Mitarbeiterjahresgespräch

Wie die Leistungsbeurteilung im Mitarbeiterjahresgespräch erfolgt, beschreibt eine eigene Broschüre. Klappen Sie die Seite auf für mehr Informationen.

www.stihl.de

ANDREAS STIHL AG & Co. KGBadstraße 115 71336 WaiblingenGERMANY

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Vorwort

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Das Mitarbeiterjahresgespräch ist bei STIHL ein bewährtes Führungsinstrument und prägendes Element unserer Unternehmenskultur. Ganz gezielt trägt es zu einer fairen und guten Zusammen­arbeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten bei. Das regelmäßige Vier­Augen­Gespräch schafft Vertrauen und vermittelt Wertschätzung. Im offenen und konstruktiven Dialog werden Themen wie Arbeitszufriedenheit, Informationsfluss, berufliche Weiterentwicklung sowie persönliche Leistung besprochen und mögliche Chancen aufgezeigt. Denn nur wenn wir uns alle den Herausforderungen der Zukunft stellen, können wir auch weiterhin erfolgreich bleiben.

Vor allem die klare Rückmeldung zu Erwartungen und Leistung ist uns wichtig. Deshalb haben wir gemeinsam ein System zur Leistungsbeurteilung entwickelt, in dem diese Rückmeldung fest ver­ankert ist. Sie ist Teil des Mitarbeiterjahresgesprächs und bildet die Grundlage für das Folgejahr. Die von Ihnen erbrachte persönliche Leistung wird nach festgelegten Kriterien beurteilt und ent­sprechend honoriert. Leistungsbeurteilung verstehen wir dabei als permanenten Dialog. Über das Mitarbeiterjahresgespräch hinaus soll auch unterjährig regelmäßig ein Austausch über Leis­ tung und Erwartung stattfinden.

Diese Broschüre dient als Leitfaden für die Durchführung des Mitarbeiterjahresgesprächs. Sie ist ein Arbeitsmittel, das ganz konkrete Hilfen für die Vorbereitung des Gesprächs bietet. Die Leis­ tungsbeurteilung wird in der beigelegten Broschüre gesondert erläutert. Sie stellt die erarbeiteten Rahmenbedingungen vor und ist für alle Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird, gültig.

Wenn wir alle gemeinsam – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Vorgesetzte – die Leitlinien zur Durchführung des Mitarbeiterjahresgesprächs ernst nehmen, leben wir die Dialogkultur bei STIHL aktiv. Und tragen gemeinsam dazu bei, Wertschätzung zu vermitteln und Werte zu schaffen.

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Inhalt

Vorwort

Gemeinsam zum Erfolg

Was Unternehmensziele und persönliche Ziele verbindet

Vom Unternehmensziel zum persönlichen Ziel

Jeder ist gefordert: gut vorbereitet zum guten Gespräch

In sieben Schritten zum Ziel

Schritt 1 bis Schritt 7

Ein guter Abschluss: Dokumentation und Information

Kriterien zur Standortbestimmung und Leistungsbeurteilung

Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetzte sowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten

Checklisten und Formulare im Überblick

Perspektiven

Gemeinsam zum Erfolg

Das Gespräch

Anhang

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7

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Günther Gaßlbauer Luigi Colosi

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Perspektiven

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Gemeinsam zum ErfolgWir alle bei STIHL wünschen uns im Rahmen einer konstruktiven Zusammenarbeit einen offenen und fairen Austausch mit den jeweiligen Vorgesetzten sowie ein motivierendes Arbeits­klima. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orien­tierung zu geben, ihren persönlichen Standort zu bestimmen und Perspektiven aufzuzeigen, sind wichtige Führungsaufgaben. Das Mitarbei­terjahresgespräch bietet hierfür den geeigneten Rahmen.

Gemeinsam werden die täglichen Aufgaben, übergeordnete Ziele sowie die berufliche Entwicklung und Qualifizierung thematisiert. Es wird besprochen, inwieweit und auf welche Weise die Ziele des Vorjahres erreicht wurden und welche Aufgaben im nächsten Jahr zu be­ wältigen sind.

