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Pricing-Strategien
im Retail-Banking
8. Norddeutscher Bankentag
Lüneburg, 22. Juni 2007
Alexander Dechent
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 1 -
1. Über Simon w Kucher & Partners
2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs?
3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind
4. Erfolgreiche Gegenstrategien
Übersicht
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 2 -
Simon w Kucher & Partners
§ Internationale Strategie- und Marketing-Beratung
§ Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite
§ Kernkompetenz: Pricing & Pricing Prozesse
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 3 -
Fokus
"Simon w Kucher is world leader in giving advice
to companies on how to price their products."
Business Week
"Simon w Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy."
The Economist
"Simon w Kucher is the leading price consultancy in the world."
Eric Mitchell, President Professional Pricing Society
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 4 -
Globale Präsenz
Deutschland,
Bonn
Schweiz,
Zürich
UK,
London
Frankreich,
Paris
USA,
Boston
Italien,
Mailand
Deutschland,
München
Japan,
Tokio
Polen,
Warschau
Deutschland,
Frankfurt
USA, San
Francisco
Österreich,
Wien
Deutschland,
Köln
Kanada,
Toronto
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 5 -
Kontinuierliches Wachstum
40
51
60
82
99
125
134
160
169
205
235
261
315
365
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MitarbeiterentwicklungMitarbeiterentwicklung
5,9
7,9
9,2
12,0
16,4
22,7
24,1
29,030,0
38,7
46,5
52,7
64,1
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
UmsatzwachstumUmsatzwachstum
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- 6 -
Referenzen (Auswahl)
Financial ServicesFinancial Services Andere IndustrienAndere Industrien
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 7 -
1. Über Simon w Kucher & Partners
2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs?
3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind
4. Erfolgreiche Gegenstrategien
Übersicht
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 8 -
Quelle: SKP-Analyse
Preiskrieg: Ursachen und Beispiele
Verschiedene Ursachen können zu Preiskriegen führen. Die Konsequenz ist eine nachhaltige
Preisreduktion in der gesamten Brache.
Pre
is
sp
ira
le
PreiskriegPreiskrieg
1
2
3
4
5
6
Marktanteils- statt
Gewinnorientierung
Produkte mit Commodity-Charakter
Überkapazitäten und geringes
Marktwachstum
Zunehmende Wettbewerbs-
intensität durch neue
Wettbewerber und Angebote
Preis als Kernbotschaft in der
Kommunikation
Zunehmende Preistransparenz und
Vergleichbarkeit
Veränderung des Kunden-
verhaltens und der Kundenloyalität
UrsachenUrsachen
Preisreduktion durch
den Preiskrieg (in %)
Preisreduktion durch
den Preiskrieg (in %)
Snacks
USA, 1991
Reifen
Europa, 1990
Zigaretten,
Deutschland,
1992
Flugtickets
USA, 1992
Bus-Verkehr
USA, 1993
15
17
25
55
80
7
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 9 -
Ursache 1: Marktanteilsorientierung
"Let’s be honest. We all claim to be
going for profit, but heads start
rolling as soon as the market share
drops by 0.1%. When profit goes
down by 20%, nothing happens."
Executive Vice President
"Let’s be honest. We all claim to be
going for profit, but heads start
rolling as soon as the market share
drops by 0.1%. When profit goes
down by 20%, nothing happens."
Executive Vice President
After discussing and concluding
that price increases were
unavoidable to improve profit, a
top manager said:
"But then we lose market share"
That was the end of the
discussion.
After discussing and concluding
that price increases were
unavoidable to improve profit, a
top manager said:
"But then we lose market share"
That was the end of the
discussion.
Quelle: SKP-Interviews mit Top Managern
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 10 -
Ursache 2: Commodity Produkte
Im Hypothekengeschäft ist in Europa ein starker Preiswettbewerb entbrannt: Seit Anfang 2003
fielen die Margen durchschnittlich um etwa 50 BPs.
