesse hergestellt werden§ Z.B. Stahl, Lacke

- Reihenfertigung:o Verknüpfung der Vorteile von Werkstatt- und Fließfertigungo Produktionslose werden parallel bearbeiteto Verrichtung wird auf einander abgestimmt, dass Lager weitgehend

entfallen



o Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erforderlichen Bearbeitungsschritte und –maschinen

- Baustellenfertigung:o Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellendes Objekts

eingesetzto Typischerweise als Objekt organisiert

In großen Unternehmungen oftmals ein Nebeneinander der verschiedenen Organisationstypen der Fertigung

Auftreten bestimmter Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion:

- Einzelfertigung à typischerweise Werkstatt, Baustelle, personale Dienstleistungen

- Massenfertigung à Fließ- und Prozessfertigung- Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar à Werkstatt-,

Reihen- und Fließfertigung

Automatisierungsgrad:- Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert

Kundenintegration: Zur Organisation der Dienstleistungsproduktion

Unterscheidung in:- Produktionstypen- Organisationstypen- Besser jedoch Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw.

–kooperation

Alternative Organisationsformen der Dienstleistungsproduktion:- hight-contact-Produktionssystem fordert größere Flexibilität- low-contact-Produktionssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr

Gestaltungsmöglichkeiten

5.2 Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und -segmente

Moderne Organisationstypen der Fertigung:- Schwerpunkte:

o Flexible Organisation:§ Fertigungsinseln und Fertigungssegmente

o Flexible Technik:§ Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme)

- Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel anwenden

Fertigungsinsel:- wird nach dem Objektprinzip gebildet- fasst Werkstücke zu Teile- oder Fertigungsfamilien zusammen- werden in einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert- Entflechtung von Material- und Informationsflüssen



- Bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse- Durchlaufzeiten verkürzen sich (nicht zwingend)- Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätenauslastung- Nur wenige Fertigungsstufen- Bestimmte Anzahl von Arbeitsstationen - Werden durch Arbeitsgruppe bedient- Produktionsplanung und –steuerung findet in der FI selbst statt- Flexible, dezentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setzt- Fertigungszellen werden in FI eingesetzt:

o hochautomatisierte Maschinen o automatischer Werkzeugwechselo geringe Umrüstzeiten

Flexible Fertigungssysteme:- umfassen mehrere Arbeitsstationen - großes Funktionsspektrum- Automatisierung des Materialflusses zwischen den Arbeitsstationen - Überwachung mit Hilfe von Computern- Sind eine Zusammenfassung von flexiblen Fertigungszellen- Geringe Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse

Fertigungssegmente:- Erstellung von absatzfähigen Endprodukten- Funktional deutlich umfassender als FI, FZ und FFS- Unterstützen bestimmte Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft)- Realisierung des Fließprinzips- Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten und Gruppenarbeit- Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center- Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner- Fabrik-in-der-Fabrik

Modulare Konzepte der Produktionsorganisation (FI, FZ, FFS, FS):- ermöglichen Umsetzung der hybriden Produktionsstrategie

o individualisierte Massenproduktiono dynamische Produktdifferenzierung

- großes Flexibilitätspotenzialo auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisation



o Aufgaben werden nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten zugeschnitten

o Größere Arbeitsmotivation und –zufriedenheit- Qualitätszirkel

o Treffen von Beschäftigten der Produktion o Steigerung der Produkt- und Prozessqualität o Ideenaustauscho Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen

- Projektteamso Zeitliche befristete Aufgabeo Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabeo Oder neue Aufgabe fürs Team

5.3 Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum Toyotismus

Scientific Management nach Taylor: - drei arbeitsorganisatorische Prinzipien (setzen alle auf die Standardisierung

von Arbeitsabläufen)1. Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit2. Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von

systematischen Arbeits- und Zeitstudien3. Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und

Zusammenfassung in einer eigenen Organisationseinheit- Hinzu kommen:

o Kontrolle durch Aufsehero Leistungsorientierte Entlohnung

Vorteile des Taylorsystems:- Einsatz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert)- Schnelles Erlernen der Tätigkeiten - Ausbildung von Routinen- Leichte Ersetzbarkeit- Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe- Einfache Kontrolle- Standardisierung von Arbeitsabläufen

Nachteile des Taylorsystems:- geringe Flexibilität- Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt- Einseitige körperliche und geistige Belastung- Niedrige Arbeitsmotivation- Unterforderung- Hohe Personalfluktuation

Von Taylor zu Ford:- Taylorismus fand in der Autoindustrie weite Verbreitung- Durch Einsatz von Fließbandtechnologie hin zum Fordismus:

o Fließband§ Produktivitätssteigerung§ Personeller Kontrollaufwand wird reduziert



o 5 $-Dayo 48-Stunden-Wocheo Standardisierungo Technisierung

- Fordismus schließlich herrschendes Paradigma der Automobilindustrie- Taylorismus bzw. Fordismus hat bis in die 80er Jahre Bestand

Toyota:- seit Anfang der 90er Jahren Lean Production als neue best practice der

Produktionsorganisation - Überlegenheit japanischer Automobilfabriken

Merkmale der Lean Production:- effizienter Umgang Unternehmungsressourcen - Sicherung von Flexibilität- Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte- Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams)- Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in der Gruppe,

Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkel- Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management)- Verzicht auf Lager, Realisierung Just-in-Time und Fließprinzip über Kanban- Outsourcing und Zusammenarbeit in auf Kooperation angelegten

Produktionsnetzwerken- Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung der Lean Production

Toyota-Produktionssystem:- bereits in den 50er Jahren entwickelt- Wegweisende Merkmale der Lean Production

o Konsequente Kundenorientierung der Organisationo Auftragsfertigungo Umsetzung von Null-Puffero Just-in-Time-Prinzipo Kanban-Prinzipo Qualitätszirkelo Lean Teamso Einbezug der Lieferanteno Mehr Produktionsorganisation als –techniko Arbeitsteilungo Standardisierung o Routine

Elemente der Lean Production erinnern an Taylorismus und Fordismus

Re-Taylorismus:- Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichnet

o Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckto Entlastung und Lerneffekteo Standardisierung = große Stabilität von Produktions- und

Gruppenarbeitsprozessen sowie größere Leistungsverdichtung o Arbeit wird selbst rationalisierto Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiert



Wissenfabriken:- setzen auf Produkt- und Prozessinnovation - zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als

Produktionsfaktor

5.4 Prozess- und Projektorganisation in der Produktion

Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien:- durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in der

Produktion zugleich möglicho Prozessorganisationo Projektorganisation

Prozessorganisation:- Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralen

Geschäftsprozesse- Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichnet

o Wertvoll für den Kundeno Selten imitierbaro Nicht substituierbaro Kernprozesse nicht auslagern o Kernprozesse unternehmungsintern optimieren und standardisieren

- nicht länger top-down, sondern vielmehr bottom-up- Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung- Setzt auf Optimierung und Standardisierung der Kernprozesse

Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen:1. Konversionsprozesse2. Fabrikationsprozesse 3. Montageprozesse4. Prüfprozesse

Prozessanalysen:- Flussdiagramm

o Form der Prozessanalyseo vor allem für Dienstleistungsprozesse o Darstellung und Vergleich von Produktionsprozesse

- Blueprintingo Untersuchung von Dienstleistungsprozesseno Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad der Kundenintegration

und Bereiche die Kunden wenig oder gar nicht zu Gesicht bekommen

Projektorganisation:- vor allem in der Dienstleistungsproduktion von Bedeutung- Projekte sind jedoch immer zeitlich begrenzt- Temporäres System- Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen- Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt- Bearbeitung durch Projektteams- Durchführung von Projekten



- Lernen durch Projekte und als Organisation- Hierarchischer Charakter

5.5 Organisation vor Strategie?

Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis:- Das eine ist ohne das andere nicht denk- und insbesondere nicht praktizierbar- Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar- Organisation häufig als die eigentliche Quelle strategischer

Wettbewerbsvorteile gesehen- Organizing/strategizing

o Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns

- Strategie durch Organisation von Produktionsaktivitäten praktisch werden lassen

6. Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und -steuerung

Operatives Produktionsmanagement - als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen in der

Produktion- Oftmals können Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden - Bewältigung der Dilemmata zentrale Herausforderung

Kanban-Prinzip:- großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte

6.1 Ziele und Bedingungen des operativen Produktionsmanagements

Zentrum des operativen Produktionsmanagements:- Produktionsplanung- Produktionssteuerung

Eigenschaften der Produktionsziele:- müssen operativ konkret sein, dass sie Handlungen praktisch anleiten- müssen überprüfbar sein, damit der Handlungserfolg später gemessen

werden kann

Operative Produktionsziele und Dilemmata

Operative Produktionsziele:- Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen- Optimierung der Kapazitätenauslastung- Maximierung der Liefertreue- Sicherstellung von Qualitätsstandards (niedrige Ausschussraten)

Schwerpunktverlagerung der operativen Produktionsziele:- Vergangenheit

o Optimale Kapazitätenauslastung



o Hohe Produktivität- Heute

o Minimierung der Durchlaufzeiteno Bestandsreduzierungo Zuverlässige Termineinhaltung

Dilemma der operativen Produktionsziele:- Optimierung der Kapazitätenauslastung und Minimierung der Durchlaufzeiten

(Übergangszeit + Durchführungszeit Bearbeitungszeit und Rüstzeit)1. Möglichst kontinuierliche Produktion 2. Auftragsorientierte Fertigung

- Sicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität1. Nicht all zu hohe Arbeitsgeschwindigkeit 2. hohe Arbeitsgeschwindigkeito Abmilderung durch Qualitätsmanagement

§ Qualitätskontrolle durch Inspektionen • In der Reihen- und Fließfertigung Qualitätskontrolle

oftmals ausgelagert• Identifikation von Ausschuss• Analyse und Ursachen

§ neue Ansätze:• Reintegration der Qualitätskontrolle in den

Produktionsprozess (Total Quality Management)

Bedingungen des operativen Produktionsmanagements

Bedeutsame Bedingungen des operativen Produktionsmanagements:1. Bedeutung der konkreten Produktionsorganisation für die Produktionsplanung

und –steuerung2. Möglichkeit der Automation der Produktionsplanung und –steuerung durch

PPS-Systeme3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad der Produktionsplanung und

–steuerung

Materialbedarfsplanung:- PPS-Systeme:

o Material Requirement Planning (MRP I)§ Materialbedarfsplanung§ Materialbereitstellung§ Wie viele Produkte sind wann herzustellen?

o Manufacturing Ressource Planing (MRP II)§ Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebmitteln und

Arbeitskräften§ Stärker Vertriebsorientiert§ Wertketten orientiert§ Kritik:

• Unzureichender Integrationsgrad• Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe• Dadurch unnötige Erhöhung der Bestände und

Durchlaufzeiten



o Enterprise Ressource Planing (ERP)§ Erweitert MRP II-Systeme§ Am bekanntesten R/3 von SAP§ Bezieht gesamten Produktions- und Logistikprozess mit ein§ Hoher Integrationsgrad§ Hohe Prozesssicherheit§ Niedrige Lagerstände§ Verkürzung der Durchlaufzeit

o Extended Enterprise Ressource Planning (eERP)§ So genannte CRM-Systeme§ Erfassung von unternehmungsübergreifenden Prozessen § Einbeziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kunden

6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement in der Produktion

Materialmanagement:- Aufgaben:

o Materialbedarfsplanungo Materialbeschaffungo Materialbereitstellungo Lagerhaltungo Materialentsorgungo Materialverwertung

- Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung- Bereitstellung und Entsorgung aller:

o Werkstoffeo Hilfsstoffeo Betriebsstoffe

Materialbedarfsermittlung und –bereitstellung



Materialbedarfsermittlung ist der Materialbereitstellung zeitlich vorgelagert

Materialbedarfsermittlung:- Zwei Gruppen von Verfahren

o Verbrauchgesteuerte Verfahren§ Prognose auf Basis von Zeitreihenanalyse

o Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren§ Zerlegung von Produkten auf der Basis von Stücklisten

Aufgaben und Ziele der Materialbereitstellung:- Materialien bestimmte Qualität und Quantität- Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit - Möglichst niedrige Kosten- Produktionsablauf darf nicht unterbrochen werden- Vermeidung vom Aufbau unnötiger Lagerbeständen

Konzepte der Materialbereitstellung:- Einzelbeschaffung- Vorratsbeschaffung- Produktsynchrone Beschaffung

Logistikmanagement:- Information fließt typischerweise dem Material voraus- Lagermanagement- Materialbedarfsplanung- Materialbereitstellung

Logistik:- alle Aktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des

gesamten Materials- und Informationsflusses beziehen

Logistikarten:- Beschaffungslogistik oder Versorgungslogistik- Produktionslogistik- Absatzlogistik oder Distributionslogistik

Logistikfunktion:- inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeit- und Raumüberbrückung- logistische Teilfunktionen:

o Auftragsabwicklungo Lagerhaltungo Lagermanagemento Transportweseno Verpackung

Funktionen des Lagermanagements:- Sicherungsfunktion- Möglichkeit der Sortenbildung- Spekulationsfunktion



6.3 Produktionsplanung und –steuerung in der Werkstatt am Beispiel der belastungsorientierten Auftragsfreigabe

Werkstatt als anspruchvollster Organisationstyp

Dilemma der Ablaufplanung:- optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten- Durchlaufzeiten und Lagerbestände minimieren

Lösung des Dilemmas bei der Werkstattfertigung:- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)

1. Schritt: Ermittlung des spätest möglichen Fertigungstermins 2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes

überschritten wird, wenn nicht, dann Auftragsfreigabe

Je niedriger die Belastungsschranke festgelegt ist, desto häufiger kommt es zum Stillstand; je höher sie ist, desto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten

6.4 Produktionsplanung und –steuerung in der Reihen- und Fließfertigung: Das Kanban-Prinzip

Kanban-Steuerung:- Just-in-Time-Konzept (Lean Production)- Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kundenauftrag

veranlasst wird- Flexible Produktionssteuerung- Erhöhung von Flexibilität- Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbeständen- Qualitätssicherung



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- Stabilisierung von Prozessen- Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)- Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)

6.5 Built-to-Order als Vision?

Ziele des operativen Produktionsmanagements:- heute mehr denn je

o Sicherstellung der Qualitäto Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbeständeo Optimierung der Kapazitätenauslastungo Steigerung der Produktivität (immer

Built-to-Order-Strategie (BTO):- Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver- Setzt auf auftragsorientierte Fertigung - Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt

werden- Extrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell)- Vorreiter DELL- Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich

Materialmanagement)- Bietet sich vor allem bei der Hierarchie an


4. Februar 2010

Stabilisierung von ProzessenInformationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)

Order als Vision?

