Product-Lifecycle Management in der Energiewirtschaft

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft am Beispiel der ElektromobilittFEV Motorentechnik GmbH Forschungsinstitut fr Rationalisierung (FIR) an der RWTH STAWAG, Stadtwerke Aachen Aktiengesellschaft RWTH Aachen MENNEKES Elektrotechnik GmbH & Co KG regio iT aachen Gesellschaft fr Informationstechnologie mbH DB Rent GmbHSmart Wheels wird mit Mitteln des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie unter dem Frderkennzeichen 01ME09020 u.w. gefrdert. Inhaltlich verantwortlich fr diese Verffentlichung ist die FEV Motorentechnik GmbH, Dr. Christoph Bolling, Projektleiter Gesamtkoordination.

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Projekt-Titel: Geschftsmodelle und konvergente IKT-Dienste zur Verbreitung von Elektromobilitt durch die Integration in das Internet der Energie und die Infrastrukturen von Stadtwerken Projekt-Akronym: Frderkennzeichen: Ergebnis-Nummer: Smart Wheels 01ME09020 1.E6

PLM-Modell fr die EnergiewirtschaftTeilprojekt: Arbeitspaket: Autoren: Organisation: Lieferdatum: Art: Versions-Status: Version: Mobil im Internet der Energie AP 1.2 Oliver Budde Forschungsinstitut fr Rationalisierung 1. September 2011 Bericht Final 1.0

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Final Draft

Oliver Budde

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Final Version

Oliver Budde

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft

InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis ...................................................................................................................3 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................4 1 2 Komplexitt als Herausforderung fr die EW ...................................................................5 Grundlagen ...................................................................................................................12 2.1 Produktkategorien fr die Energiewirtschaft ...........................................................12 2.1.1 Electricity.........................................................................................................13 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Multi-Utility ......................................................................................................14 Smart-Home....................................................................................................14 Smart e-Mobility ..............................................................................................15 Zusammenfassung ..........................................................................................16

2.2 Wertschpfungssystem / und Rollen in der EW ......................................................16 3 Beschreibungsmodell fr die EW-Absatzleistung...........................................................19 3.1 Systematisierung der EW-Absatzleistung ...............................................................19 3.1.1 Netzeffekte ......................................................................................................21 3.1.2 3.1.3 Wertschpfungskonfiguration ..........................................................................23 Dienstleistungscharakter .................................................................................24

3.1.4 Immaterialitt der Kernleistung ........................................................................27 3.2 Konkretisierung der Komponenten der EW-Absatzleistung am Beispiel der Elektromobilitt .................................................................................................................28 4 Beschreibungsmodell fr das PLM ................................................................................31 4.1 4.2 Allgemeines PLM-Modell ........................................................................................32 PLM-Strategie ........................................................................................................33 Sicherstellung des Kundenbeziehungsmanagements .....................................34 Integriertes Projekt-Produktportfoliomanagement............................................36

4.2.1 4.2.2

4.2.3 Strategisches Prozessmanagement ................................................................38 4.3 PLM-Prozess..........................................................................................................40 4.3.1 4.3.2 Festlegung der funktionalen Integration...........................................................40 Festlegung der Ablauforganisation ..................................................................42

4.3.3 Mitarbeiterbefhigung......................................................................................44 4.4 Produktarchitektur ..................................................................................................45 4.4.1 4.4.2 Festlegung der Produktstruktur .......................................................................45 Festlegung des PDIF.......................................................................................49

4.5 PLM-IT-Architektur .................................................................................................52 4.5.1 Strategische IT-Systeme .................................................................................52 4.5.2 Operative IT-Systeme .....................................................................................54 4.5.3 Integrationsarchitektur .....................................................................................56 4.6 Zusammenfassung .................................................................................................57 5 6 Zusammenfassung und Ausblick ...................................................................................58 Literaturverzeichnis .......................................................................................................60 3 / 63


AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Anstieg der Komplexitt in der Energiewirtschaft ...............................................7 Abbildung 2: Migration Bestandskunden in Neuprodukt..........................................................9 Abbildung 3: Auswirkungen von Fehlern im Produktdatenmodell..........................................10 Abbildung 4: Bedeutung des Innovationsmanagements nach Branchen ..............................11 Abbildung 5: Einsatz/Zufriedenheit mit Management-Instrumenten ......................................11 Abbildung 6: Ordnungsschema fr Produkte von EVUs (EMS) ...........................................13 Abbildung 7: Zusammenfassung der Produktkategorien fr Stadtwerke EMS .....................16 Abbildung 8: Rollenmodell in der Energiewirtschaft ..............................................................17 Abbildung 9: Gtersystematik ...............................................................................................20 Abbildung 10: Grobe Einordnung der EW-Absatzleistung.....................................................21 Abbildung 11: Charakterisierung der EW-Absatzleistung vor dem Hintergrund von Netzeffekten .........................................................................................................................22 Abbildung 12: Zuordnung von Rollen zu den primren Aktivitten im Wertschpfungsnetz ..24 Abbildung 13: Charakterisierung der Wertschpfungskonfiguration in der EW .....................24 Abbildung 14: Beschreibung des Dienstleistungscharakters der EW-Absatzleistung ............26 Abbildung 15: Beschreibung des Immaterialittsaspekts der EW-Absatzleistung .................28 Abbildung 16: Komponenten einer EW-Absatzleistung fr Elektromobilitt...........................31 Abbildung 17: Allgemeines PLM Modell.............................................................................32 Abbildung 18: Sieben Aspekte des Customer Experience Managements (CEM)..................35 Abbildung 19: Spezifikation des Kundenbeziehungsmanagements ......................................36 Abbildung 20: Spezifikation des integrierten Projekt-und Portfoliomanagements ..................38 Abbildung 21: Spezifikation des strategischen Prozessmanagements..................................40 Abbildung 22: Spezifikation der Festlegung der funktionalen Integration ..............................42 Abbildung 23: Ablaufgestaltung des PLM-Prozesses............................................................43 Abbildung 24: Spezifikation der Ablauforganisation ..............................................................44 Abbildung 25: Spezifikation der Mitarbeiterbefhigung .........................................................45 Abbildung 26: Konzeptionelles Modell von Dienstleistungen ................................................46 Abbildung 27: Produktstruktur fr die TKW ...........................................................................48 Abbildung 28: Spezifikation der Festlegung der Produktstruktur ...........................................49 Abbildung 29: Spezifikation der Festlegung des PDIF ..........................................................52 Abbildung 30: Spezifikation der strategischen IT-Systeme ...................................................54 Abbildung 31: Spezifikation der operativen IT-Systeme ........................................................56 Abbildung 32: Spezifikation der Integrationsarchitektur ........................................................57 Abbildung 33: PLM in der EW ...............................................................................................58

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Komplexitt als Herausforderung fr die EW

Der Energiemarkt in Deutschland hat in den vergangenen Jahren groe Vernderungen erlebt. Die deutsche Energiewirtschaft (EW) war jahrzehntelang geprgt durch monopolistische und oligopolitische Strukturen. Aufgrund stabiler Rahmenbedingungen konnten sich Planungs-, Berichts- und Steuerungsprozesse beim Produktmanagement weitgehend an der Fortschreibung von historischen Daten orientieren (vgl. W EIDLER U. SCHWARZ 2008, S. 97). Die Liberalisierung hat einen Transformationsprozess dieser Strukturen in der Energiewirtschaft eingeleitet, der durch die gleichzeitige Vernderung von technischen und sozialen Rahmenbedingungen noch beschleunigt wird. Ein entsprechender Konzentrationsprozess in dieser Industrie fand in mehreren Stufen statt. Neben den Top Four, den international etablierten Energieversorgungsunternehmen, haben sich berregional ttige Versorger neben oder aus den bestehenden Stadtwerken gebildet. Vor dem Hintergrund von gesetzlichen Anforderungen (vgl. auch die aktuelle Diskussion ber den Atomausstieg) sowie einem zunehmenden Kostendruck (Kundenfluktuation, tarifliche Strukturen und Investitionsstau) stehen diese Unternehmen bereits heute mit ihrem bestehenden Produktportfolio unter Druck. Fr die Akquisition neuer Geschftsfelder und damit einem erfolgreichem Wachstum bietet sich unter den jetzigen Rahmenbedingungen nur ein begrenzter Spielraum. Somit stehen speziell Stadtwerke vor der Herausforderung sich in dem vernderten Wettbewerbsumfeld schnell neu zu positionieren. War das Produktspektrum frher oftmals auf die Stromversorgung hin eingeschrnkt, entwickeln sich Stadtwerke heute zu Multi-Utility Unternehmen mit einem stark wachsenden Angebot an Mehrwertdienstleistungen, womit neue Umsatzquellen erschlossen und die Endkunden weiter an das Unternehmen gebunden werden sollen. Im Ergebnis hat bzw. wird diese Entwicklung zu einem komplexen Produktportfolio fhren, dessen Beherrschung im hrter werdenden Wettbewerb die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen unterscheiden wird. Somit wird die Beherrschung der Komplexitt zu einer strategischen Erfolgsposition von Stadtwerken. Fr Komplexitt existieren nach SCHUH im Allgemeinen zwei Treiber: Masse und Dynamik (vgl. SCHUH 2005). Der Komplexittstreiber Masse drckt eine groe Vielzahl und Vielfalt von Elementen in einem System aus, whrend der Komplexittstreiber Dynamik die Vernderlichkeit und Vieldeutigkeit der Elemente beschreibt. Fr den Anstieg der Komplexitt in der EW knnen vor allem zwei Ursachen identifiziert werden. Zum einen haben sich die Marktprmissen seit der Liberalisierung aus Angebotssicht aus den folgenden Grnden massiv verndert: Disruptive Technologien, die zu krzeren Innovationszyklen gefhrt haben o Konvergenz von IKT und Stromnetzen am Beispiel der Ladesulen 5 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft o Dezentrale Stromerzeugung

Zunehmende Verzahnung der Wertschpfungspartner, nach dem Unbundling o o o Neue Geschftsmodelle Entwicklung eines Smart-Grid-kosystems Demand-Side Management

Zum anderen hat sich das Konsumentenverhalten verndert. Die Transformation von einem Verkufermarkt hin zu einem Kufermarkt hat dazugefhrt, dass auf Nachfragerseite sich ein verndertes Anspruchsdenken in zweierlei Hinsicht entwickelt hat. Bedarf an Produktindividualisierung fhrt zu einer Vergrerung des Produktportfolios o Kunde erwartet ein Produkt-Service-System, als Daseinsversorgung 2.01, mit standardisierten Schnittstellen, womit der Austausch einzelner Leistungskomponenten (z.B. Softwaremodule) mglich wird. o Entwicklung von Commodity-Produkten zu differenzierenden, emotionsgeladenen Bndelangeboten (vgl. PEUSER 2008) mit dynamischen Tarifmodellen Wachsender Qualittsanspruch o Vernderung der Kundenrolle vom ehemaligen Antragssteller zum Partner bei der Energieerzeugung In der folgenden Abbildung sind diese Vernderungstreiber auf den Zustand der Komplexitt in der Energiewirtschaft zusammengefasst.

