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Pm Leitfaden

Date post: 07-Apr-2016
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https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2013/praxisleitfaden_projektmanagement.pdf?__blob=publicationFile
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Ihr Leitfaden für wirksames Projektmanagement Gesellschaft für Projektmanagement Südtirol Mit freundlicher Unterstützung von:
Transcript
Page 1: Pm Leitfaden

Ihr Leitfaden für wirksames Projektmanagement

Gesellschaft für

Projektmanagement

Südtirol

Mit freundlicher Unterstützung von:

Page 2: Pm Leitfaden

Dieser Leitfaden richtet sich an…

Projektleiter

Sie erhalten mit diesem Leitfaden ein Werkzeug für die professionelle Planung Ihrer Projekte. Alle vorgestellten

Schritte basieren auf den aktuellen internationalen Standards im Projektmanagement. Sie erhöhen damit die

Qualität ihrer Planung und schaffen die Basis für eine transparente Sicht auf den Projektverlauf.

Führungskräfte, Projektauftraggeber

Sie setzen die Unternehmensstrategie in Ihrem Verantwortungsbereich um. Dieser Leitfaden vermittelt Ihnen das

Wissen darüber, warum die Organisationsform Projekt so hervorragend geeignet ist, Ihre Strategien umzusetzen.

Sie lernen darüber hinaus, welche Aufgaben und Verantwortungen Sie als Linienführungskraft und als Projekt-

auftraggeber übernehmen, damit Ihre Projekte erfolgreich sind und den Nutzen erzeugen, den Sie brauchen.

Teammitglieder und Interessierte

Sie erhalten einen Überblick, warum und mit welchen Methoden die Verantwortlichen in Projekten arbeiten. Sie

erreichen damit ein vertieftes Verständnis dafür, wie Ihre eigene fachliche Arbeit sich inhaltlich und zeitlich mit

denen anderer Projektteammitglieder vernetzt und wie daraus ein neues Ganzes entsteht. Zudem wird Ihr Ver-

ständnis für die Anforderungen Ihres Projektleiters an Sie steigen.

2

Page 3: Pm Leitfaden

Inhalt

Einführung

Was ist ein Projekt? …………………………………………………………... 4

Von der Vision zum Projekt ………………………………………………….. 5

Das Projekt im Wettbewerb mit anderen Projekten ……………………….. 6

Methoden des Projektmanagements

Die Kickoff-Veranstaltung ……………………………………………………. 7

Die Projektorganisation ………………………………………………………. 8

Die Klärung des Projektauftrages - Der 30-Minuten Projektplan ………… 9

Was soll erreicht werden – Projektziele und Ergebnisse …………………. 12

Das Vorgehen planen ………………………………………………………… 13

Ablauf- und Terminplanung ………………………………………………….. 14

Einsatzmittel und Kosten planen ……………………………………………. 15

Controlling ……………………………………………………………………... 16

Reporting – Transparenz führt zu effektiver Steuerung …………………... 17

Kompetenzen erfolgreicher Projektleiter

Das Kompetenzprofil des Projektleiters ……………………………………. 18

Teamführung ………………………………………………………………….. 19

Kommunikation ……………………………………………………………….. 20

Zur guten Entscheidung in 5 Schritten ……………………………………… 21

Projektsitzungen ………………………………………………………………. 22

3

Page 4: Pm Leitfaden

Was ist ein Projekt?

„Sage mir, wie ein Projekt beginnt

und ich sage Dir, wie es endet!“

4

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,

zum Beispiel die Zielvorgabe oder finanzielle, zeitliche oder personelle

Begrenzungen, eine projektspezifische Organisation sowie die

Beteiligung mehrerer Menschen, Arbeitsgruppen oder Unternehmen.“

[nach DIN 69901-5:2009]

Ein Projekt ist dann ein Projekt, wenn

der Auftraggeber sein OK gegeben hat für

den Projektumfang, die Abgrenzung, die Ziele mit den Messkriterien

die Arbeitspaketplanung mit dem Frühwarnsystem

die Projektorganisation

die Risikoanalyse

den erwarteten Nutzen im Unternehmen in Abstimmung mit den Projektkunden

dem Projektleiter offiziell das Mandat übergeben wurde

das Budget bereitgestellt wurde

die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten in der Linienarbeit entlastet

wurden.