Ziele des operativen Produktionsmanagements:

Sicherstellung der QualitätReduzierung der Durchlaufzeiten und LagerbeständeOptimierung der KapazitätenauslastungSteigerung der Produktivität (immer geringere Bedeutung)

Strategie (BTO):Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiverSetzt auf auftragsorientierte Fertigung Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt

xtrem kurze Lieferzeiten (Lieferant: flexibel und schnell)

Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich Materialmanagement)Bietet sich vor allem bei der Hierarchie an

334. Februar 2010

Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)

geringere Bedeutung)

Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver

Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt

Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich



7. Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)

Produktion klassisch als Wertschöpfung durch Kombination von ProduktionsfaktorenProduktionsfaktoren müssen beschafft werden, deshalb ist kaum eine Unternehmung vorstellbar die nicht beschafft

Für alle benötigten Leistungen besteht ein Entscheidungsproblem:- Eigenfertigung (Make)- Fremdbezug (Buy)

Buy:- prinzipiell marktförmige Organisation des Leistungsbezug- Bedarfsdeckung über Beschaffungsmärkte

7.1 Implikationen der Entscheidung für Buy: Begriff und Bedeutung der Beschaffung

Begriff der Beschaffung:- alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer Unternehmung mit Material,

Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unternehmungsexternen Quellen dienen

- Erlangung von Informationen und Rechten

Beschaffung im weiteren Sinne:- Anschaffung von Investitionsgütern- Personal (eher Personalwirtschaft)- Kapital (Finanzwirtschaft)- Recycling

Beschaffungsmanagement:- operative Aktivitäten der Beschaffung- wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten- strategische und organisationale Gestaltung der Beschaffungsfunktion- Schaffung der infrastrukturellen und personellen Voraussetzungen

Beschaffungsmanagement als Institution:- setzt Voraussetzung das jede einzelne Leistung auch beschafft werden kann- stellt Gesamtzusammenhang mit Produktion, Entwicklung und Finanzen her

Operative Beschaffungsvorgänge:- konkrete Bedarfsermittlung- Bestandskontrolle- Welcher Lieferant à Verfügbarkeit und Preis ermitteln- Budgetfreigabe- Bestellung zu einem bestimmten Termin- Abschließung von Kaufverträgen- Lieferung (überwachen)- Kontrolle (Qualität)- Zahlungsabwicklungen-



Aufgabenbereich der Beschaffung:- alle nötigen Fremdleistungen

o zur richtigen zeito am richtigen Orto in der richtigen Qualitäto zu möglichst niedrigen Preis

Die Hebelwirkung der Beschaffung:- wie sich Kostensenkung in der Beschaffung auf das Betriebsergebnis auswirkt- schafft Unternehmen bei gleich beliebenden Umsatz, Beschaffungskosten zu

senken (z.B. 5%), so reduzieren sich die Gesamtkosten und der Gewinn steigt um 100%

- Kostensenkung à Gewinnsteigerung- Relativ kleiner Kostenanstieg bei der Beschaffung von Fremdleistungen kann

den gesamten Gewinn vernichten- Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso bedeutender

werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das Betriebsergebnis

7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage des Beschaffungsprogramms

Beschaffungsprogramm:- umfasst die Gesamtheit der Beschaffungsobjekte- Aus dem Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, diese

setzen sich aus vielen unterschiedlichen einzelnen Posten zusammen

Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprogramm

Absatzprogramm à Produktionsprogramm à Beschaffungsprogramm

Beschaffungsobjekte:- leiten sich aus dem Beschaffungsprogramm ab

ABC-Analyse:- man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen

Anteil am Beschaffungsprogramm- A-Güter

o Wertmäßig hoher Anteilo Mengenmäßig geringer Anteilo Besondere Aufmerksamkeit

- B-Gütero Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil

- C-Gütero Wertmäßig geringer Anteilo Mengenmäßig hoher Anteilo Spielen geringere Rolle (Massengüter)



Methodischer Schwachpunkt der ABC-Analyse:- mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen sind von der

Betrachtung ausgeschlossen oder nur sehr rudimentär eingeschlossen

XYZ-Analyse:- Beschaffungsobjekte werden gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe

und der damit zusammenhängende Vorhersagegenauigkeit eingeteilt- X-Güter:

o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlauf o Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum

- Y-Güter:o Bedarf schwankt stärker

- Z-Güter:o Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf

Teilen:- es erfolgt keine Vormontage (Schrauben, Reifen, Scheiben)

Komponenten:- Lieferant hat bereits mehrere Teile montiert (Reifen bereits über das Rad

gezogen)

Module:- Beschaffungsobjekt deckt für sich genommen bereits eine Funktion des

Endproduktes ab (Motor, Klimaanlage)

Systeme:- Module die speziell für einen bestimmten Abnehmerentwickelt und montiert

werden



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Bereitstellungskonzepte der Beschaffung

Einzelbeschaffung:- nur im Bedarfsfall- geringe Lager und Kapitalbindungskosten

Vorratsbeschaffung:- sehr hohe Lager- und Kapitalbindungskosten- sicher Verfügbarkeit- größere Mengen à günstigere Einkaufskonditionen- Konventionelle Vorratsbeschaffung:

o Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur in Eingangslager

o Hersteller nimmt Eingangsprüfung vor

Produktionssynchrone Beschaffung:- Verbindet Vorteile der Einzel- Kurz-, mittel- und langfristige Planung

Rahmenvereinbarungen und - Anspruchsvoll und koordinationsintensiv

Unterkonzepte der produktionssynchronen Beschaffung:- Direktabruf

o Eingangslager entfällto Lieferung muss just

- gemeinsame Bestandssteuerungo Lieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten

befindliche Lagero Lieferant ist für Eingänge verantwortlicho Hersteller ist für Entnahmen verantwortlicho Geringe Lager

- Lieferantenansiedlungo Kommt ganz ohne Ausgangso Kurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbar


4. Februar 2010

Bereitstellungskonzepte der Beschaffung

geringe Lager und Kapitalbindungskosten

und Kapitalbindungskosten

günstigere EinkaufskonditionenKonventionelle Vorratsbeschaffung:

Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur in Eingangslager Hersteller nimmt Eingangsprüfung vor

Produktionssynchrone Beschaffung:Verbindet Vorteile der Einzel- und Vorratsbeschaffung

und langfristige Planung mit Lieferanten durch Rahmenvereinbarungen und –aufträgeAnspruchsvoll und koordinationsintensiv

Unterkonzepte der produktionssynchronen Beschaffung:

Eingangslager entfälltLieferung muss just-in-time eingebracht werden

gemeinsame BestandssteuerungLieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten befindliche LagerLieferant ist für Eingänge verantwortlichHersteller ist für Entnahmen verantwortlichGeringe Lager- und Kapitalkosten

Lieferantenansiedlung in HerstellernäheKommt ganz ohne Ausgangs-, Zwischen- und Eingangslager ausKurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbar

374. Februar 2010

Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur

mit Lieferanten durch

Lieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten

und Eingangslager ausKurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbar



o Effektivität und Effizient ist von der gemeinsamen Rahmen- und Detailplanung abhängig

o System darf nicht störungsanfällig sein

Welches Bereitstellungskonzept zweckmäßig ist, hängt vor allem vom Beschaffungsobjekt ab:

- A-Güter mit gut prognostizierbaren Bedarf (X-Güter) à produktionssynchrone Beschaffung

- Bei schlecht prognostizierbaren Bedarf (Z-Güter) à Einzelbeschaffung- C-Güter (geringe Kapitalkosten) à Vorratsbeschaffung

Direkte und indirekte Beschaffung

Es geht darum, ob Zwischenhändler involvier sind.

Direkte Beschaffung:- man bezieht Gut oder Leistung unmittelbar vom Lieferanten- z.B. Reifen vom Reifenhersteller

Indirekte Beschaffung:- es gibt einen Zwischenhändler oder Makler - z.B. Reifenhändler- Vorteile:

o Großhändler kann Preisvorteile erzieleno Ersetzt Unterhaltung mehrer direkter Lieferantenbeziehungeno Überblickt den Markt als Spezialist besser

- Nachteil:o Es kann große Abhängigkeit entstehen

Beschaffung von Dienstleistungen

Viele Unternehmungen müssen Dienstleistungen beschaffen:- Beratungsleistungen- Versicherungen



Überlegung:- ob externer Dienstleister personalintensive Dienstleistungen günstiger und

besser erbringen können als die beschaffene Unternehmung selbst

Eigenschaften von Dienstleistungen:- hoher Grad der Immaterialität- Integration des externen Faktors- Oft Erfahrungs- oder Vertrauensgüter

7.3 Beschaffungsmärkte im Lichte von Kosten, Lieferanten und Anforderungen

Beschaffungsmärkte:- hier werden Beschaffungsobjekte von Liefernten angeboten und von der

beschaffenden Unternehmung nachgefragt

Klassisches Marktmodell:- Annahme der vollkommenen Information- Entsprechende Markttransparenz - Langfristige Geschäftsbeziehungen- Im Bereich der Beschaffung unrealistisch

Informationsprobleme bei der Beschaffung:- welche Lieferanten gibt es?- Verschiedene Qualitäts- und Leistungsmerkmale des Beschaffungsobjekts

Varianten der Beschaffung:- interne Lieferanten:

o konzerninterne Beschaffungo Bedarf einer Konzerntochter kann durch eine andere Konzerntochter

gedeckt werden- externe Lieferanten

o konzernexteren Beschaffung

Beschaffungsvorgänge:- oft routinemäßig, automatisch

Beschaffung ist grundsätzlich marktlich organisiert, aber durch die Unvollkommenheit der Beschaffungsmärkte und durch die sich aus dem Bedarf ergebenden, zum Teil sehr hohen und tendenziell weiter steigenden Anforderungen an Lieferanten, ist die Beschaffung weit mehr als ein einfacher marktlicher Tausch.

Kostenvariablen der Beschaffung

Gesamtkosten der Beschaffung können in drei Kostenarten eingeteilt werden

1. Beschaffungskosten:o unmittelbare Beschaffungskosten

§ beschaffene Menge in einem Zeitraum x Einstandpreiso mittelbare Beschaffungskosten

§ bestellte Fixkosten§ Kosten die durch den Bestellvorgangs selbst ausgelöst werden



• Koordinationskosten (bestellmengenunabhängig)o Arbeitszeit des Einkäufers, Lieferantenauswahl,

Wareneingangskontrolle, Rechnungsprüfung2. Lagerkosten:

o Raumkosten des Lagerso Vorratserhaltungskosteno Lohn der Lageristeno Kühlung und Wartungo Zinskosten durch das am Lager gebundene Kapital

3. Fehlmengenkosten:o entstehen, wenn beschaffene Gütermengen nicht ausreicheno durch Fehlmengen kommt es zu kostspieligen Verzögerungen und

Ausfällen der Produktiono entgangene Umsatzerlöse

Kalkül gegenläufiger Kosten:- man versucht die Beschaffungskosten im engeren Sinne zu verringern, ohne

das dadurch zu hohe Lagerkosten entstehen, und dass man aber die Lagerkosten auch nicht so stark reduzieren darf, dass in der Folge hohe Fehlmengenkosten entstehen

- fällt für jedes Beschaffungsobjekt unterschiedlich aus

Logistische Qualität

Vorbemerkungen:1. Logistik wird als Querschnittsfunktion betrachtet

o betrifft auch die Beschaffung à Material- und Informationsflüsse zu managen

§ richtige Objekte§ richtige Menge§ richtiger Ort§ richtiger Zeitpunkt§ richtige Qualität§ zu möglichst geringe Kosten

2. Logistik als Dienstleistungo Integration der beschaffenden Unternehmungo Beschaffene Unternehmung als externer Faktor

3. Qualität als Schlüsselbegriff der Beschaffungo beschaffende Unternehmung muss Anforderungen und Kriterien

definieren§ für Beschaffungsobjekt§ für Lieferant

o Qualitätskontrolle als Soll-Ist-Vergleich

Konzept der logistischen Qualität:- das man auch für logistische Leistungen Qualitätsanforderungen definieren

kann und sollte



Kriterien zur Beurteilung der logistischen Qualität:- Lieferfähigkeit- Liefertreue- Lieferqualität- Lieferzeit- Flexibilität- Informationsbereitschaft- Kooperationskompetenz

o In der Lage sein weitere logistische oder logistiknahe Aufgaben zu übernehmen

o Kooperationsbereitschaft zeigeno Fähigkeit zu lerneno enger, intensiver, langfristiger

àVerständnis von logistischer Qualität geht von Kooperations- statt von Marktbeziehungen aus

7.4 Elektronische Beschaffung: E-Marktplätze und Supply Chain Management

Electronic Procurement (Elektronische Beschaffung):- Beschaffung mit Hilfe des Internets- Direkter und relativ einfacher Kontakt- Erhöht die Markttransparenz- Reduziert Informationsprobleme auf dem Beschaffungsmarkt

Malone-Effekte:1. Electronic Communication Effect:

o Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden

2. Electronic Integration Effect:o Innerhalb der Beschaffungsfunktion oder zwischen Unternehmungen

können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden

3. Electronic Brokerage Effect:o Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck,

günstigere Geschäfte können in einem globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen

„Move to the market“:- Elektronische Marktplätze

o Mit Hilfe des Internets nähert man sich dem transparenten aber anonymen und lokal optimierenden Marktmodell an

Elektronische Marktplätze

Elektronische Marktplätze:- Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, die geeignet ist, als Basis

marktmäßig organisierter Leistungskoordination zu dienen

Arten von E-Marktplätzen:



- Informationsnetz - Nur Zugang zu Informationen- Koordinationsnetz - Preisbildung findet vollständig online und automatisch

statto Käuferzentriert

§ Koordinationsmacht liegt bei Käuferno Verkäuferzentriert

§ Koordinationsmacht liegt bei Verkäufern

Einerseits gibt es virtuelle Bestellkataloge, wo Güter zu festen Preisen bestellt werden können, andererseits gibt es Auktionsplattformen, wo potenzielle Anbieter und Nachfrager in Konkurrenz zueinander gesetzt werden.

