Thinking AheAd – Moving ForwArd

Nachhaltigkeitsreport2010

02 03

Zu diesem Bericht 04

1 Vorwort 06

2 Das Unternehmen 08

2.1 allgemeine Unternehmenspräsentation 092.1.1 Über hellmann 092.1.2 Unsere produkte 102.1.3 organisationsstruktur 102.1.4 leitziele 112.1.5 auszeichnungen 12

2.2 corporate DNa 13

3 Ökonomische Nachhaltigkeit 14

3.1 kontinuierlicher Verbesserungsprozess 15

4 Ökologische Nachhaltigkeit 16

4.1 Umweltpolitik 17

4.2 Umweltmanagementsystem nach iso 14001:2005 194.2.1 organisation des Umweltmanagementsystems 204.2.2 Umweltziele 204.2.3 Umweltaspekte 20

4.3 Umweltleistungsbewertung 224.3.1 Fuhrpark 224.3.2 regionalverkehr und Fernverkehr 23

4.3.3 rail solutions 244.3.4 Umschlags- und Verladetechnik 254.3.5 Dienstreisen 264.3.6 Beschaffung 274.3.7 gebäudemanagement 274.3.8 Wasser und abwasser 284.3.9 abfallmanagement 294.3.10 Naturnahe außenanlagen 294.3.11 emissionsentwicklung 304.3.12 ausgleichsmaßnahmen zur reduzierung der co2-emissionen 31

5 soziale Nachhaltigkeit 32

5.1 personalmanagement 335.1.1 Frauenquote in Führungspositionen 345.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen 355.1.3 sozialberatung 355.1.4 Beruf und Familie und einzelne Maßnahmen 365.1.5 gesundheitsvorsorge 36

5. 2 personalentwicklung 395.2.1 grundsätze unserer Zusammenarbeit 395.2.2 Unsere art der kommunikation 395.2.3 orientierung an der corporate DNa 405.2.3.1 „First, people first“ 405.2.3.2 „Making it work better, everyday“ 415.2.3.3 talentmanagement 42

5.3 gesellschaftliche Verantwortung – schulpatenschaften 455.3.1 insektenhotel für den Naschwald 455.3.2 regen, regen, regen... 46

5.4. gesellschaftliche Verantwortung – Zusammenarbeit mit Universitäten und institutionen 475.4.1 projekt „energy efficiency in low-carbon industrial parks“ mit der Universität oldenburg 47

5.5 gesellschaftliche Verantwortung – corporate social responsibility 485.5.1 Weihnachtsaktion zugunsten von „kinderhaus am alten Dreisch“ in Bielefeld 485.5.2 hilfe für die erdbebenopfer in chile 49

6 hpM baut Umweltmanagement aus 50

7 gri-index 52

iNhalt

0504

Mit dem Nachhaltigkeitsbericht 2010 informieren wir sie darüber, wie wir unsere Unternehmens-DNa, die als leitbild für die Nachhaltigkeit in unserem Unter-nehmen dient, umgesetzt haben. Diese Darstellung orientiert sich im kern am leitfaden der „global re-porting initiative“, wobei sich die ergebnisdarstellung vorerst auf die deutschen standorte des Unterneh-mens bezieht. Miteinbezogen werden exemplarisch aber auch die standorte Miami, lichfield und hong-kong, die ebenfalls bereits iso 14001-zertifiziert sind.

Die Berichterstattung umfasst aus dem gesamt-konzept der Nachhaltigkeit zunächst einmal die Bereiche Umwelt und soziales. Der Bereich Ökono-mie wird in einem gesondert veröffentlichten ge-schäftsbericht dargestellt, in dem alle weltweiten standorte erfasst sind.

im Bereich Umwelt nehmen wir vorrangig Bezug auf die umweltrelevanten aspekte, darüber hinaus geht es auch um den energieeinsatz und die Flächennut-zung, wobei in besonderer Weise die transportbe-dingten emissionen berücksichtigt werden. Weiter-hin werden aber auch Maßnahmen und aktivitäten genannt, mit denen wir einen Beitrag zur Verbesse-rung der klimasituation leisten können.

im Bereich soziales werden die aspekte der sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern aufge-zeigt. hier wollen wir vor allem talente fördern, die Fähigkeiten und das Wissen unserer Mitarbeiter er-schließen und weiterentwickeln sowie Maßnahmen zur Bewältigung des demographischen Wandels umsetzen. Denn nur wenn wir in unsere Mitarbei-ter investieren, können wir die Zukunft unseres Fa-milienunternehmens dauerhaft sichern und unser Unternehmen zu einem erfolgreichen und beliebten arbeitgeber in unserer Branche machen.

Bei der Darstellung der einzelnen themen wurden auch die ergebnisse des kontinuierlichen Dialogs mit einem ausgewählten kreis von stakeholdern berücksichtigt.

im kapitel 4.3. „Umweltleistungsbewertung“ wer-den die Umweltkennzahlen erstmals nach einem neuen kennzahlenmodell vorgestellt, mit denen es möglich ist, präzisere auskunft über die betriebsbe-dingten emissionen zu geben. Das Zahlenmaterial dazu wurde zentral verwaltet und aus den dezent-ralen Datenquellen abgefragt. Mit diesem Bericht informieren wir interessierte gruppen, staatliche stellen und Nichtregierungsorganisationen ebenso wie Mitarbeiter, kunden und lieferanten.

im interesse der lesbarkeit wird auf die geschlechts-bezogene Bezeichnung der Mitarbeiter verzichtet und nur die männliche Form verwendet.

sie alle sind herzlich eingeladen, mit uns einen offe-nen und kritischen Dialog über unsere Maßnahmen im Bereich der Umsetzung der aspekte der Nachhal-tigkeit zu führen. Der nächste Bericht für das Jahr 2011 wird im Jahr 2012 erscheinen.

Das papier dieser Broschüre ist peFc zertifiziert. peFc dokumentiert und fördert u.a. die nachhaltige Wald-bewirtschaftung. Die verwendeten Druckfarben und Drucklacke bestehen überwiegend aus nachwach-senden rohstoffen und sind ökologisch abbaubar.

Die produktion der Broschur erfolgte ressourcen-schonend und klimaneutral co2-kompensiert.

ZU DieseM Bericht

06 07

Das Jahr 2010 war für hellmann Worldwide logistics ein bedeutendes Jahr, denn wir haben uns zum einen in der weltweiten Wirtschaftskrise gut behaupten können und zum anderen konnten wir mit unserer innerbetrieblichen Neuausrichtung das Fundament für das zukünftige Wachstum unseres Familienunter-nehmens festigen.

„global denken – lokal handeln“, dieser grundsatz bestimmt in unserem Unternehmen seit langem un-ser betriebliches handeln und bildet in Übereinstim-mung mit unserer Unternehmens-DNa den leitfaden für eine nachhaltige und umweltverträglichere ent-wicklung. Wir sind uns bewusst, dass wir damit eine große Verantwortung gegenüber den kunden, der Umwelt und unseren Mitarbeitern übernehmen, sind aber auch überzeugt, dass wir diese Verantwortung durch einen kontinuierlichen und wirtschaftlichen er-folg übernehmen können.

Darüber hinaus sind wir an weiteren projekten und kooperationen beteiligt, mit denen wir daran ar-beiten, einen erfolgversprechenden Beitrag zur Ver-besserung der Umweltsituation zu leisten. Deshalb stellen wir uns auch auf die seite jener Menschen und Unternehmen, die nicht nur aufgrund staatlicher Verordnungen nachhaltige und umweltverträgliche Maßnahmen und prozesse anwenden, sondern die auch bereit sind, aus eigener Überzeugung und ei-gener Verantwortung die aspekte der Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit im Unternehmen zu ent-wickeln und umzusetzen.

Nachhaltigkeit bedeutet für uns, dass wir, wo immer es möglich ist, einen Beitrag zur schonung der na-türlichen ressourcen leisten. oder anders formuliert: Wir sind bereit, in den betrieblichen handlungsberei-chen durch gezielte Maßnahmen evtl. entstehende Umweltbelastungen zu vermeiden bzw. zu redu-zieren. im Zusammenhang mit diesen Maßnahmen haben wir für alle umweltrelevanten Bereiche Um-weltziele formuliert, die für alle hellmann-Nieder-

lassungen gültigkeit haben und gezielt überprüft werden. Mit innerbetrieblichen Umstellungen und Veränderungen, mit neuen Fahrzeugen im Fuhrpark sowie mit der erneuten ausweitung des konzeptes „rail solutions“, mit dem wir mittlerweile täglich 400 Wechselbrücken auf die schiene verladen, leis-ten wir einen besonderen Beitrag zum klimaschutz.

Wir sind der Überzeugung, dass wir mit diesen Maß-nahmen unserer Verantwortung als nachhaltiges und umweltbewusstes logistikunternehmen gerecht werden.

Wir sind überzeugt, dass wir mit den schwerpunkt-maßnahmen der Verbesserung der logistikkonzepte, der reduzierung der transportbedingten emissionen, der Umsetzung einschließlich der Weiterentwicklung des erfolgreichen einsatzes von rail solutions sowie der Förderung der betrieblichen Umweltkommunika-tion auch im Jahr 2010 wieder einen Beitrag zur Ver-wirklichung des nachhaltigen Wirtschaftens geleistet haben.

Der anspruch der nachhaltigen entwicklung und des nachhaltigen Wirtschaftens wird auch in Zukunft un-ser handeln bestimmen. Wir laden sie herzlich ein, uns dabei kritisch zu begleiten.

Jost hellmann klaus hellmann

1 VorWort

0908

2.1 Allgemeine Unternehmenspräsentation

2.1.1 Über hellmann

1871 von carl heinrich hellmann gegründet, startete unser Unternehmen als ein-Mann-Betrieb mit pfer-defuhrwerk die auslieferung von päckchen rund um die norddeutsche stadt osnabrück. Vier generatio-nen später besitzen und führen carls Urenkel, Jost und klaus, ein Unternehmen mit 9.228 Mitarbeitern und einem aktiven Netzwerk in 157 ländern. heu-te sind wir eine wirklich globale organisation, aber wir erinnern uns immer noch an unsere Wurzeln. Wir schätzen weiterhin jeden einzelnen kunden und be-handeln jedes projekt als eine einzigartige heraus-forderung, die eine einzigartige lösung erfordert. Diese leistungsfähige kombination einer individuel-len lösung innerhalb eines internationalen systems gewährleistet, dass wir erstklassige Qualität und auf den einzelnen kunden individuell zugeschnittene logistik-lösungen liefern, und das jedes Mal.

Wir sind ständig bestrebt, unsere leistungen zu ver-bessern, um so unsere kunden besser bedienen zu können. ob sich dies in der einführung innovativer technologien, in einer steigenden Zahl von Dienst-leistungen oder in der expansion unseres Netzwerkes von Niederlassungen und lagerhäusern manifestiert, wir setzen ständig unsere Bemühungen fort, bessere und effizientere Wege für die Führung unserer ge-schäfte zu entwickeln.

Diese dynamische geisteshaltung spiegelt sich in un-serem Motto „thinking ahead – Moving Forward“ wider und veranschaulicht eine tradition der inno-vation, die wesentlich für jeden teil des hellmann-Unternehmens ist. Dennoch ist dieses Niveau unserer anpassungsfähigkeit nur durch die Qualität unserer Mitarbeiter möglich. Wir bemühen uns aktiv darum, fähiges und engagiertes personal einzustellen und ein arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie ihr potenti-al voll umsetzen können, in dem sie ergebnisse erzie-

len, die unseren erfolg und die Zufriedenheit unserer kunden gewährleisten.

Unser Wandel vom ein-Mann-Unternehmen zu ei-nem der weltweit führenden logistikanbieter ist das ergebnis all dieser Faktoren. sie bilden die eckpfeiler unseres geschäfts und sind der grund für unsere er-folge in der Vergangenheit sowie die grundlage für unseren zukünftigen erfolg und für die Werte, die hellmann heute für sie zur richtigen Wahl machen.

Zahlen 2010 � 9.228 hellmann-Mitarbeiter weltweit � 2,65 Mrd. eUr Umsatz � 14 Mio. sendungen pro Jahr � 55.733 sendungen täglich � 211 hellmann-Niederlassungen in 48 ländern � Netzwerk: 16.500 Beschäftigte in 443 Büros

in 157 ländern

2 Das UNterNehMeN

10 11

2.1.2 Unsere Produkte

auf den heutigen stark umkämpften Märkten macht schon ein kleiner Wettbewerbsvorsprung einen gro-ßen Unterschied. Darum bieten wir ihnen eine um-fangreiche palette an produkten und Dienstleistun-gen, mit der sie ihr geschäftspotential maximieren können. Unser hochmodernes it- und kommunika-tionssystem sichert effizienz und transparenz. Unser umfangreiches portfolio beinhaltet

� air Freight � contract logistics � Zollabwicklung � e-commerce � road Freight � sea Freight � sea-air

speziellere aufgaben im Bereich automotive, Fashion, electronics, perishable logistics und krankenhaus-logistik werden durch unsere modernen it-systeme

gesteuert. Wir haben stabile partnerschaften inner-halb unseres weltweiten Netzwerkes aufgebaut und bieten unseren kunden mit mehr als 5.000 lkw und kooperationen mit 50 schifffahrtsgesellschaften und 55 airlines zuverlässigen service und sicheren trans-port ihrer Ware.

2.1.3 organisationsstruktur

als Familienunternehmen sind wir stolz darauf, dass die inhaber noch direkt und an oberster stelle der Unternehmensleitung aktiv sind.