Auch unterjährig tauschen sich Vorgesetzte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die

jeweiligen Arbeitsaufgaben, aber auch über die Erwartungen und Leistungen aus. Diese Rück­meldung ist ein wichtiger Bestandteil der Dialog­ kultur. So erfährt jede und jeder regelmäßig, inwieweit er oder sie die Erwartungen der direk­ ten Vorgesetzten erfüllt und hat so die Chance, sich weiterzuentwickeln.

Ferner bietet das Mitarbeiterjahresgespräch die Möglichkeit eines offenen Gedanken­ und Erfahrungsaustausches. Dabei sollen neben fachlichen Themen auch Aspekte der täglichen Zusammenarbeit besprochen werden.

Das Engagement sowie die fachliche und per­sönliche Weiterentwicklung jeder und jedes Einzelnen sind entscheidend für den zukünftigen Erfolg des gesamten Unternehmens. Gemein­sam zum Erfolg – das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein wichtiger Schritt auf diesem Weg!

Perspektiven

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Gemeinsam zum Erfolg

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Vorstand, Leitende Angestellte, A-Ebene, AT-Mitarbeiter

• Rückblick Vorjahr

• Unternehmensziele

Führungskräfteforen (Oktober/November)

Auftaktgespräch im Team

Auftaktgespräch im Team

Bereichsleiter, nächste Berichtsebene

Auftaktgespräch im Team

Ressort-Vorstand, nächste Berichtsebene

• Rückblick Vorjahr• Präsentation Unter nehmensziele und gemeinsame

Ergänzung um Ressortziele

• Rückblick Vorjahr• Präsentation relevanter übergeordneter Ziele,

Ergänzung um Bereichsziele

Gruppenleiter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

… je nach organisatorischem Aufbauüber alle Ebenen bis zur Mitarbeiterin

oder dem Mitarbeiter …

• Rückblick Vorjahr• Präsentation relevanter übergeordneter Ziele,

Ergänzung um Gruppenziele

bei Bedarf 2. Meeting im Team:Informieren des Teams über die Ergebnisse

bei Bedarf 2. Meeting im Team:Informieren des Teams über die Ergebnisse

Einzelgespräche

• Individuelle Ziele werden im Mitarbeiter­jahresgespräch (MJG) besprochen

bei Bedarf 2. Meeting im Team:

Einzelgespräche

• Individuelle Ziele werden im Mitarbeiter­jahresgespräch (MJG) besprochen

bei Bedarf 2. Meeting im Team:

Einzelgespräche

• Individuelle Ziele werden im Mitarbeiter­jahresgespräch (MJG) besprochen

bei Bedarf 2. Meeting im Team:Informieren des Teams über die Ergebnisse

Was Unternehmensziele und persönliche Ziele verbindetDie Unternehmensziele und ihre Kommunikationan die Führungskräfte werden im Rahmen des Führungskräfteforums im letzten Quartal eines Jahres festgelegt. Anschließend haben die Vor­gesetzten bis zum Jahreswechsel Zeit, die Ziele für ihren Verantwortungsbereich abzuleiten. Zur Zielfindung nutzen Vorgesetzte verschie­dene Quellen: Zum einen können sie ihre Ziele aus den übergeordneten Zielen des Unterneh­mens ableiten, zum anderen können neue Ziele durch Veränderungen im Umfeld des Ver­antwortungsbereiches entstehen.

Die Vorgesetzten führen nun ein Auftaktge­spräch mit allen ihnen direkt zugehörigen Mit­arbeiterinnen und Mitarbeitern. Dabei stellen sie die übergeordneten Ziele des jeweiligen Ressorts und ihres Verantwortungsbereichs vor. Das Auftaktgespräch dient dazu, gemeinsam die Ziele zu erörtern und gegebenenfalls zu ergänzen.

Im Anschluss erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Checkliste mit Hinweisen zum Ablauf und zur Vorbereitung auf das persönliche Mitarbeiterjahresgespräch. Diese Hinweise sind für das Gelingen des Gesprächs sehr wichtig und sollten von beiden Seiten beachtet werden.