Supply Chain Management

Supply Chain Management:- ist im Kern bestrebt, übergreifend die verschiedenen Stufen einer

Wertschöpfungskette stärker zu integrieren und stets vom Kunden her zu definieren

- Optimierung der gesamten Prozesskette

Bullwhip Effect (Peitschenschlageffekt):- Eine relativ kleine Bewegung am einen Ende der Peitsche bewirkt eine sehr

viel stärkere Bewegung am anderen Ende und damit den Knall an der Spitze der Peitsche

Gründe für den Peitschenschlageffekt:- Verzögerungen im Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten- Nachfrageverstärkungseffekte durch Sicherheitsdenken- Effekt der unterschiedlichen, nicht-synchronisierten Bestellperiodeà Informationen werden nicht schnell genug weitergegeben und es werden

tendenziell die falschen Mengen zu schlecht abgestimmten Zeitpunkten bestellt

Wertkette als partnerschaftliches Netzwerk:- Supply Chain Management beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle

des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von sozioökonomischen Zielen

7.5 Mehr oder weniger Markt?

Beschaffung kann in Abhängigkeit von jeweiligen Beschaffungsobjekt und den entsprechenden Beschaffungsmärkten mehr oder weniger marktlich ausgeprägt sein.

Manchmal wird voll auf den Marktmechanismus gesetzt, einmal auf enge kooperation



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8. Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie

Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional mit Produktions-, Absatz- und Personalstrategien verknüpft.

8.1 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?

Strategische Relevanz:- Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitzt- z.B. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen

Element der Unternehmungsstrategie erhoben werde

Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung?

Kostenführerschaft:- Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf die

Lieferanten ausgeübt wird- Dauerhafte Senkung der Beschaffungskosten- Dadurch Wettbewerber

Differenzierung:- Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier Bedeutung- Beschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragen- Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber

Konkurrenzprodukten sichtbar - Dadurch höhere Margen- Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten eingehen, um gemeinsam

höherwertige Beschaffungsobjekte zu entwickeln

Hybride Strategien:- Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren- Differenzierungsorientierte Wertschöpfu

o auf Kostenreduktion bedacht undo weiterhin Preisdruck ausübeno also Mehrwert ohne Merkosten anstreben

- Kombination von Preisdruck und Partnerschaftsstrategie

Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:- geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, Kurzfristigkeit- Hersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu

setzen


4. Februar 2010


Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional und Personalstrategien verknüpft.

vanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?

Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitztz.B. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen Element der Unternehmungsstrategie erhoben werden

Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung?

Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf die Lieferanten ausgeübt wirdDauerhafte Senkung der BeschaffungskostenDadurch Wettbewerber unterbieten und höhere Margen erzielen

Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier BedeutungBeschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragenMehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber Konkurrenzprodukten sichtbar seinDadurch höhere MargenWertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten eingehen, um gemeinsam höherwertige Beschaffungsobjekte zu entwickeln

Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinierenDifferenzierungsorientierte Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten

auf Kostenreduktion bedacht undweiterhin Preisdruck ausübenalso Mehrwert ohne Merkosten anstreben

Kombination von Preisdruck und Partnerschaftsstrategie

Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, KurzfristigkeitHersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu

434. Februar 2010


Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional

vanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?

Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitztz.B. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen

Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck auf die

unterbieten und höhere Margen erzielen

Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber

Wertschöpfungspartnerschaft mit Lieferanten eingehen, um gemeinsam

ngspartnerschaft mit Lieferanten

Adversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, KurzfristigkeitHersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu



- Preise somit weiter drücken

Kooperative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:- gemeinsame Interessen, Anstrengungen Vertrauen, Langfristigkeit

Dabei kann ein Hersteller durchaus für bestimmte Beschaffungsobjekte adversative, marktliche Beziehungen mit den entsprechenden Lieferanten unterhalten, während er zugleich für andere Beschaffungsobjekte und mit anderen Lieferanten eine kooperative Beziehung hat.Beschaffungsstrategien gegenüber Liefernten sind mithin stets in einem Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz zu entwickeln.

Strategische Ressourcen durch Beschaffung?

Strategisches Management:- heute immer weniger die von Porter geprägte marktorientierte Begründung der

Strategieentwicklung (Market-Based View)- heute immer mehr der ressourcenorientierte Blick auf Quellen dauerhafter

Wettbewerbsvorteile innerhalb und zwischen Unternehmungen

Strategische Ressourcen (nach Barney):- vier Merkmale

o wertvoll (valuable)o selten (rare)o nicht-imitierbar (inimitable)o nicht substituierbar (non-substitutable)

Durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile begründete Kernkompetenzen:- entwickeln sich in einem längeren, undurchsichtigen Prozess in der

Unternehmung- können nicht einfach eingekauft werden

VRIN-Kriterien (nach Barney):- als mögliche Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile einer

Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz1. Wertvoll:

o durch Beziehungen zu Lieferanten den vom Kunden wahrgenommenen Wert des Outputs erhöhen

2. Selten:o exklusive Lieferantenbeziehung, stehen der Konkurrenz nicht zu

Verfügung3. Nicht imitierbar:

o Lieferantenbeziehungen die historische gewachsen, kausal mehrdeutig und sozial komplex sind

4. Nicht-substituierbar:o Lieferanten an die Unternehmung binden

Potenzial der Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem in einem Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und pflegt und zwar mit dem Ziel, den Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen Ressourcen zu kontrollieren und zu beeinflussen, die in der eigenen Unternehmung



entweder direkt oder aber indirekt in der Verbindung mit internen Leistungen strategisches Ressourcen begründen.

Kooperative Lieferantenbeziehungen sind eher Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, als marktliche Beziehungen.

8.2 Ein typologischer Überblick über Sourcing-Strategien

Typen der Sourcing-Strategien als Substrategien der Beschaffung:- Beschaffungsobjektstrategien:

o Bezogen auf das zu beschaffende Beschaffungsobjekt§ Part Sourcing à einfache Teile§ Component Sourcing à vormontierte Komponenten§ Modular Sourcing à komplexe Baugruppen§ System Sourcing à vom Lieferanten entwickelte Systeme

- Lieferantenstrategie:o Bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt

§ Sole Sourcing à es gibt nur einen möglichen Lieferanten§ Single Sourcing à ein Lieferant§ Dual Sourcing à zwei Lieferanten§ Multiple Sourcing à mehrer Lieferanten

- Beschaffungsarealstrategie:o Bezogen auf die geografische Entfernung der Lieferanten

§ Local Sourcing à große Nähe des Lieferanten zur beschaffenden Unternehmung

§ Domestic Sourcing à Beschaffung im gleichen Land§ Global Sourcing à internationale, weltweite Beschaffung

- Beschaffungsstrategie:o Bezogen auf die Beschaffungsbereitstellungskonzepten

§ Stock Sourcing à Vorratsbeschaffung§ Demand Tailored Sourcing à§ Just-in-Time Sourcing à produktionssynchrone Beschaffung

- Wertschöpfungsstrategie:o Ob der Lieferant seine Leistung im wesentlichen in einer eigenen

Produktionsstätte erbringen§ External Sourcing à Lieferant erbringt seine Leistung im

Wesentlichen in seiner eignen Produktionsstätte§ Internal Sourcing à Lieferant erbringt seine Leistung bei der

beschaffenden Unternehmung vor Ort oder in ihrer unmittelbaren Nähe

- Beschaffungssubjektstrategie:o Bezug auf individuelle Beschaffung oder mit anderen Unternehmungen

§ Individual Sourcing à alleinige Beschaffung auf dem Markt§ Collective Sourcing à gemeinsame Beschaffung mit anderen

Unternehmungen

Beschaffungsstrategie stets als Kombination der verschiedenen Substrategien



8.3 Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends?

System Sourcing und Global Sourcing finden in letzter Zeit, zumal in der Automobilindustrie, besondere Beachtung

- Global Sourcing à Trend zur Vermarktlichung- System Sourcing à Trend zur intensiven Lieferantenkooperation

Global Sourcing

Vorstellung des Global Sourcing:- Aufgabe der geografische Beschränkung in der Beschaffung - Weltweit den optimalen Lieferanten zu suchen- Zahl der Lieferanten soll erhöht werden

o dadurch Kostenvorteileo höherer Preisdruck realisieren

- vor allem für Standardprodukte geeignet (Teile, Komponenten)- Minimierung der unmittelbaren Beschaffungskosten durch häufigere

Lieferantenwechsel wird angestrebt

System Sourcing

Trend zum System Sourcing (Systembeschaffung)- Übergang vom traditionellen Part oder Componenten Sourcing zum Modular

Sourcingo Anstatt mehrere Lieferanten à einen Modullieferanteno Steuerung der Sublieferanten dann durch den Modullieferanteno Modullieferant übernimmt für das Modul Montageleistungeno Kostenreduktion

- Übergang von Modular Sourcing zum System Sourcingo Endhersteller übernimmt nicht nur Montage von Komponenten, sondern

auch Entwicklungsleistungeno Lieferantenbeziehungen gestalten sich trotz der relativ hohen

Autonomie des Systemlieferanten sehr intensiv und kooperativo Systemlieferanten agieren eigenständig, aber immer in engerer

Abstimmung mit den Endherstellero Idealfall à Vorteile für Hersteller und Zulieferer à Netto-

Rationalisierungseffekto Bei sehr hoher Spezifität und entsprechenden Wechselkosten ist im

Extremfall Lieferant quasi Monopolisto Absatzmarkt ist ein Monopson à es gibt nur einen einzigen Abnehmer

Zulieferpyramide:- Abstufung der Lieferanten

o Erstlieferanten von System und Modulen (First Tier Supplier)o Subsystem- und Komponentenlieferenten (Second Tier Supplier)o Vorlieferanten (Rohmaterial-Lieferanten)

- Für jede Lieferantenebene werden andere Beschaffungssubstrategien gewählt

Erfolgreiche Unternehmungen haben ein ausgewogenes Lieferanten-Portfolio:- sowohl strategische Kooperationspartner (Systemlieferanten)- rein marktliche Kontakte (zumeist zu Teilelieferanten)



8.4 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des Outsourcings

Aspekt der Modul- und Systembeschaffung:- vorher selbst erbrachte Leistungen werden komplett an den Lieferanten

abgegeben

Outsourcing:- Übergang von Make zu Buy- Nutzung externer Ressourcen- Fremdleistungsbezug- Klassische Kandidaten des Outsourcing

o Entsorgungs- und Recyclingaufgaben

Strategisch entscheidend für eine Unternehmung ist, dass sie erkennt, welche Leistungen sie eben nicht selbst erstellen sollte, damit sie sich stattdessen auf ihre besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann und Lieferanten jene Leistungen erbringen lässt, die diese effizienter erbringen können.

Konzentration auf Kernkompetenzen:- auf keine Fall sollen solche Aktivitäten ausgelagert werden, welche die

Kernkompetenzen einer Unternehmung begründen

Outsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:- Entlastung- Neue Aufgaben und Herausforderungen

1. neue Beziehungen zu den erbringenden Unternehmungen2. neue Beschaffungsbeziehungen sind anspruchsvoller3. Koordinationsleistungen müssen zwischenbetrieblich erfolgen

Kritikpunkt am Outsourcing- Kernkompetenz als ein Bündel von Fähigkeiten, deren wechselseitige

Abhängigkeiten undurchsichtig sind- Folge der Herauslösung einer Fähigkeit aus dem Bündel ist schwer absehbar- Kernkompetenzen sind nicht statisch, sondern entwickeln sich dynamisch

Spirale des Outsourcings:- Erfolg des Outsourcing kann dazu führen, das Unternehmungen das

Outsourcing so weit treiben, dass Kernkompetenzen gefährdet sind- Funktion der Spirale:

o In einem Geschäftsbereich wird isoliert und ohne Bedenken ein Bereich ausgelagert

o Maßnahme zeigt gewünschten Erfolg à Performanceverbesserungo Durch Outsourcing erhöhen sich die neu verteilten relativen

Gemeinkosteno Gegenmaßnahme: Identifizierung weiterer Outsourcing-Möglichkeiten



8.5 (Be-)Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?