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Vgl.http://www.smart-lab.de/fileadmin/media/medienservice/003_medieninformationen/100209_Medieninfo_DVV_smartlab.pdf

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Abbildung 1: Anstieg der Komplexitt in der Energiewirtschaft

Die Nichtbeherrschung dieser zunehmenden Komplexitt stellt Stadtwerke derzeit vor groe Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund werden aktuell in der Industrie und in der Wissenschaft Produkt-Lebenszyklus-Management- (PLM) Konzepte diskutiert, mit denen die Ausweitung des Produktportfolios systemisch gestaltet werden kann. Somit knnen beispielsweise technologische Entwicklung frhzeitig im Hinblick auf eine notwendige Vernderung des bestehenden Produktportfolios antizipiert werden und somit Produkte rechtzeitig auch wieder eliminiert werden. Gleichzeitig gelingt es durch die systemische Betrachtungsweise die Interdependenzen zwischen der Ablauforganisation und der technischen Infrastruktur transparent zu machen und entsprechende Manahmen bereits in der Produktentwicklung zu initiieren. Fr ein besseres Verstndnis der gegenwrtigen Probleme in der Energiewirtschaft, die mithilfe eines systemischen PLM beherrscht werden sollen, werden im folgenden konkrete Defizite im Umgang mit dem Produktmanagement aufgezeigt. Ein zu entwickelnder PLM-Ansatz untersttzt bei der berwindung dieser Defizite. Im Folgenden werden die aktuellen Defizite anhand von vier Kategorien genauer charakterisiert. 7 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Steuerungsebene Nach einer Studie von HALLER ET AL. 2011 planen 90% der Unternehmen eine nderung des Produktportfolios in den nchsten Monaten. Diese damit zum Ausdruck gebrachte Dynamik lsst vermuten, dass EVUs auf zuverlssige Steuerungsparameter angewiesen sein mssen. Erschwerend zu den bereits durch diese Dynamik induzierten Komplikationen kommt hinzu, dass nach einer Analyse von BEARINGPOINT 2010 die meisten EVUs ber ein unzureichendes (methodisches) Wissen darber verfgen, wie das Produktportfolio in Anbetracht von neuen Geschftsmodellen2 und Technologien zunchst zu entwickeln und dann auch zu steuern ist. Die Autoren dieser Studie nennen als ein Indiz zur Besttigung dieser Aussage, dass 34% der befragten EVUs ber keine den Kundensegmenten entsprechende Organisation verfgen. Die somit fehlende Deckungsgleichheit von Steuerungshierarchie und definierter Verantwortlichkeit kann dazu fhren, dass Steuerungsinstrumente ins Leere laufen und ein wirksamer Hebel fr EVUs, trotz existierender Kundensegmentierung, nicht gegeben ist. Eine Untersuchung von WEIDLER U. SCHWARZ 2008 sttzt diese These, wonach nur knapp 50% der Stadtwerke ber produktbezogene Kennzahlen verfgen. In der Konsequenz fhrt die Nicht-Steuerung eines dynamischen und zunehmenden komplexeren Produktportfolios dazu, dass vor allem Stadtwerke ihren Handlungsspielraum unntigerweise im Produktmanagement verengen. Diese These wird untersttzt durch die Untersuchung von HALLER ETAL.

2011, wonach vor allem Stadtwerke versuchen sich hauptschlich ber eine attraktive

Preisgestaltung zu differenzieren, anstatt das Produktangebot durch verbesserte Produktund Serviceleistungen fr den Kunden attraktiver zu gestalten (vgl. Abbildung 2).

Vgl. hierzu die Aussage von Bearingpoint: Der starke Preiskampf im Geschftskundensegment fordert starke Verbesserungen im Bereich Portfolio- und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Die Profitabilitt eines Kunden auf der DB 1-Ebene ist fr die Unternehmen in der Form nicht mehr aussagekrftig erst ein Einbezug der Einzelvertrge, Mehr- und Mindermengen und die saubere Schlsselung von Vertriebs-kosten erlaubt eine signifikante Aussage ber Margen und Potenzial von Kunden. .(vgl. Bearingpoint (2010))

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Quelle: HALLER ET AL. 2011 Abbildung 2: Migration Bestandskunden in Neuprodukt

Ausfhrungsebene Vor dem Hintergrund einer ineffektiven Steuerung ergibt sich beinahe zwangslufig eine nicht zufriedenstellende PLM-Prozessausfhrung. Nach einer Untersuchung der CTG 2010 verfgen ein Drittel der kleinen EVUs im Allgemeinen ber keine Mitarbeiterkapazitten fr Innovationsttigkeiten. Dieses Defizit in der Produktentwicklungsphase wird ergnzt durch Schwierigkeiten in der eigentlichen Produktmanagementphase. Vor allem aufgrund einer nicht trennscharfen Aufgabenabgrenzung zwischen den relevanten Bereichen im Produktmanagement (u.a. Vertrieb, Handel und Portfolio) entstehen derzeit hohe Effizienzverluste (vgl. W IEBE ET AL. 2009, S. 56) in der Prozessausfhrung. Ebenfalls problematisch kann sich die Leistungserbringung in der Marktphase darstellen. Selbst wenn eine Produktdifferenzierung erfolgreich entwickelt werden konnte, schliesst sich dieser nicht immer auch eine erfolgreiche Vermarktung an. HALLER ET AL. 2011 stellen fest, dass Stadtwerke ein Groteil ihrer Kunden bzw. potentiellen Neukunden ber traditionelle Kommunikationswege wie Brief kontaktieren. Kontaktaufnahmen ber ein spezielles Kundenservicecenter, E-Mail oder telefonisches Aktivieren der Kunden sind in den seltensten Fllen blich.

Produktarchitektur Komplexere Produkte anzubieten als lediglich mehrjhrige Versorgungsvertrge mit zwei Tarifopitionen setzt eine entsprechende Produktstrukturierung und Standardisierung der Produktmodule voraus. Wesentlich ist hierbei, dass die einzelnen Leistungskomponenten flexibel miteinander kombinierbar sein mssen, um ein Produktbndel anbieten zu knnen. Hierfr bedarf es sowohl auf konzeptioneller als auch auf informationstechnischer Ebene 9 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft einer entsprechenden Modularisierung (vgl. KNODT U. HAUSMANN 2008). Insbesondere auf der Produktdatenebene existieren bei Stadtwerken in diesem Zusammenhang Defizite wie eine Untersuchung der Unternehmensberatung CTG in Bezug auf die Abrechnung zeigt (vgl. Abbildung 3).

Quelle: RINSCHEDE U. JUNG 2006 Abbildung 3: Auswirkungen von Fehlern im Produktdatenmodell

IT-Untersttzung Fr eine reibungslose Prozessdurchfhrung, insbesondere von Massenprozessen wie z.B. in der Abrechnung, bedarf es eines hohen IT-Untersttzungsgrades, um eine weitestmgliche Prozessautomatisierung zu erzielen. Insbesondere bei Stadtwerken knnen derzeit zwei Problembereiche identifiziert werden, die dieser Automatisierungsanforderung entgegenstehen. Zum einen stellen u.a. W IEBE ET AL. 2009, S. 56 fest, dass die derzeitige ITSystemuntersttzung nicht den adquaten Funktionsumfang besitzt, der ntig wre, um der Komplexitt beim Portfoliomanagement Rechnung tragen zu knnen. Zum anderen lsst sich feststellen, dass aufgrund von fehlenden Integrationsmechanismen zwischen den verschiedenen IT-Systemen Datendiskrepanzen sowie diverse Medienbrche entstehen, die eine direkte Auswirkung auf den Produkterfolg haben knnen. Als Beispiele hierfr knnen Datendiskrepanzen zwischen prognostizierten und tatschlichen Energiebedarfen benannt werden (vgl. W IEBE ET AL. 2009, S. 57). PLM-Anstze, die diese genannten Defizite auf den vier Ebenen fr Stadtwerke beheben knnten, sind derzeit bei den wenigsten EVUs implementiert. Das Problembewusstsein hierfr wchst allerdings bei den Entscheidungstrgern, wie eine Untersuchung der Unterneh10 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft mensberatung CTG am Beispiel des Innovationsmanagements gezeigt hat (vgl. Abbildung 4).

Quelle: CTG 2010,S.7 Abbildung 4: Bedeutung des Innovationsmanagements nach Branchen

hnlich, wie dies bereits in der Telekommunikationswirtschaft geschehen ist, mssen EVUs dazu befhigt werden, mglichst effizient Angriffs- und Verteidigungsprodukte zu entwickeln, um den sinkenden Margen im Commodity-Geschft Daseinsversorgung 1.0 etwas entgegensetzen zu knnen. Wie die Untersuchung von KOPSCH 2010, S.9 aber zeigt, fehlt es aber gerade an derartigen Anstzen bei EVUs.

Quelle: KOPSCH 2010, S.9

Abbildung 5: Einsatz/Zufriedenheit mit Management-Instrumenten

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Diese Diskrepanz zwischen der Notwendigkeit von entsprechenden Anstzen und der tatschlichen Verfgbarkeit wird in dieser Arbeit zum Anlass genommen ein systemisches PLM fr EVUs mit dem Fokus auf Stadtwerke zu entwickeln.

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Grundlagen

Voraussetzung fr den zu entwickelnden PLM-Ansatz ist ein klares Produktverstndnis, auf dessen Basis eine entsprechende Gestaltung erst erfolgen kann. Vor dem Hintergrund von disruptiven Technologien und auch gesellschaftlichen Vernderungen entstehen stndig neue Geschftsmodelle, die ber die reine Versorgungsdienstleistung (Strom) hinausgehen. Dieser Dynamik ist es geschuldet, dass derzeit zum einen kein allgemein akzeptiertes Produktverstndnis existiert und zum anderen die relevanten Akteure mit ihren mglicherweise neuen Rollen noch unbekannt sind. Dieser Umstand wird in diesem Kapitel zum Anlass genommen zunchst die fr die Entwicklung des PLM grundlegenden Produktkategorien festzulegen. Des Weiteren werden die handelnden Akteure und ihre Rollen im Wertschpfungssystem in der Energiewirtschaft vorgestellt. Da eine breite Betrachtung aller mglichen Geschftsmodelle und ihrer Produkte den Rahmen dieser Arbeit sprengen wrde, erfolgt die Eingrenzung auf die Akteure, die bereits heute in der Energiewirtschaft ttig sind.

2.1

Produktkategorien fr die Energiewirtschaft

Mit dem Ziel die mglichen Produktkategorien in der Energiewirtschaft zu ordnen, wurden in Anlehnung an Typologisierungsversuche aus der Dienstleistungswirtschaft (vgl. BARTH ET AL. 2000; MEFFERT U. BRUHN 2003; ENGELHARDT ET AL. 1993) relevante Dimensionen zur Beschreibung identifiziert. Im Ergebnis wurden die folgenden drei Dimensionen ausgewhlt, um die aktuellen wie auch zuknftigen Produkte in der Energiewirtschaft ordnen zu knnen.

Leistungsbreite Netz Diese Dimension charakterisiert die netzbezogenen Leistungen des Produkts. EVUs knnen neben der Versorgungsleistung mit Strom ebenfalls Gas, Wasser und TK-Leistungen anbieten.

Leistungsbreite Service Diese Dimension charakterisiert die Art und den Umfang von Mehrwertdienstleistungen, die ein EVU entweder selbststndig erbringt oder, in Abhngigkeit von der dritten Dimension der Interaktion, fremdbezieht. 12 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Interaktionsgrad Diese Dimension beschreibt den Grad der Interaktion zwischen dem EVU und seinem Wertschpfungspartnern, um die Leistung fr einen Kunden im Verbund zu erbringen. Vor dem Hintergrund von neuen Produkten im Kontext des Smart Grids ergibt sich ein zunehmender Bedarf zur Kooperation, der mit einem steigenden Interaktionsgrad einhergeht. Mithilfe dieser drei Dimensionen lassen sich vier grundlegenden Produktkategorien (EMS) fr die EVUs festlegen (vgl. Abbildung 6). Diese Produktkategorien werden nachfolgenden beschrieben.

Abbildung 6: Ordnungsschema fr Produkte von EVUs (EMS)

2.1.1 ElectricityUnter die Produktkategorie Electricity fllt der Vertrieb von Strom. Das homogene Produkt Strom weist Charakteristika auf, aus denen sich im Vergleich zu anderen Gtern bedeutende Restriktionen fr mgliche Marketingstrategien und massnahmen ergeben (vgl. W IEDMANN 2002, S. 7). Im Unterschied zu anderen Gtern stehen bei Strom, im brigen auch bei Gas, zwei wesentliche Mglichkeiten zur Abgrenzung vom Wettbewerb nicht zur Verfgung: Es bestehen keine differenzierenden Mglichkeiten der Produktgestaltung (Verpackung, zustzliche Eigenschaften) und keine Alternativen hinsichtlich der (physischen) Distribution, diese 13 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft muss immer ber die entsprechenden Netze erfolgen (W IEDMANN 2002, S. 7). Innovationen finden in dieser Produktkategorie hauptschlich auf der Ebene des Preismodells statt, d.h. durch die Variation von Tarifen.