Die Mitarbeiterjahresgespräche werden im ersten Quartal unternehmensweit geführt. Die Ergeb­nisse dieser Gespräche, insbesondere der per­sönlichen Standortbestimmung, sind vertraulich.

Auch nach den Gesprächen können sich Ziele ändern. In diesem Fall informiert der oder die Vorgesetzte, ähnlich wie im Auftaktgespräch, noch einmal alle Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ter über die Änderungen.

Gemeinsam zum Erfolg

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Gemeinsam zum Erfolg

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Gemeinsam zum Erfolg

Jeder ist gefordert: gut vorbereitet zum guten Gespräch In sieben Schritten zum Ziel

Die sieben Schritte des MitarbeiterjahresgesprächsCheckliste zur Vorbereitung und Durchführung des persönlichen Gesprächs zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten

Sie reservieren sich für das Gespräch ausreichend viel Zeit

Damit das Gespräch ungestört und in angenehmer Atmosphäre stattfinden kann, buchen Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter einen geeigneten Raum

Rechtzeitig vor dem Gespräch bereiten Sie sich auf folgende Themen vor:

Rückblick auf die Ziele des Vorjahres (Was war positiv, was war negativ)

Standort der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters mit Abgleich des Fremd­ und Eigenbildes sowie Berücksichtigung der unterjährigen Rückmeldungen der oder des Vorgesetzten über Erwartung und Leistung – Leistungsbeurteilung*

Der Arbeitsplatz (Arbeitsorganisation, ­gestaltung, ­mittel, Informationsfluss, Arbeitsbelastung und Arbeitszeitmanagement)

Erwartungen (kurz­ und mittelfristig) von Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Vorgesetzten unter Berücksichtigung der betrieblichen Möglichkeiten (auch beim Thema Entscheidungs­prozesse/Beteiligung)

Neue Ziele für das beginnende Jahr (Ziele sind unter Festlegung der Entscheidungs freiräume genau zu definieren und zu erklären)

Personalentwicklung (Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgaben­entwicklung, Jobrotation)

Rückmeldung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters an die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten über die Zusammenarbeit (Was ist positiv, was negativ, ist das persönliche Verhältnis zu verbessern?)

Für die Vorbereitung des persönlichen Mitarbei­terjahresgesprächs sind Vorgesetzte und Mit­arbeiterinnen oder Mitarbeiter gleichermaßen verantwortlich. Zunächst stellen beide Seiten geeignete Rahmenbedingungen sicher. Das heißt, sie vereinbaren ausreichend viel Zeit für das Gespräch und die oder der Vorgesetzte reser­viert einen geeigneten Raum, um einen störungs­freien und ruhigen Verlauf zu gewährleisten.

Die Vorgaben für den Ablauf des Gesprächs wurden vereinheitlicht. So kann sich jeder intensiv auf alle Inhalte vorbereiten. Nehmen Sie diese Möglichkeit wahr und erhöhen Sie den Nutzen des Gesprächs, indem Sie alle Themen ansprechen.

Um die Gespräche zu strukturieren und die Ab­läufe zu vereinheitlichen, wurden sieben Schritte definiert und in eine sinnvolle Abfolge gebracht. Im Bedarfsfall kann die Reihenfolge an den Gesprächsverlauf angepasst werden. In den fol­genden Abschnitten werden die Bestandteile des Mitarbeiter jahresgespräches näher erläutert und konkrete Handlungsempfehlungen gegeben.

*Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird.

Schritt 1: Gemeinsamer Rückblick –die Ziele des Vorjahres

• Bilanz ziehen

• Zielerreichung einschätzen

Schritt 7: Offen gesagt – jede Meinung zählt

• Zusammenarbeit bewerten

• Verbesserungsmöglichkeiten ansprechen

• Konkrete Verbesserungsmaßnahmen vorschlagen

Schritt 6:So geht es weiter – konkrete Maßnahmen für die Zukunft

• Personalentwicklung planen

• Übertragen von Projekt­ und Aufgabenverantwortung

• Qualifikationsziele bestimmen

• Notwendige Maßnahmen besprechen

Schritt 5:Blick nach vorn – persönliche Ziele im nächsten Jahr

• Mitarbeiterziele besprechen

• Vorstellungen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters berücksichtigen