Beschaffung als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die in der Kombination mit internen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können.

Indirekt als auch direkt kann Beschaffung also dauerhaft Mehrwert schaffen.

9. Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte

Organisation der Beschaffung:- organisatorische Voraussetzungen und Mittel zur Erreichung von

Beschaffungszielen- Aufbau-, Ablauf- und Schnittstellenorganisation

Wenn eine Organisation beschafft handelt es sich um einen sozialen Prozess

9.1 Zentrale und dezentrale Beschaffung: Klassische Alternativen der Aufbauorganisation

Klassische Organisationslehre unterscheidet:- Aufbauorganisation- Ablauforganisation (Definition von Arbeitsprozessen)

Aufbauorganisation der Beschaffung I:- unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten

o eigene Abteilung für Beschaffung o Beschaffungsaufgaben auch anderen Abteilungen überträgto Geschäftsführung (Vorstand für Beschaffung)

Beschaffung hat eine relativ hohe strategische Bedeutung:- Verantwortung für Beschaffung als Funktion relativ hoch in der hierarchischen

Aufbauorganisation einordnen

Aufbauorganisation der Beschaffung II:- funktionale Organisationsstruktur

1. Beschaffung als gleichrangige Funktionen auf der erste Ebene unter der Geschäftsführungà Funktionale Struktur – Beschaffung gleichrangig

2. Beschaffung einer anderen Funktion z.B. Produktion oder Logistik Unterzuordnenà Funktionale Struktur – Beschaffung nachrangig

- divisionale Organisationsstruktur 1. zunächst Strukturelle Unterteilung in Sparten nach Produktkategorien

und/oder geografischen Regionen§ Innerhalb der Sparten funktionale Eingliederung der Beschaffung

auf einer höheren oder niedrigeren Hierarchieebene à Divisionale Beschaffung – dezentrale Beschaffung

2. Zentrale Beschaffung als Stabsstelleà Divisionale Struktur – zentrale Beschaffung





Zentralisierung und Dezentralisierung der Beschaffung

Vorteile der zentralen Beschaffung:- bessere Möglichkeiten der Bedarfs- und Wissensbündelung- Erhöhung der Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Markttransparenz- Anwendung von Global Sourcing- Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad- Reduktion der mittelbaren und unmittelbaren Beschaffungskosten

Vorteile der dezentralen Beschaffung:- größere Nähe zum operativen Geschäft- höhere Flexibilität- bessere Kundenorientierung- stärkere, technisch fundierte Problemorientierung

Hybride Form der Beschaffungsorganisation:- Kombination von zentraler und dezentraler Beschaffung

o Zentrale Beschaffung à Standardprodukteo Dezentrale Beschaffung à Spezialprodukte

- Strategische Aufgaben werden stärker zentralisiert- Operative Aufgaben werden stärker dezentralisiert - Koordination als wichtiger Bestandteil

o Praktikable Abgrenzungen und Abstimmungen zwischen zentraler strategischen und dezentral operativer Beschaffung

Strategische und operative Beschaffung

Segmentierung der Beschaffungsaufgaben:- strategische Aufgaben

o längerfristige Gestaltung (Aushandlung von Rahmenverträgen)- operative Aufgaben

o kurzfristige Gestaltung ((Bestellung von Lieferungen)

9.2 Beschaffungsprozessorganisation: Ablauforganisation und Entscheidungsverhalten

Beschaffungsprozessorganisation:- Formulierung und gegebenenfalls Formalisierung von Verhaltenserwartungen

für die Wahrnehmung von Beschaffungsaufgaben- Es muss also mehr oder weniger detailliert geregelt werden wie die

Arbeitsprozesse ablaufen solle

Wichtige Typen von Beschaffungsprozessen

Unterscheidung von Beschaffungsprozesstypen:- strategischer Beschaffung

o vorwiegend indirekte und innovative Beschaffungsaktivitäten- operativer Beschaffung

o vorwiegend direkte und routinemäßige Beschaffungsaktivitäten



Weiter Möglichkeiten Beschaffungsprozesse der Ablauforganisation zu unterscheiden:

- direkte Beschaffungo all jene Aktivitäten, die unmittelbar mit den Informations- und

Materialflüssen für die Bereitstellung einer Fremdleistung zusammenhängen (konkrete Bedarfsermittlung, Bestandskontrolle)

- indirekte Beschaffungo dienen der Vor- und Nachbereitung sowie der Unterstützung des

Fremdleistungsbezuges (Beschaffungsmarktforschung, Beschafffungscontrolling)

- routinemäßige Beschaffungo wiederkehrende, gleichförmige, nach festen Mustern ablaufende

Aktivitäten- innovative Beschaffung

o neue, ungewöhnliche, kreative Aktivitäten der Beschaffung

Beschaffung als Entscheidungsprozess

Beschaffungsprozesse sind im Kern Entscheidungsprozesse:- in der Beschaffung werden Entscheidungen über den Fremdleistungsbezug

vorbereitet, getroffen und implementiert

Theorie der rationalen Wahl:- Wahl der besten alternative

Theorie der begrenzt-rationalen Wahl:- zufrieden stellende, nicht aber streng optimale Lösung

Vielseitigkeit von Beschaffungsentscheidungsprozessen:- Inkrementalismus-Modell

o Zu Beginn des Prozesses liegen noch keine eindeutigen Problem- und Zieldefinitionen vor

o Durch Versuch-und-Irrtum-Methode immer bessere Lösungen findeto Z.B. Festlegung von Min.- und Max.-Beständen)

- Konflikt-Modello Informationssuche emotionale und durch Stress und Zeitdruck

beeinträchtigt werden kanno Somit rein intuitive Entscheidungen oder Resignation vor Entscheidungo Wahl des erstbesten Lieferenten

- Politik-Modello Wechselnde Koalitionen, Verhandlungen und Machtkämpfe im

innerbetrieblichen Rahmen- organisierte Anarchie

o bezieht sich auf das Mülleimer-Modello welches auf die vielen Zufälligkeiten in Entscheidungsprozessen

verweist



Organizational Buying

Organizational Buying à eine Organisation beschafft

Wenn viele Personen Einfluss auf die Beschaffung nehmen à Transaktion zwischen Unternehmungen und weniger zwischen Individuen

Buying Center:- keine reale Organisationseinheit- theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung aller am

Kaufprozess beteiligten Personen

Beschaffungsentscheidungen in Organisationen:- nicht nur multipersonal, sondern zu dem multitemporal, da sie nicht nur zu

einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch von verschiedenen Rollenträgern zu mehreren Zeitpunkten über einen längeren Zeitraum getroffen werden

- mindest 2 Organisationen an der Entscheidung beteiligt (multiorganisational)- Beteiligte verfolgen multiple Ziele- Multiprozessuale und multioperative Entscheidungen

9.3 Funktionale Integration über(inter-)organisationale Schnittstellen der Beschaffung

Differenzierung von Aufgaben mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation ist nur eine Seite von Organisation

Erforderlich ist auch die Koordination und Integration von differenzierten Tätigkeiten:

- Definition und Unterstützung von Schnittstellen- Beschaffung muss mit vielen Funktionen innerhalb der Unternehmung

koordiniert werden, mit denen sie wechselseitig abhängig ist

Schnittstellen der Beschaffung:- Interne Schnittstellen

o direkte Schnittstellen§ Produktion§ Materialkontrolle§ Qualitätskontrolle§ Entwicklung

o indirekte Schnittstellen§ Marketing

- Externe Schnittstelleno Externe Lieferanteno Dienstleister

Funktionsübergreifende Arbeitskreise:- Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen- Verbesserung der Integration der Beschaffung- Verbesserung der Funktionalität der Schnittstellen



Boundary Spanners:- Personen, die umfassende Kenntnisse von zwei oder mehr Bereichen haben

und daher für die Vermittlung zwischen diesen Bereichen prädestiniert sind

Unternehmensübergreifende Schnittstellenmanagement:- interorganisational angelegt- unterstützt anspruchsvolle Lieferantenbeziehungen

In-Suppliers und Out-Suppliers

In-Suppliers:- kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die organisationalen

Abläufe eines Abnehmers- hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und

Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen- haben bereits etablierte Schnittstellen oder Boundary Spanners

Out-Supplier:- haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen die ihnen Geschäfte mit

dem jeweiligen Abnehmer erleichtern

9.4 Neuere Konzepte: Key Supplier Management und Agenten-basierte Beschaffung

Zwei Konzepte, die gleichermaßen aktuell sind und in sehr unterschiedliche Richtungen weisen

Key Supplier Management in der Beschaffung

- „One face to the supplier“- eine Person oder Stelle in der beschaffenden Unternehmung ist grundsätzlich

der erste Ansprechpartner für alle Belange eines bestimmten Lieferanten- Reduktion der zwischenbetrieblichen Schnittstellen

Agenten-basierte Beschaffung

- Automatisierung von routinemäßigen, direkten Beschaffungstätigkeiten- Automatisches aushandeln und auslösen von bestell- und Liefervorgängen

durch Computerprogramme (Agenten)

9.5 Beschaffung als organisierter Entscheidungsprozess

Beschaffung als sozialer Prozess mit verschiedenste, teils konfliktären Zielen der Beteiligten, mit unvollkommenen Informationen als Entscheidungsgrundlage

Organizig/ Strategizing:- Organizig als andauernden Prozess der Strukturierung - Strategizing als fortwährendem Prozess



Die Akteure, Ziele, Regeln und Ressourcen mit denen eine Organisation beschafft und die die Organisiertheit der Beschaffung ausmacht, sind dynamisch, nur begrenztsteuerbar aber dennoch handlungsleitend

10. Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken und Tätigkeiten

Aufgaben des operativen Beschaffungsmanagements obliegen:- Einkäufern- Disponenten - Logistikern- Beschaffungspersonal im Allgemeinen

Operative Tätigkeiten der Beschaffung:- Bedarfsermittlung- Bestandskontrolle- Lieferantenauswahl- Budgetfreigabe- Bestellung- Bestellüberwachung- Logistik- Zahlungsabwicklung

Techniken des operativen Beschaffungsmanagement:- Verfahren- Routinen- Heuristiken- „Goldene Regeln“- Erfahrungswerte

Beschaffungsinstrumente:- stärker formalisierte Techniken der Beschaffung

o ABC-Analyseo Lieferentenbewertungsverfahren

Beispiele für Beschaffungsinstrumente:- Material-Erfolgspotenzial-Portfolio- Berechnung der optimalen Bestellmenge- Bereitstellungsterminierung mit Hilfe der Netzplantechnik (Critical Path Method- Informationstechnisch unterstützte Bestellpolitik

10.1 Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel des Material-Erfolgspotenzial-Portfolios (MEP)

Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch durchleuchtet werden.

MEP als ein operatives Instrument zum Management von umfangreichen Beschaffungsprogrammen.



Starke strategische Orientierung:- bezieht sich auf Beschaffungsobjekte, die langfristig den Erfolg der jeweiligen

Unternehmung fördern oder schädigen

Praktische Anwendung des MEP:- mehrere Personen setzen sich in einem funktionsübergreifenden Team

zusammen- beurteilen jedes Beschaffungsobjekt im Beschaffungsprogramm

o ob Beschaffungsobjekt positiven, negativen oder neutralen Einfluss auf Kosten- und Erlöspotenziale hat

- jedem Beschaffungsobjekt wird auf den beiden Dimensionen ein Wert zwischen -1 (max. Schwäche) und +1 (max. Stärke) zugeordnet

- Durchmesser 8Bedeutung des Objektes am Beschaffungsvolumen)- Einteilung in

o Erfolgobjekte§ Positives Kosten- und Erlöspotenzial

o Misserfolgsobjekte§ Negatives Kosten- und Erlöspotenzial

Dimensionen des MEP:- Kostenpotenzial (Möglichkeit zur Kostensenkung) - Erlöspotenzial (trägt Beschaffungsobjekt dazu bei größere Umsätze oder

Marktanteile zu erzielen)- Erweiterung der zwei Dimensionen durch die Dimension Beschaffungsrisiko

o Bewertung der Beschaffungsobjekte, ob ein hohes oder niedriges Beschaffungsrisiko vorliegt

Nachteile des MEP:- Einordnung aller Beschaffungsobjekten ist sehr aufwendig

Vorteile des MEP:- Wenn erst einmal alle Beschaffungsobjekte eingeordnet sind, kann man

einfache und naheliegende Schlüsse zieheno Erfolgobjekte beibehalten und pflegeno Misserfolgsobjekte vermeiden oder ersetzen oder verbessern

10.2 Mikroökonomische Optimierung am Beispiel der optimalen Bestellmenge

Bestellt man nur sehr wenig, muss man sehr oft Bestellungen aufgeben àEntstehung höhere mittelbare Beschaffungskosten durch Bestellvorgänge

Bestellt man relativ große Mengen, dafür aber seltener à Lagerkosten und Kapitalkosten steigen

Annahmen der optimalen Bestellmenge:- Bedarfsverlauf des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant- Einstandspreis des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant- Einstandspreis ist unabhängig von der Bestellmenge



