Telefon 141-2200 Telefax 141-2442 Maria Knauer

Referat für Gesundheitund UmweltStädt. KrankenhausMünchen-Harlaching Verwaltungsdirektion

1. Zustimmung zum Betriebskonzept und Genehmigung der Eckdaten für die Bedarfsfeststellung (SB)2. Genehmigung des Personal-Wohnraumkonzeptes (SB)3. Anteilige Bereitstellung der vorlaufenden Planungskosten; Änderung des Mehrjahresinvestitionsprogrammes 2003 – 2007 Liste 2, Investitionsgruppe 5132, Maßnahme 5132.7595, Rangfolge Nr. 603 Liste 1, Investitionsgruppe 5132, Maßnahme 5132.7595, Rangfolge Nr. 603 (VB)

Beschluss des Gesundheits- und Krankenhausausschusses als gemeinsamer Werkausschuss für die Krankenhäuser München-Bogenhausen, München-Harla-ching, München-Neuperlach und München-Schwabing vom 16.10.2003(SB) und (VB)Öffentliche Sitzung

I. Vortrag des Referenten

1. EinleitungIn der Beschlussvorlage vom Januar 2003 wurden die Ursachen und Hintergründe für die Neubauentscheidung und für den Verzicht auf die bestandsnahe Sanierung aus-führlich dargestellt und erläutert. Der Stadtrat stimmte dem entsprechenden Antrag des Referenten mit breiter Mehrheit zu. Auf Grundlage dieser - für die wohnortnahe Versorgung der Patienten richtungsweisenden – Entscheidung wurden zwischenzeit-lich die Vorbereitungen und Planungen konsequent und zielorientiert im Rahmen einer Projektstruktur vorangetrieben.

Entsprechend den Vorgaben des Stadtratsbeschlusses

- erfolgt die Entwicklung der Neubaukonzeption und die Darstellung in dieser Vorla- ge eingebunden in die Krankenhausreform und in enger Abstimmung mit der Re- form- und Strukturkommission zur Neuordnung der städt. Krankenhäuser, sowie mit der Prämisse, dass auch das KMH zu 100 % in kommunaler Trägerschaft bleibt. Fremde Anteilseigner werden nicht übernommen. Ob Bereiche outgesourct werden, bei denen lediglich eine Leistung eingekauft wird, entscheidet der Stadt- rat im Einzelfall. Das KMH wird vor 2005 keine rechtlichen und faktischen Bindun- gen eingehen, die Auswirkungen auf die anderen städtischen Krankenhäuser bzw. den Krankenhausverbund haben.

Neubau des Städt. Krankenhauses München-Harlaching

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- werden dem Stadtrat die Rahmenvorgaben für ein Wohnraumkonzept vorgelegt; (Abs. 5.1.)

wird der aktuelle Sachstand

- bezüglich der Finanzierung (Abs. 4.)- zur Bedarfsfeststellung (Abs. 1.)- zum Architektenwettbewerb (Abs. 1.)- und bezüglich der Gründung einer Planungs- und Finanzierungsgesellschaft (Abs. 4.4.)

berichtet, sowie alle weiteren relevanten Entwicklungsschritte dargestellt.

Entsprechend Abs. 4 des Beschlusses des Gesundheitsausschusses vom 23.01.2003 bzw. der Vollversammlung des Stadtrates vom 29.01.2003 sind vorrangig (in 2003) fol-gende Verfahren einzuleiten bzw. Arbeitspakete umzusetzen:

Vorbereitung und Beantragung einer aktualisierten Bedarfsfeststellung für das Neu-bauvorhaben:Mit Schreiben vom 15. Juli 2003 wurde das Sozialministerium gebeten, auf der Grundlage der in Abs. 2.3. genannten bedarfsgerechten Kapazitäten, die Bedarfs-feststellung für das Neubauvorhaben vorzubereiten.

Prüfung des Nachweises der Unwirtschaftlichkeit der Bestandssanierung durch die Oberste Bayer. Baubehörde und die Regierung von Oberbayern:Dieser Nachweis und das Prüfungsergebnis der Obersten Bayer. Baubehörde sind Voraussetzung für die Grundsatzentscheidung der Förderbehörde. Im März 2003 und in mehreren Folgegesprächen wurden die Grundlagen des Verfahrens abge-stimmt und die Modellrechnungen Anfang Juli vorgelegt. Es gibt noch unterschied-liche Bewertungen zur Belastbarkeit dieser Modellrechnung, so dass die abschlie-ßende Prüfung erst nach weiteren Ergänzungen erfolgen kann. Mit der Grund-satzentscheidung der Förderbehörde zum Neubauvorhaben kann deshalb erst Ende dieses Jahres gerechnet werden.

Bewertung der Gebäudesubstanz – erhaltenswerte Gebäude/ -teile:Diese Bewertung wurde vom Baureferat durchgeführt, als erhaltenswert wurden – neben den denkmalgeschützten Altgebäuden – das Bettenhaus D und das Wohn-gebäude S 8 eingestuft.

Erstellung und Vorlage eines Raumprogramms:Das Raumprogramm und das Betriebskonzept wurden zwischenzeitlich erarbeitet (siehe Abs. 2) und dem Sozialministerium Mitte August zur Abstimmung vorgelegt.

Klärung der Finanzierung und Vorfinanzierung:Hierzu fanden mehrere Abstimmungsgespräche mit der Stadtkämmerei und Infor-mationsgespräche mit Investoren statt (siehe Abs. 4)

Ausschreibung eines Architektenwettbewerbes:Auf Grundlage des o. g. Raum- und Funktionsprogramms sowie des Betriebskon-

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zeptes wird in Zusammenarbeit mit dem Baureferat und TEAMPLAN das Wettbe-werbsraumprogramm erstellt. Hierbei sind - unter Vorgabe der Prioritäten und Er-halt der Gesamtfunktionalität des Hauses - die Inhalte der Bauabschnitte und die Ablöseprozesse vorzugeben. Ursprünglich sollte der Wettbewerb bereits Ende Au-gust d.J. gestartet werden. Wegen der ausstehenden Grundsatzentscheidung ver-zögert sich dieser Termin voraussichtlich auf Anfang 2004. Im Rahmen des Wett-bewerbes sind – entsprechend der Forderung des Planungsreferates – auch die städtebaulichen Grundlagen (Situierung der Personalwohnungen, der ergänzenden Einrichtungen des Gesundheitszentrums und die Grünordnung) abzuklären. Die für die Aufgabenstellung optimale Form des Architektenwettbewerbs ist noch nicht ge-funden. Zur Zeit prüft das Baureferat in Abstimmung mit Planungsreferat und Archi-tektenkammer sinnvolle Verfahrensformen.

Gründung einer Planungs- und Finanzierungsgesellschaft:Hier ist nach Vorliegen der Grundsatzentscheidung des Staatsministeriums Einver-nehmen mit der Stadtkämmerei bzgl. der Voraussetzungen und des Zeitpunktes herbeizuführen (siehe Abs. 4).

Verhandlungen mit möglichen Investoren und Partnern:Es fanden Informationsgespräche mit mehreren Interessenten statt, so dass mit den gewonnenen Erkenntnissen eine Abstimmung mit der Förderbehörde erfolgen könnte. Als Voraussetzung fehlt zur Zeit noch deren Grundsatzentscheidung für den Neubau.

Fazit des bisherigen Projektablaufs:Unter Heranziehung der Feststellung im Januar-Beschluss (Abs. 2.2.) „Da die Proble-me, in der jetzigen Zeit einen Krankenhausneubau zu errichten, auf der Hand liegen,“ lässt sich zusammenfassend feststellen:Die Hürden für dieses Neubau-Projekt sind erwartungsgemäß hoch und ein Erfolg wird nur möglich sein, wenn alle Beteiligten dieses Vorhaben aktiv unterstützen.