Quelle: SKP-Analyse, gewichtete Daten von 5 europäischen (D, F, CH) Grossbanken
0,60%
0,70%
0,80%
0,90%
1,00%
1,10%
1,20%
1,30%
Jan
03
Mrz
03
Mai
03
Jul
03
Sep
03
Nov
03
Jan
04
Mrz
04
Mai
04
Jul
04
Sep
04
Nov
04
Jan
05
Mrz
05
Mai
05
Jul
05
Sep
05
Nov
05
Jan
06
Mrz
06
Mai
06
Jul
06
Retail Banking
Beispiel "Commodity" Hypothekengeschäft: Sinkende Margen im Zeitablauf Beispiel "Commodity" Hypothekengeschäft: Sinkende Margen im Zeitablauf
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 11 -
Ursache 3: Überkapazitäten
In Deutschland fallen zur Zeit 830 Bankfilialen auf eine Million Einwohner. Dies ist die mit
höchste Konzentration an Banken in ganz Europa. Deutschland ist sozusagen "overbanked".
Luxemburg
Spain
Germany
Belgium
Austria
Sweden
France
Italy
Finland
Holland
UK
985
916
831
763
581
441
438
402
385
283
211
Bank Filialen auf eine Million Einwohner
Weitere Fakten:
n In Deutschland gibt es 4 mal so viele
Bankfilialen wie Tankstellen.
n Eine Filiale bearbeitet im Durchschnitt
erheblich weniger als 1.500 Kunden.
n In Schweden, Frankreich und Kanada liegt die
Kundenanzahl pro Filiale bei ca. 2.300
n In den USA ist eine normale Filiale sogar für
mehr als 3.500 Kunden zuständig.
"Es gibt zu viele Banken und
Bankfilialen"
Rolf Breuer, Ex-Chairman
Deutsche Bank
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 12 -
Ursache 3: Geringes Marktwachstum
-0,4% p.a.
Spareinlagen
3,4% p.a.
Aktien/
Wertpapiere
+0,2% p.a.
Konsumenten-
kredite
1999 2005
Wachstum zufällig ausgewählter Bankprodukte
Quelle: Bundesverband Deutscher Banken, November 2005
Das Wachstum im
deutschen
Bankengeschäft
ist sehr gering
Das Wachstum im
deutschen
Bankengeschäft
ist sehr gering
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 13 -
Ursache 4: Hohe Wettbewerbsintensität
Innerhalb weniger Monate nahmen in der Schweiz etablierte sowie neue/branchenfremde
Institute Günstig-Kreditkarten in ihr Angebot auf.
AprilApril MaiMai JuniJuni JuliJuli SeptemberSeptember OktoberOktoberAugustAugust NovemberNovember
Anbieter: Migros
Partner: GE Money Bank
Anbieter: Coop
Partner: Swisscard
Anbieter: Jelmoli
Partner: OZ Bankers
Anbieter: Orange
Partner: Viseca
Anbieter: Raiffeisen/
Kantonalbanken
Partner: Viseca
Anbieter: UBS
Partner: UBS
Source: Media reports suppliers, SKP-Analysis
Beispiel
Kreditkarten
"Die Schweizer Kreditkarten-
Rallye 2006"
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 14 -
Ursache 4: Neue Konkurrenz durch Non- und Near-Banks
Auch Einzelhändler bieten inzwischen Dienstleistungen rund um Kontoführung und Zahlungs-
verkehr an. Und dies ist erst der Anfang!
Beispiele
§ Im Ausland bieten z.B. WalMart, Tesco
und Starbucks schon seit Jahren einfache
Standardprodukte in Zusammenarbeit mit
regionalen Banken an
§ Die Banken stellen dabei nur noch die
Abwicklung bereit, alles andere macht die
non-/near-bank.
§ Nach Autoversicherungen und Raten-
krediten plant die C&A Bank GmbH auch
Kreditkarten, Dispositionskredite und
Spareinlagen zum Vertrieb in C&A Läden
anzubieten.
Knallharter Wettbewerb führt zu fortschreitender Erosion der Zins- und Provisionserträge. Knallharter Wettbewerb führt zu fortschreitender Erosion der Zins- und Provisionserträge.
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 15 -
Ursache 5: Preis als Waffe in der Kommunikation
Auslandsbanken
Industrie-Handelskonzerne
Online-/Direktbanken
Etablierte Banken
und Sparkassen
geraten unter Druck
Etablierte Banken
und Sparkassen
geraten unter Druck
100 € geschenkt!
Wir schenken
jedem Neu-
kunden bei
Abschluss eines
Kredites 100 €!