Page 5: Pm Leitfaden

Projekte werden aus einem einzigen Grund durchgeführt:

Sie sind Teil des Plans, die Organisation auf ein neues

Leistungsniveau zu heben.

Jedes erfolgreiche Unternehmen hat zwei Dinge

gleichzeitig tun:

Das Tagesgeschäft erfolgreich am Laufen zu halten, um die

kurzfristigen Ziele zu erreichen, und

Das eigene Geschäft so zu verändern, dass es wachsen

kann und auch in Zukunft überlebensfähig ist.

Das V steht für die Vision des Unternehmens, die Idee,

wie es sich in die Wettbewerbs-Landkarte der Zukunft

einfügt.

Projekte sind das ideale Werkzeug, die unternehmerische

Vision in real existierende Innovation zu transformieren.

Es ist die Aufgabe des Projektauftraggebers deutlich zu

machen, welchen konkreten Beitrag ein Projekt zur

Umsetzung der Strategie des Unternehmens leisten soll,

seinen Nutzen zu qualifizieren und zu quantifizieren.

Von der Vision zum Projekt

Quelle: Communication Skills for project managers, Campbell, 2009

Tagesgeschäft

5

Projekte

Page 6: Pm Leitfaden

Das Projekt im Wettbewerb zu anderen Projekten

6

Page 7: Pm Leitfaden

Die Kick-off-Veranstaltung ist die erste offizielle Veranstaltung, an der möglichst viele der Projektbeteiligten

teilnehmen sollten.

Die Veranstaltung schafft Klarheit zu offenen Fragen des Projektes und kann genutzt werden, um die beteiligten

Menschen miteinander in Verbindung zu bringen. Es ist der erste wichtige Schritt von der Gruppe hin zum Team.

Die konkreten Ziele der Kick-off-Veranstaltung sind:

Jeder kennt den Nutzen und die Ziele des Projektes

Jeder kennt seine Arbeitspakete

Jeder hat verstanden, was den Erfolg seiner Arbeit ausmacht, woran er gemessen wird

Jeder hat seine Projektzeiten im Kalender geblockt, die Termine inkl. Statusmeetings sind eingetragen

Jeder weiß, wie man sich auf Sitzungen vorbereitet

Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist

Jeder weiß, wie informiert wird

Jeder weiß, welche Folgen es hat,

wenn Zusagen nicht eingehalten werden.

Die Kickoff-Veranstaltung – Wegweisend für den ganzen Projekterfolg 7

Page 8: Pm Leitfaden

Die Projektorganisation ist eine bis zum Ende des Projektes parallel zur Firmenhierarchie bestehende Organisa-

tion mit dem Projektleiter als Manager. Wie der Manager seiner Geschäftsführung, berichtet der Projektleiter an

den Lenkungsausschuss. Wesentliches Mitglied dieses wichtigen Projektgremiums ist der Projektauftraggeber.

Der Lenkungsausschuss definiert auch, welche Weisungsbefugnisse der Projektleiter und welche der Linienvor-

gesetzte in der Führung der Projektteammitglieder hat.

In der Projektorganisation wird weiterhin festgelegt:

Die Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams

Die Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

Prinzip der Matrixorganisation

Eigenständige Organisationseinheit für das Projekt

Projektmitarbeiter verwenden einen Teil ihrer

Arbeitszeit für die Arbeit an den Projekten.

Der Manager bleibt der disziplinarische

Vorgesetzte des Projektteammitglieds

Verantwortung und Weisungsbefugnisse

Projektleiter: Fachliche Verantwortung

Manager: Disziplinarische Verantwortung

Projektorganisation 8

Page 9: Pm Leitfaden

Die Auftragsklärung findet mindestens zwischen

Projektauftraggeber und Projektleiter statt.

Erfolgreicher ist es, das Projektteam – soweit

bereits bekannt – mit einzubeziehen.