Die Unterstützung und die Akzeptanz dieses Projektes durch die MitarbeiterInnen so-wie die ständige Begleitung des Vorhabens durch die Personalvertretung des Hauses sind unabdingbare Voraussetzungen für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben und die Überbrückung der langen Vorlaufzeit. Daher wurde bereits bei Projektbeginn in einer Hörsaalveranstaltung über die Zielsetzung, Planungen, Termine und die einzel-nen Teilprojekte umfassend informiert. Die MitarbeiterInnen haben weiter die Möglich-keit, sich im Intranet aktuell über Neuigkeiten zum Neubauvorhaben zu informieren. Die offene Umgangsweise wirkt sich positiv auf die Gesamtstimmung im Hause aus. Die MitarbeiterInnen haben einen Anlaufpunkt für Fragen („Projektbüro“), werden an kompetente Ansprechpartner weiter vermittelt und können sich aktiv an der Planung und Gestaltung des neuen Krankenhauses beteiligen. Der Neubau sollte nicht nur von Architekten und Fachplanern vorbereitet und geplant werden, sondern auch die beson-deren Erfahrungen und Empfehlungen der Mitarbeiter sollen in die Planung einfließen. Im Rahmen der Hörsaalveranstaltung wurden Hunderte von Infokarten an die Mitarbei-terInnen verteilt, mit dem Aufruf, Vorschläge und Ideen einzureichen.

Die vielen Ideen und Vorschläge zu insgesamt 78 Themen wurden zu folgenden The-menschwerpunkten zusammengefasst, u. a.

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Integrierte Notaufnahme, Hubschrauberlandeplatz

OP-Bereich

Diagnostikbereiche

Konzept einer „Normalstation“

Verwaltungsbereiche

Leitsystem

Gestaltung des Schulungsbereiches

Einzelbereiche wie Apotheke, Casemanagement, Kindertagesstätte

und bei der Konzeption und Struktur des Gesundheitszentrums berücksichtigt (Abs. 2).

Das Projektbüro und die Ideenwerkstatt werden das Neubauprojekt auch weiterhin be-gleiten. Eingehende Vorschläge werden auch dahingehend überprüft, ob eine Umset-zung nicht bereits in den vorhandenen Strukturen möglich ist.

2. Konzeption und Struktur des Gesundheitszentrums

Die Konzeption und Struktur des „Gesundheitszentrums München-Harlaching ermög-licht eine innovative wohnortnahe Versorgung. Aufbauend auf den erforderlichen Kapa-zitäten wird ein Betriebskonzept vorgegeben, das mittels eines professionellen Projekt-managements von Vertretern aller beteiligten Berufsgruppen erarbeitet wurde. Hierbei wurde im inhaltlichen Konsens eine klar strukturierte Basis für maximale Versorgungs- und optimale Prozessqualität formuliert.

2.1. AusgangslageDie fundierte Analyse zur Ermittlung der bedarfsgerechten Kapazitäten in einem Neu-bau bildet die Grundlage für die Bedarfsfeststellung und somit für die Fortschreibung des Landeskrankenhausplans für das Zieljahr 2010 (Art. 3 und 5 BayKrG sowie Teil I, Ziffer 3.1.2 des Krankenhausplans des Freistaats Bayern), für den Architektenwettbe-werb und damit auch für alle weiteren Planungsschritte.

Im Hinblick auf die städtebauliche Gestaltung und Nutzung des zur Verfügung stehen-den Grundstücks umfasst die Grundlagenermittlung den Gesamtkomplex aller vorge-sehenen Einrichtungen des Gesundheitszentrums. Dabei wird auch der unterschiedli-chen Förderfähigkeit einzelner Bestandteile Rechnung getragen (siehe auch Finanzie-rung).

Die Planungen der Struktur und des Betriebskonzeptes berücksichtigen:

- den aktuellen Stand der laufenden hausübergreifenden Strukturgespräche bei konsequenter Umsetzung der Ergebnisse,- die absehbare Änderung der Rechtsform („Konzernstruktur“),- die Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter

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- Leistungs-, Kosten- und Marktdaten,- Planungen und Entwicklungen anderer regionaler Marktteilnehmer,- die Anforderungen an die Prozessorganisation unter DRG-Bedingungen,- Erfordernisse über die reine stationäre Patientenversorgung hinaus- sowie bauabhängige Betriebskostenaspekte

2.2. VorgehenIn Anbetracht der Tragweite dieser strategisch entscheidenden Festlegungen wurde die Bearbeitung dieses Themas professionell projektiert und extern durch die Firma TEAMPLAN unterstützt. Das Projektteam war interprofessionell mit MitarbeiterInnen aus Pflege, Medizin und Verwaltung sowie Experten für Bau- und Finanzierungsfragen besetzt. Der Personalrat war aktiv in alle Schritte der Erarbeitung eingebunden.Im Projektverlauf wurden folgende Arbeitsgrundlagen verwendet:

- SWOT-Analyse 2001 (Arthur Andersen Consulting)- Daten des statistischen Landesamtes- Daten der Deutschen Krankenhausgesellschaft- Vergleichsdaten der Europäischen Union- verschiedenen DRG-Benchmarkings- Kosten-Benchmarkings

Auf dieser Basis erfolgten Prognosen und Modellrechnungen zur bedarfgerechten Be-messung der Kapazitäten.Im Weiteren wurden mit 17 Fachbereichen des Krankenhauses Interviews unter An-wendung eines standardisierten umfassenden Fragebogens durchgeführt. Zusätzlich führte der Projektleiter jeweils gemeinsam mit medizinisch/ pflegerischen Arbeitskreis-mitgliedern insgesamt acht strukturierte Interviews mit den Krankenhäusern im regio-nalen Umfeld. Diese Gespräche ergaben in Ergänzung zu den Strukturgesprächen im städtischen Verbund wertvolle Informationen über Planungen und Entwicklungen der anderen Marktteilnehmer. Aus diesen Informationen konnten Rückschlüsse auf die ei-genen Positionierung in der Münchner Krankenhauslandschaft gezogen werden.In Koordinierungs- und Diskussionstreffen wurden die gesammelten Informationen ausgewertet und Strukturempfehlungen formuliert.In einem zweitägigen externen Workshop des Struktur-Arbeitskreises, des Personal-rats und der Krankenhausleitung bildeten diese Empfehlungen die Grundlage zur For-mulierung der „Lambacher Strukturbeschlüsse“. Diese wurden als gemeinsames Kon-senspapier aller Mitglieder des Arbeitskreises und der Krankenhausleitung verfasst und ratifiziert und dem Referat für Gesundheit und Umwelt am 19.05.2003 (als Ab-sichtserklärung des Krankenhauses) vorgestellt. Die MitarbeiterInnen des Krankenhau-ses München-Harlaching wurden am 04.06.2003 im Rahmen einer Personalversamm-lung informiert.

Auf dieser Grundlage erstellte TEAMPLAN die Entwürfe des Raum- und Funktionspro-gramms und eines visualisierten Betriebskonzepts. Im Dialog mit allen beteiligten Ab-teilungen und Bereichen sowie unter Einbeziehung des Arbeitskreises und des Perso-nalrats erfolgte schrittweise eine Abstimmung und Überarbeitung dieser Entwürfe. In einer abschließenden Beratung des Lenkungsausschusses am 07.08.2003 mit der Krankenhausleitung und dem Personalrat wurden die Grundlagen für die Bedarfsfeste-

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stellung und den Architektenwettbewerb wie folgt formuliert.

2.3. Bedarfsfeststellung für das Jahr 2010Bezogen auf das Jahr 2010 ist bei der Bedarfsfeststellung von einer Gesamtkapazität von 756 Betten und 54 teilstationären Plätzen für das Krankenhaus München-Harla-ching auszugehen. Das entspricht einer Reduzierung um 141 Betten bzw. 16 Prozent des Bestandes von 2002.Die optimierten baulichen Strukturen im Neubau ermöglichen zukünftig sehr effiziente Abläufe. Hierdurch wird es möglich sein, trotz deutlich reduzierter Kapazitäten, min-destens die gleiche Fallzahl an Patienten im Krankenhaus München-Harlaching zu ver-sorgen.Die Aufteilung der vollstationären Betten nach Fachrichtungen gemäß Gliederung des Landeskrankenhausplans des Freistaats Bayern ist der nachstehenden Tabelle zu ent-nehmen.

Städt. KrankenhausMünchen-Harla-

ching

Betten Inn Ch GG A UR Ki N

Krankenhausbe-darfsplan

897 351 162 71 37 77 96 103

Bedarfsfeststellung 756 297 162 59 20 50 82 86

2010 Beschluss

Veränderung absolut - 141 -54 0 -12 -17 -27 -14 -17

Veränderung in % - 16 % -15% 0% -17% -46% -35% -15% -17%

2.4. Medizinische SchwerpunktsetzungBereits in den laufenden Strukturgesprächen im städtischen Verbund hat das Kranken-haus München-Harlaching auf Basis der SWOT-Analyse und weiterführender Daten eine klare und sinnvoll begrenzte Konzentration des Leistungsangebotes auf die be-kannten medizinischen Stärken angestrebt. Diese Linie wird in der Planung des Neu-baus konsequent weiterverfolgt.