2.1.2 Multi-UtilityNach PEUSER 2008, S. 25 wird unter Multi Utility eine kerngeschftsnahe Angebotsbndelung fr eine umfassende Versorgung mit leitungs- bzw. netzgebundenen Gtern verstanden. Konkret ist hiermit die Bereitstellung von Strom, Gas und Wasser aus einer Hand gemeint. Aufgrund einheitlicher Abrechnungssysteme beim Service und bei der Wartung sowie durch Neubau von Infrastruktur in Form kombinierter Rohrleitungen, entstehen fr EVUs Synergien, die kostendmpfend wirken und entsprechende Gewinnspannen erwarten lassen. Dieses kombinierte Versorgungsangebot erlaubt es EVUs alternative Marktstrategien zu entwickeln, die an der Wertschpfungskette der Kunden ausgerichtet sind und fr die Kunden klar erkennbare, individuelle Profile enthalten. Neben der klassischen Produktbndelung knnen EVUs auch eine Bndelung mit anderen infrastrukturbasierten Leistungen, wie aus der Telekommunikation, durchfhren (vgl. W ILDEMANN 2009, S. 39 oder CTG 2010, S. 14 unter dem Namen Trio-Bndel). Insbesondere im Kontext der Elektromobilitt fallen des Weiteren Mobilittsdienstleistungen in diese Kategorie. E-Mobility-Anbieter knnen ihr Produktangebot um derartige netzbezogene Dienstleistungen ergnzen.

2.1.3 Smart-HomeAus vielfltigen Grnden beginnen EVUs ihr Produktangebot um Mehrwertdienste zu ergnzen. Neben den vermuteten hheren Margen bei Dienstleistungen in einem ruinsen Preiswettbewerb um die gnstigste KW/h, ist ein weiterer wichtiger Grund in der Differenzierungsmglichkeit bei einem sonst homogenen Produkt zu sehen. Das Angebot von Mehrwertdiensten eines EVUs kann durchaus sehr breit sein und sich von reinen ITDienstleistungen bis zu komplexen Dienstleistungen wie dem Smart Contracting (vgl. KNABU.

KONNERTZ 2011) erstrecken. Eine Auswahl an potentiellen Dienstleistungen liefert die Stu-

die von W ILDEMANN 2009. Wesentlich fr die Differenzierung dieser Produktkategorie von den anderen in dieser Arbeit verwendeten Kategorien stellt der Umstand dar, dass die angebotenen Dienstleistungen von dem EVU zum grten Teil selbst erbracht werden, d.h. keine bzw. kaum eine Interaktion mit einem Wertschpfungspartner stattfindet. Insofern wird hier der Smart Home Begriff sehr konservativ angewandt. Allerdings kann eine Vielfalt von Dienstleistungen (nicht nur IT-Dienstleistungen) nur angeboten werden, wenn eine Kopplung mit einem Informationsnetz mglich ist, einem Smart Grid, woraus sich die Motivation fr diese Begriffswahl ableitet, da insbesondere IT-Dienstleistungen im Kontext eines Smart Homes fr EVUs an Relevanz gewinnen werden.

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2.1.4 Smart e-MobilityNach OESTERWIND U. GEIER 2010 stellt E-Mobilitt eines der wichtigsten zuknftigen Geschftsfelder fr Stadtwerke dar. Vor dem Hintergrund, dass die Geschftsmodelle sich in diesem Feld erst zu entwickeln beginnen, lsst sich das Produkt aus Sicht der Stadtwerke noch nicht endgltig definieren. Allgemein kann allerdings davon ausgegangen werden, dass das Marktpotenzial fr Elektromobilitt als sehr hoch eingeschtzt werden kann. Voraussetzung fr den Erfolg der Elektromobilitt ist der Aufbau einer Infrastruktur ber die eine mobile Energieversorgung von Fahrzeugen sichergestellt werden kann. Hierfr existieren derzeit verschiedenste Mglichkeiten vom Aufbau von Ladestation bis zum Akkuleasing. MEINEL U. PFEIFER 2010 konkretisieren die Bedeutung der Elektromobilitt fr Stadtwerke wie folgt: Fr die Stadtwerke bedeutet dies im Bereich der Elektromobilitt die Notwendigkeit, Fahrstromprodukte unter den Prmissen der bedarfsgerechten Ausbringung von Infrastruktur sowie der Sicherstellung einer berregionalen Verfgbarkeit und Kompatibilitt zu entwickeln. Die Basis fr eine berregionale Verfgbarkeit von Fahrstromangeboten bildet neben der physischen Ausbringung von Ladeinfrastruktur auch die Erarbeitung von gemeinsamen Standards und Kommunikationsprozessen zur Verarbeitung und zum Austausch der entstehenden Daten im Rahmen des Roaming, Clearing und Billing zwischen den einzelnen Unternehmen. Danach bedarf es fr die Bereitstellung eines Produkts fr Elektromobilitt eines Wertschpfungsnetzes bestehend aus unterschiedlichen Partnern, die gemeinsam ein komplexes Produkt-Service-System dem Kunden anbieten knnen. Hierbei knnen Stadtwerke in Abhngigkeit von ihrer Wettbewerbsposition eine Vielzahl an Mehrwertdienstleistungen anbieten (wie z.B. das Smart Lab3 der Stawag in Aachen) oder sich auf die reine Bereitstellung der Infrastruktur beschrnken.4 Im Unterschied zu der Produktkategorie Smart Home setzen Produkte in dieser Produktkategorie einen hheren Interaktionsgrad mit Wertschpfungspartnern wie Mobilittsdienstleistern (Deutschen Bahn, Autovermietungen etc) voraus. Dieser erhhte Interaktionsgrad ist notwendig, um beispielsweise die Voraussetzung fr ein intelligentes Laden zu schaffen. Elektrofahrzeuge intelligent ber das Stromnetz laden zu knnen, bedeutet, dass neben einer leistungsstarken Energiebertragung auch ein bidirektionaler Informationsaustausch zwischen dem Fahrzeug und der Ladestation (bzw. dem Netzbetreiber) ermglicht wird. Kann dieser Informationsaustausch erst einmal etabliert werden, kann der Energiekonsum durch das Fahrzeug autonom gesteuert werden, auf Basis von externen Preisinformationen sowie dem aktuellen Ladestatus des Elektromobils (vgl ECONOMIST 2009).

3 4

Das Smartlab ist ein Spin-Off des regionalen Stromversorgers in Aachen Da diesbzgl. die verschiedenste Szenarien denkbar sind,wurde in der Abbildung 6 fr diese Produktkategorie ein Balken

eingefgt, um damit die Bandbreite an Positionierungsmglichkeiten von Stadtwerken aufzeigen zu knnen.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Ein in diesem Zusammenhang sehr interessantes Geschftsmodell fr Stadtwerke ist das Vehicle2Grid bei dem eine Rckspeisung vom Fahrzeug in das Netz erfolgt oder Systemdienstleistungen fr das Netz erbracht werden. Da fr die meisten Vehicle2GridAnwendungen eine Mindestzahl an Fahrzeugen notwendig ist, und diese voraussichtlich erst 2020 erreicht werden, wird dieses Geschftsmodell in dieser Arbeit nicht weiter vertieft.

2.1.5 ZusammenfassungIn Anlehnung an die Arbeiten von W IRTZ U. KLEINEICKEN 2000 zum Thema Geschftsmodelltypologien fr das Internet sind in der folgenden Abbildung die Erkenntnisse zu den vorgestellten Produktkategorien zusammenfassend dargestellt.

Abbildung 7: Zusammenfassung der Produktkategorien (EMS)

Bei der Betrachtung dieser Produktkategorien kann festgestellt werden, dass sich diese bzgl. der Komplexitt beim PLM unterscheiden. Whrend die Produktkategorie Electricity aufgrund des Commodity-Charakters noch vergleichsweise geringe Anforderungen an die Entwicklung, Betrieb und Ablsung von entsprechenden Produktinstanzen stellt, sind die Anforderungen fr die Produktkategorie Smart E-Mobility sehr komplex.

2.2

Wertschpfungssystem und Rollen in der EW

Die Wertschpfung in der Energiewirtschaft findet in einem Wertschpfungsnetz statt. Dies ist im Unterschied beispielsweise zu der Fertigungsindustrie zu sehen, in welcher die Wertschpfung in einer Wertschpfungskette erfolgt.5 Spezifisch fr diese Wertschpfungskonfiguration ist die Bedeutung eines physischen Netzes fr die Leistungserstellung, im konkreten

5

Fr einen Vergleich der verschiedenen Wertschpfungskonfigurationen vgl. Stabell u. Fjeldstad (1998)

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Fall das Energiebertragungsnetz sowie die essenzielle Bedeutung der Koordination von Wertschpfungspartnern mit unterschiedlichen Rollen. Fr das Projekt Smart Wheels wurde das Rollenmodell des BDI verwendet, um die fr dieses Projekt relevanten Rollen zu identifizieren (vgl. Abbildung 8). Insbesondere der Vertrieb als derjenige, der mit dem Endkunden (Anschlussnutzer) interagiert, steht in diesem Projekt im Vordergrund. Infolgedessen sind vor allem die Rollen aus dem Modell mit denen der Vertrieb interagiert von Interesse, da diese direkt vom PLM des Vertriebs betroffen sind. Alle anderen in der Abbildung dargestellten Rollen sind lediglich mittelbar ber das PLM betroffen. An dieser Stelle sei angemerkt, dass fr jede Rolle (auer der des Kunden) ein spezifisches PLM bentigt wird. Mit dem Ziel das Projektergebnis praktisch auszugestalten, musste eine Einschrnkung auf eine Rolle vorgenommen werden. Es wurde diejenige Rolle gewhlt, die am nahesten am Kunden ist, der Vertrieb. In dem folgenden Abschnitt werden die einzelnen Rollen in der Energiewirtschaft beschrieben.

Abbildung 8: Rollenmodell in der Energiewirtschaft

bertragungsnetzbetreiber (NB) Der NB ist verantwortlich fr die Bereitstellung der Netzinfrastruktur und fr die bertragung der elektrischen Energie an die angeschlossenen Verteilnetze, Endverbraucher und 17 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Erzeugungseinheiten sowie an alle angrenzenden (auslndischen) bertragungsnetze. Der NB ist auerdem fr das Bilanzmanagement verantwortlich, dass die Aufgabe hat, das Gleichgewicht zwischen Erzeugung und Verbrauch jederzeit zu gewhrleisten.

Verteilnetzbetreiber Der Verteilnetzbetreiber ist verantwortlich fr die Bereitstellung der Netzinfrastruktur und fr die Verteilung der elektrischen Energie innerhalb seines Netzgebietes. Zudem stellt er den Bilanzgruppenverantwortlichen, dem NB, den Lieferanten und Erzeugern die erforderlichen Daten zur Verfgung. Darber hinaus weist er die Standardlastprofile diskriminierungsfrei zu.

Bilanzgruppenverantwortlicher Der Bilanzgruppenverantwortliche ist gegenber dem NB fr die stndige Ausgeglichenheit der Leistungsbilanz in seiner Bilanzgruppe und die ordnungsgemsse Fahrplanabwicklung verantwortlich.

Hndler Hndler beschaffen Energie von Erzeugern, die derselben Bilanzgruppe zugeordnet sind, oder von anderen Hndlern und geben diese an Hndler oder Lieferanten ab. Ihre Energiehandelsgeschfte werden mit Hilfe von Fahrplnen ber Bilanzgruppen abgewickelt.

Erzeuger Der Erzeuger liefert elektrische Energie ber eine Einspeisestelle ins bertragungs- oder Verteilnetz. Er meldet die Kraftwerkeinsatzfahrplne, die fr die Engpassprognosen erforderlich sind, zeitgerecht an den NB.