• Verantwortungen und erforderliche Kompetenzen klären

Schritt 4:Erwartungen und Empfehlungen – Wege zur Entwicklung

• Kurz­ und mittelfristige Vorstellungen

• Darstellung der betrieblichen Möglichkeiten

• Entscheidungsbeteiligung

Schritt 3:Das Arbeitsumfeld – effektivund angenehm gestaltet

• Arbeitsplatzgestaltung

• Arbeitsorganisation und Arbeitsmittel

Schritt 2:Im Dialog – die Standortbestimmung

• Potenziale erkennen

• Stärken aufzeigen

• Entwicklungsnotwendigkeiten erörtern

• Leistungsbeurteilung* besprechen

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Das Gespräch

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Schritt 1: Gemeinsamer Rückblick – die Ziele des Vorjahres Im ersten Schritt geht es darum, das vergangeneJahr Revue passieren zu lassen. Hierzu werden die im Vorjahr erarbeiteten Ziele herangezogen. Da bei neuen Beschäftigten in der Regel noch kein Mitarbeiterjahresgespräch stattfand, ist es hier zu empfehlen, die Einarbeitungs­ und Inte­ grationsphase zu besprechen.

Bei der Besprechung der Ziele des abge- laufenen Jahres sollte auf folgende Frage- stellungen eingegangen werden: • Wie schätzen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter

und Vorgesetzte oder Vorgesetzter die Ziel­erreichung ein?

• Was war für die Zielerreichung förderlich und was hinderlich?

• Wie war generell die Arbeitsleistung?

Durch eine konstruktive Rückmeldung wissen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, was sie im vergangenen Jahr gut gemacht haben, aber auch, wo sie sich verbessern können. Sollten die definierten Ziele nur teilweise erreicht worden sein, werden an dieser Stelle gemein­ sam die objektiven Ursachen hierfür heraus­gearbeitet.

Die jeweilige Zielerreichung wird bei den Zielen des abgelaufenen Jahres von beiden Gesprächs­partnern eingetragen und unterschrieben.

In sieben Schritten Erwartungen und Ziele gemeinsam besprechen und sie langfristig umsetzen.

Das Gespräch

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Das Gespräch

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Schritt 2: Im Dialog – die Standortbestimmung

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Das Gespräch

Die persönliche Standortbestimmung stellt die fachlichen und methodischen Fähigkeiten so­wie die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter in den Vordergrund. Ziel ist es, Stärken zu erkennen und Handlungsfelder auf­zuzeigen.

Hierbei können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung (Eigenbild) vornehmen und diese mit der Einschätzung durch die Vor­gesetzten (Fremdbild) und deren Erwartungen abgleichen. Darüber hinaus werden Potenziale für zukünftige Aufgaben identifiziert und thematisiert.

Ergebnis der persönlichen Standortbestim­mung sind die gemeinsam herausgear­beiteten wesentlichen Entwicklungsfelder (maximal zwei bis drei), in denen eine gezielte Förderung angestrebt wird. Ab Seite 20 sind die Kriterien zur Standortbestimmung näher beschrie­ben, sie können für das Gespräch herangezogen werden.

Folgende Fragestellungen sind hilfreich:• Wie sind die Arbeitsergeb­ nisse der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters einzuschätzen?

• Über welche Fachkenntnisse in ihrem oder in seinem Aufgabenbereich verfügt die Mitarbei­terin oder der Mitarbeiter?

• Welche Fachkenntnisse sollten noch erwor­ben werden?

• Wie steht es um Fähigkeiten und Eigenschaf­ten in Bezug auf Flexibilität, verantwortliches Handeln und Kooperation?

• Haben die durchgeführten Qualifizierungs­maßnahmen zur Weiterentwicklung beige­tragen?

Für Vorgesetzte:• Welche positiven Merkmale kennzeichnen das

Führungsverhalten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters und wo gibt es noch Verbesse­rungsmöglichkeiten?

