Date post: | 05-Apr-2015 |
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Personalmanagement: Interkulturell & Altersgerecht
Norbert Kreuzkamp
Berufsbildungswerk ENAIP e. V.
PIA
PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
Norbert KreuzkampStudienleiter
Berufsbildungswerk ENAIP e. V. Stuttgart
1. Bezugspunkte der Befragung1. Bezugspunkte der Befragung
PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
Norbert KreuzkampStudienleiter
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2. Qualitative und quantitative Analyse2. Qualitative und quantitative Analyse
PIAPERSONALMANAGEMENT:INTERULTURELL & ALTERNSGERECHT
qualitative Interviewsund FallstudienN = 16
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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3. Adressdatenakquise3. Adressdatenakquise
4. Struktur des Fragebogens4. Struktur des Fragebogens
A GrundlagenHinführung – aktueller Bezug – Begriffe
B UnternehmenGrunddaten – Zielgruppe im Unternehmen und als
Kunden
C PersonalgewinnungHerausforderung – Methoden – Kriterien
D Personalmanagementzielgruppenspezifisches Personalmanagement
Diversity – Wissensmanagement
E Weiterbildung
F AbschlussZuständigkeiten - Kontaktdatenabfrage
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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5. Die Befragung in Zahlen5. Die Befragung in Zahlen
Einladung und Erinnerungen
per E-Mail
Irrläuferbearbeitung
Dunkelziffer-problematik
Mit Sicherheit erreichte
Unternehmen
Teilnahme:182 Unternehmen
Ablehnung:40 Unternehmen
Rücklaufquote vs.Wirkungsgrad
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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6. Beteiligte Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen6. Beteiligte Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen
PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise
1. Die Relevanz des demografischen Wandels1. Die Relevanz des demografischen Wandels
Nicht der demografische Wandel, sondern die derzeitige und
weiterhin anhaltende Finanz- und Wirtschaftskrise
ist im deutschen Südwesten Thema Nummer 1.
Die Situation verschärft sich im traditionell prosperierenden
deutschen Südwesten aufgrund des hohen Wirtschaftsanteils
der herstellenden Industrie und insbesondere der
Automotive-Branche mit ihren Zulieferbetrieben:
anstehende und notwendige strukturelle Veränderungsprozesse
stehen seit Beginn der Krise auf der Agenda
In vielen kleinen und mittleren Unternehmen
wurden in den vergangenen Monaten
die maßgeblichen Überlebensfragen gestellt.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise
2. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung2. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung
Die Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung
zum Zeitpunkt der Befragung spiegelt das wider. Bei der Interpretation der Zahlen muss die Möglichkeit einer Positivauswahl,
eines strukturellen Verlautbarungsoptimismus und einer allgemeinen Fehleinschätzung
bezüglich der Dauer der Krise berücksichtigt werden.
Die überwiegende Mehrheit (knapp 57%) der befragten Unternehmen
beurteilen die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung in ihrer Branche
als „eher schlecht“, und 9% als „sehr schlecht“ .Nur ein knappes Drittel bezeichnen sie als „sehr gut“ (3%!) oder „eher gut“ (31%).
Für das eigene Unternehmen liegen die Vergleichswerte – über die Erwartung hinaus – weit höher:
60% sehen die Entwicklung positiv. Für den Sommer des kommenden Jahres – das ist also praktisch
heute und morgen – erwarten zwei Drittel (67%) eine bessere wirtschaftliche Situation ihrer Branche.
Für das eigene Unternehmen übertrifft die ökonomische Positiverwartung sogar die Dreiviertelmarke
(76%).
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise
3. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung3. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung
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KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise
4. Bewältigungsstrategien4. Bewältigungsstrategien
Kleine und mittelständische Unternehmen sehen in dem Instrument
„Kurzarbeit“ nur begrenzt eine kluge Maßnahme.
Die Kurzarbeit rangiert noch hinter „übertariflichen Bezahlung und
Vergünstigungen für Mitarbeitern/Innen“ in der Rangliste zukunftsfähiger
Behauptungsstrategien auf dem drittletzten Platz vor „betriebsbedingten
Entlassungen“ und der „Entwicklung von Lockangeboten“.