Erzeugungseinheit Der Betreiber der Erzeugungseinheit ist fr ordnungsgemsse Erzeugung durch seine Erzeugungseinheit verantwortlich. ber die Zuordnung zu einem Erzeuger und damit einer Bilanzgruppe ist die Vermarktung der erzeugten Energie sichergestellt.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Lieferant (Vertrieb) Lieferanten beschaffen Energie zur Versorgung ihrer Endverbraucher. Ihre Beschaffung basiert auf Verbrauchsprognosen fr die Endverbraucher. Dem Lieferanten sind die Messpunkte seiner Endverbraucher zugeordnet.

Endverbraucher Der Endverbraucher ist der Kunde, der elektrische Energie an einer oder mehreren Ausspeisestellen im Verteilnetz oder in Einzelflle im bertragungsnetz bezieht. Jede Ausspeisestelle muss genau einer Bilanzgruppe und einem Lieferanten zugeordnet sein. Der zustndige Verteilnetzbetreiber ist entsprechend zu informieren.

3

Beschreibungsmodell fr die EW-Absatzleistung

In diesem Kapitel erfolgt eine Systematisierung der EW-Absatzleistung. Hierzu werden die charakteristischen Eigenschaften der EW herausgearbeitet und die Elemente der Absatzleistung identifiziert. Diese Systematisierung leistet somit einen Beitrag zur Festigung eines Begriffssystems, auf dessen Basis ein spezifischer PLM-Ansatz fr die EW im darauffolgenden Kapitel entwickelt werden kann. Das in diesem Kapitel angewandte Vorgehen orientiert sich dabei stark an der Arbeit von BUDDE 2011 ber ein Produktlebenszyklusmodell fr die Telekommunikationswirtschaft.

3.1

Systematisierung der EW-Absatzleistung

CHMIELEWICZ 1979, S. 66FF unterscheidet bei der Systematisierung die Klassifizierung und die Typologisierung. Die in der Wissenschaft bereits ausgiebig gefhrt Diskussion zu den Unterschieden zwischen der Klassifizierung und Typologisierung soll an dieser Stelle nicht repetiert werden (vgl. u.a. BENKENSTEIN U. GTHOFF 1996; BEA ET AL. 2002, S. 68F; W ELTER 2006). Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass das vorrangige Ziel in der Modellierung des PLMs fr die EW liegt, stellt eine Systematisierung der Absatzleistung als Produkt eine notwendige Voraussetzung dar. Da dieses allerdings nicht das Hauptergebnis dieser Arbeit reprsentiert, wird eine Systematik entwickelt, die pragmatisch mit der Erreichung des Hauptergebnisses verknpft ist und damit nicht den Anspruch auf Allgemeingltigkeit und Vollstndigkeit fr andere Zwecke als die Spezifizierung des PLM besitzt. Zur Systematisierung soll ein Merkmalsraum aufgespannt werden, dessen Merkmale Relevanz fr den genannten Untersuchungsgegenstand besitzen und zudem tauglich sind die EW-Absatzleistung hinreichend von anderen Produktklassen oder typen abzugrenzen. Die Energiewirtschaft lsst sich nach SCHULZE 2006 allgemein als Netzindustrie charakterisieren. In den hoch entwickelten Volkswirtschaften unterliegen derzeit viele Netzindustrien 19 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft einem strukturellen Wandel. Whrend in der Telekommunikationsindustrie bereits in den 90er-Jahren der Strukturwandel initiiert worden ist, erfhrt diese Netzindustrien eine Vernderung der Wertschpfungsstruktur von einem ehemals staatlich geregelten monopolistischen Verkufermarkt hin zu einem deregulierten internationalisierten Kufermarkt. Diese Transformation hat zu einer Neukonfiguration des Wertschpfungssystems gefhrt und damit zu einer massiven Vernderung der Geschftsmodelle und der Ausgestaltung von neuen Rollen mit entsprechenden neuen Geschftsmodellen. Bezogen auf die EW hat die Deregulierung zu neuen Geschftsmodellen im Business-to-Consumer (B2C) -Segment mit neuen Produktkategorien (vgl. Kapitel 2.1) gefhrt. Produkte in bereits vorgestellten vier Produktkategorien knnen nicht eindeutig in die bestehenden Gtertypologien nach GUTENBERG 1979, S. 2 oder CORSTEN U. GSSINGER 2007, S. 20 eingeordnet werden. Weder kann es lediglich als ein immaterielles Gut Energie klassifiziert werden (vgl. PEUSER 2008, S. 36) da die Energie in Form von Elektrizitt nur eine Leistungskomponente aus Sicht des Netzbetreibers darstellt noch kann ein EW-Produkt vollstndig als Dienstleistung klassifiziert werden. So geschehen bei GRELLET 2010, da neben der Versorgungsdienstleistung ebenfalls Leistungskomponenten wie z. B. Sachgter in Form von Endgerten ein Teil des Produktes sind. Vielmehr wird im Folgenden der Argumentation von STABELL U. FJELDSTAD 1998 gefolgt, wonach das Produkt in der EW prinzipiell als ein Leistungssystem klassifiziert werden kann. Als Leistungssystem sind danach Produkte zu verstehen, die aus Komponenten unterschiedlicher Gtertypen bestehen, die mittels Konfiguration aufeinander abgestimmt sind und im Zusammenspiel einen Kundennutzen erzeugen. Dieser Argumentation folgend lsst sich die TK-Absatzleistung als ein gemischtes Wirtschaftsgut nach CORSTEN einordnen, das sich aus den in der folgenden Systematik dargestellten Elementen zusammensetzen kann.

Quelle: Corsten u. Gssinger 2007, S. 20 Abbildung 9: Gtersystematik

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Auf Basis dieser Einordnung lsst sich fr die EW festhalten, dass es sich um ein Leistungssystem handelt, das von seiner Produktart, entsprechend der fr diese Forschungsarbeit vorgenommenen Eingrenzung, im Wesentlichen konsumentenbezogen ist.

Abbildung 10: Grobe Einordnung der EW-Absatzleistung

Im Folgenden werden die Eigenschaften der Energiewirtschaft erlutert. Anhand der ausgewhlten Eigenschaften gelingt die Systematisierung der EW-Absatzleistung fr den Zweck der Modellierung des PLM in der Energiewirtschaft mit dem Fokus auf die Rolle des Vertriebs.

3.1.1 NetzeffekteWie in vielen infrastrukturintensiven Branchen6 knnen fr die Gter in der Energiewirtschaft Netzeffekte identifiziert werden. Allgemein werden Gter, die zur Nutzenentfaltung komplementre Produkte bentigen, in der Literatur als Netzeffektgter bezeichnet. Netzeffekte implizieren eine besondere Anforderung an die Adoption und Diffusion von Innovation in Mrkten, da neben der Sicherstellung des originren auch ein derivativer Produktnutzen im PLM bercksichtigt werden muss. Allgemein beschreibt ein Netzeffekt einen Anstieg der Nachfrage nach einem Produkt durch die Zunahme der installierten Basis bei den Adoptoren. Somit ist der Nutzen eines Produkts gekoppelt an die Diffusion bzw. Nutzungsintensitt des Produkts in einem sozialen System. Diese zweite Nutzenkomponente, neben der produktbezogenen originren Nutzenkomponente, wird auch als derivative Nutzenkomponente bezeichnet. Entsprechend der Bedeutung dieser derivativen Nutzenkomponente fr den Gesamtnutzen des Produkts kann zwischen zwischen direkten und indirekten Netzeffekten unterschieden werden. Direkte Netzeffekte sind nachfrageseitig bedingt und resultieren unmittelbar aus der Vernderung der Zahl der Nutzer, die ber ein physisches Netz miteinander agieren (vgl. W EIBER

6

Unter einer infrastrukturintensiven Branche sind diejenigen zu verstehen, in den die Wertschpfung eine physisches Netz

(Infrastruktur) voraussetzt. U.a. knnen die Telekommunikationswirtschaft, Wasserwirtschaft und in Teilen die Logistikdienstleistungen als infrastrukturintensive Branche klassifiziert werden, vgl. auch Markard (2009): Network based infrastructure sectors are those sectors of economic activity that provide services of fundamental importance for society by means of physical networks (interconnections). A network sector encompasses technologies, physical elements such as pipelines and plants, organizations such as utility companies and institutions such as regulations for grid access or quality norms.

21 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft 1995, S. 44; GERPOTT 2005, S. 1209). Diese Form von direkten Netzeffekten lsst sich in der Energiewirtschaft mit den derzeitigen Gterausprgungen nicht identifizieren.7 Indirekte Nutzeffekte liegen nach W EIBER 1995, S. 42 immer dann vor, wenn mehrere Gter aufgrund ihrer Kompatibilitt und ihres komplementren Charakters in einer Vermarktungsund Nutzenbeziehung stehen. Der Nutzenzuwachs resultiert daraus, dass sich mit zunehmender Verbreitung eines Produkts das Angebot von komplementren Produkten verbessert, wobei sich die Verbesserung insbesondere in einer hheren Variantenanzahl oder in geringen Preisen der Komplementrprodukte ausprgen kann. In der Energiewirtschaft lassen sich insbesondere bei den Produktkategorien III und IV indirekte Netzeffekte beispielsweise bei den Smart-Metering-Lsungen erkennen. Durch die Einfhrung von Smart-Grid Lsungen, als ein komplementres Gut, wird die Verbreitung von weiteren Leistungskomponenten wie z.B. Energieeffizienzberatung begnstigt. Insofern lsst sich in der Energiewirtschaft von indirekten Netzeffekten sprechen. Die Existenz von Netzeffekten bedingt eine weitere Besonderheit bei Gtern in der Energiewirtschaft. Im Unterschied zu Singulrgtern gilt, dass bei Netzeffektgtern erst dann von einer Adoption gesprochen werden kann, wenn der Kaufakt, Anschlussakt und der Nutzungsakt erfolgt sind. Somit kann im Gegensatz zum Erstkauf bei klassischen Singulrgtern die Adoptionsentscheidung reversibel sein (vgl. WEIBER 1995). Diese Reversibilitt der Adoptionsentscheidung kann sich beispielsweise darin uern, dass ein Vertrag ber die Nutzung von Diensten (z.B. Energielieferung) geschlossen wurde, aber eine Nutzung nicht stattfindet. Insofern gilt es, fr Energieversorgungsunternehmen neben dem Absatz auch die Nutzung des Produkts zu forcieren. Im Folgenden wird das Klassifikationsschema zur Beschreibung der Netzeffekteigenschaft von TK-Gtern (vgl. (GERPOTT 2005) auf die Energiewirtschaft angewandt.

Quelle: in Anlehnung an nach GERPOTT 2005, S. 1210 Abbildung 11: Charakterisierung der EW-Absatzleistung vor dem Hintergrund von Netzeffekten

7

Im Unterschied z.B. zu einer anderen infrastrukturintensiven Branche der TKW. Hier steigt der Nutzen fr jeden angeschlos-

senen Kunden mit jedem neuen Kommunikationsknoten (vgl. Diss Budde:32f)

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3.1.2 WertschpfungskonfigurationDie Wertschpfungskonfiguration in Netzindustrien beschreibt nach STABELL U. FJELDSTAD

1998 einen eigenen Wertschpfungstyp, den des Value Nets (zu Deutsch: Wertschpfungsnetz).8 Der Autor grenzt von diesem Wertschpfungskonfigurationstyp zwei weitere Typen ab, den der Wertschpfungskette (z.B. in der industriellen Fertigung) und den des Value Shops (z.B. Dienstleistungen, erbracht durch Anwaltskanzleien) (vgl. PICOT ET AL. 2007, S.

211FF).Kennzeichnet fr ein Wertschpfungsnetz ist die Existenz einer reziproken Produktionstechnologie sowie einer Systemtechnologie, in dem Fall der EW, dem physischen Netz. Die durch Reziprozitt (Interdependenz zwischen Leistungskomponenten wie z. B. zwischen einer Softwarekomponente im Smart Grid und dem Energienetz) gekennzeichnete Logik der Produktionstechnologie resultiert in einem Wertschpfungssystem, das aus verschiedenen, miteinander verbundenen und bereinander liegenden Netzwerkebenen besteht, in denen unterschiedliche Wertschpfungsaktivitten zeitlich parallel ausgefhrt werden (vgl. STABELLU.