2.1.4 Leitziele

es wurden die nachfolgenden Nachhaltigkeits-leit-ziele verabschiedet, die die grundlage für die indivi-duellen programme der häuser bilden:

Ökonomische Leitziele

operative leistungserbringung � kontinuierliche Verbesserung der prozesse

(kVp, „Making it Work Better, everyday“)Qualität � einhaltung der laufzeitaussage � erreichen einer platzierung im system alliance-

Qualitätsranking < platz 15 � kontinuierliche reduzierung des schadensanteils

kundenzufriedenheit � erhöhung der kundenzufriedenheit/kunden-

begeisterung („all about the customers, always“)

Ökologische Leitziele

lagerung, transport und Umschlag � Verbesserung und Neuentwicklung von umwelt-

freundlichen logistikkonzepten � Vermeidung von gefahrstoffaustritt zum schutz

der Mitarbeiter und der UmweltBeschaffung (Verwaltung) � Zentral gelenkter einkauf unter Berücksichtigung

von Umweltverträglichkeit und ressourcenschonungBeschaffung (Förder-, Umschlags- u. Verpackungstechnik) � innovativer und umweltschonender einsatz der

Förder-, Umschlags- und VerpackungsanlagenFuhrpark � Verringerung der Umweltbelastung durch

hellmann-FahrzeugeWerkstatt / Waschanlage � Verringerung der Umweltbelastung durch

hellmann-Werkstättenentsorgung (gefährliche u. nicht gefährliche abfälle) � Verringerung der Umweltbelastung durch

konsequente trennung der abfälle

tankstelle � Verminderung der Umweltbelastung durch

Betrieb der tankstelleenergieeinsatz � reduzierung des energiebedarfs und des damit

verbundenen co2-ausstoßesaußenanlagen � Verbesserung des erscheinungsbildes des

Unternehmens und Verbesserung des klein- klimas durch Begrünungsmaßnahmen

gebäudemanagement, Bau- und Umbaumaßnahmen � planung und Umsetzung von umweltfreundlichen

und umweltschonenden Bau- und Umbau- maßnahmen

Soziale Leitziele

stellung im arbeitsmarkt � engagement an schulen und hochschulen � erlangen des status „employer of choice“

Mitarbeiterzufriedenheit � steigern der Mitarbeiterzufriedenheit

(„First, people First“)schulung und ausbildung der Mitarbeiter � Förderung und Weiterentwicklung

unserer Mitarbeiter � erhöhung des Bewusstseins für Nachhaltigkeit

in der täglichen arbeitgesellschaftliche Verantwortung � Öffentlichkeitsarbeit � Verbesserung des Unternehmensimages als

nachhaltiges, verantwortungsbewusstes Unternehmen

nicht aspektgebundene Ziele

Berichterstattung � erstellung eines jährlichen Nachhaltigkeits-

berichtes

1312

2.1.5 Auszeichnungen

grüne inseln im Siedlungsbereich – wettbewerb „niedersächsischer Umweltpreis“

grün bepflanzte Fassaden und Dächer, 2.000 sträu-cher sowie 150 Bäume umrahmen den Betriebshof eines logistikunternehmens und widerlegen das Bild von einer öden und versiegelten speditionsanlage.

Die Begrünung auf dem gelände in osnabrück dient allerdings nicht nur einem schönen erscheinungs-bild des Unternehmens, sie ist vor allem auf Funk-tionalität ausgerichtet. Daher wurde auch kein ab-gegrenzter Firmengarten gestaltet, sondern auf dem gesamten gelände hecken, Bäume und sträucher angepflanzt. Die zahlreichen gewächse reduzieren so die betriebsbedingten co2-emissionen und binden

den Feinstaub. Für dieses konzept wurde die Firma hellmann in 2010 von der Jury der niedersächsischen BiNgo-Umweltstiftung mit dem sonderpreis „Be-grünungskonzept industrieanlagen“ ausgezeichnet.

Der Umweltschutzgedanke ist allerdings nicht der einzige grund für die aufwendige grüngestaltung des Firmengeländes, denn aus vielen Veröffentlichun-gen ist bekannt, dass ein grünes arbeitsumfeld das arbeitsklima verbessert und damit auch das Wohlbe-finden der Mitarbeiter.

Die umfangreiche Begrünung auf dem gelände bietet auch ideale Bedingungen für tiere: auf dem Betriebshof an der elbestraße leben mehr als 30 verschiedene Vogelarten, unter anderem auch die größte spatzenkolonie der stadt. außerdem brüten hier der Diestelfink und der Birkenzeisig.

2.2 Corporate dnA

Was uns ausmacht, ist die tatsache, dass wir ein fa-miliengeführtes Unternehmen sind. Wir setzen uns im gesamten Unternehmen für das ein, was Familie bedeutet. Wir ermutigen weltweit alle Firmenange-hörigen, auf der Basis von integrität, Verständnis und gegenseitiger Zusammenarbeit starke Netzwerke zu bilden. Die eigentümer sind und werden direkt in der Unternehmensführung aktiv sein.

Jede entscheidung wird gegen kriterien abgewogen, die weit über kurzfristige ergebnisse hinaus gehen. Wir sichern die langfristige entwicklung von hell-mann, damit das Unternehmen auch für kommende generationen chancen bietet.

First, people firstUnsere Mitarbeiter sind die Basis unseres erfolges. sie beeinflussen unmittelbar die kundenzufrieden-heit, Begeisterung und loyalität – und wir wissen dies! Deshalb schaffen wir ein attraktives, anregen-des und forderndes Umfeld, das unsere Mitarbeiter bindet und fördert.

all about the customers, alwaysWir wollen die anforderungen und erwartungen unserer kunden übertreffen. Deshalb suchen wir unaufhörlich nach Möglichkeiten, unsere Dienst-leistung zu erweitern und zu verbessern. Wir sind sehr stolz darauf, unsere kunden in den Mittel-punkt unserer organisation zu stellen und uns bei allen aufgaben zu vergewissern, dass diese mit Blick auf unsere kunden bearbeitet werden.

Making it work better, everydayDurch geschäftsprozesse mit hohen Qualitätsstan-dards verbessern wir kontinuierlich unsere organisato-rische agilität und unsere operative leistungsfähigkeit. Denn kostenminimierung, produktivitätsverbesserun-gen sowie hervorragende lieferantenbeziehungen tragen nicht nur zu unserem ergebnis bei, sondern verbessern die Wertschöpfung für unsere kunden.

innovation and entrepreneurshipWir fördern kreativität, innovation und Unternehmer-geist in allen Bereichen und schaffen eine Umgebung, in der es erlaubt ist, risiken einzugehen. Wir ermutigen alle Mitarbeiter, unkonventionelle ideen zu entwickeln und entschlossen die anpassung unserer Dienstleis-tung an die kundenwünsche voranzutreiben.

live sustainabilityWir legen Wert auf ein Dienstleistungsangebot, das auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Nach-haltigkeit beruht, und damit chancen für zukünftige generationen schafft. es sind diese prinzipien einer nachhaltigen entwicklung, die uns helfen, die Zu-kunft unseres Familienunternehmens zu sichern.

You and meJeden tag setzen „sie und ich“ uns neue Ziele und nehmen neue herausforderungen an. „sie und ich“ steht für unser engagement für den anderen, das uns erleuchtet in Zeiten, in denen wir unsere gegen-seitige hilfe brauchen, das uns dazu anregt, anderen eine hand zu reichen, wenn es nötig ist und das uns motiviert, miteinander zu arbeiten. „sie und ich“ – eine Beziehung, die generationen fortdauert!

14 15

3.1 kontinuierlicher verbesserungsprozess

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (kVp) bil-det die grundlage unseres ökonomischen handelns, mit dem vor allem die sicherung der Qualität der Dienstleistung und eine stabile kundenbindung und -zufriedenheit erreicht werden kann.

Darüber hinaus gilt es ganz allgemein, die kosten zu optimieren, um auch wirtschaftlich eine sehr gute Basis für unsere logistischen angebote zu schaffen. Doch es geht nicht nur um die Verbesserung der lo-gistischen prozessabläufe, vielmehr muss auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter gestei-gert werden, weil damit auch die optimierung der

kundenbeziehung verbunden ist. somit ist es ein weiteres Ziel des kontinuierlichen Verbesserungspro-zesses (kVp), im rahmen einer offenen kommunika-tion die Zielvereinbarungen zu diskutieren, um damit das gemeinsame Ziel zu erreichen. hierdurch wird je-der einzelne Mitarbeiter nicht nur teil der Wertschöp-fungskette für das Unternehmen und für die kunden, sondern trägt im rahmen der Zielvereinbarungen des kVp auch ein hohes Maß an gemeinsamer Ver-antwortung.

Um den kVp optimal im Unternehmen zu verankern, wurde ein Modell-logistikcenter eröffnet, in dem der kVp eingeübt werden kann.

3 ÖkoNoMische Nachhaltigkeit

16 17

4.1 Umweltpolitik

es gehört heute zu den grundvoraussetzungen ei-ner verantwortungsbewussten Unternehmensfüh-rung, sich neben der sicherung der arbeitsplätze und der steigerung der produktion für den Umwelt-schutz einzusetzen und dafür sorge zu tragen, dass die damit verbundene „Verantwortung für die Zu-kunft“, als eigenständiges Unternehmensziel einen besonders hohen stellenwert erhält.

im Bewusstsein dieser Verantwortung hat sich die ge-schäftsführung des Unternehmens hellmann Worldwi-de logistics entschlossen, dem betrieblichen Umwelt-schutz einen besonderen stellenwert einzuräumen und die aufgaben, die sich aus dieser entscheidung ableiten lassen, entsprechend im Unternehmenskon-zept zu berücksichtigen.

Die Umweltpolitik des Unternehmens, die in den Umweltleitlinien zum ausdruck kommt, orientiert sich demnach an den nachfolgend genannten hand-lungsgrundsätzen:

handlungsgrundsatz

es ist das Ziel des Unternehmens hellmann World-wide logistics, einen aktiven, umfassenden und innovativen Umweltschutz anzustreben, wobei dem prinzip der kontinuierlichen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes erste priorität bei-gemessen wird. grundlage für diese entscheidung ist die annahme, dass sich Umweltschutz und Wirt-schaftlichkeit nicht ausschließen, sondern sich ge-genseitig bedingen und ergänzen.

Das Unternehmen hellmann Worldwide logistics verpflichtet sich, sein Dienstleistungsangebot unter Berücksichtigung der umweltrelevanten gesetze und Verordnungen anzubieten, wobei die gesetzlichen Vorgaben als Mindestanforderungen betrachtet wer-den. Falls erforderlich, finden kundenspezifische und

sonstige anforderungen über die gesetzlichen Min-destanforderungen hinaus, Berücksichtigung. Unter Berücksichtigung der Umweltaspekte ist es unser an-liegen, die sich aus den verschiedenen tätigkeitsbe-reichen unseres Unternehmens ergebenden Umwelt-belastungen schon im Vorfeld soweit wie möglich zu vermeiden. Zumindest aber tragen wir dafür sorge, dass die nicht vermeidbaren Umweltbelastungen auf ein Minimum reduziert werden. Durch permanente Forschung und entwicklung werden ökologisch sinn-volle innovationen angestrebt und umgesetzt.

Die Vermeidung und Verringerung der abfälle hat absoluten Vorrang vor der Verwertung und Depo-nierung. Der einsatz von umweltfreundlichen und umweltschonenden produkten und Verfahren ist uns im sinne eines aktiven und freiwilligen Beitrags zum betrieblichen Umweltschutz aufgabe und Verpflich-tung zugleich.

Damit die Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes umgesetzt und verwirklicht wer-den können, verpflichtet sich die geschäftsführung des internationalen logistikunternehmens hellmann Worldwide logistics, die dafür benötigten sachmittel zur Verfügung zu stellen. Weiter ist es das Ziel, die Mitarbeiter in eigenverantwortung in die Maßnah-men des betrieblichen Umweltschutzes einzubezie-hen und sie durch interne und externe schulungen weiterzubilden.

Die einführung und Weiterentwicklung von Maß-nahmen des betrieblichen Umweltschutzes bedürfen einer intensiven und umfassenden kommunikation zwischen der geschäftsführung und geschäftslei-tung, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und der Öffentlichkeit. Die Unternehmensführung, die geschäftsleitung, die abteilung für das Qualitäts- und Umweltmanagement sowie die arbeitsgruppen »Umweltschutz«„ suchen deshalb das gespräch mit allen Mitarbeitern und der interessierten Öffent-lichkeit. Dies geschieht durch Veröffentlichung von

4 Ökologische Nachhaltigkeit

1918

geplanten bzw. durchgeführten Maßnahmen sowie durch öffentliche Veranstaltungen. externe Dienst-leister und lieferanten werden an den einzelnen standorten gezielt über unser Umweltmanagement-system informiert.

Um die in den Umweltleitlinien verankerten grund-sätze zu verwirklichen, wird im Unternehmen ein Umweltmanagementsystem eingerichtet, mit dem die Unternehmensgrundsätze zur Umweltpolitik um-gesetzt werden können.

aufgrund des besonderen stellenwertes der aufga-ben und Maßnahmen im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes und aufgrund der Bedeutung des Umweltmanagementsystems für das gesamte Un-ternehmen wurde das Umweltmanagementsystem in das Qualitätsmanagement des Unternehmens integriert.

Mit der konzeption und einführung eines Umwelt-managementsystems gemäß DiN iso 14001 kann

nunmehr sichergestellt werden, dass in allen Unter-nehmensbereichen die umweltrelevanten aspekte berücksichtigt werden.

allgemeine Fragen öffentlich interessierter kreise, werden durch das internet oder über unsere presse-stellen in den einzelnen ländern beantwortet.

4.2 Umweltmanagementsystem nach iSo 14001:2005

ein Umweltmanagementsystem ist umso erfolg-reicher, je besser das Zusammenwirken und das engagement aller am system beteiligten personen gewährleistet ist. Dies gilt für die geschäftsführung ebenso wie für den leiter der abteilung Qualität und Umwelt, die Umweltbeauftragten, die Mitglieder der arbeitsgruppe Umwelt und schließlich natürlich auch für alle anderen Mitarbeiter. Die Umsetzung der Um-weltpolitik erfolgt in den einzelnen Niederlassungen durch integrierte Managementsysteme, die sich an den international anerkannten standards orientie-ren, in besonderer Weise an den standards:

� iso 9001:2008 � iso 14001:2005 � VDa 6 teil 2 � haccp-codex alimentarius

Diese standards tragen dazu bei, die verschiedenen anforderungen in den Bereichen Qualität, Umwelt, arbeitssicherheit und gesundheit aufeinander abzu-stimmen und umzusetzen, wobei im einzelnen das Mitwirken der nachfolgend genannten Funktionsträ-ger erforderlich ist.

Leiter Qualitäts- und Umweltmanagement

Der leiter des Qualitäts- und Umweltmanagements steuert und überwacht in Zusammenarbeit mit dem abfallbeauftragten des Unternehmens sämtliche Ma-nagementsysteme nach internationalen standards und berichtet direkt an die Managing partners. Die gesamten Dokumentationen werden eDV-gestützt geführt. ein externer Berater für umweltspezifische Belange steht bei Bedarf sowohl der geschäftsfüh-rung, dem leiter Qualitäts- und Umweltmanagement und den arbeitsgruppen in den einzelnen Niederlas-sungen zur Verfügung.