In der baulichen Realisierung wird sich die medizinische Schwerpunktsetzung auf Ba-sis des übergreifenden Betriebskonzeptes (unter 2.5. beschrieben) in der Bildung von räumlich zusammenhängenden Zentrumsstrukturen wiederfinden.

- So soll ein Mutter-Kind-Zentrum mit den Fachbereichen Geburtshilfe, Neonato-

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logie, Pädiatrie und Kinderpsychosomatik entstehen.

- Die Fachgebiete Traumatologie, Allgemein- und Viszeralchirurgie, Urologie, Gynäkologie und Augenheilkunde werden das Operative Zentrum bilden. Den ausgewiesenen Schwerpunkten Traumatologie und Urologie kommt in diesem Zentrum eine besondere Bedeutung zu.

- Das Konservative Zentrum wird sich aus den Standbeinen Zentrum für Akut- Innere Medizin und dem Tumorzentrum, sowie den Kompetenzbereichen Kardio- logie und Nephrologie (kardio-nephrologisches Zentrum) zusammensetzen. Die Etablierung eines – mit klinisch erfahrenen Fachärzten aus verschiedenen kon- servativen Fachbereichen besetzten – Zentrums für Akut-Innere Medizin wird be- reits derzeit eingeleitet und erhält angesichts der demographischen Entwicklung zunehmende Bedeutung für die Versorgung älterer Bürgerinnen und Bürger mit Mehrorgankrankheiten. Mit der stetig zunehmenden Anzahl von KrebspatientenInnen wird das interdiszi- plinäre Tumorzentrum mit der Strahlentherapie, den Möglichkeiten der Stamm- zellentransplantation und der palliativmedizinischen Einheit im Münchner Süden eine noch größere Rolle als bisher in der umfassenden Versorgung der Bevölke- rung übernehmen. Das Konzept der hämato-onkol. moderierten interdisziplinären Therapieplanung mit den chirurgischen Disziplinen und der Strahlentherapie wird dem zunehmenden Anspruch, der sich über alle Fachbereiche erstreckenden Behandlung bösartiger Erkrankungen, voll gerecht. Dies ist umso wichtiger, als viele bösartige Erkrankungen, seien es Leukämien oder Krebserkrankungen be- stimmter Organe, auch typische Alterskrankheiten sind. Deren wirksame Behand- lung wird – angesichts der besonderen therapeutischen Möglichkeiten – im Ver- lauf der ambulanten, teilstationären oder stationären Versorgung nur in einem Krankenhaus mit traditionell gepflegter Interdisziplinärität möglich sein.

- Die Kompetenzbereiche Kardiologie und Nephrologie sind für das konservative Zentrum notwendige Fachbereiche, welche eine internistische Versorgung der Patienten auf hohem Niveau sicherstellen sollen, ohne die aufwändigen spezifi schen Vorhalten, die wenige extrem komplexe Erkrankungskonstellationen er- fordern, sichern zu müssen. Hohes diagnostisches Niveau haben auch die dem internistischen Zentrum angegliederten Funktionseinheiten zu gewährleisten, wobei alle Möglichkeiten von Kooperationen genutzt werden sollen.

- Das Neurologische Zentrum mit dem Schwerpunkt der Schlaganfallbehandlung (mit TEMPIS von überregionaler Bedeutung) wird neben den Betten für normalen pflegerischen Aufwand und einer Tagklinik weiterhin über Intensivbetten und eine Stroke-Unit verfügen. Diese sind in ein fachübergreifendes konservatives Inten- sivkonzept eingegliedert (siehe 2.5. Betriebskonzept). Die neurologische Akut- und Frührehabilitation ist auch im Neubau als bedarfsnotwendige Einheit Be- standteil des Zentrums.

- Die Erwachsenen-Psychosomatik als bedeutende stationäre Versorgungsein- richtung in München soll in den Neubau integriert werden, zumal die denkmalge- schützten Altbauten auch für diese besondere Patientenversorgung nicht adä- quat nutzbar sind und deshalb besser von den administrativen Bereichen genutzt

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werden können.

2.5. BetriebskonzeptBei der Erstellung des Betriebskonzepts sind Analysen und Erfahrungen bezüglich ver-schiedener Krankenhausstrukturen, insbesondere aus dem nichteuropäischen DRG-Ausland, sowie Aspekte und Möglichkeiten vernetzter Technologien eingeflossen. Im Ergebnis liegt ein Konzept vor, welches bereits im jetzigen Planungsstadium internatio-nales Interesse hervorgerufen hat (Einladung nach China zur Experten-Dis-kussion im Gesundheitswesen) und im Folgenden zusammenfassend dargestellt wird.Das Betriebskonzept geht von einem interdisziplinären Aufnahmebereich mit dispositi-ver Funktion als „Herzstück“ des Krankenhauses aus, das als einzige Akut- und Elek-tiv-Anlaufstation die zentrale Weichenstellung in der Patientenversorgung übernimmt. Hier wird auch die stationäre Behandlungsbedürftigkeit geprüft und bei Notfällen erfolgt die adäquate Akutversorgung bis hin zur Primärbehandlung von Katastrophenopfern mit der dann unter Umständen erforderlichen Triage.

Alle wichtigen Diagnostik- und Interventionseinheiten sowie die interdisziplinäre Auf-nahmestation sind diesem zentralen Aufnahmebereich zugeordnet. Die administrative Aufnahme erfolgt ebenfalls integriert.

Eine optimale Behandlung der Notfallpatienten ist darüber hinaus durch die räumliche Nähe der operativen und der konservativen Intensiveinheit möglich. Sie sind jeweils in-terdisziplinär und nach abgestuften Behandlungsintensitäten belegbar, von der ma-schinellen Beatmung über eine Intermediate Care bzw. Stroke-Unit bis hin zu Umkehri-solations-Plätzen für hochgradig infektionsgefährdete, aber auch potentiell infektiöse Patienten. Diese Einrichtungen verwalten einen gemeinsamen Gerätepool und die Be-legung kann bedarfsgerecht variabel gestaltet werden.Ergänzend zu dieser – für die Patientenversorgung und –steuerung – wesentlichen Grundstruktur erfolgt die bauliche Realisierung der oben beschriebenen medizinischen Zentrumsstrukturen im Normalpflegebereich (z.B. sternförmig) mit enger Anbindung der speziellen Funktionseinheiten.

Gegenüber herkömmlichen Betriebsmodellen mit Klinik- und Abteilungsstrukturen oder reinen medizinischen Zentrumsstrukturen, welche vielleicht einer speziellen Organ- oder Krankheitsbehandlung, nicht aber einem umfassenden DRG-gerechten Case-Ma-nagement gerecht werden, berücksichtigt das vorliegende Konzept alle derzeit verfüg-baren Aspekte einer zukunftsfähigen Krankenversorgung.

2.6. Medizinische SekundärleistungenBei den baulichen Planungsvorgaben bezüglich der sekundären medizinischen Dienst-leistungen wie Apotheke, Mikrobiologie, Klinische Chemie, Radiologie, Strahlenthera-pie, Pathologie, Nuklearmedizin und Endoskopie werden durchweg die Rationalisie-rungspotentiale innerhalb des Verbundes und durch Kooperationen genutzt.

So wurden im Neubau lediglich die erforderlichen räumlichen Kapazitäten für Satelli-ten- bzw. Notfallvorhaltungen bei Kooperations- bzw. Zentralisierungslösungen vorge-sehen. Die Entscheidungen über Standortfragen außerhalb des Krankenhauses Mün-

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chen-Harlaching im Städtischen Verbund sind damit noch offen.

Die im Rahmen der Neubaukonzeption angestrebte Reduzierung der geförderten Flä-chen für die obengenannten Fachbereiche wird im Raumprogramm konsequent umge-setzt.

2.7. Sonstige DienstleistungenIm Bereich der sonstigen Dienstleistungen werden ebenfalls Rationalisierungen durch Kooperationen und Optimierungen im Verbund vorausgesetzt.