FJELDSTAD 1998, S. 429). Diese Netzwerkebenen, auf denen die primren Wertschp-

fungsaktivitten ausgefhrt werden, beschreiben die Energiewirtschaft i.e.S. (vgl. Abbildung 12). Darber hinaus erfolgt eine Verknpfung von einzelnen Wertschpfungsaktivitten auf den unterschiedlichen Ebenen mit Aktivitten anderer Wertschpfungspartnern wie den Endgerte-Hersteller (z.B. fr das Smart Metering), IT-Provider etc. Somit erfolgt die Wertschpfung zum einen vertikal durch eine Interaktion zwischen den einzelnen Netzwerkebenen, aufgrund der Existenz der reziproken Produktionstechnologie, als auch horizontal auf der jeweiligen Netzwerkebene.9 Der Markterfolg der an diesem Wertschpfungsnetz partizipierenden Unternehmen ist aneinandergekoppelt, da der Nachfrager erst durch das im gesamten Wertschpfungsnetz entstandene Systemprodukt ganzheitliche Problemlsung erhlt, die sich gegenber Konkurrenzprodukten durchsetzen mssen (vgl. ZERDICK 2001, S.

181).In der folgenden Abbildung ist die Wertschpfungskonfiguration fr die EW mit den beteiligten Wertschpfungspartnern und ihren mglichen Rollen dargestellt (vgl. Abbildung 12).

8

griffsdefinition von tion betrachtet.9

BASOLE U. ROUSE (2008) verwendet den Begriff des Value Grids. In dieser Arbeit wird sich allerdings an der BeSTABELL orientiert und im Folgenden das Value Net als fr die TKW spezifische Wertschpfungskonfigura9

HAGEL III 1996 und ZERDICK 2001 definieren diese Art der Konfiguration auch als Business Web.

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Quelle: in Anlehnung an Budde 2011 Abbildung 12: Zuordnung von Rollen zu den primren Aktivitten im Wertschpfungsnetz

Die Existenz eines Wertschpfungsnetzes, welches auf ein nachfragerbergreifendes Gterverbindungsmittel (vgl. GERPOTT 2005B, S. 1210), einem physischen Netz, basiert, stellt besondere Anforderungen an die Koordination der am Produktlebenszyklus beteiligten Akteure, weshalb diese Charakteristika vor dem Hintergrund dieser Arbeit genauer evaluiert werden. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse ber die charakteristische Eigenschaft der Wertschpfungskonfiguration kann diese entsprechend der Abbildung 13 systematisiert beschrieben werden.

Abbildung 13: Charakterisierung der Wertschpfungskonfiguration in der EW

3.1.3 DienstleistungscharakterVerschiedene Autoren klassifizieren die EW-Absatzleistung als eine Ausprgung einer Dienstleistung (vgl. u.a. KLOUBERT 2000). Der Argumentation von BUDDE 2011 am Beispiel der Telekommunikation folgend und vor dem Hintergrund von Quellen, welche die EW als Dienstleistung klassifizieren, wird ebenfalls in dieser Forschungsarbeit der EWAbsatzleistung ein Dienstleistungscharakter attestiert, der fr sich genommen allerdings nicht konstitutiv zur Beschreibung der EW-Absatzleistung ist. Fr eine Konkretisierung dieses Dienstleistungscharakters wird sich auf den derzeit anerkanntesten Definitionsansatz fr Dienstleistungen bezogen (vgl. CORSTEN U. GSSINGER 24 / 63


2007, S. 21). Danach kann eine Dienstleistung durch die drei konstitutiven Merkmale: Dienstleistungspotenzial, Dienstleitungsprozess, Dienstleistungsergebnis beschrieben werden. Im Folgenden werden diese Merkmale vor dem Hintergrund der EW-Absatzleistung hin untersucht.

Dienstleistungspotenzial Die Potenzialdimension fasst Dienstleistungen als die Fhigkeit und Bereitschaft auf, eine Leistung aufgrund einer internen Faktorkombination anbieten und diese im Prozess der Dienstleistungserstellung bereitstellen zu knnen (vgl. HILKE 1989, S. 11; ENGELHARDT ET AL.

1993; SCHEER ET AL. 2006A, S. 24). Dabei kann es sich sowohl um materielle als auch immaterielle Faktoren handeln (vgl. STEFFEN 2006, S. 30F). Fr das Angebot der EW-Absatzleistung bedarf es der Fhigkeit, Nachfrager mit Energie in Form von Strom zu versorgen. Hierzu ist der Aufbau von entsprechenden Versorgungskapazitten als auch einer geeigneten Netzinfrastruktur fr den Transport notwendig. Des Weiteren sind fr die Durchfhrung der Versorgungsdienstleistungen Ressourcen notwendig, die die kundenbezogenen Prozesse fr die Auftragsabwicklung, Customer Care und Abrechnungsmanagement ermglichen.

Dienstleistungsprozess Die prozessorientierte Dimension versteht Dienstleistungen als einen Prozess bestehend aus leistungserbringenden Ttigkeiten. Dieser ist insbesondere durch die Integration des externen Faktors (dem Kunden) in den Leistungserstellungsprozess gekennzeichnet (vgl.

CORSTEN U. GSSINGER 2007, S. 21). Dienstleistungen bedrfen somit zu ihrer Konkretisierung der Mitwirkung oder zumindest der Zur-Verfgung-Stellung eines externen Faktors. Neben der Integration des externen Faktors werden in den Leistungserstellungsprozess ebenfalls die internen Faktoren aus der Potenzialdimension integriert. In der Prozessphase der Dienstleistung wird die Leistungserstellung durch die Integration des externen Faktors, nmlich den einzelnen energieverbrauchenden Objekten des Nachfragers mglich gemacht. Durch die zwingend notwendige Simultanitt von Erzeugung und Verbrauch erfllt die EW-Absatzleistung ebenfalls die allgemeine Eigenschaft von Dienstleistung von der Simultanitt von Produktion und Konsumption (vgl. W IEDMANN 2002, S. 8).10

10

Strom, im Unterschied zu Gas, ist nicht lagerfhig und erfllt damit diese Eigenschaft von Dienstleistungen. Die Erzeugung

und Verbrauch von Strom mssen zeitlich eng beieinander liegen.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Dienstleistungsergebnis In der Ergebnisdimension einer Dienstleistung manifestiert sich das Leistungsresultat, das im Anschluss an den Erbringungsprozess nach der Interaktion von internen und externen Faktoren in quantitativer und qualitativer Form vorliegt. In der Regel stellt das Ergebnis einer Dienstleistung eine Zustandsnderung des externen Faktors dar (vgl. MEFFERT U. BRUHN

2003, S. 64).Der Nutzen aus Sicht des Kunden wird nicht durch den Bezug des Stroms, sondern den Betrieb von Gerten und Maschinen aller Art geniert. Das heit, Kunden haben nicht das Bedrfnis nach Strom, sondern nach Licht oder nach einem funktionierenden Toaster (vgl. W IEDMANN 2002, S. 9).

Somit konnte gezeigt werden, dass fr die EW-Absatzleistung die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen zutreffend sind. Zur Klassifizierung des Dienstleistungscharakters eignet sich damit prinzipiell ein Klassifizierungsschema, welches bereits fr andere Dienstleistungen verwendet wird. Aufgrund der Vielzahl an mglichen Schemata (die Vielzahl ergibt sich aus dem Umstand der Heterogenitt von Dienstleistungen) bedarf es einer geeigneten Auswahl. Zur Klassifizierung der EW-Absatzleistungen wird die Typologie von Dienstleistungen nach MEFFERT 1994 aufgegriffen, da diese mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Merkmalen eine fr den Betrachtungsbereich dieser Arbeit groe Aussagekraft besitzt (vgl. Abbildung 14).

Abbildung 14: Beschreibung des Dienstleistungscharakters der EW-Absatzleistung

In Bezug auf den Individualisierungsgrad knnen drei Ausprgungen unterschieden werden. Vor dem Hintergrund, dass die EW-Absatzleistung aus einer Vielzahl an Produktkomponenten bestehen kann, die zum Leistungserstellungszeitpunkt ber ein Wertschpfungsnetz integriert werden, kann die EW-Absatzleistung als ein Baukastenprodukt bezeichnet werden. Des Weiteren lsst sich feststellen, dass der technische Integrationsgrad zwischen den einzelnen Teilkomponenten hoch ist, im Vergleich zu einer Dienstleistung wie einem Haarschnitt. In einem Smart Grid bedarf es eines hohen Maes an technischer Integration zwischen IKT-Komponenten und dem Energienetz, um entsprechende Produkte im Kontext von Smart Home oder Smart E-Mobility bereitstellen zu knnen. Gleichzeitig erfolgt die Leistungserstellung hochgradig automatisiert, welches eine grtenteils unabhngige Interaktion zwischen dem Energieverbraucher (als externen Faktor) und dem Netz bzw. den darauf ope26 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft rierenden Diensten bedingt (vgl. KLOUBERT 2000, S. 12). Eine jeweilige Konfiguration der Verbrauchseinheit zum Zwecke des Energiekonsums widerspricht dem Massengeschft in der Energiewirtschaft. In Bezug auf die Kundenbedingung kann darberhinaus festgestellt, dass aufgrund des Versorgungscharakters der EW-Absatzleistung hufig langfristige Beziehungen eingegangen werden.

3.1.4 Immaterialitt der KernleistungImmaterialitt bedeutet Unstofflichkeit, Unkrperlichkeit, krperlich nicht greifbar bzw. geistig (vgl. HAGENHOFF 2003B, S. 16). Immaterielle Gter sind somit dadurch gekennzeichnet, dass sie ber keine stoffliche oder krperliche Substanz verfgen, die sich in Formgebung, Farbe oder Gewicht niederschlgt. Im Vordergrund der EW-Absatzleistung steht die Energieversorgung, die in einem physischen Netz eingespeist, verteilt und veredelt wird. Demnach lsst sich die EW-Kernleistung als im Wesentlichen immateriell charakterisieren. Diese Aussage soll im Folgenden anhand von vier Merkmalen belegt werden.

1. Immaterialitt in Bezug auf die Ausprgungsform Es existieren verschiedene Ausprgungen von immateriellen Realgtern. Mit dem Ziel die EW-Absatzleistungen insbesondere von der TKW abzugrenzen, differenziert dieses Merkmal zunchst zwischen dem immateriellen Wirtschaftsgut Information und von Energie allgemein. Vor dem Hintergrund von den verschiedenen Energieformen (vgl. GOEBEL 2007, S. 46), erfolgt nachfolgend die Festlegung auf die elektrische Energieform.

2. Nicht-Lagerfhigkeit Elektrische Energie kann nur uert begrenzt und nur durch teure Umwandlung in andere Energieformen gespeichert werden und wird somit konomisch als nicht speicherfhig bzw. lagerfhig angesehen. Diese Nicht-Lagerungsfhigkeit bedingt, dass es keine Mglichkeit der Entkopplung von Erzeugung und Verbrauch ber die Bildung von Lagern gibt und somit Produktion und Verbrauch von Strom gleichzeitig stattfinden mssen. Die Problematik der hohen vorzuhaltenden Erzeugungskapazitt zur Sicherung der Versorgung bei Nachfragespitzen ist ein strukturelles Problem der Energiewirtschaft, welches sich im Wettbewerb noch verschrfen wird, da Investitionen nicht mehr ber gesicherte Ertrge zum EVU zurckflieen.11

11

Einem Friseur zum Beispiel bieten sich verschiedene Mglichkeiten der Bewltigung der Problematik: er kann ber eine

ausreichend hohe Mitarbeiterzahl Engpsse unwahrscheinlich werden lassen, er kann ber Terminvergabe Kunden nach Magabe der Mitarbeiterkapazitt steuern oder aber er lsst den externen Faktor Kunde einfach warten. Wartenlassen bedeutet

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft 3. Art der Nutzenstiftung Die Versorgung mit Energie erbringt ihren Nutzen ausschliesslich in Verbindung mit den Einsatzgerten der Nachfrager, beispielsweise mit einer Produktionsanlage, einem Khlschrank oder einem Ofen. Somit ist der Verbraucher nicht an dem Energietrger Strom als solches, sondern an dem Nutzen, z.B. Licht oder Wrme interessiert. Dieser wird unter dem Einsatz von Strom erstellt.