Arbeitsgruppen Umweltschutz

in allen hellmann-Niederlassungen wurden arbeits-gruppen eingesetzt, die die häuserspezifischen Um-weltziele in abstimmung mit der häuserleitung fest-legen und deren Umsetzung nachhalten.

einbeziehung aller Mitarbeiter

Die Umsetzung der Managementsysteme ist nur dann erfolgreich, wenn alle Mitarbeiter in das sys-tem mit einbezogen werden und sich bereit erklären, verantwortlich an dieser aufgabe mitzuwirken.

Dazu bedarf es der regelmäßigen kommunikation, bedarfsorientierter schulungsmaßnahmen und eines betrieblichen Vorschlagswesens, das die eingehen-den Vorschläge aufnimmt, bewertet und gegebenen-falls im Unternehmen umsetzt.

Die Wirksamkeit der Managementsysteme wird re-gelmäßig durch interne audits überprüft und die ergebnisse an die geschäftsleitung kommuniziert. eine starke ausrichtung auf eine Messbarkeit der Nachhaltigkeitsleistung erleichtert zudem die Be-wertung der Managementsysteme durch die oberste leitung. Um das system und auch die Verantwortung der obersten leitung zu prüfen, werden die Manage-mentsysteme jährlich durch eine externe Zertifizie-rungsgesellschaft geprüft.

2120

4.2.1 organisation des Umweltmanagement- systems

aus der nachfolgenden Darstellung zum Umweltma-nagement sind die unternehmensspezifischen struk-turen, aufgaben und Zuständigkeiten zu entnehmen.

4.2.2 Umweltziele

Die Umweltziele der einzelnen häuser und stationen orientieren sich an den leitzielen, die in kapitel 2.1.5 abgebildet sind. individuell auf die geschäftssitua-tion und die infrastruktur am standort abgestimmt, werden detaillierte Umweltziele und programme durch die arbeitskreise Umwelt, in abstimmung mit dem häuserleiter, entwickelt und umgesetzt.

4.2.3 Umweltaspekte

hellmann betreibt aktiven Umweltschutz und ver-pflichtet sich zur Vermeidung von Umweltbelastun-gen und zur schonung der natürlichen ressourcen. Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in den alle Mitarbeiter eingebunden sind, werden schon im Vorfeld geeignete Maßnahmen zur Vermei-dung bzw. zur Verringerung von umweltbelastenden

auswirkungen getroffen. Dazu wurden im Unterneh-men alle umweltrelevanten Betriebsabläufe erfasst, kritisch hinterfragt und im hinblick auf die in Frage kommenden Belastungssituationen bei den Umwelt-medien luft, Wasser, Boden und lärm bewertet. hier-bei ergaben sich nach kritischer analyse folgende umweltrelevanten Dienstleistungen bzw. arbeitsab-läufe, die der besonderen Beobachtung bedürfen:

� lagerung, transport und Umschlag � Beschaffung (Förder-, Umschlags- und

Verpackungstechnik) � Fuhrpark � Werkstatt � entsorgung (gefährliche und nicht

gefährliche abfälle) � tankstelle � energieeinsatz � außenanlagen � gebäudemanagement, Bau- und

Umbaumaßnahmen

Zu beachten sind dabei vor allem die auswirkungen der arbeitsabläufe und Dienstleistungen auf die Be-reiche luft und Wasser, Boden und lärm.

anforderungen Funktionsbereiche – keine auswirkung + geringe auswirkung ++ starke auswirkung (Quelle: Umweltmanagementsyste)

Luft Wasser/Abwasser Boden Lärm Ressourcen

AspektNormal-betrieb

Störung/Unfall

Normal-betrieb

Störung/Unfall

Normal-betrieb

Störung/Unfall

Normal-betrieb

Störung/Unfall

Normal-betrieb

Störung/Unfall

Lagerung, Transportund Umschlag + +/++ – +/++ – +/++ + + + +

Beschaffung(Verwaltung) – – – – – – – – + +

Beschaffung(Förder-, Umschlags-

und Verpackungstechnik)– – – – – – – – + +

Fuhrpark + +/++ – +/++ – +/++ + + +/++ +/++

Werkstatt/Waschanlage – +/++ + +/++ – +/++ + + + +

Entsorgung – +/++ + +/++ – +/++ + + – –

Tankstelle + +/++ + +/++ – +/++ – – – –

Energieeinsatz – – – – – – – – +/++ +/++

Außenanlagen – – + + + + – – + +

Gebäudemanagement,Bau- und Umbau-

maßnahmen– + – + + + + + +/++ +/++

2322

4.3 Umweltleistungsbewertung

4.3.1 Fuhrpark

Bei der Bewertung des Fuhrparks ist es unser Ziel, durch konkrete Zielvorgaben und Zielvereinbarungen die transportbedingten emissionen auf ein Mindest-maß zu reduzieren.

Mit dem einsatz moderner telematiksysteme ist es uns möglich, detaillierte auswertungen und ana-lysen zum kraftstoffverbrauch zu erhalten. Diese informationen fließen in unser Fuhrparkmanage-mentsystem ein und bestimmen leistungsbezogene Maßnahmen wie zum Beispiel schulungen zu beson-ders kraftstoffsparender und damit auch schadstoff-armer Fahrweise. Durch die gezielte reduzierung und Umstrukturierung im Bereich des Fuhrparks wurde mittlerweile eine Quote von über 90 prozent eUro V Fahrzeuge erreicht.

Mit dem einsatz neuester Fahrzeugtypen, wie z. B. MaN tgX, der optimierung des Fahrwiderstandes, der Verwendung von schmierstoffen aus nachwach-senden rohstoffen und dem einsatz von leichtlauf-reifen ist es möglich, die durch den transport beding-ten emissionen weiter zu reduzieren.

Mit der Doppelstockverladung für leichte und sper-rige güter beschreiten wir zwar kein Neuland, redu-zieren aber damit den einsatz von transporten. Be-dingt durch nicht vorhersehbare Veränderungen hat der Verbauch pro 100 kilometer etwa wieder den Wert des Jahres 2008. es ist aber unser Ziel, durch geeignete Maßnahmen im Fuhrpark, diesen Wert wieder positiver zu gestalten. in der aufgeführten statistik sind rangierfahrzeuge einbezogen, die den Durchschnittsverbrauch für den gesamt-Fuhrpark stärker beeinflussen.

Mit dem neu eingeführten Modell des „total Fleet system“-konzeptes der Firma Bridgestone haben

wir eine optimale lösung für für die lkw-Bereifung gefunden, die nicht nur kosten spart, sondern auch in erheblichem Umfang dazu beiträgt, emissionen zu reduzieren. so hat die auswertung der testreihen ergeben, dass wir durchweg drei prozent weniger kraftstoff benötigen als vorher.

4.3.2 regionalverkehr und Fernverkehr

es ist unser besonderes Bestreben, nicht nur langfris-tige Beziehungen zu unseren kunden, sondern auch zu unseren lieferanten aufzubauen. Dazu gehören vor allem die subunternehmer, die in unserem Un-ternehmen für den Vor-, haupt- und Nachlauf einge-setzt werden. Bei der auswahl der subunternehmer legen wir großen Wert auf gegenseitiges Vertrauen und eine langfristige partnerschaft. Darüber hinaus integrieren wir unsere subunternehmer bestmöglich in das betriebliche Umweltmanagementsystem, in-dem wir sie bei schulungen und informationen über den Umgang mit gefahrgut den eigenen Mitarbei-tern gleichstellen.

allerdings gibt es eine schwierigkeit, die emissionen der Fahrzeuge der subunternehmer zu ermitteln, da wir noch keinen präzisen Zugang zu den emissions-relevanten Daten, wie kraftstoffe und Öle erreichen konnten. hingegen können wir sehr präzise die Zu-sammensetzung des Fuhrparks der subunternehmer

darstellen. hieraus wird deutlich, dass sich auch der Fuhrpark unserer subunternehmer in den letzten Jah-ren kontinuierlich verbessert hat, weshalb ebenfalls auf eine emissionsreduzierung geschlossen werden kann.

Fuhrpark Verbrauch Lkw 2008 2009 2010

Fahrleistung (km) 11.554.168 10.934.079 10.533.521

Durchschnittsverbrauch (l/100 km) 34,16 32,06 34,26

Gesamtmenge Kraftstoff 3.947.093 3.505.094 3.608.560

* aufgrund einer Verfügung der schwedischen regierung wurde der export von Bt aus schweden eingestellt

Fuhrpark Entwicklung Lkw 2008 2009 2010

Euro I 0 0 0

Euro II 0 1 0

Euro III 28 5 4

Euro IV 22 13 11

Euro V 58 66 62

Gesamt 108 85 77

Fuhrpark CO2-Emission 2008 2009 2010

Diesel TTW (t CO2)* 10.657 9.464 9.743

Diesel WTW) (t CO2)** 11.447 10.165 10.465

* Umrechnungsfaktor ttW (tank to Wheel): kg co2/liter Diesel (Quelle: iso 16258 [Draft]): 2.7 ** Umrechnungsfaktor WtW (Well to Wheel): kg co2/liter Diesel (Quelle: iso 16258 [Draft]): 2.9

Fuhrpark Lkw Subunternehmer 2008 2009 2010

ohne Einstufung 5 8 8

Euro I 4 2 0

Euro II 88 51 17

Euro III 319 293 247

Euro IV 174 191 256

Euro V 80 98 152

Gesamt 670 643 680

4.3.3 rail Solutions

Zu unseren besonders nachhaltigen und emissionsre-duzierten transporten zählen nach wie vor die güter-transporte mit der Bahn.

seit 2004 unterhält hellmann eigene Zugsysteme, mit denen wir die norddeutschen standorte ham-burg, Bremen, hannover und osnabrück mit den Wirtschaftszentren im süden verbinden.

Neben den sammelguteinheiten für die südlichen relationen verladen wir zudem Wechselbrücken von osnabrück und lehrte für einen großen kun-den aus der automobilindustrie, der bewusst diese Form der umweltfreundlichen Beschaffungslogistik gewählt hat. Durch späte ladeschluss- und frühe Bereitstellungszeiten nimmt dieses Zugsystem – „rail solutions“ genannt – eine Vorreiterrolle bei der Verlagerung von transporten von der straße auf die schiene ein.

auch im Jahr 2010 haben wir unsere aktivitäten im Bereich rail solitions festigen können und befördern inzwischen über 400 einheiten täglich umweltscho-nend mit der Bahn.

Zur Verdeutlichung der situation stellen wir nachfol-gend einen Vergleich der co2-emissionen zwischen maximal 232 lkw mit hänger und 464 Wechselbrü-cken-einheiten, die mit rail solutions transportiert werden können, vor. grundlage für den Vergleich bildet das Berechnungstool ecotransit, mit dem sich die emissionen der Bahn und der lkw berechnen und vergleichen lassen. Dabei ergeben sich folgende Ver-gleichszahlen.

angenommen werden dabei die durchschnittlichen Vorgaben aus dem Berechnungsmodell ecotransit, wenngleich es oftmals weitaus bessere auslastungs-grade und leerfahrtenanteile gibt. Um detaillierte Zahlenwerte zu gewinnen, führen wir ab Juni 2011 ein projekt mit studierenden der hochschule heil-bronn durch.

Doch das ist nur ein teil der Besonderheiten und Vorteile, die sich mit dem einsatz von rail solutions ergeben. ein weiterer Vorteil ist die entlastung der autobahnen durch die angenommenen 232 lkw, der sich wie folgt darstellen lässt: Jeder lkw ist im Durch-schnitt 18,75 Meter lang und benötigt zudem einen sicherheitsabstand von 50 Meter. Damit können für einen lkw 68,75 Meter staßennutzungslänge ge-rechnet werden. Bei 232 lkw ergibt sich dann schon eine länge von 15,95 kilometer, mit der die auto-bahnen täglich in eine richtung entlastet werden können.

2524

4.3.4 Umschlags- und verladetechnik

Um den ständig wachsenden anforderungen unserer kunden gerecht zu werden, vor allem aber um die Umschlagszeiten der zu verladenden sendungen zu verkürzen, bedarf es neben einer ausgefeilten und eDV-gestützten konzeption auch einer effizienten Umschlags- und Fördertechnik. Nachdem im Jahre 2009 im Zuge der kontinuierlichen Weiterentwick-lung und Verbesserung unserer Umschlagsprozesse die Unterflurketten in osnabrück und lehrte still-gelegt und durch leistungsstarke und flexible elek-tro-gabelstapler ersetzt wurden, können wir nach nunmehr einjähriger erprobung feststellen, dass das konzept sowohl aus ökologischer als auch ökonomi-scher sichtweise erfolgreich verläuft. abgeschlossen wurde auch der austausch der bisherigen gasstapler gegen elektrostapler.

Rail Solutions gegenüberLkw Transport

CO2-

EmissionenArbeits-

tage

CO2-

EmissionenGesamt (t)

232 Lkw täglich = 464 Brücken 134,48 t 250 33.620 t

Bahn täglich = 464 Brücken 32,74 t 250 8.185 t

täglich 101,74 t jährlich 25.435 t

Umschlags- und Verladetechnik 2008 2009 2010

Gabelstapler Diesel 6 6 7

Gabelstapler Elektro 91 121 136

Gabelstapler Gas 62 57 35

Gehstapler Elektro 33 35 21

Schubmasterstapler 22 24 25

Gabelhandhubwagen Elektro 91 85 64

Gesamt 305 328 288

CO2-Emissionen Umschlag- und Fördertechnik

2008 2009 2010

Verbrauch Propangas (kg) 429.015 406.287 286.045

Verbrauch Propangas (l) 3 841.206 796.641 560.873

Verbrauch Diesel (l) 26.676 2.252 1.793

CO2-Emission Propangas (t CO

2) 2 1.602 1.517 1.068

CO2-Emission Diesel TTW (t CO

2) 1 72,0 6,1 4,8

CO2-Emission Diesel WTW (t CO

2) 1 77,4 6,5 5,2

CO2-Emission Gesamt (t CO

2) 1.674 1.523 1.073

Umrechnungsfaktor: 1 Diesel ttW: 2,7 kg co2/l, Diesel WtW: 2,9 kg co2/l 2 propangas 1,904 kg co2/l 3 Dichte propangas 0,51 kg/l

2726

4.3.6 Beschaffung

Die umweltorientierte Materialbeschaffung bildet ein zentrales thema unseres Umweltmagagement-systems. Dabei geht es im kern nicht nur um eine möglichst kostengünstige Beschaffung, sondern vor allem darum, ressourcenschonend und umwelt-verträglich einzukaufen. hierzu wurde eine zentra-le Beschaffungsstelle eingerichtet, die umweltver-trägliche und kostengünstige produkte auf dem Markt ermittelt und den Mitarbeitern im hause zur Verfügung stellt. Der Beschaffungsbereich umfasst alle Materialien, gegenstände und Maschinen, so-weit sie für die Umsetzung der Dienstleistung er-forderlich sind. im Bereich der Büromaterialien, die hier exemplarisch vorgestellt werden, stehen die Verringerung des abfallaufkommens und die Be-schaffung von produkten aus recyclingmaterialien im Vordergrund.

