Münchener Rück Die Industrialisierung der Anwendungsentwicklung: Ein Traum oder realisierbare Realität

Dr. Rainer JanßenDatum: 26.01.2007

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Agenda

Die Münchener-Rück-Gruppe

IT – Infrastruktur Services

Weg zur Industrialisierung der Anwendungsentwicklung

Einführung einer Multi-Sourcing Strategie

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Münchener-Rück-Gruppe

404/26/23

Münchener Rück – die Geschichte

1880

Auf Initiative vonCarl von Thieme, Freiherr Theodor von Cramer-Klett und Wilhelm Finck wird am 19.4.1880 die Münchener Rückgegründet.

Erster großer Schadenfall im 20. Jahrhundert:Das Erdbeben in San

Francisco am 18.4.1906. MR-Haftung: 2,5 Mio. US$ = 11 Mio. Mark.

Schnelle Schaden-regulierung durch MR vor Ort:

„Thieme is money“

Die Münchener Rück berät über 5.000 Kunden in 150 Ländern und hat weltweit über 50 Außenstellen.

Im EV-Geschäft betreut die MR über die ERGO-Gruppe über 31 Mio. Kunden.

Das Vermögen derMR-Gruppe wird von der MEAG verwaltet.

20061906

Die Münchener Rück beschäftigt 511 Mitarbeiter und hat ein Prämienvolumen von 737 Mio. DM.

1960 2005

Katrina – das größte Schadenereignis der Versicherungs-geschichteMit Sturmböen von bis

zu 350 km/h fegt Katrina Ende August über den Golf von Mexiko. Der volkwirt-schaftliche Schaden: rund 125 Mrd. US$, der versicherte Schaden liegt bei 60 Mrd. US$. MR-Belastung: Rund 1,6 Mrd. €

504/26/23

Diversifizierte Struktur – diversifiziertes RisikoMünchener-Rück-Gruppe

Münchener-Rück-Gruppe

Assetmanagement

ErstversicherungRückversicherung

604/26/23

Unser Geschäftsmodell

Risiken einschätzbar und beherrschbar machen

Synergien zwischen verschiedenen Risikosegmenten nutzen

in allen Risikosegmenten die entscheidenden Wertschöpfungs-stufen beherrschen

direkten Marktzugang zu allen Kunden in allen Segmenten (Individual- und Großkundengeschäft) sichern

Kapitalbedarf durch Diversifikation optimieren

Münchener-Rück-Gruppe

Rück-versicherung

Assetmanagement

Erstversicherung

704/26/23

Unternehmenskennzahlen2005 / 2004

Münchener-Rück-Gruppe

2005 2004

in Mio. € Konzern-ergebnis1)

Gebuchte Brutto-

beiträge

Schaden-Kosten-

Quote in %

Emb.-Value-Rendite

in %

Konzern-ergebnis2)

Rückversicherung 1.397 22.358 110,53) 1.666

Schaden/Unfall 420 14.547 1.234

Leben/Gesundheit 977 7.811 11,3 432

Erstversicherung 1.179 17.572 93,14) 317

Schaden/Unfall 585 5.242 292

Leben/Gesundheit 594 12.330 14,7 25

Assetmanagement 31 –45

Konsolidierung 144 –1.731 –51

Gesamt 2.751 38.199 1.887

davon auf Minderheits-anteile entfallend

72 54

1) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev. 2004).2) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1 (rev. 2003).3) Nicht-Leben4) Schaden/Unfall inkl. Rechtsschutz

804/26/23

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Unsere Mitarbeiter – unser wichtigstes Asset

Im Bereich Rückversicherung beschäftigte die Münchener-Rück-Gruppe zum 31.12.2005 insgesamt 6.798 Mitarbeiter.

Entwicklung des Personalstands der Münchener-Rück-Gruppe/ Rückversicherung seit 1999

5.291 5.4225.872 5.836

6.445 6.612

Rückversicherung

6.798

904/26/23

Präsent auf allen MärktenRückversicherung

Atlanta Boston Chicago Columbus Dallas Hartford Kansas City Los Angeles Montreal New York Philadelphia Princeton San Francisco Seattle Toronto Vancouver Waltham

Bogotá Buenos Aires Caracas Mexiko Santiago de Chile São Paulo

Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney

Hongkong Kalkutta Kuala Lumpur Mumbai Peking Schanghai Seoul Singapur Taipeh Tokio

München Athen Genf London Madrid Mailand Moskau Paris Warschau

Accra Durban Harare Johannesburg Kapstadt Nairobi Port Louis

10

IT Infrastruktur Services

1104/26/23

MR Infrastruktur Landschaft - komplex und hoch integriert

1204/26/23

Kennzahlen laufender Betrieb

IXServer AnwendungenWinServer Produktion– 3000 TB Daten

gesichert

– 13.100 Incidents an zentralen Komponenten bearbeitet

– 600.000 Jobs abgewickelt

– 17.000 Produktionsaufträge bearbeitet

– 162 MR-Server Anw. betrieben

– 75 SAP-Systeme

– 19 MEAG-Anw.