4. Identitt Es ist nicht mglich, den durch einen Vertragspartner ins Netz eingespeisten dem durch den anderen Vertragspartner entnommenen Strom zuzuordnen, da Strom automatisch auf Spannungsvernderungen reagiert und dahin fliet, wo Strom entnommen wird. Dadurch wird beispielsweise die Markierung von Strom im eigentlichen Sinne nahezu unmglich, woraus sich eine Nicht-Identitt von der Kernleistung elektrische Energie ableiten lsst. In der folgenden Abbildung sind die Erkenntnisse zusammengefasst dargestellt.

Abbildung 15: Beschreibung des Immaterialittsaspekts der EW-Absatzleistung

3.2

Konkretisierung der Komponenten der EW-Absatzleistung am

Beispiel der ElektromobilittIm vorherigen Abschnitt konnten die Charakteristika einer abstrakten EW-Absatzleistung nher bestimmt werden. Im Folgenden wird die EW-Absatzleistung fr eine Produktausprgung, der Kategorie Elektromobilitt (vgl. Kap. 2), detailliert. Anhand dieser Beschreibung wird die Motivation fr ein systemisches PLM plastisch, vor dem Hintergrund von unterschiedlichen Produktkomponentenlebenszyklen, deren Synchronisation eine Hauptaufgabe des PLMs darstellt. In der Literatur findet sich keine eindeutige Definition der Komponenten einer EWAbsatzleistung aus Sicht der EVUs, weder allgemein noch speziell auf die Elektromobilittnichts anderes als eine Zwischenlagerung von Kunden oder deren Objekten. Die zeitliche Pufferfunktion eines Lagers wird also auf den Nachfrager einer Dienstleistung bertragen. Als Ergebnis fr die Energiewirtschaft lsst sich festhalten, dass zeitliche Aspekte hohen Einfluss auf die Energieversorgung ausben. Nach einer berprfung des Niveaus der Leistungsbereitschaft eines EVU sollte daher die Steuerung der Nachfrage sowie der verstrkte Einsatz von unterbrechbaren Lieferungskontrakten erwogen werden Kloubert (2000, S. 10)

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft bezogen. HELD U. BUCKSTEEG 2010 strukturieren die EW-Absatzleistung beispielsweise in die folgenden fnf Komponenten: 1. Kernleistung (z.B.Stromlieferung) 2. Produktbegleitende Nebenleistung (z.B.Kundenhotline) 3. Serviceleistungen (z.B. Energieberatung 4. Energienahe Dienstleistungen (z.B. Contracting) 5. Energieferne Dienstleistungen (z.B. Informationstechnologie) Vor dem Hintergrund, dass die Autoren nicht auf allgemeinbliche Gterkategorien z.B. nach (CORSTEN U. GSSINGER 2007, S. 20) zurckgreifen und vor allem die Komponenten nicht berschneidungsfrei definiert worden sind, wird im Folgenden in Anlehnung an die Definition von netzbasierten Leistungssystemen nach BUDDE 2011 von den folgenden vier Produktkomponenten ausgegangen: 1. Infrastrukturbezogene Leistung Diese Komponente umfasst Leistungen, deren Inanspruchnahme direkt durch den Zugang zu einer physischen Netzinfrastruktur wie dem Stromnetz oder Telekommunikationsnetz ermglicht wird. Typische Leistungen sind der Bezug von Strom oder die Ermglichung von Kommunikation. Im Kontext der Elektromobilitt fllt unter die infrastrukturbezogene Leistung des Weiteren der Betrieb von Ladestationen, ber die die Energieversorgung von Elektrofahrzeugen sichergestellt werden kann. Grundstzlich knnen hier zwei Konzepte voneinander abgegrenzt werden, die sich im Standardisierungsumfang unterscheiden. Ein Konzept, welches vor allem in Deutschland forciert wird, strebt nach der Standardisierung des Steckers, als die einzige Voraussetzung, um das Fahrzeug zu betanken.12

Ein im Vergleich hierzu weiterge-

hendes Konzept wird von BetterPlace angestrebt, bei dem die Batterie ber alle Fahrzeuge standardisiert wird und die Ladestation sich damit zu einer Batteriewechselstation entwickelt. Diese Konzepte knnen auch kombiniert werden. In beiden Fllen bedarf es der Bereitstellung einer Infrastruktur, deren Ausgestaltung schlielich von der berlegenheit des jeweiligen Geschftsmodells abhngt. 2. Sachgter

12

Ein entsprechendes Konzept wurde von dem Smart Labs in Aachen entwickelt und bereits prototypenhaft implementiert (vgl.

http://www.e-clearing.net/).

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Als Sachgter lassen sich materielle, knstlich hergestellte Objekte mit einer beschreibbaren technischen Funktion bezeichnen (vgl. W EBER 2005, S. 103). Sachgter sind Trger von Technologien und die materielle Realisation der Nutzbarmachung von Dienstleistungen. Im vorliegenden Kontext der Elektromobilitt sind verschiedene Sachgter notwendig, um ein entsprechendes Leistungssystem dem Kunden anbieten zu knnen. Zum einen fallen unter diese Kategorie das Elektromobil selbst und zum anderen alle weiteren Sachgter, die entweder existenziell fr eine Nutzung notwendig sind (z.B. das Ladekabel) oder aber eine produktdifferenzierende Wirkung entfalten (z.B. Navigationsgerte mit fahrzeugspezifischen Eigenschaften). 3. Dienstleistungen Wie bereits bei der Beschreibung der EW-Absatzleistung dargestellt werden konnte, lsst sich allgemein ein Dienstleistungscharakter feststellen. Dienstleistungen sind ein integraler Bestandteil des Produktangebots von EVUs, speziell im Kontext von Elektromobilitt. Typische Ausprgungen knnen Wartungsleistungen der SmartMeter sein oder auch Energieberatungsdienstleistungen sein. Da insbesondere die Servicequalitt ein bestimmendes Differenzierungsmerkmal bei Dienstleistungen darstellt, ist insbesondere der Kundenservice, als eine Dienstleistungsausprgung, essenziell. Darber hinaus wird ein Erfolgsfaktor bei der Einfhrung von Produkten im Kontext der Elektromobilitt in der Befhigung der Konsumenten liegen das Produkt richtig zu nutzen. Hieraus leitet sich die Notwendigkeit von Beratungsdienstleistungen fr den Kunden ab, welche beispielsweise darauf abzielen, eine optimale Tarifkonfiguration fr intelligentes Laden entsprechend dem kundenspezifischen Mobilittsprofil zu bestimmen. 4. IT-Dienstleistungen Im engeren Sinne liegen IT-Dienstleistungen vor, wenn IT-Systeme oder ITAktivitten wesentlicher Bestandteil des Leistungsergebnisses sind und zustzlich ITSysteme als Potenzialfaktoren fr die Sicherstellung der Leistungsbereitschaft bedeutsam als auch als externe Faktoren in den Leistungsprozess eingebunden sind. Insbesondere bei der Elektromobilitt ist die IT ein kritischer Baustein fr das Leistungsangebot von EVUs. Beispielsweise gilt es fr EVUs IT-Dienstleistungen bereitzustellen, um den Bezug von Energie an entsprechenden Tankstellen geeignet zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen abrechnen zu knnen (vgl. MEINEL U. PFEIFER

2010). Bei der Konzeptionierung und Implementierung derartiger Softwarebau-

steine (tlw.auch als App bezeichnet) werden insbesondere bei Produkten im Kontext der Elektromobilitt technische Merkmale wie z.B. Echtzeitfhigkeit vermehrt eine wichtige Rolle spielen, auch gegenber anderen wichtigen Merkmalen wie z.B. der 30 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Usability. Dementsprechend gilt es die IT-Dienstleistungen durch entsprechende Service-Level-Agreements entsprechend genau zu spezifizieren, um somit dem Kunden gegenber eine Transparenz ber die Leistungsfhigkeit der Softwarebausteine zu ermglichen. Da die EW-Absatzleistung somit als ein Leistungsbndel bzw. ein Leistungssystem bestehend aus den beschriebenen Leistungskomponenten verstanden werden kann (vgl. BIENZEISLER U. GANZ 2010), ergibt sich ein hoher Koordinationsbedarf im Produktmanagement dieser Absatzleistung. Ausschlaggebend fr diesen hohen Aufwand sind die unterschiedlichen Komponentenlebenszyklen, deren Synchronisation eine Voraussetzung darstellt, um ein integriertes Produkt fr den Kunden zu entwickeln, zu vermarkten und betreiben zu knnen. Diese Synchronisationsleistung bedarf einer Abstimmung auf der organisatorischen Ebene (beispielsweise mit den externen Zulieferern) und auf der technischen Ebene (beispielsweise bei der Sicherstellung einer technischen Kompatibilitt). In der folgenden Abbildung ist diese Problematik abschlieend illustriert.

Abbildung 16: Komponenten einer EW-Absatzleistung fr Elektromobilitt

4

Beschreibungsmodell fr das PLM

Den vorherigen Ausfhrungen entsprechend existiert ein Bedarf an einem systemischen PLM in der Elektrizittswirtschaft. In diesem Kapitel wird, in Anlehnung an BUDDE 2011, ein Beschreibungsmodell entwickelt, welches den Spezifika der EW-Absatzleistung Rechnung trgt und dabei die einleitend genannten Herausforderungen in den Dimensionen Strategie, Organisation, Produktstruktur und IT-Architektur hilft zu beherrschen. Hierzu wird zunchst das allgemeine Konzept eines ganzheitlichen PLMs dargestellt und in einem zweiten Schritt eine Spezialisierung entsprechend den Spezifika der EW vorgenommen. 31 / 63


4.1

Allgemeines PLM-Modell

Nach BUDDE ET AL. 2010 lassen sich die Dimensionen eines ganzheitlichen PLM und die entsprechenden Gestaltungselemente aus den Anstzen des integrierten Managements ableiten. Die Autoren identifizieren auf diese Weise die in der Abbildung 17 dargestellten vier Dimensionen, die nachfolgend beschrieben werden.

Quelle: in Anlehnung an BUDDE ET AL. 2010 Abbildung 17: Allgemeines PLM Modell

PLM-Strategie Im Rahmen der PLM-Strategie wird das strategische Prozessmanagement fr den operativen PLM-Prozess festgelegt. Dieses umfasst die Prozessorganisation, das Prozesscontrolling und die Prozessoptimierung. Insbesondere fr die Energiewirtschaft besitzt hierbei die Gestaltung von PLM-Prozess Varianten eine hohe Bedeutung, um damit der Unterschiedlichkeit der verschiedenen Innovationsprojekte besser Rechnung tragen zu knnen. Beispielsweise bedarf die Entwicklung eines Tarifs, als inkrementelle Innovation eines bestehenden Produkts, einer anderen PLM-Prozessphasengestaltung als die Einfhrungen von Produkten im Kontext der Elektromobilitt. Die Sicherstellung eines sich ber alle Produktlebensphasen erstreckenden Kundenbeziehungsmanagements ist ebenfalls in diesem Gestaltungsbereich angesiedelt. Des Weiteren ist ein lebenszyklusorientiertes Produkt- und Portfoliomanagement ein integraler Bestandteil.