4.3.7 gebäudemanagement

Der Verbrauch von gas, heizöl und strom steht nicht nur im hinblick auf die öffentlichen Diskussionen be-züglich der co2-emissionen und des Feinstaubes im interesse des Umweltmanagementsystems, sondern auch im hinblick auf die kostenentwicklung der ver-schiedenen energieträger. Der bewusste Umgang mit allen natürlichen ressourcen ist damit nicht nur zu einer der größten und wichtigsten aufgaben unserer generation, sondern auch für die Unternehmen bzw. für jeden einzelnen geworden.

Die komplette klimatisierung für Wärme und küh-lung der Zentrale in osnabrück (speicher iii) wird durch „erdwärme“ abgedeckt.

energiemanagement

Um die energieverbräuche zu reduzieren, haben wir bereits im Jahre 2009 damit begonnen, mit einem deutschlandweiten energiemanagement einfluss auf

die entwicklung der Verbräuche zu nehmen. Ziel der Maßnahme ist es, über eine detaillierte analyse der einzelnen Verbrauchsstellen die richtigen Maßnah-men zu ergreifen, um den höchstmöglichen grad an energieeffizienz zu erreichen.

Diese erhebung erfolgt eDV-gestützt und wird re-gelmäßig fortgeschrieben. Natürlich muss dabei aber berücksichtigt werden, dass Veränderungen im geschäftsbetrieb zu schwankungen im Verbrauch führen können. so wurden beispielsweise leucht-mittel getauscht, automatische temperaturregler für heizkörper installiert und für größere Bürogeräte ein energy-saver-Modus programmiert.

4.3.5 dienstreisen

es ist unbestritten, dass erfolgreiche und dauerhafte kundenbeziehungen vom persönlichen kontakt zu kunden und lieferanten abhängig sind. gerade in krisenzeiten, wie wir sie ja gerade erlebt haben, ist es notwendig, den kontakt zu den kunden zu halten und zu festigen. Über unseren eigenen reiseservice haben wir eine Zusammenstellung der Dienstreisen vorgenommen und können daraus eine Übersicht über anzahl und entfernungen der Dienstreisen er-stellen. auch wenn die ermittlung der emissionen nur auf der Basis von Mittelwerten erfolgen kann, so lassen sich aber durchaus trends erkennen, mit de-nen z. B. eine Verschiebung zu umweltfreundlicheren Dienstreisen erkennbar ist.

dienstfahrzeuge

Wir erfassen die anzahl der Fahrzeuge und den je-weiligen kraftstoffverbrauch der Dienstfahrzeuge, die für Dienstreisen gemäß der Firmenwagenricht-linie abgerechnet werden. Dass die Fahrzeuge ei-ner emissionsarmen kategorie angehören, ist heute eine selbstverständlichkeit.

Bahnreisen

Wo immer es möglich ist, werden für Dienstreisen auch Bahnfahrten eingeplant. im Vergleich zum ein-zeln genutzten pkw sind Bahnreisen ökologisch ge-sehen erheblich umweltfreundlicher.

Flugreisen

Dienstreisen werden, wenn möglich, nicht mit dem Flugzeug durchgeführt. hier werden zunächst die al-ternativen geprüft, da das Flugzeug den Verkehrsträ-ger mit der höchsten individuellen Umweltbelastung darstellt.

Dienstreisen 2008 2009 2010

Bahn (km) 647.486 528.430 499.225

Flugreisen national (km) 914.140 373.310 774.122

Flugreisen Europa (km) 1.645.934 697.017 1.100.101

Flugreisen international (km) 4.422.022 1.750.307 4.285.783

Gesamt (km) 7.629.582 3.349.064 6.659.231

PKW Diesel (l) 658.438 630.622 525.224

PKW Benzin (l) 63.352 54.494 67.137

Gesamt (l) 721.790 685.116 592.361

CO2-Emission Dienstreisen 2008 2009 2010

Bahn (t CO2) 1 64,7 52,8 49,9

Flugreisen national (t CO2) 1 265 108 224

Flugreisen Europa (t CO2) 1 362 153 242

Flugreisen international (t CO2) 1 663 263 643

PKW Diesel TTW (t CO2) 2 1.778 1.703 1.418

PKW Diesel WTW (t CO2) 2 1.909 1.829 1.523

PKW Benzin TTW (t CO2) 2 152 131 161

PKW Benzin WTW (t CO2) 2 177 153 188

Gesamt (t CO2) WTW 5.195 2.558 2.870

Umrechnungsfaktor: 1 Bahn: 0,10 kg co2/km, Flugreisen national: 0,29 kg co2/km, Flug-reisen europa: 0,22 kg co2/km, Flugreisen interkontinental: 0,15 kg co2/km 2 Diesel ttW: 2,7 kg co2/l, Diesel WtW: 2,9 kg co2/l, pkw Benzin ttW: 2,4 kg co2/l, pkw Benzin WtW: 2,8 kg co2/l

Beschaffung Papier 2008 2009 2010

Kopierpapier (Blatt) 15.415.220 14.740.000 15.184.500

Endlospapier (Blatt) 4.971.900 4.679.300 3.419.474

Briefumschläge (Stück) 868.472 712.649 861.411

Gesamt 21.255.592 20.131.949 19.465.385

Engergieverbrauch 2008 2009 2010

Strom (kWh) 11.989.758 11.881.798 12.668.366

Erdgas (kWh) 8.627.812 8.642.910 8.490.674

Heizöl (l) 267.540 211.890 241.324

Flüssiggas (l) 8.529 12.630 19.273

CO2-Emission 2008 2009 2010

Strom (t CO2) 6.187 6.131 6.537

Erdgas (t CO2) 1.855 1.858 1.825

Heizöl (t CO2) 701 555 652

Flüssiggas (t CO2) 14,0 20,7 30,8

Gesamt (t CO2) 8.757 8.565 9.045

Umrechnungsfaktor: strom = 0,516 kg co2/ kWh erdgas = 0,215 kg co2/ kWh heizöl = 2,7 kg co2/ l Flüssiggas = 1,6 kg co2/ l

29

4.3.9 Abfallmanagement

Die organisation, Betreuung und kontrolle des ge-samten Wertstoff- und abfallmanagements liegt in den händen der Betriebsbeauftragten für abfall. Die abfallbeseitigung erfolgt auf der grundlage des be-trieblichen abfallkonzeptes, das die Vermeidung bzw. die größtmögliche rückführung und Wiederverwer-tung der abfälle in den Wertstoffkreislauf vorsieht. Bedingt durch den wirtschaftlichen aufschwung sind die abfallmengen jedoch wieder leicht angestiegen.

4.3.10 naturnahe Außenanlagen

Um die außenanlagen des Unternehmens umwelt-freundlich und naturnah zu gestalten, wurden bei hellmann seitens der arbeitsgruppe Umwelt ver-schiedene Maßnahmen geplant, die sowohl von Fachbetrieben, zum teil aber auch von Mitarbeitern ausgeführt wurden.

auch wenn die Umgestaltung bei altbauten wesent-lich schwieriger ist als bei Neubauten, so zeigen die bereits umgesetzten Maßnahmen erste erfolge und sind nicht nur eine Maßnahme im hinblick auf eine umweltfreundlichere Umgebung, sondern auch ein Beitrag zur Verbesserung der arbeitsbedingungen vor ort. einen breiten raum nehmen dabei die ver-schiedenen, an vielen gebäudeteilen nachträglich angepflanzten rankgewächse ein. insbesondere sind dabei die Direktbegrünung des Mauerwerks mit wildem Wein oder efeu sowie die indirektbegrünung über rankhilfen für verschiedene kletterpflanzen zu nennen. sträucher, Bäume und stauden wurden auch an den randstreifen der verschiedenen gebäude ein-gesetzt.

im rahmen unseres Umweltmanagementsystems verfolgen wir darüber hinaus das Ziel, durch die Begrünung unserer Dächer nicht nur energie für die heizung bzw. für die klimaanlage zu sparen, son-dern durch den verlangsamten Verdunstungsprozess

des regenwassers einfluss auf die Verringerung des sommersmogs zu nehmen. in osnabrück haben wir insgesamt ca. 7.000 Quadratmeter Dachfläche be-grünt (ig-West, hafen- und elbestraße), in hannover/lehrte ca. 8.500 Quadratmeter, in hamburg 100 Qua-dratmeter, dort werden in nächster Zeit weitere 500 Quadratmeter begrünt. auch wenn die gründächer seitens verschiedener planungsinstitutionen und auch nach einigen investititonsberechnungsmodel-len nicht immer eine positive Zustimmung finden, wir sind überzeugt, dass es der richtige Weg ist.

in der Fortführung unserer Begrünungsmaßnahmen konnten in diesem Jahr wieder eine große anzahl von Bäumen, vor allem aber eine mehrere hundert Meter lange hecke gepflanzt werden.

28

4.3.8 wasser und Abwasser

Der sparsame und ressourcenschonende Umgang mit Wasser zählt nicht nur in unserem Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen zu den besonders wichtigen Umweltschutzmaßnahmen.

Die in der tabelle genannten abwassermengen er-geben sich aus den jeweils bezogenen Mengen an Frischwasser, die gleichzeitig auch die grundlage für die Berechnung des abwassers bilden. hinzugezählt werden noch jene von den stadtwerken berechneten Niederschlagsmengen, die vom Dach und von den versiegelten Verkehrsflächen über die kanalisation abgeleitet werden.

Das Frischwasser wird aus den lokalen, allgemein zugänglichen Quellen zur öffentlichen Wasserversor-gung gewonnen.

im Zusammenhang mit der abwasserentsorgung soll an dieser stelle noch darauf hingewiesen wer-

den, dass wir mit den Dachbegrünungen eine mehr als 50-prozentige Wasserrückhaltung erreichen, die nicht über die allgemeine abwasserentwässerung beseitigt werden muss.

Wasser/Abwasser 2008 2009 2010

Frischwasser (m³) 23.620 23.672 23.153

Abwasser (m³) 23.316 23.358 22.839

Oberflächenwasser* (m³) 305.001 334.183 333.303

Gesamt (m³) 351.937 381.213 379.295

Restmüll- und Wertstoffanteil 2008 2009 2010

Restmüllanteil (%) 19,3 18,9 18,7

Wertstoffanteil (%) 71,1 74,1 72,7

Restmüll- und Gesamtabfallmenge 2008 2009 2010

Gesamtabfallmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

923,9 830,1 981,9

Restmüllmenge pro Mitarbeiter (kg/MA)

178,5 157,0 183,1

Außenanlagen 2008 2009 2010

Überbaute Fläche (m²) 159.285 169.019 169.019

Versiegelte Fläche (m²) 261.835 288.579 288.579

Grünfläche (m²) 155.442 169.083 169.083

Gründach (m²) 16.921 16.921 18.021

Ökopflaster (m²) 22.948 22.948 22.948

Biotop (m²) 9.000 9.000 9.000

Entwässerungsfläche (m²)* 381.251 417.729 416.629

Gesamtfläche (m²) 602.210 649.375 649.375

* Die entwässerungsfläche wird aus den bebauten und versiegelten Flächen abzüglich der gründächer und des Ökopflasters errechnet.

* Das oberflächenwasser wird auf grund der entwässerungsfläche errechnet, wobei ein Jahresniederschlag von 800 litern pro m2 angesetzt wird.

3130

4.3.12 Ausgleichsmaßnahmen zur reduzierung der Co2-emissionen

im rahmen unserer Möglichkeiten ist es unser erklär-tes Ziel, einen Beitrag zur reduzierung der transport-bedingten co2-emissionen zu leisten. Dies geschieht zunächst durch eine optimierung der transport- und sendungsabläufe, um die auftretenden emissionen pro transportfahrt möglichst gering zu halten. Da aber bei jedem transport unweigerlich emissionen anfallen, suchen wir nach lösungen, wie wir diese emissionen kompensieren können.

klimaneutral transportieren – ein Beitragfür den klimaschutz

es steht heute außer Zweifel, dass für den welt-weiten klimawandel der kontinuierlich ansteigende ausstoß von treibhausgasen verantwortlich ist. ob-wohl wir bereits eine Vielzahl von innerbetrieblichen Maßnahmen zur co2-reduzierung umgesetzt haben, bedarf es weiterhin sehr großer anstrengungen, das Ziel „klimaneutraler transporte“ zu erreichen.

es ist unser Ziel, gemeinsam mit unseren kunden ei-nen Weg zu finden, wie die entstandenen emissionen durch die einsparung der gleichen Menge an anderer stelle ausgeglichen werden können. Dabei spielt es keine rolle, wo die ausgleichsmaßnahmen durch-geführt werden, denn die globale Beeinträchtigung kennt keine ländergrenzen.

klimaneutraler transport heißt, dass zunächst alle co2-emissionen analysiert werden, die während des transportes der uns anvertrauten sendungen entste-hen. Wenn man es ganz genau nimmt, müssten auch der energiebedarf beim Umschlag und der Verwal-tung in die Berechnungen einbezogen werden. Nur wenn alle relevanten parameter berücksichtigt wer-den, ist das ergebnis umfassend und verantwortlich ermittelt worden. Die ermittelte co2-Menge kann durch den ankauf von co2-Zertifikaten aus aner-

kannten klimaschutzprojekten ausgeglichen wer-den. Für die summe der sendungen, die klimaneutral transportiert werden, wird von myclimate, unserem partner, ein individuelles Zertifikat als Bestätigung für den klimaneutralen transport ausgestellt.

Der klimaneutrale transport ist nicht nur ein indivi-duelles engagement zum klimaschutz, sondern auch eine öffentlichkeitswirksame Botschaft, mit der ein verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt ver-deutlicht werden kann.

seit dem 1. Dezember 2010 laufen die hellmann-transporte für die kreidezeit Naturfarben gmbh co2-neutral. kreidezeit Naturfarben vervollständigt damit die Umweltverträglichkeit seiner produkte auch in der lieferkette und leistet gemeinsam mit hellmann Worldwide logistics einen wichtigen Beitrag zum klimaschutz.

Die ausgleichszahlungen für die klimaneutralität werden der Non-profit-stiftung „my climate“ zuge-führt, die sich seit 2002 als qualitativ führender part-ner für kompensationslösungen durch hochwertige klimaschutzprojekte etabliert hat. Die entscheiden-den argumente für my climate waren die einhaltung der UNo-anforderungen aus dem kyoto-protokoll sowie die ausrichtung als gemeinnützige Non-profit stiftung.