Klären Sie, welche Anforderungen der

Auftraggeber hat zu:

Umfang des Projektes

- Realisierungszeiten

- Zur Verfügung stehendem Budget

- Personellen Vorstellungen

Welche wichtigen Randbedingungen oder

Vorgaben bestehen für die Durchführung?

Klären Sie unbedingt auch, was NICHT zum

Umfang des Projektes gehört (Abgrenzung)

Dokumentieren Sie die Ergebnisse der

Auftragsklärung schriftlich!

Die Auftragsklärung

„Für einen, der nicht weiß, welchen Hafen er

ansteuern will, gibt es keinen günstigen Wind.”

(Lucius Annaeus Seneca)

9

Page 10: Pm Leitfaden

1. Wo stehen wir?

4. Wer ist involviert?

5. Wie können wir die Ziele erreichen?

6. Bis wann?

7. Wieviel kostet es?

Der 30-Minuten

Projektplan

Der 30-Minuten Projektplan

Quelle: Stefan Hagen, http://pm-blog.com

Die 7 wichtigsten Fragen für

die gute Projektplanung…

10

Kosten- und

Ressourcenplan

Meilenstein- und

Terminplan

Aufgabenplanung /

Projektstrukturplan

Projektorganisation

/ Rollen

3. Was soll konkret erreicht werden?

2. Warum machen wir das Projekt?

Möglichst messbare

Projektziele und

-ergebnisse

Angestrebte Wirkung /

Nutzen

langfristige Zielsetzungen

Ausgangssituation /

Projektkontext

Page 11: Pm Leitfaden

Die 7 W-Fragen in der Auftragsklärung beantworten – Basis für die Projektplanung

Frage Eigentliche Frage nach… Mögliche konkrete Fragen im Gespräch

Wo stehen wir? Ausganssituation

Kontext

- Zahlen, Daten, Fakten

- Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

- Trends

- Relevantes Umfeld

Warum machen wir

das Projekt?

Angestrebte Wirkung

Nutzen

Langfristige Zielsetzungen

- Projektbegründung - Macht das Projekt Sinn?

- Was würde passieren, wenn wir das Projekt NICHT machen?

- Langfristige Perspektive

Was soll konkret

erreicht werden?

Mögliche Projektziele und –

ergebnisse

- Direkter Nutzen, der durch die Ergebnisse entsteht

- Ziele des Autraggebers

- Unmittelbar messbare Ergebnisse / Produkte

- Möglichst eindeutige Spezifikation

- Wie können wir den Projekterfolg (am Ende) messen?

Wer ist involviert? Projektorganisation / Rollen - Wer ist der Kunde (intern/extern)? Projektauftraggeber?

- Wer ist der Projektleiter? Wer sind die Projektteammitglieder?

- Wer sind sonstige Projektbeteiligte?

Wie können wir die

Ziele erreichen?

Aufgabenplanung /

Projektstrukturplan

- In welche Teilaufgaben können wir die Gesamtaufgabe

zerlegen?

- Welche Schnittstellen zwischen diesen sind zu beachten?

- Was machen wir intern, was vergeben wir extern?

Bis Wann? Meilenstein- und Terminplan - Was sind die wichtigen Zeitpunkte im Projektverlauf?

- Welche messbaren (Zwischen-)ergebnisse definieren wir?

- Wann sollen die einzelnen Aufgaben erledigt werden?

- Welche zeitlichen Abhängigkeiten haben wir?

Wieviel kostet es? Kosten- und Ressourcenplan - Welche Ressourcen und andere Einsatzmittel benötigen wir?

- Welche Kosten entstehen für jedes einzelne Arbeitspaket?

- Welche Kosten entstehen über den Projektverlauf?

11

Page 12: Pm Leitfaden

Was soll erreicht werden – Projektziele und Ergebnisse

Der Erfolg des Projekts hängt unmittelbar mit dem Erreichen der Ziele zusammen. Deshalb werden alle

Zwischen- und Endergebnisse als Ziele formuliert.

Ein Ziel sollte grundsätzlich nach dem SMART-Prinzip beschrieben werden:

Ein Ziel sollte spezifisch sein. Es ist klar und eindeutig beschrieben und der Auftraggeber versteht es.