PLM-Prozess Im Rahmen der PLM-Prozessgestaltung wird die Ablauforganisation festgelegt sowie die funktionale Integration der einzelnen Abteilungen im Rahmen des PLM-Prozesses definiert. In Bezug auf die Festlegung der Ablauforganisation wird die Anzahl an Phasen und Gates fr 32 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft das Unternehmen bestimmt und entsprechende Standardtemplates fr die Phasenbergnge an den Gates entwickelt. Im Rahmen der Festlegung der funktionalen Integration werden die organisatorischen Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen sowie mit den beteiligten Wertschpfungspartnern definiert. Hierbei kommt dem Handel eine Schlsselrolle zu. Vor dem Hintergrund von langfristigen Beschaffungsstrategien bedarf es einer sehr engen Koordination zwischen dem Handel und der Produktentwicklung bzw. Produktmanagement im PLM.

Produktarchitektur Mithilfe einer geeigneten Produktarchitektur wird das Ziel des Aufbaus einer modularen Produktstruktur verfolgt. Fr die Energiewirtschaft ist hierzu eine Produktmodellierung auf der Leistungsebene (Marktsicht), Prozessebene (Servicesicht) sowie der physischen Produktebene (Sachgter und Netz) notwendig. Neben der Modellierung in diesen Dimensionen sind auf der informationstechnischen Ebene geeignete Erzeugnissichten (Produktdatenmodell) auf das Produkt sicherzustellen.

PLM IT-Architektur Zur Sicherstellung einer effizienten PLM-Prozessausfhrung ist eine entsprechende ITUntersttzung zwingend erforderlich. Fr eine effektive Untersttzung der Prozesse sind hierbei Komponenten auf der Ebene der Entscheidungsuntersttzung (Decision-SupportSysteme, DSS) sowie der operativen Systeme (Process-Support-Systeme, PSS) vonnten. Bei den DSS ist vor allem eine mchtige BI-Lsung erforderlich, die in der Lage ist, Massendaten von Millionen von Kunden auf Eventebene zu verarbeiten. Durch diese solide Datenbasis knnen Produktportfolio-Entscheidungen in der EW besser getroffen werden. Vor dem Hintergrund der Vielzahl an Produkten und der kurzen Produktlebenszyklen ist hier insbesondere eine adquate IT-Untersttzung essenziell. Bei den PSS sind vor allem Systeme fr die Projektverwaltung und Workflowsteuerung essenziell. In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen PLM-Gestaltungselemente vor dem Hintergrund der Spezifika der EW detailliert beschrieben

4.2

PLM-Strategie

Im Rahmen der Festlegung der PLM-Strategie gilt es drei Gestaltungselemente entsprechend dem allgemeinen Modell (vgl. Abbildung 17) festzulegen, die im Folgenden beschrieben werden.

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4.2.1 Sicherstellung des KundenbeziehungsmanagementsMit der Sicherstellung des Kundenbeziehungsmanagements als Gestaltungselement der PLM-Strategie wird das Ziel einer optimalen Kundenbedrfnisbefriedigung ber alle Produktlebensphasen verfolgt (vgl. BUDDE 2011, S. 110F). Insbesondere bei innovativen Produkten, wie z.B. in der Produktkategorie der Elektromobilitt, gilt es hierbei den Kundennutzen entsprechend zu kommunizieren, um die Adoption und Diffusion eines erklrungsbedrftigen Produkts zu untersttzen (vgl. CTG 2010). Vor dem Hintergrund der Spezifika in der EW ergeben sich fr einzelne Produktlebensphasen Implikationen auf die Konfiguration dieses Gestaltungselements, die im Folgenden erlutert werden.

Produktentstehungsphase Aufgrund der Existenz von Netzeffekten bei EW-Produkten kann entsprechend den Ausfhrungen ber die Reversibilitt der Adoptionsentscheidung erst dann von der Adoption einer Innovation gesprochen werden, wenn eine Nutzung des Produkts durch den Kunden erfolgt (vgl. BUDDE 2011). Von daher besitzt das Kundenbeziehungsmanagement bereits in der Produktentwicklungsphase eine groe Bedeutung, da hier der Grundsteine fr eine sptere erfolgreiche Adoption gelegt werden kann. Konkret existieren drei Nutzenaspekte fr dieses Gestaltungselement, die entsprechend entwickelt werden mssen: 1. Bessere Abbildung der realen Kundenbedrfnisse in der Produktentwicklung 2. Sammlung von Lsungsinformationen fr die Produktumsetzung 3. Prfung der Kundenakzeptanz vor dem Produkt-Launch

Marktprsenzphase Ein erfolgreiches Produktmanagement einer komplexen EW-Absatzleistung setzt ein aktives Customer Experience Management voraus. Nach IBM 2009 bedarf es hierzu der Bercksichtigung von 7 Aspekten in der Marktprsenzphase, die in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

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Quelle: in Anlehnung an Quelle: in Anlehnung an IBM 2009, S. 11 Abbildung 18: Sieben Aspekte des Customer Experience Managements (CEM)

Entsorgungsphase Im Unterschied zur Fertigungsindustrie hat die Entsorgung unmittelbare Folgen fr den Kunden. Whrend nach dem Ende der Produktion von physischen Gtern und selbst nach dem Auslaufen von Wartungsvertrgen eine nachtrgliche Nutzung grundstzlich mglich bleibt, ist eine Nutzung bei einer EW-Absatzleistung ausgeschlossen, wenn auf der Potenzialebene entsprechende Komponenten wie z.B. eine bestimmte Netzkonfiguration nicht mehr zu Verfgung steht. Somit bedarf es bei der Entsorgung von Produkten bzw. Produktkomponenten einer aktiven Kundenkommunikation mit dem Ziel den Kunden zum einen ber eine Vernderung des Produktsortiments vorzubereiten und zum anderen dem Kunden proaktiv einen Migrationspfad aufzuzeigen.13 Auf diese Weise kann eine langfristige Kundenbindung zum Unternehmen ber Produktlebenszyklusgrenzen hinweg aufgebaut werden. In der nachfolgenden Abbildung sind die Erkenntnisse ber die spezifische Konfiguration des PLM-Gestaltungselements Sicherstellung des Kundenbeziehungsmanagements zusammenfassend dargestellt.

13

Vgl. hierzu die Ergebnisse der Studie Golovatchev et al. (2010) sowie die Ausfhrungen von Homburg et al. (2010) ber die

Notwendigkeit der Kundenintegration bei der Produktelimination.

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Abbildung 19: Spezifikation des Kundenbeziehungsmanagements

4.2.2 Integriertes Projekt-ProduktportfoliomanagementMithilfe eines integrierten Projekt-Portfoliomanagements werden Interdependenzen bei der Entscheidungsfindung zur Priorisierung von Entwicklungsprojekten und der zuknftigen Marktpositionierung des bestehenden Produktportfolio bercksichtigt (vgl. BUDDE 2011, S. 116F). Fr EVUs besitzt das Portfoliomanagement eine spezielle Bedeutung im Zusammenhang mit der Optimierung der Energiebeschaffung. Auf Grundlage entsprechender Methoden des Portfoliomanagements kann der Einsatz verschiedener Bezugs- und Absatzalternativen auf Grundlage der individuellen Situation und Prferenzen eines EVU strukturiert und zielorientiert gesteuert werden (vgl. W IEBE ET AL. 2009, S. 56). In Bezug auf das PLM wird das integrierte Projekt-Produktportfoliomanagement weiter gefasst und nicht auf die Optimierung der Energiebeschaffung fokussiert, da diese lediglich eine von mehreren Komponenten einer EW-Absatzleistung darstellt (vgl. Abschnitt 3.2). Das Ziel eines integrierten ProjektProduktportfoliomanagements liegt in einer ausgewogenen Ressourcenallokation, sowohl innerhalb einzelner Phasen, der Produktentstehung, der Marktprsenz und der Entsorgung als auch phasenbergreifend in der bergeordneten Unternehmensperspektive (vgl. BUDDE 2011).

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft In der EW knnen sich vor dem Hintergrund der Spezifika zwei wesentliche Herausforderungen bei der Konfiguration dieses Gestaltungselements ergeben.14

Bewertungsprobleme beim Projekten und Produkten Nach W IEBE existiert in der EW ein groes Effizienzpotenzial bei der Implementierung eines ausgefeilten Portfoliomanagements (vgl. W IEBE ET AL. 2009, S. 57). Neben der Vielfalt an mglichen Produktkomponenten ist die EW des Weiteren durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet, insbesondere vor dem Hintergrund von disruptiven Innovationen im Bereich des Smart Grids. Aus diesem Grund sind Methoden fr die strategische Technologiefrhaufklrung kritisch in der Produktentwicklungsphase. EVUs knnen zur Bewltigung dieser Herausforderung auf bewhrte Methoden in der TKW zurckgreifen, wie z.B. das Technologieradar (vgl. GOLOVATCHEV U. BUDDE 2010). Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Implementierung eines wirksamen Risikomanagements, das ein kontinuierliches Monitoring und Controlling der Risikopositionen ermglicht. Dabei ist sicherzustellen, dass die relevanten Risiken (insbesondere Mengen-, Struktur- und Preisrisiken) den Bereichen zugeordnet werden, die diese auch vorrangig beeinflussen knnen.

Ausgewogenheit des Portfolios Die Schwierigkeit ein ausgewogenes Portfolio herzustellen, ergibt sich vor allem aus dem spezifischen Adoptionsprozess von EW-Produkten (vgl. Abschnitt 3.1.1 zu den Netzeffekten). Da die Adoption von Netzeffektgtern stark von der Erwartungshaltung potenzieller Kunden ber das Konsumverhalten andere mglicher Kunden geprgt ist, gilt es das Marktverhalten bestmglich zu prognostizieren unter Bercksichtigung von technischen Entwicklungen wie z.B. technischen Standards im Smart Grid oder bei der Elektromobilitt. Des Weiteren gilt es die Anforderung nach einer phaseninterdependenten Bewertungsmglichkeit zu erfllen, womit eine Bewertung der Vielzahl an Produktideen unter Bercksichtigung bereits allokierter Ressourcen fr die Fortentwicklung des bestehenden Produktportfolios erreicht wird. Infolgedessen bedarf es eines entsprechenden phaseninterdependenten Kennzahlensystems.15

14

Im Folgenden wird der Argumentation nach Budde (2011, S. 117f) gefolgt. Der Autor identifiziert fr die TKW hnliche Herausforderungen.15

Zu der gleichen Erkenntnis kommt eine empirische Untersuchung von Weidler u. Schwarz (2008, S. 101). Die Autoren stellen

fest, dass die Entwicklung von Steuerungskennzahlen auf Produktebene, die derzeit grte Herausforderung fr Stadtwerke im Vergleich darstellt. 27% aller Stadtwerke planen hier eine entsprechende Entwicklung.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft In der folgenden Abbildung sind die spezifischen Konfigurationseinstellungen dargestellt.