4.3.11 emissionsentwicklung

Die gesamtemissionen sind zwar im Jahre 2010 im Vergleich zu 2009 um 1.743 tonnen, oder ca. acht prozent gestiegen, aber gegenüber dem Jahre 2008, also vor der krise, um 2,6 prozent niedriger. Dabei können mehrere aspekte betrachtet werden: Die steigerungen im Bereich der gebäudeemissionen im Vergleich zum Jahre 2009, in denen auch die durch den strom der neuen gabelstapler verursachten emissionen enthalten sind, betragen 5,6 prozent. Durch Veränderungen und Umstellungen im lager-bereich konnten jedoch die emissionen in Bezug zum Jahre 2009 um 450 tonnen, also um ca. 29 prozent verringert werden.

Bedingt durch den wirtschaftlichen aufschwung stiegen jedoch die Dienstreisen wieder an, so dass sich hier gegenüber 2009 eine steigerung von ca. 20

prozent ergibt. Mit der steigerung von acht prozent haben wir zwar scheinbar keine einsparung erreicht, andererseits aber ist der gesamtwert der emissionen 12,6 prozent niedriger als im Jahre 2008. entschei-dend aber ist der kontinuierliche Verbesserungspro-zess als gesamtheit.

CO2-Emission gesamt 2008 2009 2010

Gebäude (t CO2) 8.778 8.582 9.045

Fahrzeuge Lkw (t CO2) 11.447 10.165 10.465

Ladehilfsmittel (t CO2) 1.674 1.523 1.073

Dienstreisen (t CO2) 5.195 2.558 2.870

Gesamt (t CO2) 27.093 22.828 23.453

hinweis: ab 2008 zusätzliche co2-steigerung durch den Wegfall von Biodiesel und die aufnahme von Dienstreisen mit Dienstfahrzeugen.

32 33

5.1 Personalmanagement

getreu dem Motto „First, people first“ in unserer corporate DNa hatte sich die geschäftsleitung im rahmen der Wirtschaftskrise anfang 2009 trotz ei-ner stark rückläufigen geschäftsentwicklung und einem starken preisverfall am Markt gegen einen Mitarbeiterabbau entschieden. Um dennoch der mangelnden auslastung gerecht zu werden, ent-schied man sich für das instrument der kurzarbeit und damit für gemeinschaftlichen Verzicht zum Wohle des einzelnen durch die sicherung der ar-beitsplätze. lediglich befristete Verträge wurden nicht oder nur kurzfristig verlängert sowie abgän-ge durch kündigungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht ersetzt. auch die Führungskräfte, die nicht unter das Modell der kurzarbeit fielen, un-terwarfen sich einem freiwilligen lohnverzicht zum Wohle der gemeinschaft.

Die entscheidung, keinen Mitarbeiterabbau im Jahre 2009 vorzunehmen, hat sich im Jahre 2010 als der richtige Weg bestätigt. Die auftragszahlen stiegen im zweistelligen prozentbereich an und dadurch auch die Beschäftigung im allgemeinen. aufgrund der tatsache, dass nur wenige Mitarbeiter das Un-ternehmen verlassen hatten, konnte das steigende auftragsvolumen mit der vorhandenen Belegschaft bewältigt werden, teure investitionen für Neuein-stellungen von Mitarbeitern und deren einarbeitung konnten insbesondere im ersten halbjahr vermieden werden.

aufgrund neuer kundengeschäfte an nahezu allen standorten in Deutschland zur Mitte und zum ende des Jahres stieg die Belegschaft nach dem leichten rückgang in 2009 sogar wieder auf das Niveau von 2008 und somit auf insgesamt 3.552 Mitarbeiter. Die steigende Mitarbeiteranzahl konnte insbesondere durch die Übernahme nahezu aller auszubildenden in 2010 abgedeckt werden. Damit bestätigte sich, dass das Festhalten an den ausbildungszahlen in

der Wirtschaftkrise mit zu einer nachhaltigen per-sonalplanung führt. auch die Beschäftigung von Müttern in elternzeit oder deren rückkehr nach der erziehungszeit in teilzeit konnte einen teil des gestie-genen personalbedarfs decken. als positiver Neben-effekt stieg auch die Frauenquote insgesamt, insbe-sondere im Bereich der teilzeitbeschäftigung.

auch in Zukunft soll getreu dem Motto „First, people first“ daran festgehalten werden, in wirtschaftlich nicht so guten Zeiten die Mitarbeiter so weit wie möglich im Unternehmen zu beschäftigen. Die nach-haltige investition in unsere Mitarbeiter ist für ein Dienstleistungsunternehmen wie dem unseren eine selbstverständlichkeit.

ein positives Bild ergibt sich auch bei der Betrach-tung der Fluktuation der Mitarbeiter in Deutschland. hier ist festzuhalten, dass es gegenüber 2009 einen Zuwachs von +4,73 prozent gegeben hat und nur wenige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen ha-ben (3.381 Mitarbeiter in 2009 zu 3.552 Mitarbeiter in 2010).

5 soZiale Nachhaltigkeit

Mitarbeiter deutschlandweit 2008 2009 2010

Gewerbliche Mitarbeiter 945 930 1.026

Kaufmännische Mitarbeiter 1.622 1.584 1.637

Auszubildende 305 308 303

Kapovaz 675 559 586

Gesamt 3.547 3.381 3.552

2008 2009 2010

Frauen in Vollzeit 482 463 487

Teilzeit-Mitarbeiter gesamt 895 786 819

Frauen in Teilzeit 349 350 571

Ausländische Mitarbeiter 254 214 239

3534

5.1.2 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen

Die betrieblichen sozialen Zuwendungen sind vielfäl-tig und hier nicht in der gesamtheit darzustellen. Ne-ben Weihnachtsgeld, einer betrieblichen altersvor-sorge sowie gestaffelten Jubiläumszuwendungen, gibt es noch eine Vielzahl an Unterstützungen wie z. B. anwesenheitsprämien für alle Mitarbeiter und eine offene Urlaubskasse. Die Urlaubskasse bietet dem Mitarbeiter eine besondere Verzinsung.

5.1.3 Sozialberatung

Die einführung der unabhängigen sozialberatung in hamburg, osnabrück und Bielefeld hat sich auch im Jahre 2010 bewährt. Zwei speziell ausgebildete und geschulte Beraterinnen stehen unseren Mitarbeitern zur Verfügung und schulen auch Führungskräfte im Umgang mit Mitarbeitern.

es wurden viele Beratungsgespräche mit Mitarbei-terinnen, Mitarbeitern, Führungskräften und Funkti-onsträgern geführt, deren inhalte sich nicht nur auf berufliche Fragen und probleme bezogen, sondern auch Fragen aus dem privaten Bereich wie partner-schaft, trennung, erziehung, schulden, pflege ange-höriger, etc. umfassten.

ein weiterer Bereich waren anfragen zur Unter-stützung bei psychischen und psychosomatischen problemen, insbesondere Ängste, Depressionen, erschöpfung und Burnout-tendenzen. Darüber hin-aus wurden in unregelmäßigen abständen Vorträge zum thema „Betriebliche sozialberatung – was ist das?“, „hilfen bei der pflege angehöriger“, „Wie schaffe ich das alles? – Umgang mit Belastungen“ angeboten, die von vielen Mitarbeitern angenom-men wurden. Für die Zukunft ist geplant, stress-bewältigungsseminare für alle Mitarbeiter sowie schulungen zum gesundheitsorientierten Führen für die Führungskräfte anzubieten.

5.1.1 Frauenquote in Führungspositionen

in den letzten Jahren hatte sich die Frauenquote in Führungspositionen bei hellmann deutlich erhöht und lag im Jahre 2009 bei 16,02 prozent.

in Deutschland sind derzeit 267 Führungskräfte be-schäftigt, davon 35 Frauen. Bedingt durch Umstruk-turierungen und elternzeitmaßnahmen liegen wir aktuell bei einer Quote von 13,1 prozent, was für die

logistikbranche insgesamt noch ein sehr guter Wert ist. Mit den Wiedereinstiegsmöglichkeiten von Müt-tern in den Berufsalltag wird sich die Quote sicherlich wieder erhöhen.

schon während der elternzeit wird der kontakt zu den Müttern gehalten und bei Bedarf und Möglich-keit ein schneller Wiedereinstieg z. B. in teilzeit er-möglicht (siehe grafik Mitarbeiterzahlen).

Krankenquote 2009 2010

Gewerbliche Mitarbeiter 5,11 %* 5,82 %

Kaufmännische Mitarbeiter 3,04 %* 2,72 %

Gesamt 3,81 % 4,01 %

Auszubildende kaufm. gewerblich Gesamt

Maintal 7 1 8

Bielefeld 6 3 9

Bremen 18 14 32

Crivitz 2 1 3

Düsseldorf 12 – 12

ELC München 1 4 5

Hamburg 29 8 37

Hannover 1 – 1

Kelsterbach 4 – 4

Krostitz – 2 2

Lehrte 16 14 30

München 3 – 3

Neunkirchen 3 – 3

Nürnberg 3 – 3

Osnabrück 73 43 116

Osterweddingen 2 1 3

Polch 5 6 11

Rüsselsheim 2 – 2

Stuttgart 4 – 4

Wittlich 7 6 13

PCO 2 – 2

Gesamt 200 103 303

* lt. loga

3736

gesund und gelassen am Arbeitsplatz

Unter dem Motto „gesund und gelassen am arbeits-platz“ fand auch in 2010 am hauptsitz in osnabrück in kooperation mit der Bkk firmus ein zweitägiger gesundheitstag statt. Zwei tage, an denen unsere Mitarbeiter die Möglichkeit hatten, sich „von kopf bis Fuß“ untersuchen zu lassen und mit fachkundi-gem personal gespräche rund um das thema „ge-sundheit am arbeitsplatz“ zu führen.

so konnte sich jeder Mitarbeiter einem freiwilligen gesundheitscheck unterziehen und indikatoren wie Blutdruck, Blutzuckergehalt und cholesterinspiegel überprüfen lassen. Dieses angebot wurde sehr gut angenommen, wie die hohen teilnehmerzahlen be-legen. Besonders großen Zulauf fand der durch das Fitnessstudio Bahama sports angebotene cardio-scan. hierauf können herz-kreislauferkrankungen frühzeitig erkannt werden und die stressbelastung des herzens anhand von verschiedenen indikato-ren berechnet werden. aber auch Fragen rund um das thema „auge“ wurden behandelt. hier gab eine erfahrene orthoptistin hilfreiche tipps, um im

arbeitsalltag müden und beanspruchten augen vor-zubeugen. in einem Workshop lernten unsere Mitar-beiter, verschiedene augenentspannungstechniken sowie Methoden der akupressur und des Muskeltrai-nings einfach am arbeitsplatz anzuwenden.

Daneben besuchte die orthoptistin einzelne Mit-arbeiter auch direkt an ihrem arbeitsplatz und be-antwortete Fragen zum ergonomischen arbeiten am Bildschirm sowie zur richtigen sitzhaltung.

gut ins programm passte schließlich auch der Work-shop zur Muskelentspannung nach der Methode Ja-cobson, der durch unsere sozialberaterin inga Mähl-mann angeboten wurde. hier lernten die teilnehmer ihren körper durch bewusste an- und entspannung bestimmter Muskelgruppen ganzheitlich zu entspan-nen, um das Wohlbefinden zu steigern und dem all-tagsstress zu entfliehen.

insgesamt bestätigt sich damit, dass es mit den ge-sundheitsangeboten gelungen ist, einen Beitrag zur Verbesserung der arbeitssituation vor ort zu leisten.

5.1.4 Beruf und Familie und einzelne Maßnahmen

Die Verleihung des „Beruf und Familie“-Zertifikats hat auch im Jahre 2010 zu weiteren Maßnahmen geführt, um die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie zu fördern. Dazu gehören ein aktives ge-sundheitsmanagement, arbeitszeitflexibilisierung, infoveranstaltungen während der elternzeit sowie Verbesserung der arbeitsplatzbedingungen.

herbstfrühstück in der vierten Auflage

im rahmen des angebotes „Beruf & Familie“ fand be-reits zum vierten Mal gemeinsam mit den werdenden Müttern und „elternzeitlern“ das nun schon traditio-nelle herbstfrühstück statt, das den teilnehmern die Möglichkeit bot, sich einerseits über „Freuden und leiden“ des elternseins auszutauschen, aber auch zu erfahren, was es bei hellmann – insbesondere im Bereich Vereinbarkeit Beruf und Familie – Neues gibt. Während für die größeren kinder (ab ein Jahr) eine kinderbetreuung organisiert war, blieben die kleins-ten bei Mama oder papa bzw. verschliefen die Veran-staltung seelenruhig in ihren kinderwagen. Nachdem anja staschinski (personalabteilung osnabrück) im letzten Jahr bereits über die Bemühungen von hell-mann berichtet hatte, gemeinsam mit weiteren os-nabrücker Unternehmen, einen Betriebskindergarten aufzubauen, gab es in diesem Jahr ein Update.

Das projekt „krippe – Die kleinen Friedensreiter“ stand kurz vor dem abschluss, allerdings gab es nun wieder einige unvorhergesehene schwierigkeiten, die den start der krippe noch hinauszögern. aber es gibt durchaus die option, dass das projekt doch noch in nächster Zeit verwirklicht wird.

ein weiteres thema im rahmen des herbstfrühstü-ckes war die Vorstellung des Modell-logistikcenters (Mlc) und des kVp-gedankens bei hellmann, der bei den Mitarbeitern einen immer höheren stellenwert gewinnt.

Das herbstfrühstück ist mittlerweile zu einer festen institution geworden und die teilnehmer begrüßten es sehr, dass hellmann dieses herbstfrühstück durch-führt. es erleichtert den Mitarbeitern, während des Mutterschutzes bzw. der elternzeit, den kontakt zu den kolleginnen und kollegen und zum Unterneh-men zu erhalten.

5.1.5 gesundheitsvorsorge

Das gesundheitsmanagement bei hellmann hat in den letzten Jahren einen immer größeren stellen-wert bekommen. in allen großen Niederlassungen gibt es gesundheitszirkel, die sich in Zusammenar-beit mit der personalabteilung mit themen rund um die Verbesserung des körperlichen Wohlbefindens der Mitarbeiter beschäftigen. Dazu fanden auch mehrere informationsveranstaltungen statt, deren inhalte sich auf die themen „Umgang mit Belastun-gen – Wie schaffe ich das alles?“ und „Dem stress auf der spur – stressbewältigung am arbeitsplatz und grundlagen der gesundheitsorientierten Füh-rung“ (in Zusammenarbeit mit der personalabtei-lung) bezogen. Die Veranstaltungen wurden als Workshops durchgeführt. insgesamt beteiligten sich daran circa 200 Mitarbeiter, das sind etwa zwölf prozent der Beschäftigten.