– 9 FSB-Anw.

– 800 Windows Server- davon 140 virtuelle Server- davon 755 mit Windows 2003

– 140 W2S Entwicklungs Server

– 146 Server davon: 31 Hardpart ..21Virtuelpart

– 9 Cluster

TK– 6669

Nebenstellen

– 16 TK Server

– VoIP Anbindung Giselastraße

– 3806 CTI Anschlüsse Sicherheit

Abgefangene Viren in 2005: 68.000. 2005 ist geprägt von SPYWARE/BACKDOORS und TROJANERN. Wichtig: In München hatten wir auch 2005 keine Virenprobleme

1304/26/23

Die Sourcing Strategie des Systembetriebs

Strategie

Designder Lösung,

Service-/Produktverantwortung

OperativerBetrieb

Externe Dienstleister

Systembetrieb

Standardaufgaben, 7x24 Stunden, flexible Bereitstellung von Personal je nach Bedarf

hochqualifiziertes Personalspezifisches MR-Wissen

1404/26/23

Hohes Effizienzniveau bei den Infrastruktur Services durch …

1998: Start der Restrukturierung nach ITIL

2000: IT Service Management – Systembetrieb als Service Abteilung

2003: Bestätigung der Kosten- und Leistungsoptimierung durch einen externen Benchmark

2005: Ganzheitlicher operativer IT Service Ansatz: Permanente Optimierungen und selektives „intelligentes“ Sourcing

2006: Weltweite Vereinheitlichung der Services – von den Local Infrastructure Services zu den Global Infrastructure Services

15

Weg zur Industrialisierung Anwendungsentwicklung

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InformationsmanagementUnternehmensentwicklung, -steuerung

GeschäftsarchitekturGeschäftsmodell, Produkte

Wertschöpfungskette

InformationssystemeOrganisations-, Prozess- und IT-Beratung

Prozess- und IT-Architektur Vorgaben, Standards Konzepte, Planungen

Roadmaps, Bebauungspläne

Ebenen und Rollen der IT Architektur- und Lösungsebenen

In Anlehnung an „Integratives Informationsmanagement bei der Volkswagen AG“ – K.H. Mühleck, CIO Volkswagen AG in CIO 3/2005

IT als Business Enabler – die Kompetenzfelder

InformationstechnologieEntwicklung

BetriebService

Prozesse, Organisation

Strategie, Management

strategischer Partner, Change-Manager Nur intern – Kernkompetenz!

Prozessgestalter Weitgehend intern – Externe Expertise als Input

Service-Dienstleister Multi-Sourcing gemäß Strategie & Portfolio

InformationstechnologieIT Basisservices

Umsetzung, MonitoringProgramme und Projekte Entwicklung, Infrastruktur

1704/26/23

1.2 Kellerer 1.3 Höllein 1.4 Koppold 1.5 Pöpplein

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Office Productivity

Integrated Risk Management • IRM-Platform• CMC-PlatformFinancial Risks / IRM• KISSRerserving• IBNR-Platform

Group Governance• VBM• Annual planning (GPS)• Management reporting

Group Consolidation Global Template

Underwriting Platform• Risk Clearance• Risk Assessment• Accumulation control• Budget Admin. & Control• Modeling• PricingService ProductsGeographic SystemsPharmapool/Probandenc.Mathematic Systems

RV-Admin• Treaty• P&E• Risk Manager• Claims• Retro• Technical Accounting• Business Partner

RW,C, Fin• General Ledger• Cash Management• Current Account • Debtor / Creditor• Treasury• Controlling• Cost allocation• Asset Management

AD, BO, IT, HR, ZA• Materials Management• Facility Management• Casino• Event Management• Organizational Management• Personnel Management• ESS / MSS• Pensions• IT Life Cycle Mgmt• Shareholder portal• Share register

1.1 Fiedler

Archive

.net SAP

Data Warehouse / Reporting (BW)

Die gegenwärtige Anwendungsentwicklung ist weitgehend vertikal aufgestellt

18

.. vom Kunsthandwerk zum Ingenieurswesen.

Die Industrialisierung erfordert ein hohes Maß an Standardisierung und Automatisierung. Die Wiederverwendung von Verfahren, Techniken, Tools und Komponenten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Definierte Schnittstellen und Prozessübergänge erlauben eine verteilte Entwicklung. Es kommt zu einer Spezialisierung der Mitarbeiter.