Bezugsgrößen der optimalen Bestellmenge: mopt

- Fixkosten pro Bestellung Kf à mittelbare Beschaffungskosten (Koordinationskosten)

- Bedarf B pro Periode à Menge des Beschaffungsobjektes das in einer Periode verbraucht wird

- (konstanter) Einstandspreis p à unmittelbarer Kostenfaktor- Zins- und Lagerkostensatz q pro Periode à Kosten durch die Lagerung

und Kapitalbindung

Rechnerische Lösung:- Man setzt die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion gleich null und

errechnet so die Minimalstellen der GesamtkostenfunktionOder

- Gleichsetzen der beiden gegenläufigen Kostenfunktionen und ihre Schnittpunkte ermitteln

Konkrete Rechnung:- Lagerkosten pro Periode klager = m/2 * p * q- Fixkosten pro Perioden kfix = B/m * Kf

- Lagerkosten pro Periode = Fixkosten pro Periode (Gleichsetzen)- mopt = Wurzel aus 2*B*Kf

p*q

Kritik an der Ermittlung der optimalen Bestellmenge:1. keine konstanten Bedarfsverläufe in der Realität2. Konstante Einstandspreise sind unrealistisch3. Bedarfsverläufe und Einstandspreise schwanken häufig von Periode zu

Periode



4. Viele Kostenvariablen sind in der Formel nicht erfasst (Fixkosten pro Bestellung und Zins- und Lagerkosten)

5. Viele Güter nicht unbegrenzt lagerfähigà Verfahren ist für die Praxis viel zu eng, zu simpel und zu statisch

10.3 Bereitstellungsterminierung am Beispiel der Critical Path Method

Zentrales Anliegen der operativen Beschaffung:- Terminierung der Bereitstellung von Material

o Durchlaufzeiten und Bestände minimieren

Ermittlung, wann Beschaffungsobjekte spätestens und frühestens geliefert und bestellt werden müssen, damit eine reibungslose und effiziente Produktion möglich ist

Netzplantechnik:- alle Ereignisse und Aktivitäten eines Produktionsprozesses werden in einen

logischen Zusammenhang gebracht,- eine detaillierte Zeitplanung vorgenommen,- kritische Stellen und Engpässe identifiziert- Kontrolle und gegebenenfalls Anpassung der Abläufe

Strukturanalyse:- alle relevanten Ereignisse und Aktivitäten identifizieren und grafisch in ihren

Zusammenhängen darstellen

Zeitanalyse:- Aktivitäten werden eine Zeitdauer zugeordnet- CPM: Zeitdauer wird für jede Aktivität eindeutig festgelegt- Lieferzeit: worst case Szenario à max. Lieferzeit

Mit der CPM lassen sich für alle Ereignisse und Aktivitäten Termine bestimmen à so dass weder zu früh noch zu spät beschafft werden soll

Kritik am CPM:- Beschaffungs- und Terminierungsprobleme sind komplexer

o Größere Zahl von Ereignissen und Aktivitäteno Dauer von Aktivitäten nicht immer eindeutig bekannt

Pufferzeit:- Differenz zwischen frühestmöglichem und spätestererlaubtem Beginn von

Aktivitäten

10.4 Informationstechnische Unterstützung am Beispiel der Bestellpolitik

Bei Mengen- und Terminplanungen ist der Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien im operativen Beschaffungsmanagement vorteilhaft.



Bestellpolitik bei schwankendem Bedarfsverlauf

Vier Bestellpolitiken bei realitätsnahem, schwankendem Bedarfsverlauf:- Symbole:

o t = Bestellzyklus (Zeit zwischen zwei Bestellungen)o q = Bestellmenge o s = Bestellgrenze (Bestandsmenge, bei deren Unterschreitung eine

neue Bestellung erfolgt)o S = maximale Bestandmenge (bis zu der darf der Bestand durch eine

Bestellung wieder aufgefüllt werden)- (t,q)-Politik à Bestellrhythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)

o Bestellrythmus und Bestellmenge als konstanto Routinemäßige Bestellungen möglicho Bestandskontrolle und Bedarfsermittlung entfalleno Geringer Aufwando Gefahr:

§ ist Bedarf viel niedriger à unnötig hoher Bestand wird aufgebaut§ ist Bedarf viel höher à Verzögerung und Ausfälle in Produktion

- (t,S)-Politik à Bestellrythmusverfahren (konstanter Bestellzyklus)o Bestellzyklus ist konstant (z.B. alle 7 Tage)o Bestellmenge q ist variabel o Lager ist bis zur Menge S aufzufülleno Zur Ermittlung von q ist eine Bestandskontrolle erforderlicho Aufwändigere Methodeo Vermeidet jedoch, das sich der Bestand des Lagers über S aufbaut



o Abfallen des Bestandes auf Null ist unwahrscheinlicho Mittlere Gefahr von Fehlmengen

- (s,q)-Politik à Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)o Setzt bei der Bestandskontrolle ano Arbeitet mit konstanten Bestellgrenzeno Fortwährende Kontrolle des Bestando Auslösung einer Bestellung der Menge q, wenn Bestand unter s fällto Bestellmenge q ist konstanto Q so wählen, dass die Summe mit s die Kapazitätengrenze des Lagers

nicht überschreiteto Relativ hoher Aufwando Mittlere Gefahr von Fehlmengen

- (s,S)-Politik à Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)o Bestellmenge q ist variabelo Bestellmenge q als Differenz zwischen dem Bestand am Bestellpunkt s

und dem max. Bestand So Wenn Bestand unter den Wert s fällt, füllt man ihn wieder bis zum Wert

S aufo Absinken des Bestandes auf Null (Fehlmengen) nahezu

ausgeschlosseno Kontinuierliche Ermittlung der Bestände (hoher Aufwand)o Wert für s und S müssen dynamisch immer wieder angepasst werdeno Bestellzyklus t muss man kontinuierlich optimieren

Unterstützung durch Informationstechnik

Für den Einkäufer oder Disponenten wäre es sehr hilfreich, wenn er die Bestände für alle Beschaffungsobjekte an einem Computerterminal an seinem Arbeitsplatz abrufen à man wünscht sich auf einem Bildschirm die aktuelle Bestandsübersicht

Lösung:- jeder Eingang und jede Entnahme in den Beständen werden sofort in einem

Computersystem verbucht- dadurch kann der Einkäufer oder Disponent

o Ist-Bestand seheno Sicherheitsbestand s sehen (wie viel Stück mindestens im Bestand sein

sollten)o Maximalbestand S sehen

Problem:- für Hunderte Objekte und vielen Lieferenten wird der Analyseaufwand sehr

hoch

Lösung:- Daten für alle Betroffenen zugänglich und transparent machen- Verantwortung, dass die Bestände immer im Soll-Bereich liegen, den

Lieferanten übertragen- Datenaustausch über internetbasierte Tools (Download der relevanten Daten)



- Dadurch kann Lieferant auch seine eigenen Produktionsprozesse besser planen, Versorgungssicherheit erhöhen und unnötige Kapazitäten vermeiden

- Gegenseitige Transparenzo Hersteller können aus Datenbanken des Lieferanten aktuelle

Planungsdaten abrufen- Datensicherheit

o Weitergabe der Daten durch die Lieferanten verhinderno Transparent bedeutet deshalb immer auch vertrauen

- daher geht es um eine informationstechnische Unterstützung und nicht um eine Automatisierung des Beschaffungsmanagements, da es immer noch erfahren Menschen bedarf

10.5 Tools oder soziale Praktiken der Beschaffung?

Operative Beschaffung ist soziale, immer auch kontingente Praxis und keine stumpfe Anwendung von Tools.

Viele Unternehmungen sind zwar der Einschätzung, dass die Beschaffung strategisch bedeutsam ist, dass sich aber eine Automatisierung der Beschaffung aber nicht leicht in sozialen Prozessen der operativen Beschaffung organisatorisch durch- und umsetzen lassen.

11. Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE)

Produktion in Netzwerken:- Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend

zu organisieren- Cooperate steht als dritte Organisationsform neben Make und Buy und

zugleich für zwischenbetriebliche Beziehungen (Netzwerkförmiger Charakter)

Allgemeine Definition:- stellt ein Unternehmungsnetzwerk eine auf die Realisierung von

Wettbewerbsvorteilen zielende, - eher polyzentrische, aber oft durch eine oder mehrere fokale

Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform- ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-wechselseitige, eher

kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen- zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist

abhängigen Unternehmungen auszeichnet

Netzwerke sind von preislich koordinierten Märkten und hierarchisch gesteuerten Unternehmungen abgrenzbar

11.1 Funktionen des Netzwerkmanagements im Überblick

Wege der Bildung von Unternehmungsnetzwerken:- vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen)



o Unternehmungen die bislang nur marktlich oder gar keine Austauschbeziehungen haben können eine Netzwerkkooperation eingehen

o Wirtschaftliche Aktivitäten miteinander koordinieren und damit mehr oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit eingehen

o Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium, Arbeitsgemeinschaften- von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen

verlagern)o bestehende hierarchische Beziehungen lockerno Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit denen sich

wechselseitig zusammenarbeiteno Z.B. Outsourcing, Subcontracting, Ausgliederung

Netzwerkmanagement:- Im funktionalen Sinne bezeichnet Netzwerkmanagement die Praktiken, mit

denen der Versucht unternommen wird, die Netzwerkentwicklung reflexiv (durch Nachdenken) zu steuern

- Interessen der im Netzwerk eingebundenen und kooperierenden Unternehmungen zu berücksichtigen

Funktionen des Netzwerkmanagements:1. Selektionsfunktion

o Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen werden (verbleiben)?

o Auswahl geeigneter Netzwerkmitglieder (Kompetenz, gemeinsame Ziele)

o Festlegung der Domänen der Zusammenarbeito Vorsteuerungspotenzial für die Aktivitäten im Netzwerko Selektion als kontinuierliche Aufgabe

§ Re-Selektion à Bestätigung§ De-Selektion à Ausschluss

2. Allokationsfunktion:o Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden?o Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten und Kapital

anhand der spezifischen Kompetenzen o Entscheidung in gleichberechtigte Verhandlungs- oder Wettbewerbs-

prozesseno Allokation als kontinuierliche Aufgabe

§ Re-Allokation3. Regulationsfunktion:

o Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben auseinander abgestimmt werden?

o Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeito Hier drückt sich am deutlichsten die Art und Weise der Organisation

eines Netzwerks aus4. Evaluationsfunktion:

o Wie sollen kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden?

o Immer wieder vorzunehmende Bewertung der Aktivitäten innerhalb eines Netzwerkes



Praktiken des Netzwerkmanagements

Managementpraktiken:- In allen Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf die

Ausgestaltung des Unternehmungsnetzwerkes durch Managementpraktiken an

- Wiederkehrende, oft routinehafte Handlungen des Management

Netzwerkmanagement als Institution

Institutionelles Verständnis:- Netzwerkmanagement bezeichnet die Instanz(en), die die vier

Managementfunktionen wahrnehmen

Grad der Institutionalisierung des Netzwerkmanagement:- geringer Institutionalisierungsgrad à Managementfunktionen werden

dezentral und nur nebenbei wahrgenommen- hoher Institutionalisierungsgrad à Ausdifferenzierung besonderer Stellen- hängt von folgenden Faktoren ab

o Größe der am Netzwerk partizipierenden Unternehmungeno Erfahrungen im Netzwerkmanagement

11.2 Das Beispiel der Selektionsfunktion: Lieferantensuche und –auswahl

Selektionsfunktion als Vorentscheidung, welche Ziele ein Unternehmensnetzwerk anstrebt

Selektion als dynamischer Prozess:- nicht nur einmalig, sondern immer wiederkehrender Prozess

o Re-Selektion (Bestätigung)o D-Selektion (Ausschluss)

- prinzipiell zukunftsorientierto ist die Mitgliedschaft einer bestimmten Unternehmung zukünftig für das

Netzwerk vorteilhaft- Risiko der Enttäuschung von Erwartungen- Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option)

Selektion von Lieferanten

Such und Auswahl von Lieferanten:- Multiple Sourcing oder Global Sourcing von Standardteilen

o Große Zahl von Lieferanten o Entscheidung relativ unriskanto Möglichkeit zum Wechsel

- Beschaffung von A- und B-Teilen (Single Sourcing oder System Sourcing)o Längerfristige Lieferantenbindungo Lieferantenselektion von größerer strategischer Bedeutung

Selektionskriterien



(Vor-)Auswahl von Lieferanten durch spezielle Selektionskriterien:- Erwartungen und Anforderungen die ein Lieferant erfüllen soll- Kriterienkatalog (3-C-Methode oder die 5-C-Methode)

o Kompatibilität (compatibility)o Fähigkeit/Kompetenzen (capability)o Engagement (comitment)o Glaubwürdigkeit (credibility)o Kreditwürdigkeit (credit worthiness)

- mehrstufiges Verfahreno um von relativ großen Kandidatenkreis zu einem engeren Kreis

potenzieller Partner zu kommen (Detailprüfung)

Punktbewertungsverfahren

Punktbewertungsverfahren (Scoring Modell):- jedes Kriterium wird gewichtet (Wertzuweisung zwischen 1 und 5)

o 1 = geringe Bedeutung für das Kriteriumo 5 = hohe Bedeutung für das Kriterium

- durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die man zu einer Gesamtsumme des Lieferanten aufsummiert

Kritik:- Festlegung der Kriterien- Keine variable Gewichtung- Subjektive Bewertung des Erfüllungsgrades

Potenzialorientierte Lieferantenauswahl

Ganzeinheitliche Beurteilung des Lieferanten:- Lieferant wird auf seine Potenziale hin untersucht

o Innovationspotenzialeo Integrationspotenzialeo Verbundpotenzialeo Flexibilitätspotenziale

- vor allem angebracht wenno es um strategisch wichtige, komplexe Beschaffungsobjekte handelto es um langfristige Beziehungen gehto es um Risikoreduktion geht

Lieferantenbewertung hängt also entscheidend davon ab, ob eine netzwerkförmige, kooperative Beziehung aufgebaut werden soll oder ob es um kurzfristige, marktförmige Zulieferungen geht.

