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24.06.2010
Andreas Mayer
Planung und Budgetierung
Wie Planung und Steuerung an ein turbulentes Umfeld angepasst werden muss?
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Agenda
1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld
2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung
3. Lösungsansatz und Vorgehen
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Zunehmender Handlungsdruck
Das Umfeld hat sich seit Herbst 2008 grundlegend verändert
Genereller Trend zur verstärkten Dynamik und kurzfristiger Änderung von Einflussgrößen
Isolierte Änderungen in den Teilplanungen führen schnell zu Inkonsistenzen
Externe Entwicklungen können Nachfrageschub auslösen (Konjunkturprogramme) oder Nachfrage abbremsen
Planung
Hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung
Keine verlässliche Planung möglich
Viele Prognosen und verschiedene Entwicklungen sind denkbar
24.06.2010Seite 3 Planung und Budgetierung
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 4 Planung und Budgetierung
Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld
Planung und Budgetierung stehen damit vor neuen Herausforderungen
Projektbeispiel
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Agenda
1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld
2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung
3. Unser Lösungsansatz und Vorgehen
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Planung und Budgetierung
Typische Schwachstellen
Unnötiger Schleifen
Verhandlungsspiele
Unzureichendem Prozessmanagement
Hohem Detaillierungsgrad
UnzureichenderIT-Unterstützung
Fehlender Zielvorgaben
Starrer (Jahres-) Periodenfixierung
Ausschließlicher Planung finanzieller Aspekte
Geringer Aktualität und viele Abweichungen
Unternehmensinterner Sichtweise
Fehlender Planungs-integration
Fehlender Strategie-orientierung
Mangelnde Effizienz aufgrund ...
Mangelnde Effektivitätinfolge ...
Hoher Planungs-aufwand
Geringer Planungs-
nutzen
24.06.2010Seite 6 Planung und Budgetierung
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 7 Planung und Budgetierung
Planungsprozess Optimierung
Ein verkürzter Planungsprozess muss das Ziel sein!
0504030201 06 07 08 09 10 1211
Ist-Zustand
Trans-forma-
tion
Ziel-Zustand
Strategische Planung
MiFri Budgeterstellung Abstim.
FC 1 FC 2 FC 3 FC 4
Strategische Planung MiFri
Budgeterstellung Abstimmung
FC 1 FC 2
4,5 Monate 6 Monate
Strateg. Planung
MiFriBudget-
erstellungAb-
stim.
FC 1 FC 2 FC 3 FC 4
Strateg. Review
2 Monate 2 Monate
Monate
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 8 Planung und Budgetierung
Ziel ist die Erhöhung wertschöpfender Tätigkeiten
60% der Kapazitäten sind für die Erstellung der Planungs- und Controllingberichte gebunden
5
0
10
5
0
1010
20
10
1515
Kommentierung
Ursachenanalyse
Eska-lation der
Entscheidungs-bedarfe
Mana-gement-
vor-schläge
Analyse II
Berichts-ge-
spräche
Ent-scheidun
-gen
Maß-nahmen
Analyse I
Plausibi-lisierung
Abwei-chungs-analyse
Erstellung
Daten-sammlung
Daten-aufberei-tung
Aggre-gation
Einzel-schritte
Phasen
Resso
urcen
verte
ilu
ng
Beric
hts
pro
zess
Ist
64
11
64
151512
71010
Elektro-nische Schnitt-stelle
Einheit-liche Daten-haltung
Stand. Transfor-mations-regeln für System-extrakte
Ver-gleichs-größen
Soll
Quelle: Horváth & Partners CFO Panel 2007
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Agenda
1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld
2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung
3. Unser Lösungsansatz und Vorgehen
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Steuerungs- und Entscheidungsprozess
Vorausschauende Steuerung durch Integration von Planung und Reporting
Ausgangs-basis
Zielwert
„Jahres-
überschuss“
1
Ziellücke
Identifikation der Ziellücke
3
Vorschau
mit
Maßnahme
Forecast/Vorschau inkl. Maßnahmen
5
Maßnahme 1
Maßnahme 2
Definition geeigneter
Maßnahmen zur „Gegensteuerung“
4
24.06.2010Seite 10 Planung und Budgetierung
Prognose/
Erwartung
Prognose/ Hochrechnung
2
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Steuerungs- und Entscheidungsprozess
Ein Maßnahmencontrolling steigert die Effizienz in der Steuerung
PlanungMaßnahmen-controlling
Forecast
Anteilseigner
Umfeld/Anforderung
Prämissen
Umsatz
Kosten
Neue Maßnahme anlegen
Maßnahme ändern
Maßnahmenbezeichnung
