INSTITUT FÜR GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSMANAGEMENT
TEAM
Unter der Leitung von Prof. Dr. Siegmar Bornemann gehören momentan Stefan M. Kapust, Ernst Döring und Roman Piecyk zum Kern des Instituts.
Weitere Mitarbeiter vervollständigen fachspezifisch das Team bei verschiedensten Projekten.
WEITERE INFORMATIONEN
Wenn Sie ausführliche Informationen wünschen, rufen Sie uns gerne an. Wir freuen uns über Ihr Interesse.
INSTITUT FÜR GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSMANAGEMENT
Prof. Dr. Siegmar BornemannBurscheider Str. 38651381 Leverkusen
Fon +49 (0)2171 39840-30Fax +49 (0)2171 39840-31 www.ifgu.de
KONTAKT LEVERKUSEN
Prof. Dr. Siegmar BornemannLeitender DirektorBurscheider Str. 38651381 Leverkusenwww.ifgu.de
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Ernst DöringMarketing IFGUMail [email protected] +49 (0)160 2023392
Roman PiecykPlanung, Prozess- und Zeitdatenmanagement, Schnitt-stellenkompetenz und MitarbeiterpartizipationMail [email protected] +49 (0)177 1637731
KONTAKT MÜNCHEN
Stefan M. KapustUnternehmens- und Marketingberatung, KommunikationsdesignTemplerstr. 6 b 82194 Gröbenzell
Mail [email protected] +49 (0)8142 4104992Fax +49 (0)8142 4104993Mobil +49 (0)172 5194907
Serve – for better results!
GEMEINSAM ANS ZIEL
Mit Erfahrung, Kompetenz, Begeisterung, Mut, Herz und Verstand, in möglichst kurzer Zeit, die für unsere Partner ökonomisch wie ökologisch besten Wege finden.
Wie beim Tennis: Auf dem Court mit möglichst wenigen Schlägen präzise punkten. Unser Motto: Game, Set and Match
Prof. Dr. Siegmar Bornemann
PERSONEN
KERNKOMPETENZEN & PROJEKTETRAINING & COACHING Kernthemen
Visionäres Management„Das etwas andere Teamtraining“
Schnittstellenkompetenz und MitarbeiterpartizipationSchlüssel für mehr Innovationsfähigkeit und zusätzliche Produktivität
Mentaltraining & NeuronencoachingGedanken - Gefühle - Glauben
Persönlichkeits-Coaching (DISG)Innere Werte in persönlichen Erfolg umsetzen
StressmanagementInnere Balance finden und bewahren
Konflikt-CoachingAlles was meine Aufmerksamkeit bekommt, wächst
Neues aus der Neurowissenschaft - Management des „inneren Schweinehundes“Wie werde ich der beste Freund meines inneren Schweinehundes
GeschäftsprozessmanagementUnternehmen prozessorientiert ausrichten
Qualitäts- und UmweltmanagementMehr als die Erfüllung von Kundenerwartungen und Normen
Prozess- und Zeitdatenmanagement„Es geht nicht ohne“ - Planungssicherheit mit verlässli-chen Prozess- und Zeitdaten, Vorgabe- und Planzeiten
Ganzheitliches KennzahlenmanagementOEE - Overall Equipment EffectivenessGesamtanlageneffektivität
PROF. DR. SIEGMAR BORNEMANNleitet das Institut für ganzheitliches Unternemens- management (IFGU) in Leverkusen
• Dozent für ganzheitliches Umweltmanagement an der Europa-Fachhochschule Fresenius, Idstein
• Freier Trainer für Umwelt- und Arbeitsschutz, Qualitäts- und Gesundheitsmanagement
• Führungskräfte-Coach, Persönlichkeits- und Team-trainer, lizenzierter Trainer DISG -Modell
• Berater vieler Dentallaboratorien und Zahnarztpraxen• Autor umfassender Fachpublikationen• Mitherausgeber der Buch-Reihe „Ökologische Unter-
nehmensführung“• 1. Vorsitzender der Unternehmerinitiative ABC -
Aachen, Bonn, Cologne; Mitglied im VDI • Akademischer Direktor in einigen nationalen Unter-
nehmens-Akademien
PUBLIKATIONEN & PROJEKTE• Publikationen zum Umweltmanagement seit den 80er
Jahren • Visionäres Management - Informationsflyer• Gebührende Aufmerksamkeit für den „inneren
Schweinehund“, MAGNETTE• BerufSZiel, Beilage Süddeutsche Zeitung,
Ausgabe 01/08• Weisheiten für VIPs, Kompendium• Weisheitskarten, Postkartenedition