Im Zusammenhang mit diesen Fragen wird auch die Leistungsbeurteilung besprochen. Diese erfasst die Leistung gleichermaßen unter ergebnisorientierten und mitarbeiter­orientierten Kriterien, die für alle Beschäftigten wichtig sind. Bei der Leistungsbeurteilung geht es allerdings nicht um die Zielerreichung an sich, sondern darum, wie an dieser über das gesamte Jahr gearbeitet wurde. Wie die Leistungsbeurteilung erfolgt und wie eine persönliche Leistungsentwicklung aussieht, ist detailliert in der beiliegenden Broschüre „Leistungsbeurteilung bei STIHL“ beschrieben.

Schritt 3: Das Arbeitsumfeld – effektiv und angenehm gestaltetDer Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld beein­flussen die Arbeitsleistung. Entscheidend ist, dass sich jeder Beschäftigte an seinem Arbeits­platz wohlfühlt und über alle notwendigen Arbeitsmittel und Informationen verfügt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das von der Mitar­beiterin oder dem Mitarbeiter erwartete Arbeits­pensum dem persönlichen Leistungsvermögen entspricht.

Mögliche Themen:• Welche besonderen Bedingungen am Arbeits­

platz erschweren ein effektives Arbeiten?• Welche Arbeitsmittel fehlen zur besseren

Zielerreichung?

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Das Gespräch

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Das Gespräch

Schritt 4: Erwartungen und Empfehlungen – Wege zur EntwicklungMitarbeiterinnen und Mitarbeiter können in diesem Schritt eigene Erwartungen (beispiels­weise zu Arbeitsinhalten, beruflicher Weiter­ entwicklung oder Vergütung) äußern und diese mit ihren Vorgesetzten erörtern. Der Abgleich persönlicher Interessen mit den Interessen des Unternehmens hilft, die eigenen Möglichkeiten besser einzuschätzen. Dabei soll konkret be­ sprochen werden, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um die Erwartungen zu erfüllen.

Mögliche Fragen als Anregung: • Welche kurz­ und mittelfristigen Erwartungen

hat die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter: a) an ihre/seine berufliche Entwicklung? b) an ihre/seine Aufgabeninhalte? c) bezüglich Entscheidungsfreiräumen?• Wie beurteilt die oder der Vorgesetzte diese

Erwartungen: a) Ist es aus betrieblicher Sicht möglich, diese

Erwartungen zu erfüllen? b) Welche konkreten Maßnahmen können

vereinbart werden?

Schritt 5: Blick nach vorn – persönliche Ziele im nächsten JahrIm fünften Schritt führt der Dialog zwischen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten zur gemeinsamen Festlegung von Zielen. Dies hilft allen Beteiligten, sich im breiten Aufgabenfeld klarer zu orientieren. Indem die Beschäftigten ihre Ziele aus den Zielen eines bestimmten Verantwortungs­ bereichs ableiten, erkennen sie ihren konkre­ ten Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Ziele. Es ist wichtig, dass die Ziele realistisch und plausibel sind und so konkret wie möglich formuliert werden, damit sie direkt in Hand­ lungen übersetzt werden können. Bei einigen Tätigkeiten ist es sinnvoll, anstelle von Zielen Aufgabenschwerpunkte zu definieren. Es ist hilfreich, mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam zu besprechen, wie Ziele und Aufgabenschwerpunkte fest­ zulegen sind.

Folgende Fragestellungen stehen bei der Zielfindung im Vordergrund:• Welches sind die anstehenden Ziele aus Sicht

der oder des Vorgesetzten?• Welche Ziele kann sich die Mitarbeiterin oder

der Mitarbeiter vorstellen?• Welche Verantwortungsbereiche und Kom­

petenzen müssen im Hinblick auf die Zieler­reichung sowohl für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter als auch für die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten festgelegt werden?

• Wie müssen die Ziele in ihrer Dringlichkeit geordnet werden?

• Welche Arbeitsschritte zur Zielerreichung müssen verabredet werden?

• Welche Zeiträume für die Arbeitsschritte müssen festgelegt werden und wann muss das Ziel erreicht sein?