Autobanken
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 16 -
Ursache 6: Zunehmende Preistransparenz
Zahlreiche Medien ermöglichen es den Kunden, Finanzprodukte nach Leistung und Preis
direkt zu vergleichen. Online Tools berechnen konkret die Kosten für einzelne Anbieter.
Zunehmende Vergleichbarkeit erhöht die Kundenansprüche weiter
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 17 -
5900*
5300*
3700*
03 05 06
462
956
1019
03 05 06
814*
660*
590*
03 05 06
Kundenentwicklung (in Tsd.)Kundenentwicklung (in Tsd.)
Ursache 7: Verändertes Kundenverhalten
Direktbanken/Online-Broker weisen konstante Zuwachsraten aus – sie profitieren vom
veränderten Kundenverhalten und der Entpersonalisierung des Geschäfts.
+41%+60%
"Citigroup Inc is launching Internet bank
Citibank Direct that will offer high-yielding
savings accounts and other Citibank-
branded products in an effort to counter
competitors such as ING Group NV and
HSBC Holdings PLC, who have been
gobbling up deposits and savings in US."
Quelle: Wall Street Journal, March 29,
2006
+121%
§ Fast alle Direktbanken wachsen
stetig
§ ING DiBa hat zwischenzeitlich
mehr als 6 Millionen Kunden*
und über 14 Millionen in Europa
* in Deutschland
Quelle: Jahres- und Quartalsberichte ING DiBa, Comdirect, Swissquote, SKP-Analyse
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 18 -
Ursache 7: Höhere Wechselbereitschaft
Bei vielen Banken ist die Wechselbereitschaft der Kunden mittlerweile sehr hoch. Auch wenn
Kunden nicht komplett wechseln, wählen sie gezielt Spezialisten für einzelne Bereiche aus.
Wechselbereitschaft in Prozent*
§ Hohe Wechselbereitschaft der Kunden
von Großbanken und Sparkassen
§ Neue Marktteilnehmer unternehmen große
Marketing-Anstrengungen, um
Neukunden zu gewinnen.
§ Sie gehen dabei sehr fokussiert vor,
besetzen Kategorien in den Köpfen der
Kunden (z.B. "ING-DiBa = Tagesgeld")
und sind bereit, in jeden Neukunden zu
investieren**
2,4
6,7
10,2
12,5
14,3
17,2
17,7
18,2
18,8
19,7
20,4
21,9
27,6
Sparda-Bank
Comdirect
Postbank
ING Diba
Hypovereinsbank
Commerzbank
Gesamt
VR-Bank
SEB
Deutsche Bank
Sparkasse
Citibank
Dresdner Bank
* Quelle: bank und markt, Oktober 2006, S. 11
** Nach Berechnungen der ING-DiBa entstehen für die Gewinnung
eines neuen Kunden durchschnittliche Kosten von 600 Euro.
Quelle: Grussert, H. (2006): Strategien im Retail-Banking, S. 57
Fazit
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 19 -
5. Kundenbedürfnisse5. Kundenbedürfnisse
2. Produkt2. Produkt
1. Überkapazität1. Überkapazität
4. Marktstruktur4. Marktstruktur
3. Marktwachstum 3. Marktwachstum
Risiko eines Preiskrieges
HochGering
Nicht vorhanden
Spezialisiert
Hoch
Monopol / Polypol
Hoch
Vorhanden
Massenware
Niedrig
Oligopol
Niedrig
Risiko eines Preiskrieges?
Fünf von vier Kriterien für einen Preiskampf lassen sich folglich im Deutschen Bankenmarkt
wiederfinden.
Die transparenten Angebote mit aggressiven Preisen sind systemimmanent und kein
abnehmendes oder temporäres Phänomen, das sich bald wieder von selbst lösen wird.
x
x
x
x
x
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 20 -
1. Über Simon w Kucher & Partners
2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs?
3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind
4. Erfolgreiche Gegenstrategien
Übersicht
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 21 -
Die Gewinnformel
Es gibt nur drei Gewinntreiber: Preis, Kosten und Menge. Typischerweise erhält der Preis die
geringste Aufmerksamkeit, obwohl er den höchsten Einfluss auf den Gewinn hat.