Grundsätzlich wird von der Annahme ausgegangen, dass Vorhaltungen, die für den operativen Betrieb oder die unmittelbaren Notfallversorgung erforderlich sind, vor Ort erfolgen und zentralisierungsfähige Kapazitäten, die in aller Regel versorgungsstrategi-scher Natur sind, dezentral, also räumlich nicht im Neubau vorgehalten werden.

Da in den administrativen Bereichen zur Zeit eine differenzierte Raumplanung auf Ba-sis künftig dezentraler Personalkapazitäten noch nicht abschließend quantifizierbar ist, erfolgte die Planung von Büro- und Verwaltungsflächen einerseits “vom grünen Tisch” in Form einer pauschalierten Reduzierung anhand von Anhaltszahlen (TEAMPLAN). Begleitend dazu erfolgte andererseits eine interne Modellrechnung, welcher Raumbe-darf bei konsequenter Ausnutzung möglicher Synergieeffekte im städtischen Verbund entstehen würde. Im Ergebnis ergibt sich eine deutliche Reduzierung der Verwaltungs-flächen gegenüber dem derzeitigen Bestand. Diese wurde in die Raumplanungen für den Neubau übernommen.

Eine zentrale Rolle der baulichen Planungen im Dienstleistungsbereich spielt das an-gestrebte logistische Konzept. Hier geht die Neubaukonzeption von einem zen-tralen Dienstleistungszentrum mit breitem Leistungsangebot (im Verbund) aus, wel-ches dezentrale Zwischenlager weitgehend durch eine Direktversorgung (Modulsys-tem) ersetzt.

Im Bereich der Verpflegungsdienste wird von einer versorgenden Cook-and-Chill-Kü-che ausgegangen. Jede andere Lösung würde einer möglichen Zentralisierung im Ver-bund aus ökonomischen und hygienischen Gründen entgegenstehen. Inwieweit eine zentrale Versorgung im städtischen Verbund erfolgen kann, ist ebenso offen wie die Standortfrage. Eine Klärung ist innerhalb der Strukturgespräche des Referats für Ge-sundheit und Umwelt herbeizuführen.

2.8. Sonstige, privat zu finanzierende Einrichtungen des Gesundheits- zentrums HarlachingDie oben dargestellten Kapazitäten bilden das stationäre und teilstationäre Versor-gungsangebot im geförderten Bereich.

Neben dem Krankenhaus - als geförderten Kernbereich des Gesundheitszentrums - sollen acht bis zehn Praxen im einem Ärztehaus entstehen, die im Rahmen von Ko-operationsverträgen eine vernetzte Versorgung ermöglichen.

Im Rahmen der Verweildauerverkürzungen kommt auch der engen Anbindung von Nachsorgeeinrichtungen (abgestuftes Konzept) eine große Bedeutung zu. Hierzu soll auf dem Gelände - in Abhängigkeit der verfügbaren Baufelder - auch eine umfassende

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Rehabilitationseinrichtung errichtet werden, die in Kooperation auch von der Abteilung für Physikalische Therapie des Krankenhauses mitgenutzt werden kann.

Zur Abrundung des Gesamtkonzeptes soll ein Gästehaus/ Hotel das Angebot ergän-zen; die Planung und Realisierung ist jedoch nachrangig zu den genannten weiteren Angeboten.

Auf Grund der Gesprächsergebnisse bezüglich aktueller Planungen anderer Marktteil-nehmer im Hinblick auf die Errichtung von Kurzzeitpflegeeinrichtungen, Step-Down-Units und den Angeboten ambulanter Langzeitrehabilitation im regionalen Umfeld, sind diese Angebotsstrukturen am Gesundheitszentrum Harlaching marktge-recht nicht geplant.

2.9. Raum- und FunktionsprogrammDie Berechnung der zu fördernden Nutzflächen auf Basis des Raum- und Funk-tions-programmes ergibt eine voraussichtliche Reduzierung um ca. 30 Prozent auf 35.600 qm gegenüber einem Bestand von 50.700 qm.

Bezogen auf die Anzahl der geförderten Betten entspricht dies einer geförderten Nutz-fläche von 43,8 qm/ Bett im Neubau gegenüber einer Nutzfläche von 50,5 qm/ Bett im Bestand.

Diese Kennzahlen unterstreichen deutlich die ökonomische Sinnhaftigkeit der Neubau-lösung unter Realisierung des vorliegenden Struktur- und Betriebskonzeptes, so dass mit diesem zukunftsfähigen Krankenhaus, das modernsten baulichen, aber auch mod-ernsten gesundheitsökonomischen Ansprüchen genügt, die Sicherstellung der wohn-ortnahen Gesundheitsversorgung im Münchner Süden langfristig gewährleistet werden kann.

3. Personelle Auswirkungen

Legt man die Rahmenvorgaben der Strukturkommission und die bekannten allgemei-nen Entwicklungen in der stationären Versorgung zugrunde, ergeben sich einerseits bei weitgehend gleichbleibenden Fallzahlen und rückläufiger Verweildauer notwendige Kapazitätsanpassungen (siehe 2.3), die sicher auch eine Rückwirkung auf die Perso-nalkapazitäten haben werden. Andererseits erhöht sich der prozentuale Anteil der Pati-enten, die einer intensiveren ärztlichen und pflegerischen Betreuung bedürfen. Die Er-mittlung des konkreten Personalbedarfs für den Krankenhausbetrieb in der neuen Struktur ist aus heutiger Sicht noch nicht umfassend und abschließend möglich. Dies gilt sinngemäß für alle Bereiche und Berufsgruppen des Hauses.

Grundlage dieser notwendigen vorausblickenden Planungen werden u.a.

aktualisierte Personalberechungen für die neuen Strukturen,

Fluktuationsrate

Anzahl von beurlaubten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Verhältnis zu denjenigen, die aus der Beurlaubung zurückkehren und

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Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die bis zur Inbetriebnahme des Krankenhausneubaus die Altersgrenze erreicht haben,

sein.

Legt man z.B. die Anzahl der Austritte + die Anzahl der Beurlaubungen im Laufe eines Jahres zugrunde und vergleicht diese mit der Vollkraftzahl zu Beginn des Jahres + der Dienstantritte nach Beurlaubung im Laufe des Jahres ergibt sich bei gleichbleibender Stellenzahl eine durchschnittliche jährliche Austrittsquote von ca. 20 %.

Zu berücksichtigen sind dabei jedoch die Stellenprofile, die Anforderungen der Fach-abteilungen und die persönlichen Qualifikationen der MitarbeiterInnen.

Durch frühzeitige Planung und Erstellung von Personalkonzepten, können arbeitgeber-seitige Kündigungen voraussichtlich vermieden werden.

Dazu sind geeignete Maßnahmen zum jeweils angezeigten Zeitpunkt zu ergreifen.

Diese werden u.a. sein

Krankenhausübergreifender Stellenmarkt, d.h. keine Einstellungen vom exter- nen Arbeitsmarkt bzw. nur nach vorheriger Prüfung hausübergreifender Ver- setzungen

Qualifizierungsmaßnahmen des vorhandenen Personals

Hausübergreifende Weiterbildungskonzepte insbesondere im ärztlichen Dienst

Befristung von Arbeitsverträgen bei Neueinstellungen

Gezielte Stellensperrungen

Qualifiziertes, engagiertes Personal und eine ausreichende Personalkapazität ist Ziel der Personalkonzepte und Voraussetzung für einen effizienten und wirtschaftlichen Be-trieb des Hauses. Die Planungen werden dabei stets an den aktuellen Anforderungen der Krankenhausstruktur ausgerichtet.

Darüber hinaus entstehen – und dies ist für die Gesamtbeurteilung sehr wichtig - eine Vielzahl neuer Arbeitsplätze bei den angegliederten Bereichen des Gesundheits-zentrums.

4. Finanzierung

Wie bereits dargestellt, sollen auf dem Gelände des Hauses unterschiedliche Einrich-

tungen entstehen, deren Leistungsangebote sich zu einem Gesundheitszentrum ergän-

zen. Im Folgenden werden für die „Bausteine“ des Gesundheitszentrums jeweils die be-

sonderen Aspekte der Finanzierung und Abwicklung dargestellt und erläutert.