ROBERT VRIELMANN AKADEMIE (RVA)Betriebliche und überbetriebliche Weiterbildung unter der Leitung von Prof. Dr. rer. nat. Siegmar Bornemann
RVA-Projekte und Publikationen 2012:• Vernetzung – Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz• Prozess- und Zeitdatenmanagement• „Zeitdruck“ muss nicht immer Stress bedeuten• Psychische Belastung am Arbeitsplatz• Führungskompetenz• Veränderungsmanagement• Prozess- und Zeitdaten (Planzeitbausteine)• PPS – System, Erfolgreiche Einführung, Migration • Teamentwicklung – Der Mensch im Mittelpunkt• Erfolgsfaktor Vertrauenskultur im Unternehmen
Schnittstellenkompetenz, Industrial Engineering - REFA Magazin, Ausgabe 01 - April 2012, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk
Buch-Projekt 2012, Erscheinungsdatum 2013:ES GEHT NICHT OHNE (Planungs-) Sicherheit – für bessere Ergebnisse, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk
Taschenbuch-Projekt 2012:Lebensregeln des inneren Schweinehundes: Wahre Begebenheiten und Geschichten, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk
Siegmar Robert Bornemann Vrielmann
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aller Fertigungs und Geschäftsprozesse. Dies trägt dazu bei, einen kommunikativen Prozess in Gang zu halten, der die Akzeptanz der Arbeits und Verfahrensanweisungen und das Verständnis für die festgelegten Abläufe und Prozesse steigert.
Als Beispiel für eine gelungene Mitarbeiterpartizipation bei EBK soll der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) herangezogen werden. Alle aus den Prozess und Zeitdatenanalysen gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Unterstützung des KVP ein.
In regelmäßigen KVPKernteamsitzungen werden unter Einbeziehung der Mitarbeiter die einzelnen Erkenntnisse in Aufgaben umgewandelt. Die Mitarbeiter analysieren ihre Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzbedingungen selbst, zeigen Verbesserungspotenziale auf und erarbeiten Lösungen. Daraus ergeben sich weitere Potenziale für Verbesserungen, für Weiterentwicklungen und damit für zusätzliche Produktivität.
Die Maßnahmen zur Lösung der Aufgaben und Optimie
rung erfolgen nach ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten (Bild 4).
Unser Motto ist hier: „Es ist hin und wieder günstiger, über seine Arbeit nachzudenken, als nur zu arbeiten“. Dadurch wird methodisch ein „intelligentes Miteinander“ initiiert und gefördert.
Die wichtigsten Verbesserungen, die wir durch diese Partizipation erreicht haben, sind:
y Persönlichkeitsentwicklung und Teamfähigkeit
y erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit
y Zunahme der Mitarbeitermotivation
y steigende Akzeptanz von Veränderungen
y wachsendes Lösungsverständnis und verbesserte Fehlerkultur
y verbesserte Identifikation mit den Arbeitssystemen und mit der Organisation
y höhere Produktivität und Prozesseffizienz.
Mitarbeiterpartizipation brauchte Vertrauen und damit eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Ohne dieses Fundament bliebe die Proklamation
von Offenheit, Akzeptanz und Transparenz eine Floskel. Nur wer als EBKFührungskraft Vertrauen in seine Mitarbeiter hat, kann „loslassen“, kann Kompetenzen und Aufgaben delegieren.
Wichtige Voraussetzung für eine effektive Partizipation ist, dass unsere Mitarbeiter wissen, welche zusätzlichen Qualifikationen sie für die Übernahme von weiteren Aufgaben und der damit verbundenen Verantwortung benötigen. EBK konnte durch frühzeitig und langfristig angelegte Persönlichkeits und Teamtrainings die Schnittstellenkompetenzen und den Umgang mit Konflikten einüben und die gesetzten Unternehmensziele erreichen.