Ergebnis eines jeden Selektionsprozesses, dass die ausgewählten Lieferanten zu In-Suppliers werden.



11.3 Die Alternative: Lieferantenentwicklung und Lieferantenkooperation

Lieferantenentwicklung:- jede Aktivität, die darauf zielt, die Leistungsfähigkeit und Kompetenz des

Lieferanten so zu stärken, dass dieser in der Lager ist, den kurz- oder längerfristigen Ansprüchen eines Abnehmers zu genügen

Instrumente der Lieferantenentwicklung:- Setzung von Anreizen- Inszenierung von Wettbewerb- Monitoring von Produktionsprozessen (Überwachung durch technische

Hilfsmittel)

Lieferantenförderung:- bereits etablierte Lieferbeziehungen verbessern helfen

Reverse Marketing:- Unternehmung oder ein Netzwerk von Unternehmungen erst in die Lage

versetzen, Lieferant für eine bestimmte Leistung zu werden

Entwickelt werden nur Lieferanten, die strategisch bedeutsame Teile oder Systemeherstellen (A- und B-Güter). Bei C-Gütern bietet sich eher ein Lieferantenwechsel an.

Lieferantenentwicklungsprogramme

TANDEM (DaimlerChrysler):- Verbesserung der zwischenbetrieblichen Kommunikation- Dadurch gemeinsame Kosteneinsparung und Produktverbesserung- Frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentstehungsprozess

Warum Lieferantenentwicklungsprogramme:- bloße Weitergabe des Kostendrucks an die Lieferanten à Einsparpotenzial

von 2%- durch Kooperation mit den Lieferanten à Einsparpotenzial oftmals über 30%

Ergebnis- und prozessorientierte Lieferantenentwicklung

Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:- Zielvorgaben des Abnehmers- Bewertung des Lieferanten - Gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen - Ziel: Unmittelbare Prozessverbesserung und Kostenreduktion

Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:- Prozessverbesserung und Kostenreduktion steht nicht im Vordergrund- Ziel: Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken- Voraussetzungen für eine autonome Lieferantenentwicklung zu schaffen - Benötigt mehr Zeit ist aber nachhaltiger



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Gründe des Scheiterns von Lieferantenentwicklung

Gründe des Scheiterns:- Grund liegt beim Lieferanten

o Z.B. unzureichende Ressourcenausstattung- Grund liegt beim Abnehmer

o Fähigkeit reicht unterstützen

- Grund liegt bei der Herstellero Fehlender Vertraueno Geringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und

Lieferantenentwicklung als Netzwerkentwicklung?

In Zukunft:- Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der Netzwerkentwicklung- Beziehungen der Netzwerkpartner in einem komplexen Beziehungsgeflecht

entwickeln- Routinen mit Lieferanten entwickeln und implementieren

Dilemmalösung durch Routinen:1. offene Weitergabe erfolgskritischer Informationen2. Trittbrettfahrerproblem3. Ineffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken

Hilfsmittel zur Bekämpfung der Dilemmata:- Schaffung einer Netzwerkidentität- Implementierung von Netzwerkregeln- Implementierung von

o Dadurch Netzwerklernen11.4 Netzwerkmanagement als Management von SpannungsverhältnissenParadoxon der Kooperation:

- Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen Handlungsspielräume zu vergröß

- Ziel ist nur durch die Aufgabe wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, in dem man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitet

- Spannungsverhältnis: Autonomie und Abhängigkeit


4. Februar 2010

Gründe des Scheiterns von Lieferantenentwicklung

Lieferanten selbstZ.B. unzureichende Ressourcenausstattung

Abnehmer (Hersteller)Fähigkeit reicht nicht aus, um Lieferanten in ihrer Entwicklung zu

Hersteller-Lieferanten-SchnittstelleFehlender VertrauenGeringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und

Lieferantenentwicklung als Netzwerkentwicklung?

Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der NetzwerkentwicklungBeziehungen der Netzwerkpartner in einem komplexen Beziehungsgeflecht

Routinen mit Lieferanten entwickeln und implementieren

Dilemmalösung durch Routinen:Weitergabe erfolgskritischer Informationen

TrittbrettfahrerproblemIneffizienz der Kommunikation in großen Netzwerken

Hilfsmittel zur Bekämpfung der Dilemmata:Schaffung einer NetzwerkidentitätImplementierung von NetzwerkregelnImplementierung von vielfältigen knowledge-sharing processes

Dadurch Netzwerklernen11.4 Netzwerkmanagement als Management von SpannungsverhältnissenParadoxon der Kooperation:

Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen Handlungsspielräume zu vergrößernZiel ist nur durch die Aufgabe wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, in dem man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitetSpannungsverhältnis: Autonomie und Abhängigkeit

654. Februar 2010

nicht aus, um Lieferanten in ihrer Entwicklung zu

Geringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und –ziele

Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der NetzwerkentwicklungBeziehungen der Netzwerkpartner in einem komplexen Beziehungsgeflecht

sharing processes

11.4 Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhältnissen

Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen

Ziel ist nur durch die Aufgabe wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, in dem



Kooperation und Wettbewerb

Spannungsverhältnisse:- Autonomie und Abhängigkeit- Vertrauen und Kontrolle- Kooperation und Wettbewerb

Kooperation und Wettbewerb dominieren in Unternehmungsnetzwerken:- Netzwerk als hybride Organisationsform

o Hierarchische Merkmale und marktliche Merkmaleo Netzwerk ist nicht frei von Wettbewerb

- durch Strategien (Dual Sourcing) wird Konkurrenz im Netzwerk gezielt geschürt

- Re- und De-Selektion sind wirksame Instrumente zur Gestaltung dieses Spannungsverhältnisses

- In prinzipiell kooperativen Beziehungen wird der Wettbewerb als Option immer mitgeführt

o Markttesto Wettbewerb für Nachfolgeaufträge wird ausgeschrieben

- Kooperation und Wettbewerb koexistieren auf verschiedenen Ebenen im Netzwerk

- Wettbewerbliche Beziehung kann sich in eine Kooperationsbeziehung wandeln und umgekehrt

- Herangehensweiseo Voice statt Exit

§ Regeln der Zusammenarbeit§ Verhandlungen / Interessenausgleich

11.5 Management oder Evolution von Produktnetzwerken?

Gestaltung und Steuerung:- Funktion des Netzwerkmanagements erfolgt stetes vor dem Hintergrund der

prinzipiellen Autonomie der Netzwerkmitglieder, - der netzwertypischen Spannungsverhältnisse und - der damit einhergehenden Kontingenz im Netzwerk als komplexes soziales

System

Dynamik von Netzwerken:- Wandel, in mehr oder weniger stark ausgeprägte flexible Anpassungsfähigkeit- Lebenszyklusmodell der Kooperation

o Gründungsphaseo Wachstums- und Reifephaseo Phase des Niedergangs oder Rekonfiguration

- Steuerungspessimismuso Relevanz des Handels ist nicht explizit zu erfassen

- Steuerungsoptimismuso Formbarkeit des Netzwerkes wird überschätzt

- Steuerungsrealismus:o Die Entwicklung von Netzwerken durch Management ist als rekursiver

Prozess innerhalb von Netzwerken als auch zwischen Netzwerk und Umwelt zu erfassen



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- Netzwerkmanagement als

12. Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken

Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen eingingen, stellte die Unternehmungsstrategie die höchste Aggregationsebene strateHandeln in und von Unternehmungen dar.

Kollektive Strategie:- bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben,

Ressourcen und Verantwortung im Netzwerk die Domänen der Unternehmungen (Organisationsdomänen) mit (Netzwerkdomäne) überlappen

- relevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der Organisationsdomänen

12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven (Produktions

Definition kollektive Strategie:- bezeichnet ein zwischen mindestens zwei Unternehmungen abgestimmtes

strategisches Handlungsmuster

Verschiedene Ziele der kollektiven Strategien:- Reduktion von Produktions- Steigerung von Erlösen- Reduzierung von wirtschaftlichen Risiken- Hauptzweck:

o Schaffung einer geeigneten Unternehmungsumwelto Durch kollektive Mobilisierung von Ressourcen oder durch

Verhaltensabstimmungen


4. Februar 2010

Netzwerkmanagement als Objekt und Medium des Netzwerkentwicklung

12. Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken

Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen eingingen, stellte die Unternehmungsstrategie die höchste Aggregationsebene strategischen Denkens und Handeln in und von Unternehmungen dar.

bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung im Netzwerk die Domänen der Unternehmungen (Organisationsdomänen) mit derjenigen des Netzwerks (Netzwerkdomäne) überlappenrelevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der Organisationsdomänen

12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven (Produktions

kollektive Strategie:bezeichnet ein zwischen mindestens zwei Unternehmungen abgestimmtes strategisches Handlungsmuster

Verschiedene Ziele der kollektiven Strategien:Reduktion von Produktions- und KoordinationskostenSteigerung von Erlösen

n wirtschaftlichen Risiken

Schaffung einer geeigneten UnternehmungsumweltDurch kollektive Mobilisierung von Ressourcen oder durch Verhaltensabstimmungen

674. Februar 2010

des Netzwerkentwicklung

Bevor Unternehmungen strategische Kooperationen eingingen, stellte die gischen Denkens und

bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung im Netzwerk die Domänen der

derjenigen des Netzwerks

relevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der

12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven (Produktions-)Strategie

bezeichnet ein zwischen mindestens zwei Unternehmungen abgestimmtes

Durch kollektive Mobilisierung von Ressourcen oder durch



Unternehmensübergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (3 Ebenen):

- Unternehmungsstrategie- Geschäftsbereichstrategie- Funktionsbereichstrategie

Produktion im Netzwerk:- Bei einer Produktion im Netzwerk sind die Chancen und Risiken der

Zusammenarbeit (Zuliefern, Kunden,…) als prinzipiell gleichberechtigt Alternativen ausgelost

- Kooperation im Netzwerk verlangt unternehmungsübergreifende Abstimmung des strategischen Handelns

o Also kollektive Strategien à Ausgestaltung der Netzwerkorganisation

Kollektive Produktionsstrategie:- Abstimmung in den Bereichen F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik

12.2 Optimierung der Supply Chain oder strategisches Management von Supply Networks?

Vertikale Unternehmungskooperation:- entlang der Wertschöpfungskette- SCM verlangt eine Abkehr von einer an der Push-Strategie ausgerichteten

Wertkette zu einer Pull-Orientierung

Vision:- Consumer Driven Supply Chain- Wertschöpfungsprozesse in und zwischen den beteiligten Unternehmungen

sind optimal aufeinander abgestimmt- Vision ist, dass die Information über eine Bestellung durch den Endkunden in

Echtzeit allen Akteuren der gesamten Supply Chain zur Verfügung steht

Perspektiven auf Supply Chain Management

SCM:- Upstream orientiertes SCM (Orientierung am Endkonsumenten)- Downstream orientiertes MCM (vom Endprodukthersteller getriebenes

Marketing Channel Management)

Umsetzung der Push-Strategie:- Optimierung der Informations- und Materialströme- Logistik hat herausragende Bedeutung

Vier Schulen des SCM:- Chain Awareness School

o Aufmerksamkeit auf den Material- und Informationsfluss- Linkage/Logistic School

o Verstärkte Vernetzung der Kettenglieder durch Logistiksysteme- Information School

o Verbesserung des Informationsflusses vom Kunden zum Lieferanten- Integration School

o Management der gesamten Prozesskette aus der Sicht des Kunden



Drei Perspektiven auf das SCM:- Technokratische Perspektive

o SC als Fluss von Materialien und Informationen- Ökonomische Perspektive

o SC als ein Set rational handelnder Unternehmungen- Symbolisch-kulturalistische Perspektive

o SC als ein in geteilte Sichtweisen und Normen eingebettetes soziales System

Supply Networks und die Rolle von Logistikdienstleistern

Supply Networks:- Begriff für Beziehungsverflechtungen verwenden, die tatsächlich

Netzwerkqualitäten aufweisen- Autoindustrie: bislang nur Endhersteller und Systemlieferant

Logistikdienstleister:- spielen in Supply Networks zunehmend wichtige Rolle

Beispiel für ein strategisches Management von Supply Networks

Erfahrungskurve der Interaktion:- Reduzierung von Koordinationskosten

o Bei einer zunehmenden Anzahl von Interaktionen mit identischen Partnern können Lerneffekte realisiert werden

§ Kostensenkungen§ Aufbau einer Vertrauensbasis§ Entewicklung von Routinen

o Bei einer steigenden Anzahl und Intensität der Interaktionen werde Rationalisierungsmaßnahmen genutzt

o Veränderungen bei den Produktionsprozessen, Produkten und in den Organisationen der Partner

§ Schnittstellenoptimierung§ Kostengünstigere Integration der externen Ressourcen