Demgegenüber werden „Konzentration auf das Kerngeschäft“, ein
„kundenspezifisches Marketing“ und „gezielte Sparmaßnahmen“
im Sinne von winning strategies an erster Stelle als glaubwürdige
Antworten auf die Wirtschaftskrise genannt.
„Kooperation und Vernetzung“, „Strategien der Arbeitsverdichtung“,
„Einsatz neuer Technologien“ und „betriebliche Umstrukturierungen“
bilden das Mittelfeld.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise
5. Bewältigungsstrategien5. Bewältigungsstrategien
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Begrifflichkeiten zum Demografischen WandelBegrifflichkeiten zum Demografischen Wandel
6. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund6. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund
Im Rahmen der Online-Befragung wurden Begrifflichkeiten
gendersensitive Begrifflichkeiten zu den Bereichen Migration und
Zuwanderung eingeführt und auf eine Ausdifferenzierung verzichtet.
Migrant/in =
Beschäftigte/r bzw. Mitarbeiter/in mit Migrationshintergrund bzw.
Zuwanderungsgeschichte, Arbeitnehmer/in mit ausländischem Pass usw.
Die große Mehrheit der Befragten (N= 152) setzt die Altersgrenze für
„ältere Mitarbeiter/innen“ ab 50 (37%) oder 55 Jahre (33%) an.
Nur 14% der Befragten rechnet Menschen ab 40 oder 45 Jahren
bereits zur älteren Belegschaft.
Nur eine knappe Minderheit von 49% (N=156)
hält eine Definitionsgrenze ab 45 Jahren („45plus“) daher für geeignet.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Begrifflichkeiten zum Demografischen WandelBegrifflichkeiten zum Demografischen Wandel
7. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund7. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund
Norbert KreuzkampStudienleiter
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
Begrifflichkeiten zum Demografischen WandelBegrifflichkeiten zum Demografischen Wandel
8. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund8. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund
Norbert KreuzkampStudienleiter
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
Weiterbildungsbedarf und WeiterbildungsbereitschaftWeiterbildungsbedarf und Weiterbildungsbereitschaft
9. Der Weiterbildungsbedarf 9. Der Weiterbildungsbedarf
Erwartungsgemäß wird der Weiterbildungsbedarf
bei älteren Mitarbeitern/innen als höher eingeschätzt
als für das gesamte Personal.
Entgegen den Annahmen
– dass sich möglicherweise die flächendeckend geringeren
Bildungsvoraussetzungen von Beschäftigten
mit Migrationshintergrund in höheren Zahlen ausrücken könnten –
liegt der Weiterbildungsbedarf von älteren MigrantInnen
aus der Sicht der befragten Unternehmen nahezu gleichauf
mit dem der deutschen Kollegen/innen.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Weiterbildungsbedarf und WeiterbildungsbereitschaftWeiterbildungsbedarf und Weiterbildungsbereitschaft
10. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund10. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
Weiterbildungsbedarf und WeiterbildungsbereitschaftWeiterbildungsbedarf und Weiterbildungsbereitschaft
11. Weiterbildungsbereitschaft11. Weiterbildungsbereitschaft
Als eindeutig problematisch dagegen wird von den Befragten
in kleinen und mittelständischen Unternehmen
die Weiterbildungsbereitschaft dargestellt:
Hier ergeben sich hoch signifikante Differenzen.
Bei nahezu 70% der älteren Mitarbeiter/innen
und deutlich über 80% der älteren Migranten/innen
wird eine „eher geringe“ oder „sehr geringe“
Weiterbildungsbereitschaft angenommen..
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Weiterbildungsbedarf und WeiterbildungsbereitschaftWeiterbildungsbedarf und Weiterbildungsbereitschaft
11. Weiterbildungsbereitschaft11. Weiterbildungsbereitschaft
Mitarbeiter/-innen
ältereMitarbeiter/
-innen
ältereMigranten /
-innen
Relevanz betrieblicher Weiterbildung 83%
BetrieblicherWeiterbildungs-
bedarf74% 61% 61%
Weiterbildungs-bereitschaft
der Zielgruppe63% 31% 19%
Förderungder Weiterbildung durch
Unternehmen82% 67% 61%
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Norbert KreuzkampStudienleiter
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
PersonalgewinnungPersonalgewinnung
12. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung12. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung
In Zeiten der Krise tritt der allseits befürchtete Fachkräftemangel in der Wahrnehmung der kleinen und mittelständischen Unternehmen erwartungsgemäß zurück. Gleichwohl schätzt die Mehrheit der
Personalverantwortlichen „schon heute“ es als durchaus schwierig ein, geeignetes Personal zu finden.