GewinnGewinn
PreisPreis Variable KostenVariable Kosten MengeMenge Fixe KostenFixe Kosten
*
Noch nicht
professionell
optimiert
Noch nicht
professionell
optimiert
Verbesserungen
sind erzielt
Verbesserungen
sind erzielt
Eingeschränkte
Möglichkeiten
Eingeschränkte
Möglichkeiten
Verbesserungen
sind erzielt
worden
Verbesserungen
sind erzielt
worden
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 22 -
Vergleich von Profittreibern
Zu lesen wie folgend: Eine Preisverbesserung von 10% erhöht den Preis auf 110 €. Wenn alles andere
unverändert bleibt, wird der Gewinn um 100% auf 20 Millionen € steigen. .
Profittreiber Profit (Mio. €)
Preis (jährliche
Kontogebühren)
Eine Verbesserung von 10%
in ....
... führt zu einer Gewinnsteigerung
von …
100%
60%
40%
30%
Alt NeuNeuAlt
1060
10 141.1 m1 m
10
1654
20110100
10 1327 m30 m
Variable
Stückkosten
Stückzahl
Fixkosten
Der Preis
ist der
Profittreiber
Der Preis
ist der
Profittreiber
Der Preis ist DER Profittreiber
Beispiel
Girokonten
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 23 -
Der enorme Einfluss des Preises
Eine Preiserhöhung von 2% würde zu folgenden Gewinnsteigerungen führen (in % basierend
auf den Zahlen aus 2004/2005).
3%
5%
19%
27%
29%
32%
35%
35%
45%
52%
73%
74%
Exel
Legal and General
Prudential Plc
Hilton Group
Royal & Sun Alliance
Friends Provident
Aviva
Shell
Tesco
ICI
Hays
Amvescap
RBS
Lloyds TSB
Gewinnsteigerung durch eine Preissteigerung von 2%FTSE 100 Company
Quelle: company investor news; SKP Analyse; basierend auf dem Kalenderjahr 2004 oder dem Geschäftsjahr 2004/2005
FTSE 100
Durchschnitt:
15.2%
103%
128%
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 24 -
Interdependenz zwischen Preis, Volumen und Gewinn
Zinssatz
in %
Volumen
1 Mrd.
5
Zins-
satz
4
Variable
Kosten
Gewinn
= 10 Mio.
Szenario:
Preissenkung um
10% (50 bp).
Frage: Um wie
viel muss sich
das Volumen
erhöhen, damit
der Gewinn
zumindest gleich
bleibt?Zinssatz
in %
Volumen
4
Var.
Kosten
1 Mrd
4.5
Neuer
Preis
Preis-
senkung
um 100% !
2 Mrd
Benötigte
Volumen-
steigerung
um Gewinn
stabil zu
halten.
Basis Fall
Kennen Sie die Beziehung zwischen Preis und Volumen?Kennen Sie die Beziehung zwischen Preis und Volumen?
Beispiel
Baufinanzierung
Preissenkung
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 25 -
Unentbehrlich: Kenntnis über die Preiselastizität
Ohne Preiselastizitäten zu kennen, können Preisaktionen nicht verbessert werden. Für eine
verlässliche Preisplanung ist es unentbehrlich, die Auswirkungen, die Preisänderungen auf das
Verkaufsvolumen haben, zu kennen.
0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10
2,0 67 25 15 11 9 7 6 5 4 3,5 3 2,5 2,3
3,0 150 43 25 18 14 11 9 8 6 5,3 4,5 4 3,5
4,0 400 67 36 25 19 15 13 11 9 7 6 5 4,7
5,0 100 50 33 25 20 17 14 11 9 8 7 6
7,5 300 100 60 43 33 27 23 18 14 12 10 9
10,0 200 100 67 50 40 33 25 20 17 14 12,5
15,0 300 150 100 75 60 43 33 27 23 20
30,0 600 300 150 100 75 60 50
40,0 400 200 133 100 80
Preis-
senkung
in %
Notwendige Steigerung der Stückzahl (in % ), um Marge konstant zu halten
Cost-Income-Ratio
0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10
2,0 29 17 12 9 7 6 5 5 4 3 2,8 2,4 2,2
3,0 37 23 17 13 11 9 8 7 6 5 4 3,6 3,2
4,0 44 29 21 17 14 12 10 9 7 6 5,4 4,8 4,3
5,0 50 33 25 20 17 14 12 11 9 8 6,7 6 5,3
7,5 60 43 33 27 23 20 18 16 13 11 10 8,6 7,7
10,0 67 50 40 33 29 25 22 20 17 14 12,5 11 10
15,0 75 60 50 43 37 33 30 27 23 20 18 16 14
20,0 80 66 57 50 44 40 36 33 28 25 22 20 18
25,0 83 71 62 56 50 45 42 38 33 29 26 24 22
Preis-
erhöhung
in %
Tragbarer Stückzahlverlust (in%), der die Marge konstant hält
Cost-Income-Ratio
Frage: Wie viel zusätzliches Volumen wird
benötigt, um den Margenverlust als Folge der
Preissenkung auszugleichen?