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5. 2 Personalentwicklung

5.2.1 grundsätze unserer Zusammenarbeit

Jeder einzelne der großen hellmann F.a.M.i.l.Y trägt mit seiner leistung dazu bei, dass der nachhaltige erfolg unseres Unternehmens auf Dauer gesichert werden kann. als gegenleistung für das persönli-che engagement verpflichtet sich das Unternehmen, spannende, herausfordernde und bereichernde auf-gaben und arbeitsbedingungen, eine leistungsbezo-gene persönliche (karriere-) entwicklung sowie eine leistungsgerechte Vergütung zu gewähren. Natürlich erhalten die Mitarbeiter die Unterstützung, anlei-tung und Führung, die benötigt wird, um individu-elle potenziale voll auszuschöpfen. alle Mitarbeiter verpflichten sich, die inhalte der corporate DNa als handlungsgrundlage in den Mittelpunkt der berufli-chen tätigkeit zu stellen.

5.2.2 Unsere Art der kommunikation

Der wirksamste Weg, unsere corporate DNa zu le-ben und unser Marken-Versprechen zu erfüllen, ist zunächst einmal zu verstehen, welcher philosophie sich das Unternehmen verschrieben hat und dann in

allem, was wir tun und sagen, auch tatsächlich ent-sprechend zu kommunizieren und zu handeln.

kommunikation, ob geschrieben oder gesprochen, prägt entscheidend das entstehen einer Unterneh-mensmarke, und alle Mitarbeiter sind in all ihrem tun und handeln Botschafter unseres Unternehmens. Deshalb ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ein positives image von hellmann zeigen und das, wofür hellmann steht, in ihren beruflichen alltag einfließen lassen.

in der heutigen geschäftswelt wird hauptsächlich per e-Mail und telefon kommuniziert. Dazu kommen präsentationen in internen und externen Bespre-chungen. Bei hellmann suchen wir kontinuierlich nach Wegen, verlässlich zu kommunizieren und un-sere kommunikation zu verbessern. Die art, wie wir kommunizieren, trägt entscheidend dazu bei, wie wir als Unternehmen nach innen und außen wahrge-nommen werden. es ist unser Ziel, auf der grundlage vereinbarter Verhaltensmuster und leitlinien nicht nur miteinander, sondern vor allem auch mit unseren kunden, lieferanten und geschäftspartnern zu kom-munizieren.

richtig tragen und heben

Bereits in der Vergangenheit hat die hamburger Nie-derlassung erfolgreich ein projekt zum rückengerech-ten tragen und heben im lagerbereich mit der Uni hamburg – Fachbereich Bewegungs- und trainings-wissenschaft durchgeführt.

in diesem Jahr stand die rückengesundheit der kaufmännischen Mitarbeiter im Vordergrund. Dazu konnten sich die Mitarbeiter ihren rücken vermessen lassen. Mit einem Messgerät, der sog. Medi-Mouse, wurde die Wirbelsäule in verschiedenen körperhal-tungen „gescannt“ und somit die Form der Wirbel-säule, Beweglichkeit und die haltungskompetenz gemessen. Die ergebnisse wurden in eine software übertragen und geben so auskunft über die individu-elle Beschaffenheit der Wirbelsäule.

Weitere ergebnisse über die haltungsrelevante Mus-kulatur wurden durch einen Muskelfunktionstest (nach Janda) erzielt. hierzu wurde in gezielten Übun-gen die kraft einzelner Muskelgruppen (rücken, hüftbeuger und -strecker, Bauch und schulter) ge-messen und eine einstufung der Muskelleistungsfä-higkeit vorgenommen. alle Messergebnisse werden im Nachgang für die teilnehmer zusammengefasst, so das eine individuelle analyse der rückenmuskula-tur und der Wirbelsäulenfunktionalität erfolgt. erste anregungen in der auswertung der Messergebnis-se geben jedem einzelnen die Möglichkeit, Defizite schnell in angriff zu nehmen. Die anonymisierten ge-samtergebnisse der Messung zeigen, dass dem the-ma rückengesundheit an Büroarbeitsplätzen eine große Bedeutung beigemessen werden muss.

Mit einfachen aber wirkungsvollen Übungen und einer angemessenen gestaltung des arbeitsplatzes kann schnell eine Verbesserung vorgenommen wer-den. Die hamburger Niederlassung ist nun mit den Mitarbeitern der Uni hamburg über weiterführende Maßnahmen im gespräch.

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5.2.3.2 „Making it work Better, everyday“

Modell-Logistikcenter (MLC) ermöglicht konti-nuierliche verbesserungsprozesse (kvP)

im März 2010 wurde auf dem Betriebsgelände von hellmann in osnabrück das neue Modell-logistik-center eröffnet, mit dem unter dem aspekt des kon-tinuierlichen Verbesserungsprozess (kVp) ein zweitä-giges training durchgeführt wird, das alle Mitarbeiter in Deutschland durchlaufen sollen. kontinuierliche Verbesserungsprozesse (kVp) sind unerlässlich für die Unternehmensentwicklung und müssen immer wieder neu aufgezeigt und verin-nerlicht werden. kVp in der logistik ist durch eine Vielzahl ineinandergreifender, sich gegenseitig be-einflussender, operativer und it-basierter prozesse gekennzeichnet, deren optimiertes Zusammenspiel einen entsprechenden Mehrwert für den kunden und das Unternehmen schafft.

ein kVp setzt auf die kreativität jedes einzelnen Mit-arbeiters, um zum Beispiel Verschwendungen und überflüssige tätigkeiten in seinem arbeitsumfeld zu erkennen und abzustellen. in den Umschlagslägern der drei großen Niederlassungen hat hellmann mit Unterstützung von porsche consulting kVp-projekte gestartet und umgesetzt, und in diesem rahmen eigene kVp-Manager ausgebildet. seit Mitte 2010 betreibt hellmann kVp ohne externe Unterstützung, sondern aus eigener kraft.

Die Umsetzung des kVp-konzeptes im Modell-lo-gistikcenter erfolgt im rahmen eines zweitägigen trainings, das von einer vierköpfigen projektgruppe für die Mitarbeiter aller ebenen und altersgruppen in Zusammenarbeit mit porsche consulting im kern-stück dieses trainings ist eine vierstufige simulation, in der die prinzipien des kontinuierlichen Verbesse-rungsprozesses (kVp) erfahrbar gemacht werden. Die teilnehmer erfahren dabei spielerisch die im Un-

ternehmen definierten „Verschwendungsarten“, wie z. B. nichtsynchrone prozesse oder Warte- und such-zeiten. Dabei ist es die aufgabe, die Verschwendun-gen zu minimieren bzw. zu eliminieren und diese suk-zessive von spielrunde zu spielrunde zu verringern.

Ziel ist es dabei, dass die teilnehmer in den einzelnen spielphasen die logistischen abläufe so weit verbes-sern, dass nach der letzten spielrunde die definierten prozesse optimiert und die prinzipien von kVp erfüllt sind. Bis ende 2010 wurden 500 Mitarbeiter im Mlc geschult. ende 2011 sollen es 1200 Mitarbeiter sein.

Je mehr Mitarbeiter diese zwei tage im Modell-logis-tikcenter erleben, umso schneller und wirkungsvoller werden wir in der Breite eine Vielzahl von Verbesse-rungen schaffen, die dem Unternehmen und damit den kunden zugute kommen.

5.2.3 orientierung an der Corporate dnA

5.2.3.1 „First, People First“

personalentwicklung bei hellmann fußt auf den leit-sätzen der hellmann corporate DNa, in der die Un-ternehmenskultur verankert ist. personalentwicklung steht insbesondere unter dem Motto des leitsatzes „First, people first“. Durch planmäßige, systemati-sche und zielorientierte Veränderung von Qualifikati-onen und kompetenzen der Mitarbeiter trägt perso-nalentwicklung zu deren Zufriedenheit, Bindung ans Unternehmen und deren produktivität bei. Darüber hinaus will personalentwicklung durch einen stetig wachsenden Qualifizierungsstandard der Mitarbeiter bestehende und potenzielle kunden von hellmann überzeugen und begeistern. personalentwicklung bei hellmann bedeutet ein lebenslanges lernen im jähr-lichen rhythmus, wobei folgende aspekte im Mittel-punkt der Maßnahmen stehen:

Zunächst erfolgt eine standortbestimmung durch jährliche Beurteilungen. grundlage der personal-entwicklung sind funktionsbezogene kompetenz-modelle für kaufmännische und gewerbliche Mit-arbeiter, Fahrer, speziell für den Vertrieb und für kaufmännische und gewerbliche Führungskräfte.

personalentwicklungsplan (personal Development plan): aus der Beurteilung ergibt sich ein individu-elles stärken- und schwächenprofil, aus dem im abgleich mit dem anforderungsprofil der jeweiligen Funktion entwicklungsziele abgeleitet werden. Diese Ziele werden in die Zielvereinbarungen für das jewei-lige kalenderjahr aufgenommen.

KVP Projekte Hamburg Osnabrück Lehrte

Workshops 7 20 16

Coachings 4 6 x

Moderationen x 20 x

Teilnehmer 40 113 85

4342

ihre lernbereitschaft und lernfähigkeit, ihre begeis-ternde und motivierende persönlichkeit, sowie ihr klares Bekenntnis zu unseren Werten und unserer in der corporate DNa verankerten Unternehmenskultur zeichnen sie aus. Das programm vermittelt in meh-reren seminaren und einer sechsmonatigen praxis-phase alle grundlegenden handwerkzeuge, um die „talente“ auf die rolle als Führungskraft vorzuberei-ten. Zusätzlich stehen auch erfahrene Führungskräf-te zur Verfügung, die als Mentoren die entwicklung der „talente“ begleiten und mit rat und tat zur seite stehen.

Derzeit besteht unser Mentoren-pool aus 46 Füh-rungskräften, von denen 27 als Mentoren im einsatz sind und ein talent als Mentee betreuen. auf der nachfolgenden grafik ist der ablauf der talentförde-rung dargestellt.

5.2.3.3 Talentmanagement

„Alles ist möglich – Sie müssen nur wollen und Leistung bringen!“

Mit diesem slogan werden die neuen auszubilden-den des jeweiligen ausbildungsjahres bei hellmann begrüßt. Ziel ist es dabei, die neuen Mitarbeiter schon von anfang an darauf hinzuweisen, dass sie im Unternehmen die Möglichkeit haben, nach ab-schluss der ausbildung mit eigeninitiative und durch die Übernahme von Verantwortung sich innerhalb der hellmann F.a.M.i.l.Y ein eigenes entwicklungs-konzept und eine eigene entwicklungsperspektive zu schaffen. eigeninitiative und die Übernahme von Verantwortung sind neben dem unbedingten Willen, sich Veränderungen zu stellen, der Motor für die per-sönliche Weiterentwicklung.

hellmann führt mit jedem auszubildenden vor dem ende der ausbildung ein strukturiertes „Zukunfts-gespräch“, in dem die persönlichen Ziele des ein-zelnen mit den Möglichkeiten und anforderungen

des Unternehmens abgeglichen werden. in einem „persönlichen entwicklungsplan“ wird kontinuier-lich fortgeführt, ergänzt bzw. angepasst und bildet somit die grundlage für die berufsbegleitende per-sonalentwicklung.

Die Durchführung eines talentmanagement-pro-gramms für angehende Führungskräfte aus dem kaufmännischen Bereich erfolgt nahezu alljährlich und richtet sich an Mitarbeiter, die nach ihrer abge-schlossen Berufsausbildung oder nach einem abge-schlossenen studium mehrjährige Berufserfahrung bei hellmann gesammelt haben.

hellmann Talente…

…sind leistungsträger auf allen ebenen unseres Unternehmens, die darüber hinaus großes poten-zial haben, aufgaben und positionen mit größerer Verantwortung zu übernehmen, die ihre kreativität einbringen und Veränderungen aktiv vorantreiben. Diese talente zeigen ein hohes Maß an engagement, eigeninitiative, selbstreflexion und selbstvertrauen.

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5.3 gesellschaftliche verantwortung – Schulpatenschaften

seit mehr als acht Jahren pflegen wir die koope-rationen und Zusammenarbeit mit verschiedenen schulen im osnabrücker land. es ist das Ziel dieser kooperationen, den schülern den kontakt mit einem Wirtschaftsunternehmen zu ermöglichen und ihnen ergänzend zum schulischen Unterricht einen einblick in das Wirtschaftsleben zu geben. Die Umsetzung der Bildungsmaßnahmen orientiert sich zum einen an den Bedürfnissen des lehrplans der schulen, ande-rerseits aber gibt es auch ein spontanes engagement der schülerinnen und schüler, um bei gezielten pro-jekten mit dabei zu sein, wenn seitens des Unterneh-mens umweltrelevante angebote umgesetzt werden sollen. Die projekte werden immer in enger Zusam-menarbeit mit den lehrern der beteiligten schulen durchgeführt.

5.3.1 insektenhotel für den naschwald

in der Weiterführung des projektes der bereits seit drei Jahren bestehenden partnerschaft mit der tho-mas-Morus-schule osnabrück wurde im Jahre 2010 von den schülern der klasse 8h2 ein so genanntes „insektenhotel“ gebaut und aufgestellt, das sich sehr gut in das gelände einfügt.

Zur besseren information soll noch einmal die ent-stehung des Naschwaldes dargestellt werden. Nach einer intensiven Vorbereitungs- und planungsphase konnte unter Mithilfe vieler Beteiligter, der „Nasch-wald“, ein besonders interessantes Umweltprojekt im stadtteil pye von osnabrück, verwirklicht werden. Die pflanzen, mehr als 100 großbäume und ca. 1.500 sträucher, wurden zum größten teil aus dem Umwelt-fonds von hellmann Worldwide logistics finanziert.

Die Besonderheit dieses projektes besteht darin, dass sich bei der pflege und Bewirtschaftung des Waldes in der thomas-Morus-schule nicht nur fächerüber-

greifende, sondern auch klassenübergreifende akti-vitäten ergeben, die im rahmen eines „grünen klas-senzimmers“ umgesetzt werden.