Cooperative Slack:- dient der Steigerung der Flexibilität - Slack als in einer bestimmten Periode verfügbare, allerdings nicht benötigte

Ressourcen einer Unternehmung oder aller beteiligten Unternehmungen

Wettbewerbsstrategisch unterschiedlich ausgerichtete SC:- auf Effizienz setzende Strategie des SCM- auf Responsiveness (Anpassungsfähig) setzende Strategie des SCM- Heute:

o In vielen Supply Networks Verbindung von Effizienz und Responsiveness (hybride Strategie)



12.3 Das Beispiel der Allokationsfunktion: Domänenüberlappungen

Produktionsnetzwerke:- Netzwerkdomäne umfasst die Produktion von Sach- und Dienstleistungen

Im Rahmen der kollektiven Strategie:- genaue Festlegung, um welche Sach- und Dienstleistungen es sich handelt

Allokation:- Zweite Funktion des Netzwerkmanagement- Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten- Kontinuierliche Funktion à Re-Allokation

o Dadurch strategische Flexibilität- Anlass zur Re-Allokation

o Neues Mitglied im Netzwerko Zulieferer hat sich zusätzliche Kompetenzen angeeignet

- De-Allokationo Entzug von Ressourcen

Grundidee der Netzwerkorganisation:- Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung werden entsprechend der

spezifischen Kompetenzen der Netzwerkunternehmungen verteilt- Im Rahmen von gleichberechtigten Verhandlungen

Mögliche Domänenüberlappung zwischen Organisation und Netzwerk:- Fall 1: Nicht-Mitgliedschaft

o Keinerlei Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomänen o Strategischer Wettbewerbsvorteil ist abhängig von der eigenen

Unternehmung- Fall II: Vollmitgliedschaft

o Organisationale Domäne ist Bestandteil der Netzwerkdomäne (Vollkommene Überlagerung)

o Geschäft einer Netzwerkunternehmung geht vollständig in Netzwerkaktivitäten auf

o Abhängigkeit von den Wettbewerbsvorteilen, die das Netzwerk erwirtschaftet

- Fall III: Teilmitgliedschaft:o Organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich

teilweiseo Netzwerkmitgliedschaft macht für die Unternehmung nur einen Teil der

wirtschaftlichen Aktivitäten auso Z.B. Exklusivlieferant

- Fall IV: Multiple Teilmitgliedschafto Die organisationale Domäne überschneidet sich aufgrund der

Mitgliedschaft einer Unternehmung in mehreren Netzwerkeno Unternehmung ist nicht nur in ein, sondern in mehreren Netzwerken

eingebundeno Z.B. Systemlieferanten



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Unternehmung ohne Grenzen:- Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei

vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie öffnen oder verschieben sie nur

- In Organisations-festgelegt

12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale ration

horizontale Unternehmungskooperation:- Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive

Strategie

Strategie der Koproduktion:- gemeinsame Nutung von Produktionskapazitäten

Vorteile der Koproduktion:1. Realisierung interner oder externer Skalenerträge

o durch bessere Auslastung der Kapazitäten und o Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen

2. Kombination unterschiedlicher Kompetenzen3. Festsetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten

Strategie der Kobeschaffung (Cooperative Sourcing):- zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an

einzukaufenden Sach- Beschaffungsfunktion wird mehr oder weniger abgestimmt, allerdings nicht

notwendig gemeinsam, wahrgenommen

Vorteile der Kobeschaffung:1. kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandnen

technischen und personellen Ressourcen 2. Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt werden

o kostengünstigere Produktionsverfahren3. Für die Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine

Gemeinschaftsunternehmung) können besser genutzt werden4. durch Lernen vermehrtes Wissen der Einkäufer


4. Februar 2010

Unternehmung ohne Grenzen:Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie öffnen oder verschieben sie nur

und Netzwerkdomänen werden die Systemgrenzen

12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale Unternehmungs

horizontale Unternehmungskooperation:Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive

Strategie der Koproduktion:gemeinsame Nutung von Produktionskapazitäten

Vorteile der Koproduktion:erner oder externer Skalenerträge

durch bessere Auslastung der Kapazitäten und Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen

Kombination unterschiedlicher KompetenzenFestsetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten

der Kobeschaffung (Cooperative Sourcing):zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an einzukaufenden Sach- oder DienstleistungenBeschaffungsfunktion wird mehr oder weniger abgestimmt, allerdings nicht notwendig gemeinsam, wahrgenommen

Vorteile der Kobeschaffung:kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandnen technischen und personellen Ressourcen Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt werden

kostengünstigere ProduktionsverfahrenFür die Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine Gemeinschaftsunternehmung) können besser genutzt werdendurch Lernen vermehrtes Wissen der Einkäufer

714. Februar 2010

Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie

und Netzwerkdomänen werden die Systemgrenzen

nternehmungskoope-

Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive

Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen

Festsetzung von Kapital für andere wirtschaftliche Aktivitäten

zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an

Beschaffungsfunktion wird mehr oder weniger abgestimmt, allerdings nicht

kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandnen

Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt werden

Für die Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine Gemeinschaftsunternehmung) können besser genutzt werden



o Erfahrungskurveneffekt

Zudem gilt es zu prüfen, ob eine Kobeschaffung wettbewerbsrechtlich unbedenklich und zudem geeignet ist, langfristige Wettbewerbsvorteile zu begründen.

Bei der Kobeschaffung, wie auch bei der Koproduktion, kommt es vor allem darauf an sich Wissen anzueignen, das den eigenen Wettbewerbsvorteil abzusichern hilft.

12.5 Auf dem Weg zum Netzwerkwettbewerb?

Kollektive Strategien bilden die Grundlage für die Entwicklung einer mehr oder weniger ausgeprägten Netzwerkorganisation

Die Entwicklung Vertikaler und horizontaler Kooperationsbeziehungen wird zur Folge haben, dass Wettbewerb in Zukunft weniger zwischen Unternehmungen als vielmehr zwischen Netzwerken von Unternehmungen stattfindet à Netzwerkwettbewerb

13. Organisation von Produktionsnetzwerken

Genauso wie die kollektive Strategie Anforderungen an die Organisation eines Unternehmungsnetzwerkes stellt, bestimmt umgekehrt die konkrete Organisation des Netzwerks mit über die Möglichkeiten und Grenzen kollektiver Strategie im Produktionsnetzwerk

- kollektive Strategie à Verbindung der Netzwerkunternehmungen auf strategischer Ebene

- Organisation von Produktionsnetzwerken à Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene

13.1 Organisation von strategischen, regionalen und Projektnetzwerken

Typen von Unternehmungsnetzwerken:- Unterscheidungsmerkmale:

o Steuerungsform§ Hierarchisch§ Heterarchisch

• polyzentrische Strukturierung• mehrere Steuerungszentren• setzt auf Selbstorganisation

o zeitliche Stabilität (Dauer und Intensität der Netzwerkbeziehung)§ stabiles Netzwerk§ dynamisches Netzwerk

- Wichtige Netzwerktypen:o Strategisches Netzwerke

§ Eher hierarchisch und stabil§ Werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen

strategisch geführt§ Fokale Unternehmung definiert mehr als alle anderen

• Strategien und Technologien



• Ausgestaltung der Netzwerkorganisation§ typischerweise Unternehmungen unterschiedlicher Größe

o Regionale Netzwerke§ Eher heterarchisch und zwischen stabil und dynamisch§ Kleinere und mittlere Unternehmungen§ Räumlich nähe§ Fehlende strategische Netzwerkführerschaft§ Innovationskraft stärken und externe Größenvorteile realisieren

o Projektnetzwerke§ Eher dynamisch und hierarchisch § Zeitlich befristet§ Beziehung in der Regel über das einzelne Projekt hinaus§ reflexives Management eher selten

o virtuelle Unternehmung§ steht fast im Mittelpunkt, ist jedoch etwas stärker dynamisch und

hierarchisch ausgeprägt§ Informationstechnisch unterstützendes Projektnetzwerk§ Als ob die Leistung von einer (integrierten) Unternehmung

erstellt würde§ Erscheinungsform à virtuelle Fabrik

Virtuelle Fabrik:- arbeiten auftragsbezogen an bestimmten Projekten- erstellte Produkte sind meist Unikate- hoher Dienstleistungsanteil- im Grundsatz heterarchisch

13.2 Das Beispiel der Regulationsfunktion: Regeln zur Unterstützung und Beschränkung horizontaler Kooperation



Regulation:- dritte Managementfunktion- Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit

o Geeignete vertragliche Vereinbarungen für die Koproduktion treffeno Regeln zur Konflikthandhabung vereinbaren o Wissensspeicherung regelno Festlegung eines Informationssystemso Regeln erfordern Interpretationsspielräumeo Durchsetzung der Regeln weniger auf Anweisung, mehr auf

Verhandlung- Regeln müssen nicht formalisiert, aber praktiziert werden- Dynamische Funktion à ständige Weiterentwicklung

o Re- und De-Regulation

Regeln im Toyota-Netzwerk: Wissensaustausch und Lernen

Formelle und informelle Regeln:- fördern und fordern

o vertikale Kooperation entlang der Wertketteo horizontale Kooperation im Netzwerk

Toyota: Netzwerk mit großer Dichte:- Kooperation auf strategischer und operativer Ebene ist eng miteinander

verschränkt

Leididee des Toyotanetzwerkes:- Zulieferer sind für den ökonomischen Erfolg von Toyota entscheidend

Toyota verfolgt:- Entwicklung einer großen Dichte- Enge Kopplung- Hohe Multiplexität

Modell der Umsetzung in den USA à BAMA:- zweimonatliche Mitgliederversammlungen- monatliche oder zweimonatliche Sitzung themenbezogener Ausschüsse- gegenseitige Betriebsbesichtigungen- Schulungsaktivitäten- Best-Practice-Wettbewerb

TSSC à Ergänzung zur BAMA:- regt Wissensaustausch unter Zulieferern an

Wissen bei Toyota:- Produktionswissen

o Sammelno Archiviereno Aufbereiten



o Verteilen- Wissen als elementarer Bestandteil des Toyota-Produktions-Systems (TPS)

Kooperationsfördernde Institutionen bei Toyota:- BAMA- TSSC- PDA

Toyota-Netzwerk:- früher

o eher bilateral- heute

o zunehmend multilateral o ausgeprägter Netzwerkidentitäto Anregung zum lerneno Große Dichteo Homogenisierung der Akteure

Regeln im smart-Netzwerk: Lieferantentransparenz und –coaching

Aufgaben der Systempartner:- (Weiter-)Entwicklung- Fertigung

Systempartnermanagement:- klare Rollenverteilung in der Projektorganisation- ausgeprägte Lieferantenentwicklung (Lieferantencoaching)- Beziehungen der Systempartner zu ihren (Sub-)Lieferanten sind im Netzwerk

geregelt- Smart: Rolle eines Beobachters, eines Treibers und Vorreiters- Eine strategische Zusammenarbeit von mehreren Systempartnern bei der

Entwicklung (horizontale Kooperation) wird nicht gefördert

Kostentransparenz im Netzwerk:- Systempartner müssen Kosten gegenüber der fokalen Unternehmung

weitgehend offen legen- Prinzip der Risikoteilung

Kontinuierlicher Informationsaustausch:- monatliche Treffen zwischen smart und Systempartnern

o Werksleiter mit den Geschäftsführungen aller Systempartner- themenorientierte Arbeitskreise (z.B. Sicherheit, Logistik)- Social Forum (Fragen zur Personal- und Arbeitspolitik)

13.3 Zum Verhältnis von Netzwerkorganisation und Unternehmungs-organisation

HIER FEHLT NOCH WAS!!!!