Zusätzlich hat eine durchgängige Einführung und Aufrechterhaltung der Partizipation der Mitarbeiter uns geholfen, kurzfristig, sicher auch mittel und langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Fazit
Die bestmögliche Qualifikation eines Mitarbeiters ist das Fundament für den langfristigen Erfolg eines jeden Unternehmens. Bausteine dieses Erfolges sind Schnittstellenkompetenz, Teamentwicklung, Konfliktlösungskompetenz und Mitarbeiterpartizipation.
Werden diese Bausteine in den Unternehmensalltag integriert und vor allem von den Führungskräften als hilfreich für die Führungsaufgabe angesehen, können Probleme, Konflikte und Aufgaben schneller bewältigt werden. Bei EBK sind hierdurch zusätzliche Leistungspotenziale freigesetzt worden.
Aus diesem Grunde qualifiziert Eisenbau Krämer seine Mitarbeiter kontinuierlich in diesen Bereichen. Die hier
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bei erreichte Lösungs und Schnittstellenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter führte zu einer Erhöhung der Innovationskraft, der Produktivität und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens.
� V E R F A S S E R
Prof. Dr. Siegmar BornemannGeschäftsleitung Institut für ganzheitliches Unternehmensmanagement (IFGU), Leverkusen Kontakt: [email protected]
Roman Piecyk Planung, Prozess- und Zeitdatenmanagement Eisenbau Krämer GmbH, Kreuztal Kontakt: [email protected]
Bild 4: Mitarbeiter-partizipation
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aus. Sie richten sich aber auch unmittelbar auf das entscheidende externe Ziel: die Kundenzufriedenheit.
Konfliktlösungs-Kompetenz
Als wir die internen und externen Prozesse bei EBK analysierten und danach einige Veränderungen vornahmen, sind aus diesen Veränderungsprozessen Konfliktpotenziale entstanden. Um diese Potenziale produktiv zu nutzen, war es erforderlich, dass unsere Mitarbeiter lernen, mit Konflikten umzugehen.
Konflikte werden sehr intensiv auf der Beziehungsebene ausgetragen. Deshalb war es sinnvoll, im Rahmen eines weiteren Trainings diese Konfliktpotenziale sichtbar zu machen und – wenn eben möglich – bereits auf der Problemebene, auf der eher eine sachorientierte Lösung möglich ist, aufzugreifen.
Bei EBK haben wir deshalb das 4PhasenModell zur Team entwicklung kontinuierlich auf allen Gruppenebenen (Abteilungen) im Unternehmen implementiert (Bild 3).
Beispielsweise wurde unter dem Begriff „Visionäres Management“ in der Abteilung PPS (Produktionsplanung und –steuerung) ein solcher Teamentwicklungsprozess initiiert. Hierzu wurden im Rahmen eines 3tägigen Grundworkshops u. a. ein Persönlichkeitsmodell, ein Pro blemlösungsmodell, ein Modell zur Lösung von Blockaden und ein visionäres Bild der Unternehmenszukunft erstellt und trainiert. Die im Bild 3 dargestellten vier Phasen hat auch das PPSTeam grundsätzlich durchlaufen.
Im Rahmen von Fortschrittsworkshops wurden einzelne Teile des Grundworkshops vertieft und eventuelle Brüche in der Entwicklung aufgefangen. Vor allem in der Phase 2 (Konfrontation) kam es zum Aufbrechen von in der PPSGruppe vorhandenen Konflikten.
Um solchen Konflikte zu managen wird die „ideale“ Führungskraft benötigt, die im Folgenden skizziert werden soll.
Die „ideale“ Führungskraft
Das Bild einer „idealen“ Führungskraft vereint eine ganze
Reihe von positiven Eigenschaften. Solche Personen sollten ausgestattet sein mit
y der Würde eines Erzbischofs,
y der Selbstlosigkeit eines Missionars,
y der Genügsamkeit eines Eremiten,
y dem Takt eines Botschafters,
y der Beharrlichkeit eines Finanzbeamten,
y der Erfahrung eines Ministers,
y der Arbeitskraft eines Kulis,
y dem Fleiß einer Biene
y der Genialität eines Nobelpreisträgers,
y dem Optimismus eines Schiffbrüchigen,
y der Beredsamkeit eines Trainers,
y der Findigkeit eines Staatsanwalts,
y den Visionen eines Propheten,
y dem elastischen Gewissen eines Politikers,
y der Gesundheit eines Olympioniken,
y der Ruhe und Geduld eines Anglers,
y dem Lächeln eines Filmstars,
y der dicken Haut eines Elefanten,
y der Überzeugung eines Volkstribuns.