Ein Ziel sollte messbar sein. Es gibt klare Kriterien dafür, was zu erreichen ist und wie der Grad der Erreichung

nachgeprüft werden kann.

Ein Ziel sollte anspruchsvoll sein. Es ist mit sinvoller Anstrengung erreichbar und die Erreichbarkeit ist vom

Projektteam beeinflussbar.

Ein Ziel sollte relevant sein. Es ist von wesentlicher

Bedeutung für den Projekterfolg.

Ein Ziel sollte terminiert sein. Seine Erreichung kann

zu einem geplanten Zeitpunkt nachgeprüft werden.

Ein Ziel wird sprachlich so formuliert, als sei es bereits erfüllt.

(zum Beispiel: „Dokument geschrieben“ oder „Material geliefert“).

Damit wird klar, was zum geplanten Zeitpunkt für die

Zielerreichung kontrolliert werden muss.

12

Page 13: Pm Leitfaden

Antworten auf die folgenden Fragen werden gefunden:

Wie ist das Vorgehen? Welche Phasen werden vereinbart? Welche Meilensteine sind sinnvoll?

Phasen sind die wesentlichen Zeitabschnitte, in denen das Projekt verläuft.

Meilensteine sind wichtige

Zeitpunkte im Projektverlauf.

Sie unterteilen die Phasen

eines Projektes.

In jeder Projektphase werden

die Arbeiten, die zu erledigen

sind, in sinnvolle Arbeitspakete

zusammengefasst.

Jedes Arbeitspaket hat

einen Verantwortlichen

Alle Ziele werden am

Ende eines Arbeitspaketes

oder am Ende einer

Projektphase überprüft.

Wie können wir die Ziele erreichen? Das Vorgehen planen! 13

Page 14: Pm Leitfaden

Der Ablauf- und Terminplan dient dazu, eine realistische Terminierung der Arbeitspakete vornehmen zu können

und bildet außerdem die Basis für ein effektives Projektcontrolling. Folgende Überlegungen sind Grundlage zur

Erstellung eines Ablauf- und Terminplans:

Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen und Aktivitäten?

Gibt es Aktivitäten, die parallel ausgeführt werden können?

Welche Bearbeitungsdauer muss für die einzelnen Aktivitäten angesetzt werden?

Ablauf und Terminplanung 14

Aus diesen Überlegungen ergibt

sich die Ablaufstruktur, die mithilfe

des Balkenplans (Gantt-Diagramm)

dargestellt werden kann.

Starten Sie Ihr Projekt erst dann,

wenn der Projektauftrag unter-

schrieben ist!

Page 15: Pm Leitfaden

Einsatzmittel und ihre eingeschränkte Verfügbarkeit gehören mit zu den Hauptcharakteristika eines Projektes in

seiner Abgrenzung zum Tagesgeschäft mit seinen geregelten Abläufen.

Einsatzmittel im Projektmanagement sind Personen und Sachmittel, die zur Abarbeitung von Arbeitspaketen oder

Einzelaktivitäten benötigt werden. Die Einsatzmittel werden in der Projektplanungsphase über die Angabe von

Zeitpunkten und Zeiträumen, in denen sie dem Projekt zur Verfügung stehen, zugeordnet. Der Projektleiter ist dafür

verantwortlich, den Einsatz der Ressourcen möglichst effizient zu gestalten.

Die Kostenplanung ermittel die Kosten für jedes

Arbeitspaket und Einzelaktivität im Projektplan.

Mithilfe des Terminplans, in dem die zeitliche

Abhängigkeit der Aktivitäten geplant wurde,

ergeben sich daraus rein rechnerisch die Kosten

über den Projektverlauf und – kumuliert –

gibt die Summenlinie der Kosten Auskunft

über das notwendige Gesamtbudget.

Einsatzmittel- & Kostenplanung

15

Page 16: Pm Leitfaden

Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit

hinweg zu steuern. „Controlling“ als Begriff ist mehr als Kontrolle, sondern bedeutet im Englischen soviel wie

steuern. Dies beinhaltet natürlich auch Kontrolle, geht aber weit darüber hinaus.