Wenn es richtig ist, dass infolge einer Produktion in Netzwerken die strategische Bedeutung der Beschaffung zunimmt und sich in Richtung Systembeschaffung wandelt, die Beschaffungstätigkeit damit gleichzeitig den für Einkauf und Disposition



charakteristischen Routinecharakter überwindet und immer stärker einen Projektcharakter erhält, kommt es entscheidend darauf an, sowohl beim Hersteller als auch beim Lieferanten zwischen Entwicklung und Vertrieb geschickt zu managen

13.4 Globale Produktionsnetzwerke und regionale Cluster

Produktion immer eine regional-räumlich konzentrierte Aufgabe

Produktion in globalen Netzwerken - räumlich entbette (globale) Regeln regional anzupassen

Regionale Regulationen beeinflussen globale Regelungen und umgekehrt

Globale Produktionsnetzwerke

Elektronikindustrie in USA:- Vorreiter beim Aufbau globaler Produktionsnetzwerke- Ursache à modulare Produktarchitektur (Investitionsintensiv)- Endhersteller war nicht mehr in der Lage Kompetenzen allein auszubilden und

Investitionen zu tätigen- Deshalb: Fertigung in modularen Produktionsnetzwerken

Merkmale von modularen Produktionsnetzwerken:- relativ marktlicher Charakter der Beziehungen- Systemlieferanten sind nicht exklusiv für einen Integrator tätig, sondern für

verschiedeneo Dadurch Realisierung von Skalenerträgen

- Informationsaustausch ist hochgradig formalisiert- Beziehungen sind weniger stabil- Geringe wechselseitige Abhängigkeiten- Akzent liegt auf der numerischen Flexibilität der Produktionskapazitäten- Stellen geringe Anforderungen an die institutionelle Einbettung

Heute:- Kontraktfertiger erweitern ihre Organisationsdomänen und Kompetenzen- Eigenentwicklung und –erstellung von Teilen und Komponenten- Übernehmen verstärkt Endmontageaufgaben

Europäische Automobilhersteller:- Vorreiter bei Nutzung von Kontraktfertigern oder Fertigungsspezialisten- Beziehungen mit großer Stabilität- Intensiv, wechselseitiger Wissensaustausch- Auch direkte Beziehungen zu Teile- und Komponentenlieferanten - Verbreitung von Zulieferparks um die Werke vom Endhersteller

o Regionale Cluster - durch regionale Regeln gekennzeichnet

Nächster Entwicklungsschritt:- Noch stärkere globale Ausrichtung- Getrieben durch die verstärkte Elektronisierung der Automobils



- Und niedrige Arbeitskosten in anderen Ländern

Regionale Cluster

Charakteristika:- räumliche Agglomeration von Unternehmungen mit branchenbezogenen

Schwerpunkt- kritische Masse à hohe Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und

Normen - Cluster umfasst größeren Teil einer Wertschöpfungskette à vertikale

Kooperationsbeziehungen

Vorteile der Clusterbildung:- Entwicklung einer lokalen Zuliefere- und Dienstleisterstruktur- Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss) à fördern das Lernen- Regionale Konzentration von qualifizierten Arbeitskräften- Realisierung externer Skalenerträge- Ähnlichkeit der Sichtweisen und Normen- Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität

Gefahr der Clusterbildung:- Region spezialisiert sich zu sehr

13.5 Bedarf es für die Regulation nicht auch entsprechender Ressourcen?

Zusammenhang von Netzwerk- und Unternehmungsorganisation:- Netzwerkregeln werden aus Organisationsregeln heraus entwickelt

Bedeutung von Regeln:- Regeln entfalten ihre Durchsetzung erst im Zusammenspiel mit Ressourcen- Um Regeln zu entwickeln bedarf es Ressourcen

o Kapital und Kompetenzo Macht und Herrschaft

14. Operatives Netzwerkmanagement: Rollen und Kontrollen

Eine Form Produktionssteuerung bei smart:- Ständerling-Meeting

o Treffen der Vertreter der beteiligten Systempartner o An Stehtischen im Werk

Eine Form der Produktionssteuerung bei Toyota: - zwischenbetrieblicher Wissensaustausch

14.1 Möglichkeiten der operativen Steuerung in Netzwerken



Funktion des Netzwerkmanagements impliziert neue, unternehmungsübergreifende Rollen:

- Funktion des Brokerso Architcts à der Netzwerk bildeto Lead operator à der Netzwerk führto Caretaker à der Entwicklung des Netzwerkes fördert

- Drei verschiede Typen des Brokerso Unternehmer

§ Sucht sich einige wenige Partner, die komplementär (ergänzend) zu seinen eigenen primären Leistungen sind

o Geschäftsvermittler§ Schafft und betriebt eine Plattform, mit deren Hilfe

auftragsspezifische, d.h. ausgehend vom Kunden, bekannte potenzielle Partner vernetzt werden können

o Opportunist§ Sucht und ergreift vor allem Chancen in der Unternehmungswelt,

indem er Netzwerke konfiguriert, ohne den Pool der möglichen Partner grundsätzlich zu beschränken

Rollen im Konzept der virtuellen Fabrik

Funktionen des Netzwerkmanagements:- Broker

o Akquisition von Aufträgeno Vermarktung von Netzwerkkompetenzeno Abgleich von Angebot und Nachfrage

- Leistungsmanagero Führt Leistungen der Netzwerkunternehmungen zusammeno Kommunikation mit dem Kunden

- Auftragsmanagero Überwachung der Auftragsabwicklungo Für das eigentliche Projektmanagement zuständig

- In-/Outsourcingmanagero Koordiniert interorganisationale Leistungen im Rahmen der Aufträge

aus dem Netzwerk- Auditor

o Interne und externe Revisiono Beratung und Prüfung von Projekten

- Netzwerk-Coacho Aufbau und die Pflege des Netzwerkso Partnerakquisition, Konfliktmanagement und Netzwerkmarketing

Allgemeine Aufgaben für das operative Netzwerkmanagement:- key network management

o kooperative Verbesserung der Produkt- und Servicequalitäto Anpassung der Organisationsstrukturen und Schnittstelleno Gestaltung einer offenen Informationsaustausches



o Entwicklung der Humanressourcen

Produkt-Kooperations-Matrix:- Gestaltungsfelder des Supply Chain Managements in vier Aufgabenfelder

Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell):- stellt ein brachenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmodell und

Kennzahlensystem zum Informationsaustausch zwischen Unternehmungen einer Supply Chain dar

- dient zur einheitlichen, transparenten Beschreibung und Visualisierung von Lieferketten und als Basis für deren Steuerung

- hierarchischer Aufbau und relativ stark zentralisierte SC- Modell ist offen und anpassungsfähig- Gefahr einer kollektiven Fehlorientierung

Ebenen des SCOR-Modells:- Kernprozesse (Höchste Ebene)

o Planen – als übergreifende Funktiono Beschaffung, Produzieren, Liefern

- Prozesskategorien (Konfigurationsebene)o 19 Prozesskategorien, mit denen die Kernprozesse genauer

differenziert werden- Prozesselemente (Gestaltungsebene)

o Hier sind die genauen Prozesselemente definiert- Detaillierung der Prozesselemente (Implementierungsebene)



o Ist nicht mehr Bestandteil des SCOR-Modells

14.2 Das Beispiel der Evaluationsfunktion: Beurteilungskompetenz

Bewertung der Mitglieder, Beziehungen und Prozesse im Netzwerk ist eine Voraussetzung und zugleich Mittel der operativen Steuerung eines Netzwerkes

Auch im SCOR-Modell (System von Kennzahlen die regelmäßig erhoben werden) müssen Zahlen bewertet und beurteilt werden

Evaluationsverfahren

Facetten der Evaluationsfunktion:- Evaluationsobjekt

o Bewertung einzelner § Netzwerkpartner§ Dyadische Beziehungen (zwei)§ Bestimmte Netzwerkprozesse§ Etc.

- Evaluationskriterieno Effektivitäts- und Effizienzkriterieno Gerechtigkeitskriterieno Risikeno Indikatoren der Netzwerkforschung

- Evaluationshorizonto Kurzfristigo Mittelfristigo Langfristig

- Evaluationssubjekto Wer nimmt die Bewertung vor

§ Mitglieder des Netzwerkes



§ Externe Akteure- Evaluationsansätze

o Selektionsentscheidungeno Netzwerkentwicklungsmaßnahmen

Evaluation:- kontinuierlich wahrzunehmende Funktion- Re-Evaluation

o Ein zur bereits einmal eingesetztes Beurteilungsverfahren wird wiederholt

- De-Evaluationo Verzicht auf Evaluation

Beurteilungskompetenz

Evaluation als Managementfunktion immer wichtiger:- Produktion in Netzwerken

o Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit- geringe Fertigungstiefe (Automobilindustrie) macht es notwendig Leistungen

beurteilen zu können- Automobilhersteller

o Um Beurteilungskompetenz zu erhalten weiten sie die Aktivitäten aus

So gilt allgemein:- um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, muss man zu einem

Mindestmaß in den Bereichen, die man ins Netzwerk auslagert, selbst aktiv bleiben muss

- impliziert eine gewisse Untergrenze für die Fertigungstiefe, weil MBO nicht immer ausreicht.

- externe Expertisen (Berater, Gutachter)o wenn man selbst nicht umfangreiches Wissen und damit

Beurteilungskompetenz hato Fähigkeit besitzen im Bedarfsfall auf diese Experten zurückzugreifen o Vorübergehende „geliehene“ Beurteilungskompetenz

14.3 Informationstechnische Integration und Auftragsmanagement

Informationsbedarf:- Jeder Form der Evaluation, jede Steuerung von Produktionsprozessen in

Netzwerken kann nur auf der Grundlage von Informationen erfolgen- Damit Daten auf dem neusten Stand bleiben à informationstechnische

Integration

Calloborative Supply Chain Planning:- gemeinschaftliche, unternehmungsübergreifende Planung für Produktions-

und Logistiknetzwerke- Datenaustausch erfordert jedoch auch Regeln

Advanced Planning

Advanced Planning Systeme ASP:



- Unternehmungsübergreifende und simultane Planungen und Analysen- Hierarchische Koordination- Baut auf ERP-Systemen auf- Typische Funktionen

o Nachfrage-Prognoseverfahreno Ressourceneinsatzplanungo Bestandsmanagement

Available-to-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP):- globale Verfügbarkeitsprüfungsfunktion

Drei Aufgabenbereiche der Steuerung von Kundenaufträgen in einem Unternehmungsnetzwerk (Netzauftrag):

- Kundenauftragsannahmen- Auftragsallokation

o Vergabe von Teilaufgaben- Auftragsüberwachung

Jede Form der Auftragssteuerung auf der Netzwerkebene hat Konsequenzen für mehr als eine Netzwerkunternehmung und bedarf einer entsprechenden Legitimierung

14.4 Produktionscontrolling auf Netzwerkebene

Controlling ist, wie Evaluation Grundlage und Handlungsform des Managements

Konzepte und Techniken des Netzwerkcontrollings:- Konzept der Balanced Scorecard

o Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien

o Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivitäto Hauptkategorien:

§ Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen

Probleme eines echten Netzwerkcontrollings:- erhebliche Kosten- Netzwerke sind dynamisch , Controlling zumeist stabil- Wie weit soll sich das Netzwerkcontrolling erstrecken- Lösung:

o Controllingsysteme flexibilisiereno Identifizierung stabiler Elemente im Netzwerk

14.5 Operative Netzwerksteuerung durch Controlling?

Netzwerksteuerung:- Unterschiedliche Ansichten, inwieweit Netzwerke steuerbar sind - Steuern sich Netzwerke selbst?- Kann fokale Unternehmung das Netzwerk steuern- Oder ist die polyzentrische, dezentrale Steuerung typisch für

Unternehmungsnetzwerke- Steuerung durch setzen von Rahmenbedingungen



- Kontextsteuerung à Ziele definieren, Erreichung weitgehende Autonomie

15. Produktion in Netzwerken: Grenzen und Perspektiven

Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend organisiert und finden in Unternehmungsnetzwerken statt

Es ist daher notwenig, dass Make (in der Unternehmung) und Buy (im Markt) das Cooperate (im Netzwerk) ergänzen müssen

Dabei geht es nicht um den einfachen Ersatz der einen Organisationsform durch die andere, sondern um eine Kombination dieser Alternativen

Reale Wertschöpfung findet also in pluralen Formen der Organisation statt

Grenzerfahrungen

Grenzerfahrung:- Fertigungstiefen von kaum mehr als 10% (smart) à Grenzerfahrung- Trend zur (wieder) stärkeren Internalisierung- Durch Lock-In-Erfahrungen eine Rückkehr zur Externalisierung

Risiken der Netzwerkorganisation:- Risiko der nur partiellen Systembeherrschung- Risiko des Kompetenzverlustes (bis hin zum Verlust der

Beurteilungskompetenz)- Risiko steigender Abhängigkeit

Begrenzung der Risiken durch:- Selektion, Re-Selektion geeigneter und De-Selektion ungeeigneter

Netzwerkpartner- Eine den Kompetenzen der Partner entsprechende Allokation, Re-Allokation

und De-Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten im Netzwerk

- Regulation, Re-Regulation und De-Regulation im Sinne der Entwicklung, Implementierung und Veränderung von Netzwerkregeln

- Intelligente Wahl von (Re-)Evaluationsverfahren oder Verzicht auf jedwede Evaluation (De-Evaluation)

Die allseits geforderte Agilität und Flexibilität moderner Organisationsformen, auch und gerade die Fähigkeit zum Wandel, wird sich in Zukunft noch stärker daran zeigen müssen, ob und wie rasch und flexibel Unternehmungen zwischen Make und Buy gerade auch durch ein Cooperate changieren können, um den genannten Risiken zu begegnen und das ganze Repertoire an Strategie, Organisation und operativen Maßnahmen für den raschen Aufbau und die nachhaltige Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile zu nutzen.Dabei kommt es allerdings entscheidend darauf an, in welches Sozialsystem diese ökonomischen Vorteile eingebettet sind:

- Unternehmungsorganisation à Ressourcenbasiertes Ansatz- Netzwerkorganisation à Relationale Perspektive



Spannungsverhältnisse austarieren:- Aufmerksamkeit auf ein Management von Spannungsverhältnissen lenken- Spannungsverhältnisse

o Kooperation/Wettbewerbo Autonomie/Abhängigkeito Vertrauen/Kontrolleo Flexibilität/Stabilität

Forschungsperspektive

Fünf Problemfelder des Managements von Produktionsnetzwerken:- das Verhältnis interner Unternehmungsorganisation und externer

Netzwerkorganisation- die Verknüpfung interner Strategieprozesse mit kollektiver Strategie- die Ausarbeitung von Instrumenten für das praktische (operative)

Netzwerkmanagement- die Rolle von Humanressourcen in Netzwerken- ethische Dimension einer im Wesentliche ökonomisch motivierten Produktion

in Netzwerken

In Zukunft kommt es darauf an, die Fragestellung und Ereignisse der Innovationsforschung stärker mit einer Produktion in Netzwerken zu verbinden und für das Management von Produktionsnetzwerken fruchtbar zu machen!


Date post:	11-Mar-2018
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Produktion in Netzwerken Make, Buy & Cooperate Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau...

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