Frage: Wie viel zusätzliches Volumen wird
benötigt, um den Margenverlust als Folge der
Preissenkung auszugleichen?
Frage: Wie viel Volumen kann man verlieren,
bevor die zusätzliche Marge durch den
Volumenverlust aufgezehrt ist?
Frage: Wie viel Volumen kann man verlieren,
bevor die zusätzliche Marge durch den
Volumenverlust aufgezehrt ist?
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 26 -
1. Über Simon w Kucher & Partners
2. Die Bankenwelt am Rande des Preiskriegs?
3. Warum Preiskriege zu vermeiden sind
4. Erfolgreiche Gegenstrategien
Übersicht
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 27 -
Erfolgreiche Gegenstrategien
StrategienStrategien
Vermeidung von Preiskriegen: Grundlegende Prinzipien
è Systematische Differenzierung mit innovativen Produkten
è Systematische Differenzierung vom Wettbewerb durch attraktive
Zusatzleistungen
è Effektive Kommunikationsmethoden, z.B. keine Kommunikation von Listenpreisen
è Entwicklung intelligenter Preis- und Produktbündelungstrategien
PreisimplementierungPreisstrategie Preistaktiken
§ Produkt-Preis-Positionierung § Preisführer (= Kostenführer)
§ Preisdifferenzierung nach
Segmenten
§ Messung der Preiselastizität und
Optimierung der Preisniveaus
§ Differenzierung/Mehrwertpakete
§ Ermittlung des Markenwerts
§ Bessere vertriebliche Preis-/
Wertdurchsetzung
§ Umgang mit Listenpreisen
§ Intelligentes Signalling
11 2
2
33
44
55
66
77
88
99
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 28 -
Qualität/Leistung
Pre
is
Preis-Leistungs-Positionierungs-MatrixPreis-Leistungs-Positionierungs-Matrix
1. Preispositionierung bedeutender deutscher Banken
Preisstrategien und Pricing-Guidelines bieten die Grundlage für eine intelligente Pricing- und
Produktstrategie. Diese erhöht die Wirksamkeit und damit die Gewinne.
SPK
niedrig mittel hoch
Dre
Ba
DB
DB
SPK*
Co
Ba
HVB
Co
Ba
HVB
Dre
Ba
niedrig
hoch
mittel
Vo
Ba
Vo
Ba*
Di-
rectDirektbanken
Di-
rect
*
*
Hypotheken
* Sparkasse/Volksbank sind
sehr heterogen. Einige
positionieren sich sogar über
DB und Dre.Ba.
Eine Premiumpositionierung muss
nicht zwangsläufig bedeuten,
dass die Pricingstrategien nicht in
Märkten mit starker Konkurrenz
(z.B. Hypotheken) implementiert
werden können, um eine Markt-
position aus taktischen Gründen
zu behalten. Trotzdem sollte die
Zielpositionierung nicht zu sehr
abgeschwächt werden.
Klarheit/Kontinuität bei
allen Aktivitäten auf jedem
Niveau
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 29 -
2. Preisführerschaft – ING DiBa Deutschland
ING DiBa positioniert sich mit einem sehr niedrigen Preis und hat eine transparente Preispolitik.
Die Preiskommunikation ist aggressiver als die des Wettbewerbs.