Typische Mittel klassischer Industrien auf die Softwareentwicklung übertragen sind:

Arbeitsteilung, Fließband Zerlegung der Arbeit, Serviceorientierung, Vorgehensmodelle

Spezialisierung Spezialisierung: Requirements Enigineer, Developer, Architect, ...

Automatisierung Entwicklungswerkzeuge, Model Driven Architecture (MDA)

Kontinuierliche Verbesserung ISO 900x, CMMI, SPICE

Standardisierung Standardisierung (XML, IP, J2EE, SOA)

Plattformstrategie Kernsysteme SAP, Microsoft

Modulkomponenten komponentenbasierte Architektur

Verringerung Fertigungstiefe Outsourcing

Nutzung von Lohngefällen Offshoring

Industrialisierung der Anwendungsentwicklung

1904/26/23

“Industrialisierung der Anwendungsentwicklung” ist ein komplexes Themenfeld

Es gibt nicht den “ITIL”-Standard für die Anwendungsentwicklung

Verschiedene methodische Ansätze und Benchmarks können als Ideenlieferant dienen

Lernen aus den bisherigen Erfahrungen der Vorreiter

Lessons Learned aus dem Vorgehen bei Infrastruktur Services:

erst ordnen (klare Prozesse und Services, Professionalisierung)

dann “intelligent” und selektiv sourcen

2004/26/23

DomainArchitect

Rol

es

RequirementsEngineer

Application Architect

ProjectManager

Service Manager

Supporter

Developer Test Manager

Proc

ess

Con

cept

s DesignPatterns

Framework &Tools

Agile / Iterativevs. Waterfall

Models / Templates

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IntegratedDevelopmentEnvironment

Vertical In

tegration

SAP

.NET

…

Inho

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IdeaRequirement

SolutionConcept

ImplementationIntegration

OperationMaintenance

RetirementMigration

SDE /Integration

Art

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ts

Art

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ts

Art

efac

tsDomain

ArchitectureMDA /DSL

EAM

Business-/IT Alignment

Ansätze eines Frameworks zur Industrialisierung

2104/26/23

SPICE als mögliches Leitmodell auf dem Weg zur Industrialisierung

LEVEL 1 – Performed

LEVEL 3 – Established

LEVEL 2 – Managed

LEVEL 4 – Predictable

LEVEL 5 – Optimizing

LEVEL 0 – Incomplete

Auf d

em W

eg zu

r

Indu

stria

lisier

ung

2204/26/23

Visual Studio 2005 Team System

Die künftige .Net Entwicklungsumgebung bei der MR unterstützt den Weg zur Industrialisierung

Test DirectorMS Project

Static Code Analyzer

Code Profiler

Unit Testing

Code Coverage

Class Designer

Nunit

Ants Profiler

FxCop

VSS

Clear Case

Nant

Rational Rose

CLIENT – Visual Studio SERVER – Team Foundation Server

Change Management

Team Build

PRIMAProject Portal

2304/26/23

Industrialisierung bedingt ein klares Rollenprofil in der Anwendungsentwicklung

ServiceManager

IT Architect ApplicationDeveloper

ProjectManager

RequirementsEngineer

ProjectManager

IT ArchitectApplicationDeveloper

Idee

Bedürfnis

Lösung

KonzeptUmsetzung

Betrieb

Wartung

Ausphasen

Migration

Produktlebenzyklus

… aber auch Ineinandergreifen von Strategie, Fachlichkeit und Technik!

2404/26/23

Prozess Orientierung und Rollenschärfung

Project

Management

Requirements

Design

Build / Test

Deploy

Operate

Optimize

Project

Management

Requirements

Design

Build / Test

Deploy

Operate

Optimize

Durchgängige Prozessorientierung der IT Services und Rollen

Im Rahmen der Einführung der Multi-Sourcing Strategie konzentrieren sich die internen MitarbeiterInnen zunehmend darauf „die richtigen Dinge zu tun“.

Today Target

Internal External

2504/26/23

Bisherige Optimierungen der AE haben Erfolge gezeigt …

Projekt Management Pool als Querschnittsfunktion

PRIMA (PRojekte Intelligent Managen) als Methode für das Projektmanagement

Topic Leader als Verantwortliche für Querschnittsthemen

Rollen- und Laufbahnmodell

Konsolidierung im Einkauf

Klare Strategie zum Einsatz von SAP und .net

Iteratives Vorgehensmodell: SEPP (auf Basis Rupp)

SDE (Software Development Environment)

26

Einführung einer Multi-Sourcing Strategie

2704/26/23

Ziel-Positionierung im Gartner OutsourcingEngagement Model

Expe

cted

Out

com

e /

Bus

ines

s Va

lue

Relationship Complexity

Relationship Models

Efficiency

Enhancement

Cost Improvement

Operations Improvement

Multi-Sourcing Ansatz : - Gleichzeitiges Beherrschen verschiedener Ansätze

In Anlehnung an Gartner

Transformation

Business Performace Improvement

2804/26/23

Gestaltungsfähigkeit der IT Zukunft sichern

Sicherstellen der Steuerungs- und Kontrollfähigkeit

Schutz von Kern-Know-how

Vermeiden von dauerhaften Abhängigkeiten

Ganzheitliche Architektur

Richtlinienkompetenz bei der MR IT

Betrachten des gesamten Life Cycles

Skaleneffekte

Geschäftsbezogene Sichtweise der Treiber:

Kerngeschäft Agilität

Standardfelder Kosteneffizienz

Klares Geschäftsmodell für Sourcing!

