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1 Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen » Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann » Diplom-Kaufmann Thomas Hack Berlin, 17.09.2014
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Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als
Grundlage von Veränderungsprozessen
» Dr. med. Dipl. Psych. Horst Poimann » Diplom-Kaufmann Thomas Hack
Berlin, 17.09.2014
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Neurochirurgische Praxisgemeinschaft
2007 2014 2007 2014
-15.000 Patienten ambulant -1.500 OPs an der Wirbelsäule
- 35.500 Patienten ambulant - -2.500 OPs an der Wirbelsäule
- 6 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 1 Allgemeinärztin - 3 Assistenten - 25 Mitarbeiter
- 3 Neurologen - 10 Neurochirurgen - 1 Reha-Mediziner - 2 Allgemeinärzte - 1 Assistenten - 30 Mitarbeiter
- ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis
- ISO Zertifizierung 1998 - EFQM seit 1995 - QEP Pilotpraxis - Risk-Management seit 2005 - ISO 15224 seit 2013
-ZFI seit 2010
- Stammsitz der Praxis - 1 MVZ, - 3 Zweitpraxen - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 4 Konsilkliniken
- Stammsitz der Praxis - 3 MVZs, - 5 Zweitpraxen - 1x ausgelagerte Praxisräume - 1 Belegklinik - 1 Privatklinik - 10 Konsilkliniken
3
0,
12,5
25,
37,5
50,
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ärzte Mitarbeiter Patienten (1000er Schritte) Ops (100er Schritte) Betten (10er Schritte) Arbeitsstellen Koop. Organ. Orte Umsatz in % (100er Schritte)
Neurochirurgische Praxisgemeinschaft
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Mitarbeiterorientierte Organisationsanalyse als Grundlage von Veränderungsprozessen
• Menschliche Faktoren
• Externe und interne Bedingungen
• Handlungsfelder
• Führung
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Management, Leitung und Führung
• Management: zielbezogene Koordination von informellen, personellen und sachlichen Ressourcen
• Führung: interpersonelle Komponente im Prozess der Zusammenarbeit
• Leitung: formale Berechtigung zur Wahrnehmung
zugestandener Kompetenzen (z.B. Zeichnungsrechte, Administration, fachliche und dienstrechtliche Anweisungen)
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Die „Wissensbilanz made in Germany“ wurde zusammen mit dem Fraunhofer IPK entwickelt, ist wissenschaftlich anerkannt und vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert und getestet worden.
Die „Wissensbilanz“ identifiziert und bewertet die sog. „intangible assets“, die weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.
Der ZFI TM beinhaltet neben der in der Wissensbilanz freigelegten weichen auch die harten Kennzahlen einer Organisation und gibt so ein Gesamtbild für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit. © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf) ™
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10Teil B: Konzepte zur Erfassung und Bew
ertung imm
aterieller Werte
Zukunftsfähigkeitsindex = Zukünftige Erfolgs- und
Finanzkraft
Aktuelle Erfolgs- und Finanzkraft Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsfähigkeit
Cost/Income Ratio Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Liquidität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Rentabilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Systematik des Geschäftserfolgs Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig
80 % 15 % 5 %
Kurzfristige Zukunftsfähigkeit 0
Kundenreichweite/Kundenbindung Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Branche/Wettbewerbssituation Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Qualität u. Systematik d. Beziehungskapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Qualität u. Systematik d. Strukturkapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig
40 % 40 % 20 %
Mittelfristige Zukunftsfähigkeit 0
Innovations- und Wachstumskraft Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Personalkostenflexibilität Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 1
0
Qualität u. Systematik d. Humankapitals Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Wirkungszusammenhänge von HK, BK u. SK Wert 0,0 % Punkte 0 Gewichtung 2
0
Gewichtete Summe Gewichtung kurzfristig Gewichtung mittelfristig Gewichtung langfristig
5 % 50 % 45 %
Langfristige Zukunftsfähigkeit 0
Ab b. 4: Systematik des Zukunftsfähigkeitsindexes (ZFI)
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MVZ-Betrachtung
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Prozess MVZ-Personalmarketing
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Prozess MVZ-Personalmarketing Handlungsfelder
12 © 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™
Wechselwirkungen
GP-5: Administration GE-3: Image
BK-2: Zuweiser
GE-1: Rentabilität
GE-4: Qualität
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© 2008 ZFI (Pfeifer/Kivikas/Wulf)™
GP-3: Patientenbetreuung
BK-1: Patientenbeziehung (Kunden)
SK-2: Prozess und Verfahrensinnovation
HK-5: Veränderungs- fähigkeit
Die Schnittstellen zwischen Abteilungen sind zu optimieren zu Gunsten der Patienten. Diese Veränderungsfähigkeit muss von den Mitarbeitern geführt und angestoßen werden. Je mehr Freiräume von der Geschäftsleitung gewährt wird, desto schneller werden konkrete Ergebnisse quantifizierbar.
Den Patienten werden bessere Pflege durch zufriedene Mitarbeiter zu Gunsten kommen. Schnellere und unbürokratische Wege erhöhen die Effektivität. Auch die Angehörigen merken, dass Patientennutzen vor Formalien bevorzugt wird
Wenn die Mitarbeiter die mit Patienten Direktkontakt haben auch in den Verbesserungsvorschläge aktiv eingebunden sind, werden auch Vorschläge die operativ schnell umgesetzt werden können, eher wahrgenommen.
Vorschläge die von unten kommen, werden operativ besser akzeptiert und umgesetzt. Die kreative Stimmung erhöht auch den Willen sich immer weiter zu verbessern und anpassen.
Veränderungsfähigkeit
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Defini&on ZFI „das systema*sche und strukturierte Erfassen und Bewerten der für das MVZ relevanten Erfolgsfaktoren und deren Wechselwirkungen, mit dem Ziel die Zukun@ der Organisa*on zu sichern. Das bedeutet für Sie kurzfris*g, dass Sie liquide sind, miHelfris*g, dass Sie veränderungs-‐ und weHbewerbsfähig und langfris*g resilient sind.“ Thomas Hack
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Führung
• Stil • Aufgaben • Methoden & Techniken • Umsetzung & Verhalten
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Führung im MVZ
• Anerkennung und Respekt
• Zugehörigkeitsgefühl
• Herausforderung
Q: HBR 2004
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Ursachen besonderer
Zufriedenheit
bzw. Unzufriedenheit
bei der Arbeit
modif. Nach Zink
n = 767 all r
ight
s res
erve
d.
© by poimann
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Führungsstil & Folgebereitschaft
Befehle erteilen
passiver Gehorsam
trainieren
gehorsame Arbeit
partizipieren lassen
aktive Mitarbeit
delegieren
selbständige Mitarbeit
bevollmächtigen
Teilhabe an Führungs- aufgaben
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Führungsaufgaben
• Entscheiden
• Unterstützen
• Repräsentieren
• Orientieren
• Motivieren
• Delegieren
• Fördern und fordern
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Führung im MVZ
" Schuldzuweisung
" Ursachenvermutungen
" vorzeitige Lösungsansätze
Cave:
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Führung im MVZ
• Be
• Know
• Do Hurst
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Kontakt Ansprechpartner:
Thomas Hack [email protected]
Horst Poimann [email protected]
Mart Kivikas [email protected]
Tobias Hoxhold [email protected]