Die pflegearbeiten, einschließlich Nutzung und Ver-wertung der Früchte, werden kontinuierlich von den achten klassen der thomas-Morus-schule übernom-men. Die ernte und Verarbeitung der Früchte erfolgt im Fach hauswirtschaft, wo saft und Marmelade her-gestellt werden.

Die Vermarktung von Marmelade und saft erfolgt auf dem erntedankmarkt der thomas-Morus-schule und im hauswirtschaftsunterricht, wobei der erlös einerseits als investition in den Naschwald, anderer-seits für ein soziales projekt verwendet wird. Mit der errichtung und dem nachhaltigen Nutzungskonzept des Naschwaldes wurde in einem nicht mehr genutz-ten industriegebiet eine „grüne oase“ errichtet, die es in dieser Form nach unseren recherchen bisher noch nicht gibt.

Bewerbungsprozess

Wer sich für die teilnahme am programm bewerben möchte, muss die klar definierten kriterien erfüllen. Dann erhält der Bewerber ein Bewerbungspaket, in dem u.a. gefordert wird, mit einem Motivations-schreiben die beruflichen ambitionen darzustellen und die zukünftige gewünschte position zu skizzie-ren. gleichzeitig erstellt die bisherige Führungskraft ein empfehlungsschreiben. Nächster schritt ist ein interview mit den Mitarbeitern der personalentwick-lung, um sich persönlich für das programm zu be-werben.

ein sichtungstag bildet die letzte stufe im Be-werbungsprozess. Wurde diese hürde erfolgreich bewältigt, erfolgt die aufnahme in das Führungs-kräfte-Nachwuchsprogramm, in dem in einer neun-

monatigen schulung verschiedene Module mit seminaren aus den Bereichen mensch- und pro-zessorientierte Führungskraft durchlaufen werden. anschließend erfolgt noch eine sechsmonatige praxisphase, in der die „talente“ ein projekt oder thema eigenverantwortlich bearbeiten. in dieser phase spielt der Mentor eine wichtige rolle, der den Mentee mit rat und tat zur seite steht. Die einzel-nen projektergebnisse werden auf der offiziellen ab-schlussveranstaltung des jeweiligen Jahrgangs eines Förderprogramms vorgestellt und evaluiert.

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5.4. gesellschaftliche verantwortung – Zusammenarbeit mit Universitäten und institutionen 5.4.1 Projekt „energy efficiency in low-carbon industrial parks“ mit der Universität oldenburg

seit vielen Jahren arbeiten wir mit verschiedenen Universitäten und hochschulen zusammen, um da-mit unsere Möglichkeiten des Zugangs zu neuen informationen zu verbessern. andererseits können sich die studierenden auch einen Überblick über ein modernes und effektives Unternehmen ver-schaffen. seit 2010 arbeiten wir mit der Universi-tät oldenburg an einem besonders interessanten projekt zum thema „energy efficiency in low-car-bon industrial parks“ zusammen, von dem wir uns informationen für eventuelle Neuansiedlungen von logistikanlagen erhoffen.

ebenso arbeiten wir mit der Universität oldenburg am projekt „it-for-green: energie- und ressourcen-management mit BUis 2.0“ (kurz: „innovationsver-bund ertemis“), mit dem Ziel, einen neuen Weg und eine neue Form der Veröffentlichung von Nachhaltig-keitsberichten zu finden.

Projekt „ressourceneffizienz“ mit dem wupper-talinstitut für Umwelt, klima und energie

auch mit dem Wuppertalinstitut für Umwelt, klima und energie verbindet uns schon eine lange Zusam-menarbeit, wobei wir derzeit im projekt „ressour-ceneffizienz“ mitarbeiten und uns dabei informati-onen über die senkung des energie-, Material- und Wasserverbrauchs erhoffen. ressourceneffizienz muss, so die idee der projektinitiatoren, in das Zen-trum der gesellschaftlichen aufmerksamkeit, in das Zentrum der wirtschaftlichen prozesse und in das Zentrum der wissenschaftlichen Forschung gerückt werden, mit dem vereinfacht formulierten Ziel: aus weniger mehr machen. Nur so schädigen wir unsere lebensgrundlagen nicht unwiderruflich. Unterschied-liche Maßnahmen sind je nach Branche, produkt oder produktionsstufe besonders geeignet. Beispielsweise kann man technologische Verbesserungen durchfüh-ren, eine bessere produktgestaltung einsetzen, kon-zepte für die reduktion des ausschusses entwickeln oder bereits bei der rohstoffauswahl kriterien der ressourceneffizienz berücksichtigen.

Die Umsetzung der ergebnisse der projektarbeit wer-den im Unternehmen sicherlich zu positiven und um-weltrelevanten Veränderungen führen.

5.3.2 regen, regen, regen...

Schüler der haupt- und realschule Berge auf der Landesgartenschau in Bad essen

regenschirme und regenjacken bildeten das äus-sere erscheinungsbild der drei schulklassen unse-rer partnerschule aus Berge, die auf einladung von hellmann Worldwide logistics an einer Umwelt-bildungsmaßnahme auf der landesgartenschau in Bad essen teilgenommen haben.

prof. Dr. gerhard lohmeier, der die Umweltprojekte auf der landesgartenschau konzipiert und auch ko-ordiniert hat, begrüßte die klassen der partnerschule am eingang zum solepark und auf schloss ippen-burg, wo auf einer eigens für dieses projekt gestal-teten „Umweltinsel“ individuelle Umweltaktivitäten erlebt und verwirklicht werden konnten.

selbst salz aus solewasser zu gewinnen, war schon ein besonderer anreiz für die kinder, zumal das so-lewasser aus Bad essen das salzhaltigste solewas-ser weltweit ist. Bei der Umsetzung der Versuche stellte sich dann heraus, dass in 120 Milliliter sole

ca. 27 gramm salz enthalten ist. Dieser salzgehalt wird selbst im toten Meer nicht erreicht! Da es auf grund des heftigen regens nicht möglich war, die Versuche im „salzgarten“, einem besonders ge-stalteten areal im solepark durchzuführen, muss-ten die kinder in die „Blumenhalle“ausweichen, dem ehemaligen hallenbad der gemeinde. auf schloss ippenburg zog sich der erkundungsraum weit in das „Urstromtal der Wasserlandschaft“ hi-nein, wo mehrere künstlerinnen und künstler ihre kunstwerke aufgestellt hatten. Diese kunstwerke hatten alle einen Bezug zum Wasser und mitunter, wenn man den interpretationsbogen ein wenig weiter auslegt, auch eine Verbindung zu mensch-lichen Verhaltensweisen.

insgesamt brachte der aufenthalt der schüler im so-lepark und auf der Umweltinsel auf der landesgar-tenschau in Bad essen viele neue erkenntnisse und erfahrungen, die man, wie die schüler immer wieder sagten, im normalen schulalltag nicht erleben kann.

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5.5.2 hilfe für die erdbebenopfer in Chile

hilfe und Unterstützung für in Not geratene Men-schen leisten auch unsere kolleginnen und kollegen

im ausland, wie z. B. auch beim erdbeben in chile. aus unserer Niederlassung in lima erhielten wir fol-gende information:

5.5 gesellschaftliche verantwortung – Corporate Social responsibility

es gehört zur tradition des Unternehmens, sich auch im sozialen Bereich zu engagieren. oft werden spon-tan hilfsaktionen durchgeführt, wie z. B. bei hochwas-serkatastrophen oder bei einem erdbeben. oftmals werden auch gemeinsam mit den Mitarbeitern soziale projekte unterstützt. aus diesen aktionen werden hier stellvertretend zwei Beispiele vorgestellt. 5.5.1 weihnachtsaktion zugunsten von „kinderhaus am Alten dreisch“ in Bielefeld

Dass der ursprüngliche gedanke von Weihnachten noch nicht verloren gegangen ist, zeigte sich an ei-ner besonderen aktion der kollegen des hauses hell-mann Bielefeld. Über die kita-gruppe ihrer tochter erfuhr eine Mitarbeiterin von der Weihnachtsaktion des kinderhauses am alten Dreisch in Bielefeld, das von der gesellschaft für sozialarbeit (gfs) betrieben wird. Die kinder sollten überlegen, ob sie nicht et-was hätten, das sie gern anderen Menschen, denen

es nicht so gut geht, schenken möchten. Die gesam-melten päckchen sollten dann an die Bielefelder tafel gegeben werden. Begeistert von dieser idee, Men-schen in Not das Weihnachtsfest zu verschönern, wurde im Unternehmen für die aktion geworben und beschränkte sich dabei nicht nur auf die Bielefelder Niederlassung.

es kamen immer mehr pakete an, die von Natalie hentrich, Nicole Main und weiteren kollegen ver-packt wurden. Nachdem die Flut von paketen geord-net war, wurde durchgezählt: insgesamt vier euro-paletten mit über 80 paketen konnten der Bielefelder tafel übergeben werden. gemeinsam mit 30 paketen vom kinderhaus bereiteten die kollegen sicher vielen Familien ein fröhliches Weihnachtsfest. Der geist von Weihnachten lebt eben doch noch.

Dies und einige aktionen mehr werden alljährlich von den kollegen umgesetzt, und geben damit ein nachahmenswertes Beispiel sozialer Verantwortung.

Das Erdbeben in Chile ereignete sich am 27. Februar 2010 vor der Küste der Region Maule um 3:34 Uhr.

Es hatte eine Stärke von 8,8 auf der Richter-Skala und dauerte 180 Sekunden. In über 80 Prozent des

Landes war das Beben zu spüren. Durch das Beben wurde ein Tsunami ausgelöst, der mehrere Küstenstäd-

te in Süd-Zentral-Chile verwüstete und den Hafen von Talcahuano zerstörte. Nach Angaben der Presse

wurden Tsunami-Warnungen in 53 Ländern ausgegeben. Das Erdbeben war so stark, dass es die Stadt

Concepcion 3,04 m und die Hauptstadt Santiago 24 cm nach Westen verschob. Bereits am Sonntagabend,

bekamen wir die gute Nachricht, dass alle unsere Mitarbeiter und deren Familien überlebt hatten. In den

nächsten Tagen stellte unser Notfall-Team sicher, dass alle Systeme liefen oder durch temporäre Systeme

überbrückt wurden.

Während der ganzen Zeit hielten wir regelmäßigen Kontakt mit unseren Mitarbeitern in Concepcion sowie

zu unseren Kunden in der gesamten Region und organisierten Hilfslieferungen für alle, die in Not geraten

waren. Wir lieferten Waren wie Wasser, Reis, Nudeln, Konserven aller Art, Schokolade, Batterien, Taschen-

lampen und vieles mehr. Wir taten also das, womit wir unseren Lebensunterhalt verdienen: Logistik!

Obwohl diese Naturkatastrophe viele Narben und Spuren in der Natur und bei den Mitmenschen hinterlas-

sen hat, geht das Leben weiter. Noch viele Jahre werden wir an das Beben und die Folgen erinnert werden.

Wir unterstützen mit unseren Logistik-Dienstleistungen viele unserer Kunden beim Wiederaufbau oder der

Reparatur ihrer Anlagen, Waren und Systeme. Eine Erholung der wirtschaftlichen Lage und neue Geschäfte

erwarten wir nicht vor Anfang 2011. Wir haben sehr viele gute Wünsche erhalten. Man hat sich nach unserem

Wohlbefinden erkundet und auch einige großzügige Spenden getätigt. So konnten die persönlichen Verluste

etwas gemildert werden. Die Gesamtsumme der Spenden wurde durch Hellmann Chile sowie durch das regi-

onale Hellmann-Büro in Latam aufgestockt. Die Spenden haben wirklich sehr geholfen und hatten eine große

Wirkung. Stellvertretend für das gesamte Team von Hellmann in Chile und besonders für jeden Einzelnen,

der persönliche Hilfe erfahren konnte, möchte ich mich noch einmal an dieser Stelle aufs Herzlichste bedan-

ken! Es ist toll zu sehen, dass nicht nur geredet wird, sondern F.A.M.I.L.Y tatsächlich gelebt wird!

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Bei knapper werdenden ressourcen, einer immer dünner werdenden ozonschicht und weltweit hefti-gen Naturkatastrophen rückt das thema Nachhaltig-keit mit seinen drei säulen Ökonomie, Ökologie und soziales sowohl gesellschaftlich als auch politisch immer mehr in den Fokus. Dies spiegelt sich auch im täglichen handeln von hellmann process Manage-ment (hpM) wider. als Umweltdienstleister geht es im kerngeschäft darum, kreisläufe zu schließen und somit einen nachhaltigen Beitrag zum thema res-sourcen- und klimaschutz zu leisten.

Dabei steht aber nicht ausschließlich das Umwelt-management als Dienstleistung für kunden im Vor-dergrund, sondern gleichermaßen geht es um die Bewusstseinsförderung der Mitarbeiter. Ziel ist es, jeden bei hpM Beschäftigten aktiv einzubinden, um ein nachhaltiges Verantwortungsbewusstsein so-wohl nach innen als auch nach außen glaubwürdig zu transportieren. so sollen die Mitarbeiter motiviert werden, selbst als Die UMWeltMaNager Verant-wortung zu übernehmen – am arbeitsplatz und im privaten Umfeld. in diesem Zusammenhang wur-de ein konsequentes Umweltmanagementsystem (UMs) aufgebaut und bereits zu großen teilen eta-bliert. ein Umwelt-team, bestehend aus Vertretern aller abteilungen, hat sich zur aufgabe gemacht, das UMs nachhaltig mit leben zu füllen und es darüber hinaus an die international geltenden standards der iso 14001 anzulehnen, um es in einem nächsten schritt im Jahr 2011 von offizieller stelle zertifizieren zu lassen.

aber auch im Bereich der Dienstleistungen blickt hpM auf ein im sinne der Nachhaltigkeit erfolg-reiches Jahr zurück. Zum einen wurden in Zusam-menarbeit mit langjährigen kunden wie Bosch, philips oder hilti wichtige sekundärrohstoffe in den stoffkreislauf zurückgeführt. Zum anderen konn-ten auch neue projekte angeschoben werden: so baute beispielsweise der internationale paket- und expressdienstleister DpD unter Federführung von

hpM ein deutschlandweites entsorgungskonzept auf, mit dem sowohl wirtschaftliche als auch öko-logische einsparungen einhergingen. so konnten die entsorgungskosten aller Depots um mehr als 35 prozent reduziert werden. gleichzeitig wurden innerbetriebliche prozess- und logistikketten im Bereich der abfallwirtschaft durch die installation von automatismen verbessert. Durch die reduzie-rung des stoffstroms „restmüll“ und die daraus resultierende steigerung der stofflichen Verwer-tungsquote im Bereich sekundärrohstoffe entlas-tet DpD die Umwelt jetzt um mehr als 550 tonnen co2 pro Jahr. Und auch in diesem Zusammenhang wurden die DpD-Mitarbeiter stetig mit in die pro-zessoptimierung eingebunden und für umweltge-rechtes Verhalten sensibilisiert, denn nur so kann ein solches konzept langfristig etabliert werden. Diese wirtschaftliche und ökologische optimierung wurde mit dem „la poste Quality award 2010“ in der kategorie projektmanagement in paris prämiert und eine europaweite Weiterentwicklung der hpM-Dienstleistung ist geplant.