Preistransparenz im Vergleich zum PreislevelPreistransparenz im Vergleich zum Preislevel
§ ING DiBa verweist auf ihre
niedrigen Preise direkt auf der
Startseite ihrer Homepage
§ Wettbewerber Deutsche Bank
bietet auch unterdurchschnittliche
Zinssätze an und kommuniziert
ihre Preise aktiv
§ Die Sparkassen mit sehr hohen
Zinssätzen kommunizieren ihre
Preise nicht auf ihrer Internetseite
Quelle: Internetseiten der verschiedenen Unternehmen
Preistransparenz
hoch mittel niedrig
Zin
ssatz*
hoch
niedrig
Hypotheken
* Dauer: 10 Jahre
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 30 -
ZinssatzZinssatz
3. Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten
Die verwirklichte Gewinnmarge ist im Segment der Kunden mit höheren Anlagen geringer als im
Handelssegment. Diese gilt auch für Deutschland, die Schweiz und das Vereinte Königreich.
Zinssatz
Insgesamt
Handel 1
Handel 2
Wohlhabend
Privatbanken
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5
Verwirklicht Regionale Führung Büromanager "Preisliste"Refinanzierung
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 31 -
4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00
GewinnGewinn
4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00
4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00
Preis-Absatz-FunktionPreis-Absatz-Funktion UmsatzUmsatz
Volum
en
Um
satz
(in E
UR
)
Gew
inn
(in E
UR
)
Heute
(100%)
Zinssatz Zinssatz Zinssatz
Optimum
(145%)
Heute
(100%)
Optimum
(150%)
Heute
(100%)
Optimum
(65%)
Preis
+100 BP
4. Messung der Preiselastizität
Mit quantitativen Methoden (z.B. PRICESTRAT) kann die Preiselastizität und somit die
Preisspanne identifiziert und quantifiziert werden.Projektbeispiel
Kredit Deutschland
§ Identifizierung der Preisspanne von 100 BP
§ Dadurch eine Steigerung des Ertrags von 50%
§ Der Gewinn steigt noch stärker: +95% (durch schlechte Gewinnmargensituation)
§ Identifizierung der Preisspanne von 100 BP
§ Dadurch eine Steigerung des Ertrags von 50%
§ Der Gewinn steigt noch stärker: +95% (durch schlechte Gewinnmargensituation)
Eine ca.
15%ige
Steigerung der
Ergebnisse
7D04FS016_Norddeutscher Bankentag 22. Juni 2007
- 32 -
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AktivKonto
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AktivKonto
€3,99
€1,99
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PlusKonto
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BestKonto
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Monatliche
fixe Gebühr
Familien
Bonus-
Preise
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€6,99
€3,49
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50% Familien - Bonus: Angebot für Eheleute oder Kinder. Neu
eröffnete Konten kosten nur die Hälfte an Gebühren. Konditionen: nur
für private Kunden. Gilt nur für Familienmitglieder mit der gleichen
Adresse.
50% Familien - Bonus: Angebot für Eheleute oder Kinder. Neu
eröffnete Konten kosten nur die Hälfte an Gebühren. Konditionen: nur
für private Kunden. Gilt nur für Familienmitglieder mit der gleichen
Adresse.
Zusammenfassung:Zusammenfassung:
§ Kontenangebote
wiegen sich
gegenseitig auf
§ Fokus auf
Bankservice-
angebote
§ Schafft Anreiz
durch 50% Rabatt
für Familien-
mitglieder
§ Ziel: "Kunden
werben Kunden"
(Erhöhtes Cross-
Selling)
5. Differenzierung/Mehrwertpakete: DB - "Family Pricing"
Die Deutsche Bank benutzt "Family Pricing", um eine Preisdifferenzierung bei Girokonten
anbieten zu können.
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Zusammenfassung:Zusammenfassung:
5. Differenzierung/Mehrwertpakete: Citibank mit Citibest
Mit dem Citibest Konto der Citibank erhalten Kunden ein komplettes Paket einschließlich
Kontoführung, einem attraktiven Zinssatz und einem Wertpapierdepot
§ Sehr attraktives
Konto
§ Aggressiver
Markteintritt
§ Mit Qualifikations-
kriterien/Anreizen:
Minimum von
€2,500 Guthaben
§ Ziel: Entwicklung
eines "full banking
Kunden" (Starkes
Cross Selling)
Konditionen:
§ Ein Minimum von €2.500
Guthaben
Vorteile:
§ Alle Kontoleistungen
sind kostenlos
§ Goldene EC-Maestro
Karte
§ Goldene VISA Karte
§ Kostenloses
Wertpapierdepot
§ Attraktiver Zinssatz auf
Ersparnisse
§ Anspruch auf Nachfrage-
und Vermögensanalysen
§ Individuelle, kostenlose
Vermögensberatung
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6. Markenwert
Die Messung des Markenwertes gibt Aufschluss über mögliche Wanderungsbewegungen im
Kundenportfolio bei der Marken- und Kanaldifferenzierung.