Damit Projektcontrolling überhaupt erfolgreich stattfinden kann ist es wichtig, dass bestimmte Voraussetzungen

erfüllt sind:

□ Es muss eine transparente und nachvollziehbare Planung geben, die den Anforderungen der SMART-

Kriterien genügt und die Aussagen zu den drei Zieldimensionen - Termine, Ressourcen und Ergebnisse -

beinhaltet.

□ Es ist wichtig, dass die für das Projektcontrolling wesentlichen Kennzahlen zeitnah erfasst werden und der

Projektleitung zur Verfügung gestellt werden, so dass notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können.

□ Ehrlichkeit und Offenheit sind wichtige

Voraussetzungen, damit Projektcontrolling

zielführend sein kann. Wenn bewusst verschleiert

wird, sind die meisten Controllingsysteme

nur noch unter unverhältnismäßig hohem

Aufwand in der Lage ein Projekt zu steuern.

□ Eine Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler

zu machen und die Fehler als eine Chance zum

Lernen betrachtet. Andernfalls werden nicht

weniger Fehler gemacht, sie werden nur besser

vertuscht. Dadurch werden sie später erkannt

und ziehen höhere Folgekosten nach sich.

Controlling 16

Page 17: Pm Leitfaden

Die Erstellung von regelmäßigen Projektberichten über den inhaltlichen, terminlichen und kostenmäßigen Projekt-

fortschritt ist eine Kernaufgabe des Projektmanagements. Ziel ist die Aufbereitung aktueller Informationen in ver-

dichteter Form als Entscheidungsgrundlage für eine spezifische Zielgruppe. Diese besteht meist aus Projektleiter,

Projektauftraggeber und dem Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss). Je nach Notwendigkeit werden auch

andere Zielgruppen in den Prozess des Reportings aufgenommen.

Grundlage für ein effizientes Reporting ist

die Planung angemessener Berichte.

Geplant werden muss vor allem:

Was wird berichtet?

Wer berichtet was an wen?

In welchen Zeitabständen wird berichtet?

Wie werden die Informationen aufbereitet,

also Form, Struktur und Medien?

Für jeden Bericht gelten 2 goldene Regeln:

So wenig Information wie möglich, so

viel wie notwendig (um relevante Ent-

scheidungen zu treffen).

Berichte, die regelmäßig verfasst werden,

sollen nachvollziehbar aufeinander

aufbauen.

Reporting – Transparenz führt zu effektiver Steuerung 17

Page 18: Pm Leitfaden

Das Kompetenzprofil für den Projektleiter

Methodenkompetenz

Problemlösungstechniken

Präsentations- & Moderationsfähigkeit

Fähigkeit, Anforderungen aufzunehmen

Fähigkeit, Resultate zu validieren und

zu verifizieren

Arbeitsmethoden wie Brainstorming,

Mindmapping, Coaching,

Sitzungsmanagement

Sozialkompetenz

Loyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaft

Lösungsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Initiative, Engagement

Sensibilität, Selbstkontrolle

Verantwortungsbewusstsein

Persönliche Integrität

Konfliktbewältigungsfähigkeit

Fachkompetenz

Grundverständnis von den im Projekt

relevanten Fachdisziplinen

Fähigkeit, die vorhandenen Instrument

effizient zu nutzen, Entscheiden

Kenntnisse über betriebliche Prozesse

Unternehmerisches Denken

Fähigkeit der gezielten

betriebswirtschaftlichen Umsetzung

Personal- & Selbstkompetenz

Fähigkeit der Selbsterkenntnis

(Selbstwahrnehmung)

Einfühlungsvermögen / Wahrnehmung

Fähigkeit zur Eigenmotivation

Stabilität und Belastbarkeit

Fähigkeit zur Selbstständigkeit

Integrität, Authentizität, Teamfähigkeit

18

Page 19: Pm Leitfaden

Projektmanagement ist Management auf Zeit. Der Projektleiter nimmt für die Projektlaufzeit die Aufgaben und

die Verpflichtung einer Führungskraft gegenüber dem Projektteam und dem Projektumfeld wahr.