Umweltmanagement bedeutet für hpM grundsätz-lich sichere, wirtschaftliche und individuelle lösun-gen zu schaffen und anzubieten, so z. B. zu themen wie Weee/elektrog , Battg , VerpackV , rohs , reach, stoffstrommanagement oder standortentsorgung. hpM unterstützt seine kunden bei der organisatori-schen, finanziellen und rechtlichen Umsetzung ihrer produktverantwortung. Durch das know-how der spezialisten werden Umweltverordnungen und ge-setzliche richtlinien, spezielle entsorgungswünsche oder die optimierung der stoffströme verantwor-tungsvoll, individuell und nachhaltig umgesetzt.

6 hpM BaUt UMWelt- MaNageMeNt aUs

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1 Strategie und Analyse

1.1 eklärung des höchsten entscheidungsträgers siehe 11.2 Wichtigste auswirkungen / risiken / chancen siehe 4.2.3 / 1

2 organisationsprofil

2.1 Name der organisation siehe 2.1, www.hellmann.net2.2 Marken, produkte und Dienstleistungen siehe 2.1.22.3 organisationsstruktur siehe 2.1.32.4 hauptsitz der organisation siehe 2.1, www.hellmann.net2.5 länder der geschäftstätigkeit www.hellmann.net2.6 eigentümerstruktur siehe 2.1, www.hellmann.net2.7 Märkte siehe 2.1.22.8 größe der organisation siehe 2.1.12.9 Veränderungen der größe, struktur oder eigentumsverhältnisse siehe geschäftsbericht2.10 preise (auszeichnungen) siehe 2.1.5

3 Berichtsparameter

3.1 Berichtszeitraum siehe „Über diesen Bericht”3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts siehe „Über diesen Bericht”3.3 Berichtszyklus siehe „Über diesen Bericht”3.4 ansprechpartner siehe rückseite3.5 Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts siehe „Über diesen Bericht”3.6 Berichtsgrenze siehe „Über diesen Bericht”3.7 Beschränkung des Berichtsumfangs siehe „Über diesen Bericht”3.8 Joint Ventures, töchter und outsourcing siehe 63.9 Datenerfassung siehe „Über diesen Bericht”3.10 Neue Darstellung von informationen aus alten Berichten siehe „Über diesen Bericht”3.11 Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen oder der Messmethoden siehe „Über diesen Bericht”3.12 gri-index siehe 73.13 Bestätigung durch externe Dritte entfällt

4 governance, verpflichtungen und engagement

4.1 Führungsstruktur der organisation siehe 2.1.3, www.hellmann.net4.2 angabe, ob der Vorstandsvorsitzende gleichzeitig geschäftsführer ist siehe 2.1.14.3 Unabhängige Mitglieder des höchsten leistungsorgans entfällt, da inhabergeführtes Familienunternehmen4.4 Mechanismen für empfehlungen von aktionären und Mitarbeitern an den Vorstand teil des kVp-gedankens, siehe 3.14.5 kopplung der Vorstandsvergütung an die Unternehmensleistung keine angabe4.6 Mechanismen zur Vermeidung von interessenskonflikten im Vorstand keine angabe4.7 Qualifikation der Vorstandsmitglieder in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen keine angabe4.8 leitbilder, Verhaltenskodizes und prinzipien siehe 2.1.4 / 4.14.9 Verfahren des Vorstands zur Überwachung der Nachhaltigkeitsleistung siehe 4.2

4.10 Verfahren zur Beurteilung der Nachhaltigkeitsleistung des Vorstands siehe 4.24.11 Vorsorgeprinzip keine angabe4.12 externe Vereinbarungen, prinzipien oder initiativen keine angabe4.13 Mitgliedschaften keine angabe4.14 stakeholdergruppen keine angabe4.15 auswahl der stakeholdergruppen keine angabe4.16 einbeziehung von stakeholdern keine angabe4.17 Fragen und Bedenken von stakeholdern keine angabe

5 Ökonomische Leistungsindikatoren

ec1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert siehe separat veröffentlichter geschäftsberichtec2 Finanzielle Folgen des klimawandels Die finanziellen Folgen des klimawandels sind derzeit

nicht prognostizierbar. klimaeinflüsse gelten aber seit jeher als erhebliche einwirkung auf die transportwirt-schaft. schnee und eis können ebenso schwere auswir-kungen hervorrufen wie hoch- oder Niedrigwasser auf Binnengewässern.

ec3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen siehe 5.1.2ec4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen hand keine angabeec5 eintrittsgehälter im Verhältnis zum lokalen Mindestlohn hier kann keine quantitative aussage gemacht werden.

Die einhaltung tariflicher Vorgaben gilt aber als selbst-verständlich.

ec6 standortbezogene auswahl von Zulieferern siehe 4.3.2ec7 standortbezogene personalauswahl siehe 5.1ec8 infrastrukturinvestitionen und Dienstleistungen für das gemeinwohl siehe 5.5 ffec9 indirekte wirtschaftliche auswirkungen keine angabe

6 Ökologische Leistungsindikatoren

eN1 eingesetzte Materialien Bezug auf kraftstoffverbrauch in 4.3.1eN2 recyclingmaterial siehe 4.3.6 / 4.3.9eN3 Direkter primärenergieverbrauch siehe 4.3.7 (primärenergieverbrauch nur erdgas)eN4 indirekter primärenergieverbrauch siehe 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.6 / 4.3.7eN5 energieeinsparung energiemanagement und bauliche Maßnahmen speicher iii, siehe 4.3.7eN6 initiativen für energieeffizienz und erneuerbare energien siehe 4.3.1 / 4.3.7eN7 initiativen zur Verringerung des indirekten energieverbrauchs energiemanagement, siehe 4.3.7eN8 gesamtwasserentnahme siehe 4.3.8eN9 auswirkung des Wasserverbrauchs siehe 4.3.8eN10 rückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser keine angabeeN11 grundstücke in oder an der grenze zu schutzgebieten keiner unserer standorte befindet sich in einem empfind-

lichen schutzgebiet, welches durch unsere geschäftstä-tigkeiten negativ beeinflusst wird.

eN12 auswirkungen auf die Biodiversität keine direkten auswirkungen, vergleiche 5.3.1eN13 geschützte oder wiederhergestellte natürliche lebensräume 4.3.10eN14 strategien zum schutz der Biodiversität keine angabeeN15 gefährdete arten keine angabeeN16 treibhausgasemissionen siehe 4.3.1 / 4.3.3 / 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.7 Zusammenfassung in 4.3.11eN17 andere treibhausgasemissionen keine angabeeN18 initiativen zur Verringerung von treibhausgasemissionen siehe 4.3.1 / 4.3.3 / 4.3.4 / 4.3.5 / 4.3.7 Zusammenfassung in 4.3.10eN19 emissionen von ozon abbauenden stoffen auf die Benutzung von ozon abbauenden stoffen wird

generell verzichteteN20 Nox, sox und andere luftemissionen siehe eN17eN21 abwassereinleitung siehe 4.3.8eN22 abfall nach art und entsorgungsmethode siehe 4.3.9eN23 Wesentliche Freisetzungen Vergleiche eN16, eN21, eN20

7 gri-iNDeX

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eN24 gefährliche abfälle nach dem Basler Übereinkommen es hat in 2010 keine abfallverbringung gemäß des Basler Übereinkommens stattgefunden.eN25 auswirkung von abwasser auf die Biodiversität es hat in 2010 keine einleitung von abwasser in schutz-

zonen stattgefunden, wodurch die Biodiversität negativ hätte beeiflusst werden können.

eN26 initiativen zur Minimierung von Umweltauswirkungen Vergleiche Nachhaltigkeits-leitziele unter 2.1.4eN27 Verpackungsmaterial Nicht zutreffendeN28 sanktionen wegen Umweltverstößen keine angabeeN29 auswirkungen des transports Da der transport von gütern die kerntätigkeit des Un-

ternehmens darstellt, gilt der vollständige Bericht als stellungnahme zu diesem teilaspekt der gri.

eN30 ausgaben für den Umweltschutz keine angabe

7 gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung (Managementansatz)

la1 gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, arbeitsvertrag und region siehe 5.1 ffla2 Mitarbeiterfluktuation Vergleiche entwicklung in 5.1la3 Betriebliche leistungen für Vollzeitbeschäftigte siehe 5. 1.2 / 5.1.3la4 prozentsatz der Mitarbeiter, die unter kollektivvereinbarungen fallen Mit der ausnahme von Vorständen und leitenden ange-

stellten fallen alle Mitarbeiter unter kollektivvereinba-rungen in Form von tarifverträgen.

la5 Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen Mitarbeiter werden bei hellmann stets zeitnah über ak-tuelle Änderungen informiert, die ihr Beschäftigungsver-hältnis betreffen. Die kommunikationswege dazu sind aushänge, persönliche anschreiben und der umwelts-schonende Versand von e-Mails.

la6 in arbeitsschutzausschüssen vertretene Mitarbeiter 100 prozent unserer Mitarbeiter sind durch Berufsgenos-senschaften vertreten

la7 Berufskrankheiten, ausfalltage und arbeitsbedingte todesfälle Verweis auf krankheitsquote, vergleiche 5.1.3la8 Beratung und schulung zu ernsthaften krankheiten siehe 5.1.3 / 5.1.5la9 arbeits- und sicherheitsvereinbarungen mit gewerkschaften alle arbeitsplätze und tätigkeiten sind im einklang mit

der jeweils aktuellen gesetzgebung eingerichtet.la10 Durchschnittliche jährliche stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiter- 2,5 stunden je Mitarbeiter für interne trainings (externe kategorie, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet wurde trainings sind noch nicht einbezogen)la11 programme zu lebenslangem lernen siehe 5.2 ffla12 leistungsbeurteilung und entwicklungsplanung von Mitarbeitern siehe 5.2.3.3la13 Zusammensetzung von Führungsgremien keine angabela14 lohnunterschiede nach geschlecht keine angabe

8 gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Menschenrechte (Managementansatz)

hr1 prozentsatz der wesentlichen investitionsvereinbarungen, die unter 100 prozent, da Berichtsgrenzen in der deutschen Menschenrechtsaspekten geprüft wurden organisation liegen.hr2 prüfung der Zulieferer zu Menschenrechtsfragenn es finden regelmäßige prüfungen der subunternehmer

hinsichtlich illegaler Beschäftigung statt.hr3 schulungen zu Menschenrechten keine angabehr4 gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen keine angabehr5 Vereinigungsfreiheit und kollektivverhandlungen Die Vereinigungsfreiheit ist immer gegeben, welches die

Betriebsräte und Jugend- und auszubildendenvertretun-gen in allen Niederlassungen belegen.

hr6 kinderarbeit in Deutschland nicht relevanthr7 Zwangsarbeit in Deutschland nicht relevanthr8 schulung des sicherheitspersonals in Bezug auf Menschenrechtsaspekte in Deutschland nicht relevanthr9 Verletzung der rechte von Ureinwohnern in Deutschland nicht relevant

9 gesellschaftliche Leistungsindikatoren: gesellschaft (Managementansatz)

so1 auswirkungen von geschäftstätigkeiten auf das gemeinwesen Vergleiche Umweltaspekte 4.2.3so2 Untersuchung zu korruptionsrisiken als instrument zur freiwilligen selbstkontrolle prüft die

abteilung „internal audit” stichpunktartig unsere welt-weiten geschäftseinheiten.

so3 schulungen zur antikorruptionspolitik Dieser punkt ist in unserem Mitarbeiterhandbuch (em-ployee-handbook) dokumentiert, welches in verschie-denen sprachen erhältlich ist und an alle Mitarbeiter ausgegeben wird.

so4 in reaktion auf korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen keine angabeso5 politische positionen und lobbying keine angabeso6 Zuwendungen an parteien, politiker und damit verbundene einrichtungen Zuwendungen jeglichter art zur politischen Beeinflussung

entsprechen nicht unserem code of Business conduct.so7 klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten keine angabeso8 sanktionen wegen Verstößen gegen rechtsvorschriften keine angabe

10 gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Produktverantwortung (Managementansatz)

pr1 auswirkungen auf die gesundheit entlang der produktlebensdauer Nicht zutreffendpr2 Verstöße gegen gesundheitsstandards keine angabepr3 produktinformationen Nicht zutreffendpr4 Verstöße gegen standards zur kennzeichnung von produktinformationen Nicht zutreffendpr5 kundenzufriedenheit im rahmen der iso 9001 wird regelmäßig die Zufrieden-

heit unserer kunden abgefragt, damit wir uns gezielt an diesen aussagen ausrichten können.

pr6 standards in Bezug auf Werbung Unsere Marketingmaßnahmen unterliegen der herr-schenden auffassung von sitte und anstand mit der moralischen Verpflichtung, sozial und fair zu agieren. Bei unserer Werbung achten wir grundsätzlich auf eine ehr-liche, nachvollziehbare und nachhaltige kommunikation. sämtliche texte, Veröffentlichungen und aussagen zum Unternehmen und unseren Dienstleistungen werden ge-mäß unserer ethischen und der gesetzlichen compliance geprüft.

pr7 Verstöße gegen Marketingstandards keine angabepr8 Verletzung des schutzes der kundendaten keine angabe

impressum

herausgeber: hellmann Worldwide logistics gmbh & co. kg elbestraße 1 49090 osnabrück www.hellmann.net

Weitere informationen: tobias Jüchter Qualitäts- und Umweltmanagement tel. 0541 605-6410 Fax 0541 605-456410 e-Mail: tobias.juechter@de.hellmann.net

prof. Dr. gerhard lohmeier Umweltberater

kirsten Willenborg leitung Marketing/pr

Das papier dieser Broschüre ist peFc zertifiziert. peFc dokumentiert und fördert u.a. die nachhaltige Wald-bewirtschaftung. Die verwendeten Druckfarben und Drucklacke bestehen überwiegend aus nachwach-senden rohstoffen und sind ökologisch abbaubar.

Die produktion der Broschur erfolgte ressourcen-schonend und klimaneutral co2-kompensiert.