4.1. Kernbereich Krankenhaus: stationäre und teilstationäre Versorgung

Entsprechend der dualen Finanzierung wird der Krankenhausbau nach §9 KHG in Ver-

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bindung mit Art.11 Bayr.KHG durch das Land gefördert. Die Umstellung auf eine monis-

tische Finanzierung wird zwar auf politischer Ebene immer wieder diskutiert, ist jedoch

z. Zt. noch nicht entscheidungsreif und würde voraussichtlich mit Übergangsregelungen

für bereits in Ausführung befindliche Maßnahmen ausgestaltet. Aufgrund bisheriger Er-

fahrungen kann nicht davon ausgegangen werden, dass das Land einer Vollförderung

des Neubaus zustimmt. Vielmehr ist von einer Höchstbetragsförderung nach Bayr.KG

Art.11 auszugehen. Dieser Sachlage wird beim vorliegenden Konzept dadurch Rech-

nung getragen, dass Bereiche, die von Kooperationspartnern betrieben werden, nicht in

den Förderantrag aufgenommen werden. Folge davon ist, dass für grundsätzlich förder-

fähige Teile des Krankenhauses eine andere Finanzierung notwendig wird.

Wie im Stadtratsbeschluss vom Jan. d.J. gefordert, sollen Alternativen der Finanzierung

mit und ohne Fremdkapital erarbeitet werden. Hierbei sind auch die Chancen und Risi-

ken der Finanzierungsmodelle darzustellen.

4.2. Finanzierungsmodelle

4.2.1. Finanzierungsmodell ohne FremdkapitalDie Einzelförderung nach BayKrG Art. 11 führt zu einer anteiligen Finanzierung bis zu ei-nem vom Bayer. Staatsministerium für Arbeit u. Sozialordnung, Familie u. Frauen festge-legten Höchstbetrag, wovon 85 % durch Landeszuschüsse und 15 % durch den Trägeran-teil gedeckt sind. Da dieser Höchstbetrag i. d. R. die Baukosten nicht vollständig abdeckt, wäre bei dieser Finanzierungsvariante die Differenz durch die Trägerin aufzubringen.Darüber hinaus werden grundsätzlich Förderbeträge für einzelne Bauabschnitte in das KH-Landesbauprogramm eingestellt. Die Absicherung und Auszahlung erfolgt jedoch nicht ge-mäß Baufortschritt, sondern im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten, so dass erfahrungsgemäß erhebliche Vorfinanzierungskosten für den Bauherren anfallen werden. Aufgrund der aktuellen finanziellen Situation der Trägerin und den zu erwartenden Größenordnungen erscheint ein Finanzierungskonzept ohne die Hinzu-nahme von Fremdkapital nur bei besonderer Anstrengung der Trägerin realisierbar. Im Finanzierungskonzept zur Förderung der Wirtschaftlichkeit für Städt. Krankenhäuser und Nebenbetriebe (Beschluss der VV vom 27.10.1999) wurde explizit dargestellt, dass sich der Finanzierungsbeitrag der Trägerin im Regelfall auf die örtliche Beteiligung von 15 % be-schränkt: „Künftig wird die Trägerin auf der Basis von gegenwärtigem Förderrecht und För-derpraxis in Übereinstimmung mit dem Konzeptvorschlag der Städt. Krankenhäuser nur mehr die sog. örtliche Beteiligung übernehmen. (...) Von der Förderbehörde nicht anerkann-te Teile einer Maßnahme werden auch durch die Trägerin nicht mehr finanziert. Auch dar-über hinausgehende Wünsche sind von den Krankenhäusern selbst zu finanzieren. Sollte die Finanzierung aus dem Förderrecht nicht sicherzustellen sein, ist die Maßnahme bzw. ihr Umfang in Frage zu stellen. Im Einzelfall wird nicht zu vermeiden sein, dass die Stadt zur Sicherung einzelner Maßnahmen einen höheren Anteil übernimmt." (Ziff.4.2.1, S. 11). Allerdings kann bei Inanspruchnahme von Kommunalkrediten zur Finanzierung nicht geför-derter Anteile im Kernbereich und zur Deckung der Vorfinanzierungskosten eine Finanzie-rungsvariante erstellt werden, die die Vorgaben des Stadtratsbeschlusses grundsätzlich be-rücksichtigt.

4.2.2. Finanzierung mit Fremdkapital – FinanzierungsmodellBei diesem Modell erfolgt die Finanzierung des Gesamtobjektes über einen oder auch meh-rere Investoren (für die einzelnen „Bausteine“ des Gesundheitszentrums). Die Umsetzung dieses Finanzierungsmodells bedingt i. d. R. eine Projektorganisation/ -ab-wicklung, die sich grundlegend von der „klassischen“ Abwicklung unterscheidet. Auf Grundlage einer funktionale Ausschreibung wird für den Bau des Krankenhauses oder eines anderen „Bausteines“ des Gesundheitszentrums ein Investorenwettbewerb durchge-führt, an dem sich in der Regel mehrere Konsortien bestehend aus Banken, Leasinggesell-

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schaften, Planern, Architekten und Bauunternehmungen mit einem Architektenentwurf und einem Finanzierungsangebot bewerben. Ein Architektenwettbewerb findet in diesem Fall nicht statt; die städtebauliche Belange wären entweder im Rahmen des Investorenwettbe-werbes oder durch einen vorgeschalteten städtebaulichen Wettbewerb zu klären. Der Bau erfolgt durch eine Objektgesellschaft (Bauherr), an der i. d. R. die Stadt nicht beteiligt ist, die nach Fertigstellung das Gebäude dem Krankenhaus zur Nutzung überlässt. Nach einer vorgegebenen Zeit von z. B. 30 Jahren geht durch Zahlung von monatlichen Raten das Ge-bäude in den Besitz der Trägerin über. Die Fördergelder wären bei dieser Finanzierungsva-riante „Sondertilgungen“, die die monatlichen Raten auf ein - für das KH-Budget - finanzier-bares Maß reduzieren.

4.2.3. Chancen und Risiken der beiden ModelleDie Chancen und Risiken sind unter verschiedenen Aspekten zu betrachten, auf die wich-tigsten wird im Folgenden kurz eingegangen.

RechtssicherheitDas Investorenmodell ist ein neuer Weg in der KH-Finanzierung. Es wird/ wurde so oder ähnlich z. B. in Hamburg-Barmbek und in Leipzig durchgeführt. In der dargestellten Form entspricht er jedoch nicht den Vorgaben des bayerischen Förderweges. Zur Sicherung der voraussichtlich unverzichtbaren Fördergelder müsste mit dem Bayer. Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen und dem Bayer. Staatsministerium der Fi-nanzen eine Übereinkunft erzielt werden, die eine Höchstbetragsförderung auf Basis der Bedarfsfeststellung sowie des Raum- und Funktionsprogramms festlegt.Der klassische Förderweg bedeutet ein hohes Maß an Verfahrens- und Rechtssicherheit.

Kosten und Terminsicherheit Das Investorenmodell bietet durch die vertragliche Bindung mit i. d. R. hohen Konventional-strafen eine hohe Kosten- und Terminsicherheit für den Auftraggeber, die bei der konventio-nellen Abwicklung erfahrungsgemäß nicht erreicht wird.

Flexibilität: Änderungen während der Planungs- und Bauzeit Aufgrund der langen Zeitspanne bis zur Inbetriebnahme des Krankenhauses muss davon ausgegangen werden, dass sich in der Phase zwischen Angebotsannahme und Realisie-rung Veränderungen z.B. aufgrund des medizinischen Fortschritts ergeben, die Änderun-gen in der Planungen notwendig machen. Bei der konventionellen Fördervariante ist die Trägerin jederzeit Herr des Verfahrens, so dass die Mehrkosten geringer sein werden als bei einem Investor, der dann u. U. erhebliche Zuschläge geltend machen wird.

Finanzierungskosten

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Die Finanzierungskosten werden beim Investorenmodell nach der Grundsatzplanung und Wettbewerb durch den Investor (Objektgesellschaft) übernommen. Dies sind sowohl die Planungskosten, die Vorfinanzierungskosten als auch die Kosten zur Finanzierung der nichtgeförderten Flächen. Hier ist über die Vertragsgestaltung festzuschreiben, dass die Stadt stets die Option hat, mit Mieter- / Gesellschaftsdarlehen oder einer Bürgschaft in die Finanzierung einzusteigen. Letztlich werden natürlich auch diese Kosten in die Berechnung der monatlichen Miet-/ Leasingraten und damit in die Betriebskosten einfließen.Beim reinen Fördermodell fallen grundsätzlich nur Vorfinanzierungskosten an, die i. d. R. die Trägerin zu übernimmt. Weitere Investitions- bzw. Finanzierungskosten entstehen bei einer Höchstbetragsförderung darüber hinaus für den nicht geförderten Anteil.