Klare Rahmenbedingungen!

2904/26/23

SourcingBestimmt wer für was verantwortlich ist, um den Geschäftsauftrag zu erfüllen.

OutsourcingNutzung von Ressourcen, die firmen-extern sind.

Multi-SourcingFähigkeit verschiedene Formen der Zusammenarbeit von internen Services und

externen Services (die von mehreren ESP‘s - External Service Providern – erbracht werden) gleichzeitig zu managen. Eine Multi-Sourcing-Strategie berücksichtigt dabei die mittel- bis langfristigen Notwendigkeiten. Multi-Sourcing ist eine der Kernfähig-keiten einer IT Organisation.

Begriffe rund um „Sourcing“

3004/26/23

Einheitliche Rollendefinition in der Anwendungsentwicklung

Delivery Manager (GISMO) Service Manager (GISMO) Product Manager Domain Architect Requirements Engineer

Business Services

Supporter Testmanager Tester

Business Service Fulfillment

Application Developer Technical Specialist

Implementation

Application Architect Development Supporter Configuration and Integration

Manager

Technical Architecture

Project Manager Quality-Manager

Project Management & QA

Systems Operation Coordinator

Training Coordinator Customer Topic Leader IT Architect (IT Strategy) Business Architect ….

Roles linked to App. Dev.

3104/26/23

Horizontale Prozess- und Serviceorientierung der Anwendungsentwicklung

Service-Fullfillment

Devlopment

Techn. Architektur / SDE / Integration

Projektmanagement

Business Services

Multisourcing

Sourcing Management

Multisourcing Strategie

Bewusste und Entscheidung der internen und externen Wertschöpfung

3204/26/23

Unser IT Business Model

Differentiation Cost LeadershipBusiness Value! Operational Excellence!

• Focus on fields of core business relevance Core Competencies

• Architecture

• Talk Business

• Requirements Engineering

• Cost Transparency

• Active Cost Management

• Standardization

• Centralization

Design Build Run

Challenges:

• Globalization

• Consolidation

• Industrialization

Common global Processes

Integrated Risk Management Solvency IINew ProductsARTFronting

“IT follows Business”

Global Harmonization

3304/26/23

MR spezifische Multi-Sourcing MatrixK

ompl

exitä

t Sou

rcin

g

Wertigkeit KerngeschäftGering Hoch

Ger

ing

Hoc

h Q I Q II

Q IIIQ IV

Ziele: • Erhöhen der Design- und

Architekturkompetenz• Ermöglichen Geschäftsinnovation

und –optimierung

Treiber:• Agilität / Flexibilität / Qualität

Ziele: • Erhöhung Effizienz• Konzentration auf Design und

Integration

Treiber:• Komplexe Schnittstellen

Ziele: • Erhöhung Effizienz• Keine starke interne Bindung an

Partner – Wechsel möglich

Treiber:• Standards

Ziele: • Konzentration auf Design- und

Architekturkompetenz

Treiber:• Geschwindigkeit / Produktivität /

Qualität

3404/26/23

Wie geht es weiter?

Prototypen für Multi-Sourcing bereits in Umsetzung

Horizontale Struktur einer AE Einheit

Sourcing des kompletten weltweiten Supports der RV-Admin Anwendung

Entwickeln einer Multi-Sourcing Strategie

Umstellung der AE Prozesse und Ergänzen des methodischen Frameworks

Proaktives Lieferantenmanagement

3504/26/23

Welche Problemfelder sind zu erkennen …

Machen die Kunden mit – Fachspezifikation und aktive Rolle im Projekt

Machen die Mitarbeiter mit – Professionalisierung und vertikale Ausrichtung bedeuten einen permanenten Wechsel

„Follow the sun“ Projekte - und nicht „Wir sitzen alle in einem Zimmer“

Können wir die Skaleneffekte bei unserer Größe erreichen?

Durchhalten: Lernkurve beträgt ca. 2 Jahre

3604/26/23

Kontakt

Dr. Rainer Janßen

Head of IT

Tel.: +49 (0) 89/38 91 – 2565

Fax: +49 (0) 89/38 91 – 7 2565

E-Mail: rjanssen@munichre.com