Messung des Markenwerts*
- Name Direct im Vergleich zu Name 24 -
100
74
Zusatz: "Direct" Zusatz: "24"
26
Studie 1 Studie 2
Kannibalisierung Bestandsgeschäft
- in tausend Kunden -
Zusatz: "Direct" Zusatz: "24"
Studie 1 Studie 2
~ 44
~ 19
~ 25
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ertrag in Mio. EUR
7. Preis und Value durchsetzen: Sonderkonditionen managen
Auf der Grundlage individueller Kundentransparenz und durch die Verbesserung von
Verhandlungstechniken könnten die speziellen Bedingungen reduziert werden.
Ertrag pro BeraterErtrag pro BeraterAnfängliche Situation:
§ Heute 220.000 Kunden mit Sonderkonditionen
§ Ca. 260 Mio. € Ertrag, Nettogewinnspanne 80
Basispunkte
§ Reduzierung spezieller Konditionen um 10%
(8 Basispunkte) Erhöhung des Ertrags um ca.
30 Mio. €
Verbesserungsmaßnahmen:
§ Einführung/Ausbildung von Kundenberatern
§ Konzept aus Reports mit Leistungsindikatoren
für die Berater
§ Monitoring durch das Management und
Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen
(Erfahrungsaustausch mit Überfliegern etc.)
Ergebnis:
§ Mögliche Ertragssteigerung von ca. 45 Mio. €
(Reduzierung spezieller Konditionen um 15%)
identifiziert, dadurch Realisierung von 60%
innerhalb von 2 Jahren.
Zie
lkorrid
or
Outperformer
Under-
performer
Elementar:
Kompetenz bei
Preisverhandlungen
Elementar:
Kompetenz bei
Preisverhandlungen
Sonderkonditionen
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7. Preise systematisch controllen: Tool
Front-end Systeme für Kundenberater müssen die Auswirkungen von Preisänderungen
transparent machen.
Eigenschaften:
§ Auswirkung spezieller
Konditionen auf:
– Vergütung
– Erträge
– RoA
§ Neues Nettovermögen,
notwendig um durch Rabatte
entstandene Ertragsverluste
zu kompensieren.
SKP
Projektbeispiel
Jedes Tool muss individuell
auf die Bedürfnisse des
Unternehmens zugeschnitten
werden. Transparenz über
Erträge und Leistungen werden
so hergestellt.
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7. Preis und Value durchsetzen: Value Story aufbereiten
Der Vertrieb benötigt Unterstützung durch klare und leicht verständliche Informationen, die die
Aufmerksamkeit auf die Produkt- und Dienstleistungsvorteile des Angebots lenken.
nInformationen für die
nKunden
nInformationen für die
nKunden
nInformationen für den
nVertrieb
nInformationen für den
nVertrieb
§ Schwer verständlich, Begriffe
sind für Laien nicht klar
§ Juristischer Sachverstand
notwendig
Einfache und anschauliche
Erläuterung der Leistung
üü
Vertrieb inhaltlich
"aufrüsten" -
kanalspezifisch
Leistungselemente in der Sprache des Kunden vermitteln
§ Klare Aufbereitung der
Produktleistungen
§ Wettbewerbsvergleich:
Stärken/Schwächen
– Produkte
– Services
– Sonstige Aspekte
§ Leitfäden für wertbasierte
Argumentation
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7. Preis und Value durchsetzen: Vergütung und Strategie verzahnen
Die Preisstrategie muss mit der Vergütungsstrategie übereinstimmen. Um den Fokus z.B. auf
Preisdurchsetzung zu lenken, kann eine "Verteidigungsprämie" eingeführt werden.