Das PPSTeam bei Eisenbau Krämer wurde nicht zuletzt durch Veränderungen in der Führungsriege zu einem Hochleistungsteam. Die oben skizzierten Führungseigenschaften lassen die Merkmale von Spitzenteams erkennen. Mitglieder der PPSAbteilung haben somit neben ihren fachlichen auch ihre persönlichen Kompetenzen eingebracht und trainiert.
Aufgrund der positiven Erfahrungen wurden auf allen Führungsebenen aufgaben und zielorientierte Gruppen gebildet. Diese arbeiten entsprechend der jeweiligen Ausrichtung entweder auf der fachlichen und/oder persönlichen Ebene an Lösungen und trainieren intensiv ihre KonfliktlösungsKompetenzen.
Spitzenteams bei EBK vereinen verschiedene Persönlichkeiten, die sich gegenseitig anregen, unterstützen, ergänzen, fordern und fördern. Respekt und Akzeptanz als Ausdruck eines wertschätzenden Umgangs miteinander sind bei der Teamzusammenstellung stets von großer Bedeutung.
Mitarbeiterpartizipation
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen im Unternehmen. Mitarbeiter, die – wie bei Eisenbau Krämer geschehen – z. B. die Standardisierung der Arbeitsprozesse selbst erarbeiten, werden auch eher bereit sein, für die Einhaltung dieser Standards Verantwortung zu übernehmen.
Zur Mitarbeiterpartizipation gehört auch eine kontinuierliche Information über die ermittelten Prozessparameter Bild 3: Erfolgreich im Team in vier Phasen
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rung des Umganges miteinander, der „Wohlfühlfaktor“ am Arbeitsplatz und die daraus resultierende Steigerung der Arbeitsproduktivität standen und stehen bei uns im Vordergrund.
Daraus ergaben sich folgende Ziele:
y Informationswege verkürzen
y Kommunikation fördern und fordern
y Geschäftsprozesse analysieren und kommunizieren
y Aufbau eines ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit angemessenem Aufwand und in hoher Qualität ermöglicht.
Gemäß dem Motto „Nicht soviel wie möglich, sondern soviel wie nötig“ gilt es, Verschwendung zu vermeiden und eine Vertrauenskultur im Unternehmen aufzubauen.
Schnittstellen-Kompetenz
Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg bei Eisenbau Krämer ist die Schnittstellenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter. Je intensiver sich unsere Mitarbeiter mit der Ausgestaltung der Schnittstellen im täglichen Arbeitsleben beschäftigen, desto mehr lösen sich die Grenzen zwischen den internen (produktionsorientierten) und externen (kundenorientierten) Prozessen auf.
Am Beispiel der EBKProduktionssysteme lässt sich die Schnittstellenkompetenz unserer Mitarbeiter vereinfacht darstellen (Bild 2).
Früher bildeten Systeme wie z. B.
y TOM (Leanmanagement im Bereich Technik, Organisation, Mensch),
y Key20 (BenchmarkSystem),
y HSE (Gesundheit, Sicherheit, Umwelt),
y KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie
y Prozess und Zeitdatenmanagement
meist in sich abgeschlossene Funktionsbereiche. Nur selten nahmen wichtige Informationen den Weg zu den angrenzenden Bereichen oder zu anderen Systemen.
Daraus ist heute eine Struktur zum Austausch von Informationen aller Systeme und Methoden untereinander geworden. Es entstand eine Vernetzung aller in diesen Produktionssystemen arbeitenden Mitarbeiter. Ihre Schnittstellenkompetenz erlaubt eine prozessorientierte, ganzheitliche Arbeitsweise unter Berücksichtigung der angrenzenden oder in Abhängigkeit stehenden Bereiche/Abteilungen. Erarbeitet und realisiert wurde dies durch die Mitarbeiter der einzelnen Produktionssysteme gemeinsam in Projektgruppen, in denen aus dem o. g. IstZustand ein SollKonzept mit zentralen und standardisierten Verzeichnissen, Übersichten,
Inhaltsangaben, Ordnerstrukturen und Formalisierungen entstand.