Maßnahmenverantwortlicher
Position/ Leistungskategorie
Effekt Aufwand Zeitraum Bemerkung Position
Projekt "Flexibilisierung BaFin" 50 Q3.2010 ITA Optimierung 10004711
Einstellen BaFin Meldewesen
"Zusatzkennung" und "Fonds"3 Q4.2010 ITA Fachliche Erfordernisse 10007514
Einsparungen 65 Q1.2011 SITA Wartungsaufwand BaFin 8000055
Neues Projekt zur Optimierung
Einsparungen je Geschäftsjahr
Customizing
Ziellücke schließen - Maßnahmendefinition
Senkung der
Wartungsaufwände im Beschreibung der Maßnahme
Herr MüllerZur Einhaltung des geplanten Wartungsbudgets im Umfeld BaFin muß die bestehende
Applikation parametrisierbar sein, sodass spätere Änderungen flexibel und schnell
umgesetzt werden können.ITA / Umfeld BaFin
Maßnahmencontrolling
Stamm-daten
Maß-nahmen
Berichte
Festlegung der Ziele,Budgets und Kapazitäten
Verfolgung der Umsetzung von Maßnahmen (Steuerung) zur Erreichung der Ziele
Kontinuierliche Überprüfungder Zielerreichung
Ableiten von (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen
Berichts-periode
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Zeit
2010
2011
2012
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Jahres-
wechsel
Jahres-
wechsel
Fortschreibung
(monatlich,
min 1x Qtl)
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
Vorjahr(IST Kosten)
Akt. Jahr (IST Kosten)
Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3
24.06.2010Seite 11 Planung und Budgetierung
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 12 Planung und Budgetierung
Stellhebel zur effizienten Unternehmensplanung
Verkürzung der Planungsdauer und Flexibilisierung der Planung durch …
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Sens
ar
Hea
lon
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lex
Tecnis A
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ble
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IOLs
80% of Net Sales = $446.000
100% of Net Sales = $557.000
Top Sales
Declining
Low FocusEmerging
Level o
f d
eta
il
Planning units
Corporate
SBU
Reg.
Land
SBU
Reg.
Land
SBU
Reg.
Land Level o
f d
eta
il
Planning units
Corporate
SBU
Reg.
Land
SBU
Reg.
Land
SBU
Reg.
Land
Anpassung der PlanungstiefeFokussierung auf
wesentliche Budgetpositionen
Automatisierungder Planung
Innerhalb der Bereichewerden nur die wesentlichenBudgetpositionen geplant
Kleine Positionen werden zuGruppen zusammengefasst
Nicht alle Geschäftsbereiche/ Produktbereiche weisen die gleiche Planungstiefe auf
IT-unterstützte Planung
Integration der Teilpläne
Automatisierte Prozess-steuerung
Forecast
Verteilungen, Rechenlogik, Validierung
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 13 Planung und Budgetierung
Unsere Best Practise Architektur
Die Basis für eine erfolgreiche und effizienten Unternehmenssteuerung
Oberfläche(User-Interface)
Modell zur Unternehmens-
steuerung
Operative Systeme und
Prozesse
Einheitliche Datenhaltung
Berichtserstellung
Planung
Analyse
Steuerung- und Entscheidung
SAP BW
Standard-Berichtswesen
AdHocAnalyse
Cockpits/Dashboards
SCM CO FI CRM …
SAP Systeme
SCM CO FI CRM …
NON-SAP Systeme
Art und Weise Technologie Zielgruppengerechte
Darstellung der Controlling und Steuerungsprozesse
Geführte Prozesse
Schnelle Reaktion auf Markt-und Umfeldveränderungen
Verfolgung der Umsetzung von Maßnahmen zur Zielerreichung
Risikomanagement und Compliance sind wichtige Bestandteile unserer Gesamtsteuerung
Zusammenführen von Inhalten unterschiedlichster Quellen
Homogene und konsistente Datenhaltung (Stammdaten)
Schnelligkeit durch einen hohen Automatisierungsgrad
Vermeidung von Medienbrüchen Agilität im Anpassungsprozess senkt die
Wartungsaufwände (Nachhaltigkeit)
Jede Art von Quelle kann angebunden werden
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 14 Planung und Budgetierung
Unsere Vorgehensmethodik
In 3 Schritten zum Erfolg
F D R
SAP Non-SAP
PlanungBerichts-wesen
Konsoli-dierung
Prozesssteuerung
Fachkonzept Designvorlagen Realisierung
Ist-Analyse
Soll-Konzept
Best-Practises-Ansatz Schnittstelle zwischen Business und IT
Fachliche Anforderungen
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 15 Planung und Budgetierung
Gesamtmodell „Planung in dynamischen Zeiten“
Simulationen dienen der Vereinfachung bei der Vorbereitung essentieller Entscheidungen
BerichtserstellungBerichts-analyse I
Berichts-kommen-tierung
Berichts-analyse II