Als Führungskraft richtet der Projektmanager seine Arbeit an den Grundsätzen wirksamer Führung aus (Malik):

Resultatorientierung Er richtet sein Denken und Handeln auf Ergebnisse aus.

Beitrag zum Ganzen Er stellt die Frage: „Was kann ich tun, um für das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu leisten?“

Konzentration auf Weniges Konzentration ist der Schlüssel zu Ergebnissen.

Stärken nutzen Wirksamkeit ist nur möglich, wenn man

bereits bestehendeStärken nutzt. „Schwächen beseitigen“

führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit.

Vertrauen Vertrauen ist die Gundbedingung

für eine robuste Führungssituation.

Positiv denken Wirksame Führungskräfte denken

positiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen und

Schwierigkeiten, sondern an Chancen und Möglichkeiten.

Verantwortung Führungskräfte sind für ihre eigene Leistung,

für ihre Mitarbeiter und für ihr Unternehmen verantwortlich.

Die Haltung zu Verantwortung unterscheidet Karrieristen

von echten Führungskräften.

Teamführung

Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, von Fredmund Malik, Campus Verlag, 2006 Angewandte Psychologie für Projektmanager, von Monika Wastian (Hrsg.), Springer Verlag, 2009

19

Page 20: Pm Leitfaden

Kommunikation

Kommunikation ist das, was ankommt, und nicht das, was gesendet wird.

Communications Skills for Project Managers, von G.M.Campbell, Mcgraw-Hill Professional, 2009

Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, F. Schulz von Thun, rororo 2009

Sender und Empfänger

tragen Verantwortung für

gute Kommunikation.

Wir senden und empfangen

stets auf allen vier Ebenen.

Achten Sie auf die Ebenen

und sie werden besser

kommunizieren!

20

Wie ist unsere Beziehung?

Wie behandle ich Dich?

Was sage ich

über mich selbst?

Was sage ich Dir?

Was sollst Du tun? Was soll ich tun?

Was sagst Du zu mir?

Was lerne ich über Dich?

Wie ist unsere Beziehung?

Wie behandelst Du mich?

Page 21: Pm Leitfaden

DECIDE Die Entscheidung treffen

□ Entscheidungsregel festlegen

□ Entscheiden

□ Zustimmungsgrad transparent machen

Zur guten Entscheidung in 5 Schritten

1 2 3 5 4

MAP Die Entscheidungslandschaft

kartieren

□ Die Situation analysieren

□ Sichtweisen transparent machen

□ Themenfelder abstecken,

schwierige Themen benennen

CONNECT Themen & Personen verbinden

□ Unterschiedliche Sichtweisen klären

□ Den Lösungsraum abstecken

□ Eine gemeinsame Basis schaffen

COMPOSE Lösungsoptionen entwickeln

□ Lösungsideen finden und

einschätzen

□ Lösungsvarianten

komponieren

□ Kriterien zur Prüfung der

Optionen definieren

COMMUNICATE Die Entscheidung

kommunizieren

Zielsicher entscheiden. Wie Führungskräfte komplexe Situationen meistern,

von L.Forchhammer et al, Luchterhand Verlag, 2009

21

Page 22: Pm Leitfaden

Projektmanagement beinhaltet die Durchführung von Projektsitzungen. Diese sind nur dann nachhaltig, wenn

sie professionell vorbereitet und nachbereitet werden - mit Agenda und eingeladenen Teilnehmern, mit Protokoll

und einer Aktionsliste samt Nachverfolgung. Die vier wichtigsten Sitzungen in Projekten sind:

□ Das Kick-off-Meeting zum Start des Projekts. Dort wird über den Projektumfang informiert, die Planung präsentiert und

die Teammitglieder persönlich miteinander bekannt gemacht. Teamentwicklung nimmt hier ihren Ausgang.

□ Die Sitzungen des Lenkungsausschusses am Ende

jeder Projektphase. Hier wird dem Auftraggeber der

aktuelle Projektstatus präsentiert, wichtige Entscheidungen

getroffen und das Projekt strategisch begleitet.