Umsatzprämie
67%
Anteil an variabler Entlohnung
0 1 2 3 4 5 6 7
Vergütung %
Min.-Umsatz (Soll) TOP-Umsatz
Preisprämie
33%
1,0%
3,0%
Vergütung %
Durchschnittlich
realisierter Preis
Verkaufs-
leistung unter
Zielpreisniveau Verkaufsleistung
über Zielpreis-
niveau
Ziel:
100%
Korrekturfaktor:
Marktpreisniveau
Marktpreis-
niveau
alt neu
Das gesunkene Marktpreisniveau
kann bei der Zielvereinbarung
berücksichtigt werden.
Umsatzvergütung
98% 102% 104%
1,0%
3,0%
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-
Nein
Ja
(Start-
seite)
Ja
Nein
(2
Clicks)
Ja
Anbieter
(Marktführer)
Preislevel
Nein
(3
Clicks)
Ja
-
Nein
-
Nein
---
Nein
(3
Clicks)
Preisfokus
NeinNeinNeinJa
Preis-
kommunikation
online
8. Umgang mit Listenpreisen – europäische Banken
Abgesehen von den Schweizer Hauptbanken kommunizieren nur wenige Anbieter ihren
Zinssatz für Hypotheken online.
Quelle: Homepage der Anbieter
1 2 3 4 5 6 7
Above average Below averageKein nennenswerter Nachteil
für die Sparkassen durch
große Präsenz/Kundennähe
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9. Intelligent Signalling – Beispiel: Kaffeebranche
Zum Jahresbeginn 2005 konnte eine Preiserhöhungsrunde in der Kaffeebranche nach
Signalling erfolgreich durchgeführt werden.
Die größten
Wettbewerber
erhöhen die
Kaffeepreise, um
die durch den
steigenden
Rohkaffeepreis
und die Aktionen
des Handels stark
gesunkenen
Margen zu
verbessern.
14. Februar 2005:
Tchibo erhöht seine
Preise um Ø70 Cent je
Pfund. Grund:
Anpassung an
gestiegene
Rohkaffeenotierungen
22. Dezember 2004:
Insider gehen davon
aus, dass ALDI
zunächst beobachtet,
ob die
Durchschnittspreise
am Markt steigen.
22. Dezember 2004:
Melitta informiert
Kunden über
anstehende
Preiserhöhungen in
ähnlicher Höhe wie
Kraft Foods (70 Cent).
17. Februar 2005
Alle großen Röster
haben die Preise
bereits angepasst.
Voraussichtlich steht
aber noch eine zweite
branchenweite
Preiserhöhung in
diesem Jahr an.
14. Oktober 2004:
ALDI hält
Kaffeepreise bis 2005
stabil. Bis Ostern 2005
wird noch keine
Erhöhung bei ALDI
erwartet.
16. Februar 2005:
Dallmayr beschließt
im Dezember 2004
eine Preiserhöhung.
Zur Zeit kostet ein
Pfund Kaffee 70
Cent mehr als vor
der Preiserhöhung.
07. April 2005:
ALDI zieht nach
und erhöht die
Kaffeepreise je
nach Sorte um 40
bzw. 60 Cent.
20. Dezember 2004:
Kraft Foods GmbH
kündigt eine
Preisanhebung an:
Pfund Röstkaffee der
Marke Jacobs
Krönung Family um 70
Cent ; Onko um 50
Cent teurer.
Zeit
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Zusammenfassung: Aktionsplan für das Management
Die Preis- und Angebotsstrategie ist stringent aus der Gesamtstrategie und den damit
verbundenen Propositions abzuleiten. Kennen und nutzen Sie Ihre Wettbewerbsvorteile.
Es sind gezielt innovative und differenzierte Preis- und Angebotskonzepte zu entwickeln,
§ die auf Kenntnis von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften basieren und
systematisch optimiert werden
§ die Mehrwerte für den Kunden schaffen und ihn so an Ihr Haus binden
§ die den Markenwert identifizieren und gezielt abschöpfen
Die Preisdurchsetzung muss unterstützt werden, indem
§ Transparenz über realisierte Preise (Margen) und Kundenwert geschaffen wird
§ die Unternehmensstrategie mit der Incentivierung verzahnt wird
§ der Vertrieb mit wirksamen und wertorientierten Argumenten ausgerüstet wird, um
im Preiswettbewerb zu bestehen
§ die Kundenkommunikation nicht einseitig auf Preis fokussiert wird
§ die Wettbewerbskommunikation den Druck auf die Preise herausnimmt