Abbildung 20: Spezifikation des integrierten Projekt-und Portfoliomanagements

4.2.3 Strategisches ProzessmanagementDie Steuerung des operativen PLM-Prozesses setzt zunchst dessen Gestaltung voraus und als Ergebnis der Gestaltung und Steuerung schliet sich dessen Entwicklung im Zeitablauf an (vgl. BLEICHER 2004, S. 84). Diese allgemeine Beschreibung des Prozessmanagements wird von SCHMELZER U. SESSELMANN 2008 als strategisches Geschftsprozessmanagement durch die Bestandteile strategische Prozessorganisation, strategisches Prozesscontrolling und die strategische Prozessoptimierung konkretisiert.16 Im Kontext des PLM lassen sich entsprechende analoge Gestaltungselemente ableiten, die vor dem Hintergrund der Spezifika der EW angepasst werden mssen. Es ist zu erwarten, dass die EW durch einen starken Anstieg an Produktvarianten gekennzeichnet sein wird und damit der Entwicklung in der TKW folgt.17 Ausschlaggebend fr diese Entwicklung sind die EW-Eigenschaft der Immaterialitt und der Dienstleistungslastigkeit.18 Kennzeichnend fr die Dienstleistungslastigkeit ist, dass Produktideen hufig einen immate-

16

Die Autoren fhren ebenfalls die strategische Prozessfhrung mit auf. Diese Funktion wird in dem vorliegenden PLM-Modell In der TKW ist der Trend zur Produktindividualisierung wahrnehmbar welcher sich in einer hheren Produktvariantenanzahl

im Gestaltungsbereich des PLM-Prozesses verortet.17

uert (vgl. Budde (2011, S. 7)). Bezogen auf die EW sind ebenfalls Anzeichen hierfr zu erkennen, ablesbar in dem Streben nach einer besseren Kundensegmentierung und der zunehmenden Anzahl an Stromtarifen.18

Beispielsweise sieht FRANKE-EWALD (2009) einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei EVU in einem Angebot von Services und

Zusatzleistungen. Diese Komponenten knnen somit als urschlich fr den Anstieg der Produktvarianten, neben den Vernderungen im Preismodell, betrachtet werden.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft riellen und prozessualen Charakter besitzen.19 Damit sind vergleichsweise geringe Investitionen in Sachmittel in den frhen Produktlebensphasen notwendig, wodurch die Abbruchwahrscheinlichkeit in diesen Phasen sinkt und somit tendenziell die Anzahl an Produktideen steigt (bspw. im Vergleich zu der Fertigungsindustrie). Die Beherrschung dieses Anstiegs kann mit Hilfe von PLM-Prozessvarianten gelingen, die spezifisch fr einen Innovationstypus wie z.B. einer inkrementellen Innovation bei einem Stromtarif festgelegt werden. PLMProzessvarianten knnen sich in der Anzahl der Phasen und den Bewertungskriterien fr jedes Gate unterscheiden. Die spezifische Festlegung erfolgt im Gestaltungsbereich PLMProzess (vgl. Abschnitt 4.3). Des Weiteren bedarf es im strategischen PLM-Prozessmanagement einer Festlegung ber die Verknpfung der Ablauforganisation mit der Aufbauorganisation in Form der organisatorischen Verankerung des PLM (vgl. BUDDE 2011, S. 122). Vor dem Hintergrund der herausragenden Bedeutung des PLM fr den nachhaltigen Unternehmenserfolg, bedarf es einer zentralen Verankerung innerhalb des EVUs. Hierbei gilt es aber das Spannungsverhltnis zwischen zentraler und dezentraler Entscheidungsfindung zu lsen. Insbesondere bei komplexeren Unternehmen kann eine zentrale Entscheidungsfindung (in Bezug auf das Staffing oder der Entscheidung am Gate) hinderlich fr eine adquate Reaktionsgeschwindigkeit sein. Andererseits bedarf es zur Optimierung des Gesamtportfolios (vgl. Abschnitt 4.2.2) einer Transparenz, die sich hufig nur bei einer zentralen Organisationsform realisieren lsst. Wesentlich bleibt in beiden Fllen, dass das PLM fest mit der Unternehmensfhrung verknpft ist, sodass wichtige Entscheidungen immer auch im Einklang mit der Unternehmensleitung getroffen werden. Im Ergebnis bedarf es der Festlegung von zwei PLM-Gestaltungselementen in diesem Gestaltungsbereich (vgl. Abbildung 21).

19

Vgl. hierzu Burr (2007, S. 89) In der Dienstleistungswirtschaft ist die Unterscheidung zwischen Produkt- und Prozessinnova-

tion nicht eindeutig zu treffen. Die Produktion der Dienstleistung ist in den miesten Fllen untrennbar mit der Erbringung der Dienstleistung am Kunden verbunden Produkt und Prozess sind identisch.

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Abbildung 21: Spezifikation des strategischen Prozessmanagements

4.3

PLM-Prozess

Der PLM-Prozess wird nach dem Modell von BUDDE 2011 durch drei Gestaltungselemente konkretisiert: 1. Festlegung der funktionalen Integration 2. Festlegung der Ablauforganisation 3. Mitarbeiterbefhigung Diese Gestaltungselemente werden im Folgenden konkretisiert.

4.3.1 Festlegung der funktionalen IntegrationDurch die Festlegung der funktionalen Integration erfolgt die operative Verankerung des PLM-Prozesses mit der Aufbauorganisation (vgl. BUDDE 2011, S. 129). Bedingt durch die Tatsache, dass im Rahmen des PLM mehrere Organisationseinheiten in die Prozessausfhrung involviert sind, bedarf es der Festlegung eines Integrationsmusters bezglich einzelner Aktivitten von den involvierten Organisationseinheiten. Des Weiteren bedarf es neben dieser internen Sicht auch der Bercksichtigung einer externen Sicht auf die Wertschpfungspartner. Die Form der Zusammenarbeit ist dabei abhngig von den EW-Spezifika.

Interne Sicht Im PLM-Prozess bedarf es der Integration der folgenden vier Perspektiven: 40 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft 1. Marketingsicht Durch die Bercksichtigung der Marktperspektive kann das zu adressierende Kundensegment geeignet festgelegt werden und dementsprechend spezifische Kundenanforderungen abgeleitet werden. Eine durchgngige Integration dieser Perspektive ber den gesamten Produktlebenszyklus sichert die berwachung und ggf. Anpassung der Anforderungen an neue Marktbedrfnisse. 2. Techniksicht Unter Einbindung der Technikperspektive im PLM kann die technische Machbarkeit eines Produktkonzepts in der Entwicklungsphase sichergestellt werden. Darber hinaus werden durch eine durchgehende Bercksichtigung Rckkopplungsmglichkeiten zwischen den einzelnen Produktlebensphasen erst ermglicht. Somit knnen Erfahrungen aus der Betriebsphase direkt in die Neuproduktentwicklung einflieen. 3. Handelssicht In einem gewinnorientierten EVU ist der Input aus dem Handel entscheidend fr die Gestaltung von Produkten. Aufgrund der Beschaffenheit der Beschaffungsmrkte und der Prognosen ber Strompreisen werden durch den Handel Vorgaben erstellt, unter welchen Randbedingungen Produkte erstellt werden knnen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen knnen die Marktaktivitten auf die Bedrfnisse der Kunden angepasst werden (vgl. FRIEDLI 2010, S. 141). 4. Finanzsicht Schlielich ist noch eine Integration der Finanzperspektive notwendig, womit eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Produkts ber den gesamten Lebenszyklus sichergestellt ist. In der Marktprsenzphase stellt die abteilungsbergreifende Zusammenarbeit sicher, dass Produktanpassungen im Sinne des Markting-Mix rechtzeitig durch eine Rckkopplung mit der Technikabteilung durchgefhrt werden knnen20. Die Finanzabteilung berwacht und bestimmt in der Marktprsenzphase den Verlauf der Produktlebenskurve, wodurch die Entscheidung fr eine rechtzeitige Produktelimination getroffen werden kann.

Externe Sicht Vor dem Hintergrund des EW-Spezifikums Wertschpfungsnetz ergibt sich die Notwendigkeit zur Integration verschiedener Wertschpfungspartner im Produktlebenszyklus. Die Gestaltungsfreiheit ber die spezifische Konfiguration des Wertschpfungsnetzes obliegt zumeist demjenigen EVU mit dem Endkundenkontakt. Diesem Unternehmen fllt die Rolle eines fokalen Unternehmens im Wertschpfungsnetz zu. ber den gesamten Produktlebenszyklus bedarf es der Koordination von Aktivitten der einzelnen Wertschpfungspartner (z.B. ITProvider) mit dem Ziel ein erfolgreiches Produkt am Markt zu platzieren, zu betreiben und schlielich auch wieder zu entfernen. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es einer aktiven20

Viele Innovationen in der EW-Industrie sind technisch motiviert, weshalb die Integration der Abteilung notwendig ist.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Steuerung der Wertschpfungspartner, wie man es beispielsweise in der TKW zu beobachten kann (vgl. BUDDE 2011, S. 131). Im Ergebnis bedarf es der Festlegung von zwei PLM-Gestaltungselementen in diesem Gestaltungsbereich (vgl. Abbildung 22).

Abbildung 22: Spezifikation der Festlegung der funktionalen Integration

4.3.2 Festlegung der AblauforganisationDie Festlegung der Ablauforganisation ist die operative Sicht auf den PLM-Prozess, welche sich entsprechend den Vorgaben aus dem strategischen PLM-Prozessmanagement ergibt. Nach SPECHT U. MHRLE 2002 umfasst die Beschreibung eines PLM-Prozesses die Aspekte Struktur und Ablaufgestaltung. Diese Aspekte werden im Folgenden vor dem Hintergrund der Spezifika in der EW erlutert.

Struktur Der PLM-Prozess wird allgemein entsprechend den einzelnen Produktlebensphasen eingeteilt. Allgemein wird diese Art der Prozessstrukturierung als Stage-Gate Ansatz bezeichnet (vgl. COOPER 1990). Bei der Festlegung dieses Aspekts gilt es die folgenden beiden Fragen zu beantworten: 1. Sind Rcksprnge zwischen den einzelnen Phasen mglich? 2. Sind Phasenberlappungen erlaubt? Die Beantwortung dieser Fragen hngt von der Notwendigkeit einer Organisation ab, flexibel auf technische oder marktseitige Vernderung zu reagieren. Vor dem Hintergrund der derzei42 / 63

PLM-Modell fr die Energiewirtschaft tigen hohen Dynamik im Markt sollten EVUs die PLM-Prozessausfhrung weitestgehend parallelisieren, soweit dieses mglich ist, womit eine hhere Reaktionszeit und damit eine bessere Time-to-Market erzielt werden kann. Gleichzeitig sollte der PLM-Prozess ein iteratives Vorgehen ermglichen, um der Dienstleistungslastigkeit entsprechend Rechnung tragen zu knnen.21

Ablaufgestaltung Im Rahmen der Ablaufgestaltung werden die Phasen des PLM hinsichtlich Anzahl und Inhalt spezifiziert (vgl. BUDDE 2011, S. 127). Entsprechend den Ausfhrungen des Abschnitts 4.3.1 gilt es fr jede Perspektive (Markt, Technik, Handel, Finanzen) die Phasen zu detaillieren. In Anlehnung an das PLM-Prozessmodell in der TKW ergeben sich somit auf der obersten Ebene, die in der Abbildung 23 dargestellten Prozessbeschreibungen.

Quelle: in Anlehnung an BUDDE ET AL. 2008 Abbildung 23: Ablaufgestaltung des PLM-Prozesses

21

Specht u. Mhrle (2002, S. 25) fhren an, dass bei der Entwicklung von Dienstleistungen hufig inkrementelle Innovationen

stattfinden. Danach wird zunchst eine zeitstabile Dienstleistung geschaffen, die im Zuge einer inkrementellen Innovation einer kontinuierlichen Weiterentwicklung unterzogen wird.

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PLM-Modell fr die Energiewirtschaft Insgesamt knnen somit zwei Gestaltungsmerkmale identifiziert werden, welche spezifisch sind fr die Festlegung der Ablauforganisation in der EW (vgl. Abbildung 24).

Abbildung 24: Spezifikation der Ablauforganisation

4.3.3 MitarbeiterbefhigungBei der Charakterisierung des Gestaltungselements Festlegung der funktionalen Integration wurde bereits deutlich, dass der PLM-Prozess ein stark kollaborativer Prozess ist. Zur Sicherstellung einer zuverlssigen und schnellen Prozessdurchfhrung mssen deshalb Mitarbeiter ber eine entsprechende PLM-Prozesskompetenz verfgen (vgl. STARK 2007, S. 168). Unter PLM-Prozesskompetenz ist die Kenntnis ber den idealtypischen Prozessablauf zu verstehen und die Fhigkeit, bei Prozessabweichungen entsprechende stabilisierende Manahmen initiieren zu knnen (vgl. BUDDE 2011, S. 132). Des Weiteren lsst sich fr die EW feststellen, dass trotz eines hohen Automatisierungsgrads in der Leistungserbringung, die menschliche Ressource sowohl bei der Produktentwicklung als auch in der Marktprsenzphase kritisch fr den Produkterfolg ist. SCHUH betont die Notwendigkeit, dass Mitarbeiter in der Produktentwicklung ein hohes Ma an

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Product-Lifecycle Management in der Energiewirtschaft

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