Erwartungsgemäß liegt der Anteil der Personalverantwortlichen, die Personalgewinnung in der eigenen Branche als „sehr schwierig“ oder „eher
schwierig“ einstufen mit 758% (N=135) knapp über den entsprechenden Aussagen im Blick auf das eigene Unternehmen: 70% (N=158).
Im Hinblick auf Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund ist der erwartete Schwierigkeitshorizont etwas geringer.
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PersonalgewinnungPersonalgewinnung
13. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung13. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung
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PersonalgewinnungPersonalgewinnung
14. Personalgewinnungsstrategien14. Personalgewinnungsstrategien
Neben den klassischen Verfahren wie Einstellungsgespräch, Berücksichtigung
von Arbeitszeugnissen in schriftlichen Bewerbungsverfahren,
Stellenausschreibungen haben Praktika und Arbeitsproben, aber auch
Mitarbeiter- und Kundenempfehlungen in vielen Unternehmen bei der
Personalgewinnung einen Stellenwert. Nur knapp die Hälfte der Befragten gibt an,
Schulnoten bei der Personalauswahl zu berücksichtigen.
Das Internet als Medium für Stellenausschreibungen
bleibt nur geringfügig hinter klassischen Printmedien zurück.
Einstellungstest werden nur in bei einer Minderheit der Unternehmen genutzt und
nur ein sehr geringer Anteil der Befragten verfügt über ein Talentmanagement
oder nutzt aufwendigere Instrumente wie etwa Assessment Center.
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PersonalgewinnungPersonalgewinnung
15. Personalgewinnungsstrategien15. Personalgewinnungsstrategien
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
PersonalgewinnungPersonalgewinnung
16. Personalgewinnungskriterien16. Personalgewinnungskriterien
Altersspezifische Items im engeren Sinne ( „Lebensalter“ und „jugendliches Alter“) haben mit dem 21. und 23. Platz eine nur geringen Stellenwert. Nur eine
kleine Minderheit der Personalverantwortlichen rechnet diesen einen sehr wichtigen oder eher wichtigen Stellenwert als Auswahlkriterium zu. Als mittelbar
mit Lebens- und Berufsalter in Zusammenhang stehend können die Kriterien „Beruflicher Werdegang“ und „Berufserfahrung“ auf den Rangplätzen 10 und 15 gedeutet werden. Oftmals wird auch das Kriterium „Leistungsfähigkeit“ auf
Rangplatz 8 mit dem Lebensalter in Verbindung gebracht.
Für die Zielgruppe von Menschen mit Migrationshintergrund spezifisch relevant können die Kriterien „nicht anerkannte im Ausland erworbene
Berufsqualifikation“ (letzter Rangplatz), interkulturelle Kompetenz (Rang 19), ggf. „Vielfalt in der Teamzusammensetzung“ (Rang 17) und mit
Einschränkungen gegebenenfalls „Fremdsprachenkompetenz“ und „internationale Erfahrung“ (Rang 22) gewertet werden.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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PersonalgewinnungPersonalgewinnung
17. Personalgewinnungskriterien17. Personalgewinnungskriterien
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Rang Itemsehr bzw.