Somit lassen sich heute folgende Vorteile ausspielen:
y Transparenz (Relevante Informationen sind für alle erkennbar und verständlich)
y Vermeidung von Doppelarbeit (Keine Dubletten bzw. doppelte Aufgaben in unseren Systemen)
y Reproduzierbarkeit (Zusammenhänge aus Projekten sind für alle nachvollziehbar)
y Unterstützung (Neue Aufgaben werden mit Erkenntnissen aus durchgeführten Projekten unterstützt).
Im Rahmen unseres ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements wurden in 2tägigen Workshops die genannten Schnittstellenkompetenzen intensiv mit den Mitarbeitern der einzelnen Abteilungen trainiert. Hierbei wurden die Bereiche und Abteilungen in ihren Aufgabenstellungen analysiert und über Projektgruppen miteinander vernetzt. Denn nur durchgängige Informationsstrukturen, gut strukturierte Prozesse und damit verbun
dene verlässliche Prozessparameter sind ,,das A und O“ für das Erreichen unserer Unternehmensziele.
Um Wettbewerbsvorteile besser nutzen zu können, benötigen wir eine überdurchschnittliche Effizienz und eine herausragende Produktivität. Die lernende Organisation bei EBK, wie am Beispiel der Vernetzung unserer Produktionssysteme (Bild 2) dargestellt, ermöglicht die ständige Verbesserung der internen Prozesse. Dabei werden interne/externe Impulse und vor allem das im Unternehmen EBK vorhandene Wissen konsequent genutzt.
Damit die entscheidenden Ressourcen im Unternehmen verfügbar werden, ist wiederum die Schnittstellenkompetenz, diesmal auf der Beziehungsebene der einzelnen Prozessgestalter, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Hierzu wurde in den abteilungsübergreifenden Projektgruppen klar geregelt, wer mit wem, bis wann, für was und warum verantwortlich ist (die 5 W’s). Die sich hieraus ergebenden Lerneffekte wirken sich auf die internen Prozesse stabilisierend
Bild 2: Schnitt stellenkompetenz
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Eisenbau Krämer GmbH
Das Familienunternehmen Eisenbau Krämer, das im Jahre 1921 von Karl Krämer gegründet wurde, ist ein weltweit bekannter Spezialist für längsnahtgeschweißte Stahlgroßrohre. Die breite Produktpalette ermöglicht es, den individuellen Wünschen der Kunden gerecht zu werden und auch die außergewöhnlichsten Ansprüche zu erfüllen. Neben der Produktion von Rohren nach allgemein gültigen Standards hat sich Eisenbau Krämer in den letzten Jahren mehr und mehr auf die Einführung neuer Produkte spezialisiert. Forschung und Entwicklung stehen mittlerweile ebenso im Vordergrund wie die qualitativ hochwertige Produktion.
Heute werden an drei Standorten in Deutschland mit ca. 450 Mitarbeitern rund 100 000 Tonnen Stahlrohre im Jahr gefertigt. Das Produktspektrum:
y Leitungsrohre (Öl, Gas, Wasser, Fernwärme)
y OffshoreRohre (Bohrinseln, OffshorePlattformen)
y Konstruktionsrohre (Brückenkonstruktionen, Stadien)
y Maschinenbaurohre (z. B. Papiermaschinenwalzen).
Die Kooperation EBK und IFGU
Seit Mai 2000 besteht eine intensive Zusammenarbeit zwischen der Eisenbau Krämer GmbH (EBK) und dem Institut für ganzheitliches Unterneh-mensmanagement (IFGU). In der ersten Phase wurde auf der Führungskräfteebene ein Teamentwicklungsprozess gestartet. Nach erfolgreichem Abschluss dieses Prozesses wurden Ergebnisse aus diesen Workshops auf die Mitarbeiterebene durch spezielle Veränderungsworkshops trans
formiert. Inzwischen begleitet das Institut die Einführung und Umsetzung von Managementsystemen (z. B. HSEManagement) und hilft bei RestrukturierungsMaßnahmen.
Projekteinstieg: Ist der Erfolg planbar?
Führt Improvisation zum Erfolg? Diese Fragen stellte sich auch die Unternehmensleitung von Eisenbau Krämer. Unter anderem entstand daraus die Kooperation zwischen EBK und IFGU.