HerstellungskostenNach Aussagen mehrerer Investoren liegen bei vergleichbaren Objekten die Baukosten von Maßnahmen, welche als Investorenmodell abgewickelt wurden, erfahrungsgemäß bei maxi-mal 80 - 90% der Baukosten der kommunalen Träger. Die Kostenvorteile begründen sich u. a. in Synergieeffekten bei der Planung, Modulbauweise und Wegfall der Ausschreibungs-pflicht der Einzelgewerke. Als wichtigstes Argument wird aber die Gestaltung und Planung des Architektenmodells gesehen, da über die Definition des Baukörpers wesentliche Kos-tenentscheidungen für Bau und Betrieb gefällt werden.

UmsetzungsaspekteFür die Umsetzung des Investorenmodells ist die Klärung der Abweichung vom etablierten Förderweg vorrangig. Das Bayer. Staatsministerium für Arbeit u. Sozialordnung, Familie und Frauen nimmt hierzu aber erst Gespräche auf, wenn die grundsätzliche Entscheidung für einen Neubau gefallen ist.Beim klassischen Förderweg muss die Stadtkämmerei prüfen, ob und in welchem Umfang sie die Lasten der Vorfinanzierung (vom Baureferat wurden allein 11,7 Mio. Euro vorlaufen-de Planungskosten veranschlagt) tragen kann.

4.3. Planungskosten – weitere SchritteDie vorlaufenden Planungskosten wurden vom Baureferat auf insgesamt 11,7 Mio. Euro ge-schätzt. Diese Größenordnung übersteigt die Möglichkeiten des Krankenhauses Harlaching deutlich. Notwendig erscheint eine gesonderte Finanzierung der Planungs- und Finanzie-rungskosten mittels Kapitalausstattung durch die Trägerin; alternativ wären diese Kosten - mit erheblichen Auswirkungen auf den Erfolgsplan vom Haus vorzufinanzieren. Dies hätte allerdings nachhaltige Auswirkungen auf das Betriebsergebnis des Hauses. Als erster Schritt nach erfolgter Bedarfsfeststellung muss der Architekten- oder Investorenwettbewerb ausgeschrieben werden. Das Baureferat schätzt die Wettbewerbskosten, abhängig von der Verfahrensart (1- oder 2-stufig, Teilnehmerzahl) auf

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ca. 700T€ bis 1.000 T€. Die Vorbereitung eines Investorenwettbewerbes würde – wegen der höheren Planungstiefe - ca. 2.000 T€ erfordern. Die Finanzierung soll im Rah-men der Fortschreibung des MIP erfolgen.

4.4. Planungs- und FinanzierungsgesellschaftMit dem Stadtratsbeschluss vom Januar 2003 wird das KMH beauftragt zu prüfen, ob die Gründung einer Planungs- und Finanzierungsgesellschaft sinnvoll erscheint. Mit der Stadt-kämmerei wurden hierüber bereits Gespräche geführt. Nach Auffassung der Stadtkämmerei ist die Gründung einer solchen Planungs- und Finanzierungsgesellschaft im jetzigen Stadi-um nicht sinnvoll. Außerdem kann die Gründung aus Sicht der Stadtkämmerei erst erfol-gen, wenn festgelegt wurde mit welchem Modell der Neubau verwirklicht wird und dass Pla-nungs- und Finanzierungsleistungen tatsächlich extern erbracht werden sollen.

4.5. Finanzierung von Praxen, Reha, HotelDiese Bereiche sind zur Realisierung des Gesundheitszentrums auf dem Gelände des KHM zu errichten (siehe Struktur u. Betriebskonzept). Ob es sich hierbei um ein oder meh-rere Gebäude handelt, ist noch offen; dies kann erst nach Vorliegen der Ergebnisse des städtebaulichen Wettbewerbes beantwortet werden. Erst nach Festlegung und Verfügbar-keit der Bauflächen kann über die Gestaltung und einen Baubeginn entschieden werden. Für alle Bereiche gilt aber gemeinsam, dass die Grundstücke zu marktüblichen Preisen verkauft oder zur Erbbaupacht überlassen werden. Somit können diese Rückflüsse zur Fi-nanzierung des Krankenhauses beitragen. Die genannten Bereiche sind grundsätzlich ideal für ein Investorenmodell, wobei an dieser Stelle sich auch eine Beteiligungsfinanzierung an-bietet, die eine Teilhabe von niedergelassenen Ärzten oder Chefärzten aller Münchner Krankenhäuser ermöglicht, womit auch ein nachhaltiges Interesse an der Nutzung der ge-schaffenen Kapazitäten besteht. Statt der oben dargestellten Grundstücksübertragung könnte sich die Stadt auch mit dem Grundstückswert in eine Beteiligungsfinanzierung ein-bringen und so an den Ergebnissen der Beteiligungsgesellschaften teilhaben.

5. Im Vorfeld zu lösende Probleme: aktueller Stand

Bereits im Januar-Beschluss wurde die Notwendigkeit des Ersatzes der Personalwohn-heime und zur Verbesserung der Situation im Dialysebereich dargestellt. Nach der Grundsatzentscheidung für den Neubau wurde – unter Berücksichtigung des absehba-ren Zeithorizontes – eine Bestandsbewertung durchgeführt und die Sanierungsmaßnahmen im Bestand festgelegt, die zur Sicherung des laufenden Betrie-bes als zwingend notwendig eingestuft werden.

- Personalwohnungen- Dialyseversorgung

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- Integrierte Notaufnahme- Zentral-OP - Röntgen- Parkraumkonzept

5.1. PersonalwohnungenWie im Beschlussvortrag vom Januar d.J. dargestellt, sind aufgrund der Bedarfs-erhebung insgesamt 250 Personalwohnungen neu zu errichten. Nach derzeitigem Planungsstand kann das Personalwohngebäude S 8 mit 67 Wohneinheiten voraus-sichtlich erhalten werden. Allerdings wird erst nach Abschluss des Architekten-wettbewerbs feststehen, ob das Gebäude tatsächlich erhalten werden kann. Im Gegensatz zu den übrigen Personalwohngebäuden verfügen diese Wohnungen über zeitgemäße Zuschnitte und Wohnstandards sowie über eine gute, den bau-physikalischen und technischen Anforderungen gerecht werdende Bausubstanz. Der Ersatz dieser 67 Wohneinheiten war im o. g. Beschluss vom Januar 2003 mit insgesamt 250 zu ersetzenden Personalwohnungen enthalten.

Als ausreichender Ersatzwohnraum ist deshalb die Schaffung/ Bereitstellung von ca. 183 Personalwohnungen anzusehen. Sollte diese Anzahl aufgrund bauplanungs-/ bauordnungs-rechtlicher Vorschriften auf dem Gelände des KMH nicht herstellbar sein, wäre - bei unverändertem Bedarf - die erforderliche Differenz durch die Sicherung bedarfs-orientierter Kontingente auszugleichen.

Konzept:Es ist angedacht, sowohl die Erstellung und Finanzierung als auch den weiteren Be-trieb/ Verwaltung der neuen Wohngebäude durch einen Dritten durchführen zu lassen. Die Belegungsrechte des KMH sollen durch den Abschluss eines Belegungs-rechtsvertrages gesichert werden. Nach einer ersten Berechnung betragen die Gesamtkosten für das Bauvorhaben ca. 25 Mio. €. Der Grundstückswert wurde bei dieser Berechnung nicht berücksichtigt. Ausgehend von diesem Gesamtkostenansatz und unter Zugrundelegung des erar-beiteten Finanzierungsplanes (ohne städt. Zuschuss) ergibt sich bei der Wirtschaft-lichkeitsberechnung ein Mietpreis von ca. 12,00 €/ mtl./ qm. Dieser Wert liegt ober-halb der maximalen Spanne der ortsüblichen Vergleichsmiete und ist durch vertret-bare Einsparungen bei den Baunebenkosten, den Baukosten und durch sonstige geeignete Maßnahmen auf mindestens den Durchschnittswert der ortsüblichen Ver-gleichsmiete anzupassen.Wie bereits ausgeführt, sind die Grundstückskosten in den Gesamtkosten nicht ent-halten. Die Überlassung einer geeigneten Grundstücksfläche auf dem Gelände des KMH an den Bauträger sollte durch Erbbaurechtsvertrag – unter Zahlung eines sym-

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bolischen Erbbauzinses – erfolgen. Dies ist u. E. Grundvoraussetzung zur Errei-chung eines marktgerechten Mietpreises. Als weitere Maßnahme zur positiven Beeinflussung des Mietpreises kommt – bei Kenntnis der angespannten finanziellen Haushaltslage - die Ausreichung eines zinslosen städtischen Darlehens zur Baufinanzierung in Betracht. Als geeigneter Bauträger wird – aufgrund der Erfahrungen im sozialen Wohnungs-bau, der unbedingt erforderlichen engen Kooperation im Gesamtprojekt “Kranken-hausneubau”, den Modalitäten der Grundstücksüberlassung und der wirtschaftlichen Leistungsstärke, eine städt. Wohnungsbaugesellschaft vorgeschlagen. Hierzu wur-den bereits Verhandlungen mit der Gewofag geführt.