eher wichtig
eher bzw. überhaupt
nicht wichtigAnmerkung
1 Einsatzbereitschaft 99,3 % 0,7 % N = 1362 Zuverlässigkeit 99,3 % 0,7 % N = 1363 BewerberIn passt ins Unternehmen 98,5 % 1,5 % N = 1354 Leistungsbereitschaft 98,5 % 1,5 % N = 1365 BewerberIn passt zum Team 97,8 % 2,2 % N = 1356 Fachwissen und Fachkompetenz 97,1 % 2,9 % N = 1367 Teamfähigkeit 97,1 % 2,9 % N = 1368 Leistungsfähigkeit 96,3 % 3,7 % N = 1359 Loyalität 96,3 % 3,7 % N = 13610 beruflicher Werdegang 93,4 % 6,6 % N = 13611 Kundenorientierung 91,9 % 8,1 % N = 13512 anerkannte berufliche Qualifikation 91,2 % 8,8 % N = 13613 allgemeine Schulbildung 84,4 % 5,6 % N = 13514 Weiterbildungsbereitschaft 84,3 % 15,7 % N = 13415 Berufserfahrung 81,6 % 18,4 % N = 13616 Referenzen 68,7 % 31,3 % N = 13417 Vielfalt (Diversity) in der Teamzusammensetzung 62,5 % 37,5 % N = 12818 informell erworbene berufliche Kompetenz 51,2 % 48,8 % N = 12919 interkulturelle Kompetenz 39,1 % 60,9 % N = 13320 Fremdsprachen 31,3 % 68,7 % N =13421 Lebensalter 26,1 % 73,9 % N = 13422 internationale Erfahrung 23,9 % 76,1 % N = 13423 jugendliches Alter 15,2 % 84,8 % N = 13224 ausländische Qualifikation 14,8 % 85,2 % N = 128
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18. Personalmanagement18. Personalmanagement
Der Abschnitt der Online-Befragung zum Personalmanagement bezieht sich eng
auf die Gruppe älterer Mitarbeiter/innen und älterer Migranten/innen. Abgefragt wird zunächst der Stellenwert einer künftigen Strategie,
gezielt ältere Mitarbeiter/innen bzw. ältere Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten.
Weiterhin wird gefragt, ob entsprechende Strategien bedeutsam sind, diese Zielgruppen „für das Unternehmen (neu) zu gewinnen“.
Erwartungsgemäß nehmen die Items zur Neugewinnung älterer Migranten/innen die letzten Rangplätze ein.
Beachtenswert ist, dass knapp die Hälfte der beteiligten Personalverantwortlichen (49%) es für sehr oder eher wichtig hält,
„ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten“ (N=98).
Norbert KreuzkampStudienleiter
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19. Personalmanagement19. Personalmanagement
Norbert KreuzkampStudienleiter
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20. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung 20. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung
Der Abschnitt der Online-Befragung zum Personalmanagement bezieht sich eng
auf die Gruppe älterer Mitarbeiter/innen und älterer Migranten/innen. Abgefragt wird zunächst der Stellenwert einer künftigen Strategie,
gezielt ältere Mitarbeiter/innen bzw. ältere Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten.
Weiterhin wird gefragt, ob entsprechende Strategien bedeutsam sind, diese Zielgruppen „für das Unternehmen (neu) zu gewinnen“.
Erwartungsgemäß nehmen die Items zur Neugewinnung älterer Migranten/innen die letzten Rangplätze ein.
Beachtenswert ist, dass knapp die Hälfte der beteiligten Personalverantwortlichen (49%) es für sehr oder eher wichtig hält,
„ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten“ (N=98).
Norbert KreuzkampStudienleiter
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21. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung21. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung
Norbert KreuzkampStudienleiter
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Rang Itemsehr bzw.
eher wichtig
eher bzw.
überhaupt nicht wichtig
Anmerkung
1Gezielte Nutzung der beruflichen Erfahrung der älteren für die jüngeren MitarbeiterInnen
95,2 % 4,8 % N = 124
2 Kooperatives Führungsverhalten 90,2 % 9,8 % N = 1233 Transparenz von Entscheidungen 89,3 % 10,7 % N = 122
4generationsübergreifende Zusammenarbeit und altersgemischte Teams
87,0 % 13,0 % N = 123
5 Gesundheitsvorsorge am Arbeitsplatz 78,7 % 21,3 % N = 122
6alternsgerechte Tätigkeiten und Arbeitsformen
78,3 % 21,7 % N = 120
7 Professionelle Weiterbildungskonzepte 77,9 % 22,1 % N = 122
8gemeinsame Überzeugungen und Regeln im Unternehmen
77,7 % 22,3 % N = 121
9ergonomischer und alternsgerechter Arbeitsplatz
71,3 % 28,7 % N = 121
10Altersteilzeit, Lebensarbeitszeitkonten, Arbeitszeitflexibilisierung
69,4 % 30,6 % N = 121
11 Fitness am Arbeitsplatz 59,8 % 40,2 % N = 122
12Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume
53,0 % 47,0 % N = 115
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22. Diversity Management22. Diversity Management
Mit 66%
halten fast zwei Drittel der Befragten
Diversity Management
für „sehr wichtig“ oder „wichtig“ (N = 129).