Die Gabe der Improvisation ist wertvoll – solange sie richtig verstanden und eingesetzt wird. Wenn die Improvisation dazu beiträgt, das Gewünschte schneller, effizienter oder auf kreativere Weise zu erreichen, erfüllt sie einen guten Zweck. Sollte sie jedoch als Vorwand genutzt werden, um Anforderungen an das Arbeitssystem oder prozessorientierte Vorgaben zu umgehen, könnte dies ein „Eigentor“ werden.
Um Prozesse entscheidend und nachhaltig zu verbessern, braucht es das Interesse, das Können, das Wollen und das Dürfen jedes einzelnen Mitarbeiters. Entscheidend ist, seine
Fähigkeiten planvoll und methodisch sinnvoll einzusetzen.
Dies haben wir bei Eisenbau Krämer erkannt und setzen es im Arbeitsalltag um. Erfolgsorientiertes Denken heißt bei uns konstruktives Denken. Um zum Wunschziel zu kommen, benötigen wir eine Richtschnur – einen so genannten ,,roten Faden“ –, mit dessen Hilfe wir uns Umwege ersparen.
Ein Beispiel von vielen bei Eisenbau Krämer ist das Prozess und Zeitdatenmanagement, dessen Einführung in vier Schritten erfolgte (Bild 1). Dazu wurde u. a. ein Ordnungsrahmen zum Einsatz gebracht, der sich als Zyklus von in Abhängigkeit zueinander stehenden Systembausteinen darstellen lässt.
Die im Wesentlichen auf REFAMethoden basierenden Bausteine bilden eine Kette von der Analyse über die Datenermittlung und auswertung bis zur Planzeitenbildung mit anschließendem Controlling. An dieser sehr strukturierten Vorgehensweise orientieren sich unsere Prozess und Zeitstudienmitarbeiter. So vermeiden wir auch, einen – scheinbar – bequeme
ren Weg zu wählen, der am Ende sich möglicherweise als der unbequemere herausstellt.
Unsere bei Eisenbau Krämer immer stärker zielorientierte und geplante Vorgehensweise führte zwangsläufig zu Veränderungsprozessen über die Abteilungsgrenzen hinaus im gesamten Unternehmen.
Mit zu den wichtigsten Aspekten bei Veränderungsprozessen gehört die Problemlösungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter. Hier gab es grundsätzliche Einstellungsveränderungen: Nicht mehr die Schuldzuweisung für das Problem steht im Vordergrund, sondern die Verantwortungsübernahme für die Lösung. Dadurch erreichten wir immer besser unsere gesetzten Ziele.
Die sich einstellenden Erfolgserlebnisse sorgten dafür, dass sich unsere Mitarbeiter mit Ihren Arbeitssystemen zunehmend mehr identifizierten. Nun packen wir Dinge an, an die wir uns vorher nicht gewagt hätten.
Zielausrichtung
Die kreativen Potenziale unserer Mitarbeiter, die Verbesse
Bild 1: Vier Schritte zum Erfolg
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SchnittstellenkompetenzPotenziale für Innovationsfähigkeit und Produktivität
� Von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk
Der Unternehmenserfolg bei der Eisenbau Krämer GmbH ist zum einen das Ergebnis einer ausgeprägten Identifikation der Mitarbeiter mit Ihren Arbeitssys-temen. Darüber hinaus durchzieht das ganzheitliche Denken und Handeln über die Grenzen des eigenen Arbeitsbereiches hinaus das gesamte Unternehmen wie ein roter Faden. Diese als „Schnittstellenkompetenz“ bezeichnete Fähigkeit wird im Unternehmen durch einen abteilungsübergreifenden Lernprozess ebenso konsequent trainiert und gefördert wie Mitarbeiter-partizipation, Teamentwicklung und Konfliktlösungs-kompetenz. Hiermit wurden die Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung ganzheitlicher Geschäfts-prozesse und Produktionssysteme geschaffen. Innova-tionsfähigkeit und hohe Produktivität gehören heute zu den Stärken des Unternehmens.
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Siegmar Bornemann und Roman Piecyk
ES GEHT NICHT OHNE(Planungs-) Sicherheit – für bessere Ergebnisse
Best Practice - Praktiker verraten ihre besten Erfolgsstrategien
seit Oktober 2011