□ Die Projektstatus-Sitzungen im Projektteam. Inhalt

ist die regelmäßige Abstimmung über den aktuellen

Fortschritt. Die Ergebnisse dienen dem Projektleiter

für die Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber

und gegebenenfalls zur rechtzeitigen Einleitung von

steuernden Maßnahmen.

□ Lessons learned Workshop am Projektende. Er erlaubt

den Rückblick auf den Projektverlauf und thematisiert

sowohl positive Elemente - die als „Good Practices“ an

zukünftige Projekte weitergegeben werden – wie auch

negative Elemente, die als „Fehler“ zukünftig vermieden

werden sollen.

Projektsitzungen

Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderung gestalten, von Dittrich-Brauner et al., Springer Verlag, 2008

Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen …, von J.Brown et al, Carl-Auer-Systeme, 2007

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Page 23: Pm Leitfaden

Projektmanagement steigert seinen Nutzen, wenn

die Werzeuge nicht nur technisch beherrscht,

sondern sozial kompetent angewendet werden.

Veränderungen begleiten

Projekte schaffen Innovationen, und das kollidiert

manchmal mit den inneren Widerständen der

Beteiligten gegen jede Veränderung in ihrem

Leben. Menschen gehen dann durch einen

inneren Zyklus der Veränderung. Projektleiter

sollten diesen Zyklus kennen und wissen, in

welchen Phasen des Zyklus sie die Betroffenen

optimal unterstützen können. Das ist der

praktische Leitfaden für den oft gehörten Satz

„Betroffene zu Beteiligten machen“.

Wer mehr wissen will … 23

Konflikte bearbeiten

Wir sehen Konflikte sehr schnell als etwas, was wir vermeiden sollten und sehen weniger die Chancen, die darin

liegen, wenn wir lernen, professionell mit gegensätzlichen Standpunkten umzugehen und insbesondere mit den

Emotionen, die damit bei den Konfliktparteien verbunden sind. Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, ist keine Kunst,

sondern erlernbares Handwerk. Wer die Stufen der Konflikteskalation kennt, sich selbst in Konfliktsituationen

einschätzen kann, wer Wertschätzung aktiv im Projekt lebt und weiss, mit welchen Interventionen er eine

Konfliktlösung aktiv unterstützen kann, wird ein erfolgreicher Projektleiter sein.

Für den Inhalt verantwortlich: Der Vorstand der GPMS (v.l.n.r.):

Gerald Metz, Clemens Drilling, Walter Niedermair, Alberto Zendrini

Page 24: Pm Leitfaden

Gesellschaft für

Projektmanagement Südtirol

Arche im KVW

Beda-Weber-Str. 1

39100 Bozen (BZ)

www.gpm-suedtirol.org

Würth Phoenix GmbH

Kravoglstr. 4

39100 Bozen (BZ)

www.wuerth-phoenix.com

Die GPMS ist die unabhängige Informations- und

Kommunikationsplattform für Projektmanagement in Südtirol.

Ihr Ziel ist der umfassende Informationsaustausch und Wissens-

transfer zwischen Personen in Projekten sowie die Vernetzung

von Unternehmen, öffentlichen Organisationen und politischen

Einrichtungen, um das Berufsbild Projektmanager in Südtirol zu

etablieren und in seinen Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu

unterstützen.

Der IT-Dienstleister Würth Phoenix mit Schwerpunkt ERP-, CRM-

und IT-System Management-Lösungen beschäftigt derzeit in

seinen Unternehmenssitzen in Bozen, Rom sowie Niederlas-

sungen in Deutschland und Ungarn über 100 Mitarbeiter. Das

Unternehmen kann allein im Bereich Business Software auf über

60 erfolgreich abgewickelte Projekte in einem internationalen

Umfeld verweisen.

Höchste Projektmanagement-Kompetenz ist für Würth Phoenix

ein Schlüsselfaktor für einen nachhaltigen Markterfolg. Das Unter-

nehmen arbeitet deshalb in wichtigen europäischen Institutionen

zur Weiterentwicklung des Projektmanagements mit und legt dort

den Schwerpunkt auf die Verbindung praxistauglicher Methoden

und der sozialen Kompetenz der Projektmitarbeiter.

Mit freundlicher Unterstützung:


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