Allerdings kann
nur ein knappes Viertel (24% – N=129)
„erste Ansätze“ dazu
im eigenen Unternehmen
ausmachen.
Norbert KreuzkampStudienleiter
Berufsbildungswerk ENAIP e. V. Stuttgart
PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
23. Wissensmanagement23. Wissensmanagement
Insbesondere für technologie- und wissensorientierte Unternehmen ist davon auszugehen, dass Strategien und Maßnahmen an Bedeutung
gewinnen werden, Wissen im eigenen Haus zugänglich zu machen und zu halten. Hierzu gehören Fach- und Erfahrungswissen der
Mitarbeiter/innen. In einem Frageset wurden verschiedene Aussagen zu Wissensmanagement mit unseren Zielgruppen in Verbindung gebracht.
Während allgemeine Aussagen zum Wissensmanagement eine recht hohe Zustimmung erfahren, liegt der Anteil der Befragten, die sich positiv
zu Vorhandensein und Bedarf an spezifischen Kompetenzen von Migranten/innen äußern, nur knapp über einem Viertel.
Nur etwa jedes fünfte Unternehmen sieht bei der Gruppe älterer Beschäftigter mit Migrationshintergrund
„eine wichtige Ressource (…), die genutzt und ausgebaut werden sollte“.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
24. Wissensmanagement24. Wissensmanagement
Norbert KreuzkampStudienleiter
Berufsbildungswerk ENAIP e. V. Stuttgart
Rang Item„trifft voll bzw. eher
zu“
„trifft eher bzw.
überhaupt nicht zu“
Anmerkung
1„In meiner Branche ist es besonders wichtig, das Know-how der Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten.“
92,6 % 7,4 % N = 122
2„Für unser Unternehmen ist es besonders wichtig, das Know-how der Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten.“
91,0 % 9,0 % N = 122
3„Das Know-how und Erfahrungswissen der Mitarbeiter/innen sollte generell im Unternehmen gehalten werden.“
89,3 % 10,7 % N = 121
4„Kompetenz und Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/innen hat in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert.“
84,3 % 15,7 % N = 121
5„Der Wandel zur Wissensgesellschaft ist auch in unserer Branche angekommen: Fach- und Erfahrungswissen sind eine zentrale Ressource für Unternehmen unserer Branche.“
82,6 % 17,4 % N = 121
6„Der technologische Wandel macht es notwendig, sich ständig nach neuen jungen Mitarbeiter/innen umzusehen.“
36,4 % 63,6 % N = 121
7„Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund verfügen über besondere Kompetenzen, die unser Unternehmen braucht.“
25,7 % 74,3 % N = 105
8„Ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund stellen für unser Unternehmen eine wichtige Ressource dar, die genutzt und ausgebaut werden sollte.“
21,0 % 79,0 % N = 105
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WeiterbildungWeiterbildung
25. Problembewusstsein und Praxis25. Problembewusstsein und Praxis
Im Abschnitt berufliche Weiterbildung wird zunächst die Einschätzung der Personalverantwortlichen zu Problembewusstsein
und zur Weiterbildungspraxis für verschiedene Personengruppen innerhalb des Unternehmens erfragt: Unternehmensführung,
kaufmännisches und technisches Personal werden hier ausdifferenziert und den zentralen Zielgruppen der Befragung – ältere Mitarbeiter/innen,
Migranten/innen und ältere Migranten/innen – gegenübergestellt.
Während ein hoher Anteil der Befragten in der Unternehmensführung, aber auch unter dem kaufmännischen und technischen Personal eine Problembewusstsein bezüglich der Zukunftsrelevanz beruflicher
Weiterbildung annimmt, geht nur eine Minderheit davon aus, dass diese Bedeutung von den älteren Mitarbeitern/innen, den Migranten/innen und den
älteren Migranten/innen erkannt wird.
Allerdings liegt die Einschätzung der tatsächlichen Weiterbildungspraxis über dem Vergleichswert für das Problembewusstsein.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht
An dieser Stelle kein Resümee.
Ich übergebe an den Kollegen Dr. Kohler
und danke für die Aufmerksamkeit.
Norbert KreuzkampStudienleiter
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