5.2. DialyseversorgungBei der derzeit im Altbau untergebrachten Dialyseeinheit mit 16 teilstationären Plät-zen bestehen erhebliche Defizite hinsichtlich der baulichen und funktionellen Anforderungen, die an derartige Einheiten aus hygienischer Sicht zu stellen sind.

Die für die spezifischen Anforderungen zu gering bemessenen Flächen der Patientenzimmer sowie der Mangel an Arbeits-, Lager- und Abstellflächen führen u. a. dazu, dass

- erforderliche Mindestabstände nicht eingehalten werden können- Mindeststellflächen pro Patientenbett von 10 qm nicht gegeben sind- eine zusätzliche Lagerung von Medizinprodukten, Pflegeartikeln in den Patientenzimmern selbst erfolgen muss- eine Lagerung von Medizinprodukten, Pflegeartikeln in offenen Regalen auf beengten Gängen (Brandschutz) durchgeführt wird- eine multifunktionelle Nutzung verschiedenster Räume (Personaldusche ist Lagerraum für Pflegeartikel, Schwesternstützpunkt ist Stauraum für aufbereitete Betten, Patienzimmer sind Lagerräume etc.) unausweichlich bleibt.

Die vorhandene bauliche und funktionelle Situation erschwert die adäquate mediz-inische und hygienische Versorgung der Patienten gravierend , daher ist die Dring-lichkeit zur Verbesserung der Situation offensichtlich.

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Konzept:Nach derzeitigem Planungsstand ist die Dialyse mit insgesamt 16 Plätzen im Haus D, UG, Alternative EG, unterzubringen. Die Prüfung einer Kooperation mit dem Kura-torium für Heimdialyse führte zu dem Ergebnis, dass das Krankenhaus München-Harlaching aus betriebswirtschaftlichen Gründen hiervon absehen möchte. Es ist deshalb vorgesehen, auf der Basis des Raumprogrammes für den Neubau eine Um-setzungsplanung zu erarbeiten

5.3. Integrierte NotaufnahmeBereits bei der bestandsnahen Generalsanierung und - wegen der hohen Priorität - auch bei den Neubauplanungen wurde die Integrierte Notaufnahme dem ersten Bau-abschnitt fest zugeordnet. Die Inbetriebnahme wird, sofern der Terminplan in der weiteren Umsetzung gehalten werden kann, voraussichtlich in 2011 erfolgen. Für die Übergangszeit ist geplant, die Aufnahmesituation im Bestand zu verbessern und neu zu strukturieren. Ziel ist es, soweit dies die räumliche Situation des Altbestandes zulässt,

- eine qualitativ hochwertige und zeitnahe Akutversorgung von Notfallpatienten- und einen effektiven und effizienten Aufnahmeprozess zu ermöglichen;

insbesondere sind die administrativen Aufnahmen aller Patienten zentral zu orga-nisieren. Diese Steuerung des Patientenflusses ist notwendig, um auch die stationä-re Behandlungsbedürftigkeit der Patienten zu überprüfen. Darüber hinaus wird ein zentrales Fall- und Belegungsmanagement - als wirksame Maßnahme zur Verweil-dauerreduzierung - angestrebt.

Konzept:Auf der Basis des vorliegenden Raum- und Funktionsprogrammes wird im Rahmen eines Projektes geprüft, inwieweit sich bereits im Bestand eine räumlich integrierte interdisziplinäre Aufnahme verwirklichen lässt. Bei diesem Prüfungsauftrag ist von einer Nutzungszeit von ca. 6 Jahren - bis zur Inbetriebnahme des ersten Bauabschnittes - auszugehen. Mittelbar betroffen von der Gesamtkonzeption/ -planung sind die Bereiche Röntgenabteilung, mit Integra-tion der Nuklearabteilung sowie die Unterbringung der Dialyseabteilung im Haus D, da diese Bereiche räumlich und auch organisatorisch miteinander verknüpft bzw. vernetzt sind.

Bis Ende 2003 wird hierzu eine Lösungsvariante inkl. Kostenschätzung erarbeitet, die nach Sicherung der Finanzierung umgesetzt werden kann.

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5.4. Zentral-OPDer OP-Bereich war wegen der dringend zu verbessernden Hygienebedingungen (Raumlufttechnik) und der baulichen Gegebenheiten (Ein-/ Ausleitung) ebenfalls im ersten Bauabschnitt der Generalsanierung vorgesehen. Für die Übergangszeit, bis zur Fertigstellung des Neubaues (der Zentral-OP ist im 1. Bauabschnitt eingeplant), sind Sanierungsmaßnahmen zur Sicherung der hygienischen und sicherheitstech-nischen Anforderungen dringend erforderlich.

Raumlufttechnik:Die Raumlufttechnik entspricht nicht mehr den Anforderungen der VDI 6022 bzw. den Anforderungen, die an einen zeitgemäßen OP-Betrieb gestellt werden. Es feh-len die endständigen Filter und darüber hinaus wird die geforderte Luftwechselzahl nicht erreicht. Laufende Partikelmessungen im OP zeigen deutlich, dass die Anzahl der Partikel in der Luft über den zulässigen Partikel-Grenzwerten liegt. Das Kranken-haus München-Harlaching hat als Sofortmaßnahme, um die Luftqualität zu verbes-sern und die Einhaltung der Grenzwerte zu ermöglichen, die Intervalle zum Filter-wechseln erhöht und die regelmäßige Reinigung der Lüftungskanäle angeordnet.Für die Instandsetzung der Lüftungsanlage der OP´s ist pro OP mit 250 bis 350 T€ zu rechnen.

Im Rahmen einer Gesamtplanung ist, auch im Hinblick einer geforderten Kosten-sicherheit, der notwendige Umfang der Umbaumaßnahmen in den OP´s als Sofort-maßnahme für die Übergangszeit festzulegen.

5.5. RöntgenAufgrund des anstehenden Investitionsbedarfes im Bereich der Radiologie (Ersatz-beschaffung von Röntgengeräten) wurde im Rahmen einer Studie, die im März 2003 vorgelegt wurde, eine Untersuchung der “Röntgenlandschaft” hinsichtlich wirtschaft-licher Ausnutzung, Auslastung, möglicher Synergien, medizinischer Notwendigkeit sowie des zukünftigen Investitionsbedarfs durchgeführt.

Als wesentliche Ergebnisse der Studie sind anzuführen:Zentralisierung der Radiologie im Bereich der Notaufnahme und damit Reduzierung von Röntgenanlagentechnik sowie Erhöhung des Auslastungsgrades der Geräte.Die Umsetzung des “Röntgenkonzeptes” hat aufgrund der sehr alten Anlagentechnik und dem daraus resultierenden hohen Instandhaltungsbedarfes sowie aus sicher-heitstechnischen Gründen eine hohe Priorität und sollte deshalb bereits im Vorfeld zum Neubau erfolgen.

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Die Maßnahmen 5.2. bis 5.5 sind insgesamt nicht aufschiebbar und notwendig, da-mit auch im Altbestand ein wirtschaftlicher und patientenorientierte Betriebsablauf unter Sicherung der medizinischen Qualität gewährleistet werden kann.