SimulationSimulation
SimulationSimulation
Stellhebel Maßnahmen
quantifiziert
Definition variabler Wirkungsebenen
Effekte sofort im Reporting sichtbar
Prämissen/Vorgaben
Änderungsfaktoren
Effekte sofort im Reporting sichtbar
Bottom-Line Modell hält die
Ausgangswerte
Simulation von 1-n Szenarien
Berichte,Analysen und
Entscheidungen
optional
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Mit Methode schneller zum Erfolg - agimendo
Durch „Industriealisierung“ Kosten senken und die Effizienz und Effektivität steigern
Steigerung der Planungseffizienz durch Detaillierung nach Maß, individuelle Bestimmung des Plan-Detaillierungsgrades
Sofort und umfassend die Auswirkungen erkennen bei Änderungen der Planungsprämissen durch einen treiberbasierten Planungsansatz
Schnelle Projekteinführung durch vorkonfigurierte Inhalte und Prozesse
Flexibel und Dynamisch in der Anpassung der Planungsstrukturen, Rollierung, Steuerung der Prozesse, kennzahlgetriebene Rechen- und Validierungsmechanismen
Benutzerfreundlich durch zielgruppengerechte Oberflächen(Excel und/oder Web sind möglich)
Alles drin – Alles dran Alle notwendigen Planungskomponenten und Funktionalitäten sind enthalten
Niedrige Einführungs- und Gesamtbetriebskosten durch Customizing anstatt aufwendiger Programmierung sowie Nutzung der bestehenden (SAP) Infrastruktur
Ihr Nutzen
Integrierte Planung (IP)
Business Planning and Consolidation
SAP Plattform Vorkonfigurierter Content
Rollierung/ Teilplanintegration
Prozesssteuerung
Agilitaslat. Schnelligkeit
Emendolat. verbessern
agimendo
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IBSolution GmbH
Salzstraße 140
D - 74076 Heilbronn
www.ibsolution.de
Andreas Mayer
T +49 /7131/ 649 74–1003
M +49 /170/ 912 10 84
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 18 Planung und Budgetierung
Warum gibt es in der Praxis selten eine Integrierte Unternehmensplanung?
Quelle: Horváth & Partners CFO Panel
Herausforderungen aus Prozesssicht:
Viele gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den Teilplanungen
Mangelnde Abbildung von strategischen Maßnahmen und deren Wirkungen in der operativen Planung
Unterschiedliche Detaillierungsgrade und Qualitäten der Teilplanungen
…
Herausforderungen aus IT-Sicht:
Planungsprojekte dauern lang und sind aufwändig in der Umsetzung
Unzureichende Flexibilität, jede Änderung dauert lange in der Umsetzung
Mehr Fachbereichsorientierung anstatt IT-Orientierung in den Funktionalitäten(Arbeitserleichterung ist das Ziel)
….
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 19 Planung und Budgetierung
Aus der Krise lernen, heißt
Planung und Steuerung müssen an ein „turbulentes“ Umfeld angepasst werden
Hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung
Verstärkte Dynamik erfordert Änderungen von Einflussgrößen
Stärkere Kopplung mit dem Maßnahmencontrolling
Integration der Maßnahmenplanung in den Szenarien und Simulationen
Die sich ergebenden Ziellücken in Plan und Forecast sind durch Maßnahmen zu schließen
Nutzung von Simulationen
Einsatz von Szenarien in der Planung
Anpassung des Forecast (delta-Planung)
Späte Anpassung einzelner Teilplanungen
Ausgangs-
situation
Zie
lste
llu
ng
Wie
?
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 20 Planung und Budgetierung
Wie reagiert das Management darauf?
Formulierte Anforderungen an die Prozessbeteiligten
Umfrage Horvath &Partner CFO-Panel Mai 2009
In Zusammenarbeit mit Horvath & Partners
www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 21 Planung und Budgetierung
Individuelle Ausgestaltung des Bottom-Line Modells
Inhaltliche Fokussierung und automatisierte, ebenen gerechte Planung
Anpassung derorganisatorischen
Planungstiefe
Fokussierung auf wesentliche
Finanzpositionen
Automatisierungder Planung
Innerhalb der Geschäfts-einheiten werden nur die wesentlichen Finanzpositionenund Inhalte geplant
Kleine Positionen werden zuGruppen zusammengefasst
IT-unterstützte Planung
Integration der Teilpläne
Automatisierte Prozess-steuerung
Forecast
Verteilungen, Rechenlogik, Validierung
Konzern
Gesellschaft 1
Segment 1
Segment 2
Gesellschaft 2
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Konzern
Gesellschaft 1
Segment 1
Segment 2
Gesellschaft 2
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Strategisch wichtigeGeschäftseinheiten werdenmit höherer Detaillierunggeplant