Wie bereits im Vortrag des Beschlusses vom Januar d.J. dargestellt, sind die über 35 Jahre alten Gebäude bautechnisch in einem sehr schlechten Zustand, so dass die laufenden Instandhaltungaufwändungen die Jahresergebnisse bis zur Inbetrieb-nahme des Neubaus spürbar belasten werden.

5.6. Parkraumkonzept/ ParkraumbewirtschaftungAufgrund der bekannten Parkraumproblematik im Innen- und Außenbereich des KMH – das Thema wurde bereits mehrmals in Bürgerversammlungen und im Be-zirksausschuss behandelt - wurde die Ingenieurgesellschaft gevas mit der Durchfüh-rung einer Parkraumerhebung und der Entwicklung eines Parkraumkonzeptes be-auftragt. Der Abschlussbericht dieser Untersuchung liegt seit Ende Oktober 2002 vor. Zusammenfassend kommt er zu dem Ergebnis, dass die vorhandenen Stell-platzkapazitäten auf dem Krankenhausgelände und den Parkplätzen an der Sey-bothstraße nicht ausreichen. Nach den Ergebnissen der Parkraumerhebung werden derzeit etwa 44% des Krankenhausverkehrs (dies entspricht – über den Tag verteilt - ca. 700 Fahrzeugen) in die Straßen des Krankenhausumfeldes verdrängt.

Zur Behebung des Parkraumdefizits kommen folgende kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen in Betracht:

Kurzfristig kann durch eine Neukonzeptionierung der Stellplatzanordnung auf den Park-plätzen an der Seybothstraße, durch eine Neuanordnung und Umverteilung von Stell-plätzen innerhalb der bestehenden Parkflächen, eine erhöhte Stellplatzkapazität er-reicht werden. Die ebenfalls kurzfristig mögliche Einführung einer Parkraumbewirt-schaftung würde nur zu einer Umverteilung innerhalb der Nutzergruppen führen; das generelle Parkraumdefizit bliebe jedoch bestehen. Als mittel- bzw. langfristige Maßnahme bietet sich die Überbauung beider Parkplätze mit jeweils einem zusätzlichen Parkdeck an. Daraus resultiert eine Erhöhung der Stell-platzkapazität um ca. 260 Stellplätze, das Stellplatzdefizit wäre damit weitgehend aus-geglichen. Die beiden Parkplätze liegen allerdings außerhalb der Bebauungsgrenze, so dass die Umsetzung eine Änderung des Bebauungsplans voraussetzt.

Hierzu ist anzumerken, dass die Befragung einen hohen Bekanntheitsgrad des MVV-Jobtickets ergab. Allerdings wird dieses Angebot jedoch nur von knapp ¼ der Beschäf-tigten genutzt.

Konzept:

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Die Stellplatzproblematik wird in die Aufgabenstellung des Architektenwettbewerb ein-fließen. Dabei werden Bedarf und Randbedingungen nach o.g. Gutachten und dem ak-tuellen Raumprogramm definiert. Vom KHM wird eine Lösung favorisiert, die Errich-tung, Finanzierung und Betrieb durch einen Bauträger ermöglichen.

6. Weitere Schritte / Vorgehen

Das Vorliegen der Grundsatzentscheidung der Förderbehörde für den Neubau ist Voraussetzung für die

- Bedarfsfeststellung- Durchführung des Realisierungswettbewerbs für den Krankenhaus-Neubau- für die Beauftragung von Planungsleistungen.

Deshalb werden zum jetztigen Zeitpunkt die notwendigen Vorbereitungen für die genannten Verfahrensschritte bearbeitet und abgeschlossen. Damit ist gesichert, dass nach Vorliegen dieser Entscheidung unverzüglich mit dem Projektablauf fortgefahren werden kann.

An dieser Stelle wird nochmals nachdrücklich darauf hingewiesen, dass die Alter-native zu einem Neubau (unter Einbindung erhaltenswerter Gebäude) nicht die be-standsnahe Sanierung sein kann. Wie im Januar-Beschluss unter Ziffer 1, Antrag des Referenten, dargestellt, wird die bestandsnahe Sanierung wegen nachgewie-sener Unwirtschaftlichkeit nicht weiter verfolgt und unter Abs. 2.3.4. die Alternative, Aufgabe des Standortes München-Harlaching als theoretische Möglichkeit aufge-zeigt.

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Die Beschlussvorlage wurde mit der Stadtkämmerei abgestimmt.

Die Korreferentin des Referates für Gesundheit und Umwelt und Verwaltungsbeirätin des Krankenhauses München-Schwabing, Frau Stadträtin Dr. Ingrid Anker, die Verwaltungsbei-rätin des Krankenhauses München-Harlaching, Frau Stadträtin Ilse Nagel, die Verwaltungs-beirätin des Krankenhauses München-Bogenhausen, Frau Stadträtin Eva Caim, und der Verwaltungsbeirat des Krankenhauses München-Neuperlach, Herr Stadtrat Ingo Mittermaier, sowie die Städt. Krankenhauser München-Bogenhausen, München-Neuper-lach und München-Schwabing, die Stadtkämmerei und das Revisionsamt haben einen Ab-druck der Vorlage erhalten.

II. Antrag des Referenten

1. Den Grundlagen und den Eckdaten des Antrags auf Bedarfsfeststellung wird zuge-stimmt.

2. Das dargestellte funktionale Betriebskonzept wird zustimmend zur Kenntnis ge-nommen.

3. Die Einhaltung der fachlich-inhaltlichen Rahmenvorgaben der hausübergreifenden Strukturkommission und der Rechtsformänderungen wird gewährleistet.

4. Dem dargestellten Wohnraumkonzept wird zugestimmt. Mit der Umsetzung kann unverzüglich nach Abschluss des städtebaulichen Wettbewerbes begonnen wer-den.

5. Der Bericht zur Finanzierung wird zur Kenntnis genommen. Der Auftrag des Stadt-rates vom 23.01.2003/ der Vollversammlung vom 29.01.2003, alternative Finanzie-rungsmodelle vorzulegen, ist weiterzuverfolgen.

6. Das RGU wird beauftragt, die Grundsatzentscheidung der Förderbehörde zeitnah herbeizuführen.

7. Die Finanzierung des Realisierungswettbewerbes erfolgt über die anteilige Bereit-stellung der im MIP eingetragenen Mittel für die vorlaufenden Planungskosten für den Neubau des Krankenhauses.

8. Falls statt des unter 7. genannten Realisierungs-Wettbewerbs (Architektenwettbe-werb) ein Investorenwettbewerb angestrebt wird, so setzt dies die Vorlage der un-ter 5. genannten Finanzierungsmodelle und die Zustimmung des Stadtrats voraus.

9. Das Mehrjahresinvestitionsprogramm wird im Zuge der Fortschreibung des MIP 2003 - 2007 wird wie folgt geändert

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in der Investitionsliste 2, Investitionsgruppe 5132.7595, Rangfolge-Nr. 603

städt. Anteil Jahresraten des Programmzeitraumesin 1.000 € 2003 2004 2005 2006 2007________________________________________________________alt 11.700 0 4.000 4.400 3.300 0neu 10.700 0 3.000 4.400 3.300 0

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in der Investitionsliste 1, Investitionsgruppe 5132.7595, Rangfolge-Nr. 603

städt. Anteil Jahresraten des Programmzeitraumesin 1.000 € 2003 2004 2005 2006 2007________________________________________________________alt 0 0 0 0 0 0neu 1.000 0 1.000 0 0 0

III. Beschluss

nach Antrag. Die endgültige Entscheidung zu Ziffer 9 bleibt der Vollversammlung des Stadtrates vorbehalten.

Der Stadtrat der Landeshauptstadt München

Der/Die Vorsitzende Der Referent

Joachim LorenzOber/Bürgermeister/in Berufsmäßiger Stadtrat

IV. Abdruck von I mit III.über den stenographischen Sitzungsdienstan das Revisionsamtan die Stadtkämmerei 1/Ian das Direktorium - Dokumentationsstelle an Baureferat, H2an Bezirksausschuss 18an das Referat für Gesundheit und Umwelt RGU_GLSan das Referat für Gesundheit und Umwelt RGU-GLS-SBPlanungsreferat, Referatsleitungan das Krankenhaus München-Harlaching-GLan das Krankenhaus München-Bogenhausen-GLan das Krankenhaus München-Neuperlach-GLan das Krankenhaus München-Schwabing-GL

IV. Wv Städt. Krankenhaus München-Harlaching-GL