Für Vorgesetzte:• Was sind anstehende Ziele im Hinblick auf

Führung und Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

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Das Gespräch

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Das Gespräch

Schritt 6: So geht es weiter – konkrete Maßnahmen für die Zukunft

Schritt 7: Offen gesagt – jede Meinung zählt

Stehen Ziele und persönliche Standortbestim­mung fest, werden die begleitenden Personal­entwicklungsmaßnahmen besprochen.

Die folgenden Fragen geben hierzu Anregung:• Welche Projekt­ oder Vertretungsaufgaben

können der Mitarbeiterin oder dem Mitarbei­ter übertragen werden, um Fähigkeiten und Kenntnisse zu erweitern?

• Welche fachlichen und persönlichen Qualifi­kationen sollen erworben werden?

• Welche Qualifizierungsmaßnahmen müssen verabredet werden?

• Welche Möglichkeiten zur persönlichen Wei­terbildung möchte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nutzen?

Nur konkrete Maßnahmen fördern die Weiter­entwicklung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Möglich sind gezielte Seminare oder neue Aufgaben, die den Handlungs­ und Erfahrungsspielraum erweitern. Dabei können beide Gesprächspartner Vorschläge zur Weiter­bildung einbringen. Die oder der Vorgesetzte hilft bei der Ermittlung möglicher Maßnahmen.

Des Weiteren unterstützt das Unternehmen die Eigeninitiative von Beschäftigten, sich in ihrer Freizeit weiterzubilden. Auch diese Aktivitäten können hier gemeinsam besprochen werden.

Den Abschluss des Gesprächs bildet die Rück­meldung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten. Dies trägt in hohem Maße zu einer offenen Unternehmenskultur bei und sollte daher einen entsprechenden Stellenwert erhalten.

Als Anregung können folgende Fragen verwendet werden:• Welche positiven Aspekte gibt es in der

Zusammenarbeit mit der oder dem Vorge­setzten?

• An welchen Punkten könnte die Zusammen­arbeit noch verbessert werden?

• Welche Erwartungen bestehen an die Vor­gesetzte oder den Vorgesetzten?

• Welche konkreten Schritte kann die oder der Vorgesetzte einleiten, um der Mit­arbeiterin oder dem Mitarbeiter ein erfolg­reicheres Arbeiten zu ermöglichen?

Die Kriterien für Vorgesetzte finden Sie auf den Seiten 21 und 22 als Übersicht.

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Ein guter Abschluss: Dokumentation und InformationDokumentation des GesprächsDie Dokumentation des Gesprächs findet auf einem der einheitlichen, dem Gesprächsverlauf entsprechend gestalteten Formulare statt. Hier werden die besprochenen Ziele und weitere wichtige Punkte festgehalten. Beide Gesprächs­partner unterschreiben die gemeinsam fest­ gelegten Ziele und erhalten ein Exemplar des Dokuments.

Die Inhalte sind vertraulich. Lediglich die oder der nächsthöhere Vorgesetzte hat ein Recht auf Einblicke in das Formular. Auf Wunsch einer der beiden Gesprächspartner erhält diese oder dieser eine Kopie der Dokumentation.

Der oder die Vorgesetzte informiert den Per­ sonalbereich jeweils mit einer Mitteilung über jedes stattgefundene Gespräch. Das Formular enthält gegebenenfalls bereits diskutierte Maß­ nahmen, wie zum Beispiel interne Weiterbil­dungen. Auch dieses Formular wird von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet.

Informieren des Teams über die ErgebnisseIn den Mitarbeiterjahresgesprächen haben Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Vorge­setzten Ziele und Maßnahmen besprochen, die es im folgenden Jahr zu erreichen gilt. Manche Ergebnisse der Gespräche sind dabei für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Gruppe oder Abteilung relevant, zum Beispiel, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter einen neuen Aufgabenbereich erhält oder die Abtei­lungsziele um weitere Punkte ergänzt werden. In diesem Fall ist es wichtig, alle Mitarbeite­rinnen und Mitarbeiter zu informieren. Dies ge­ schieht, vergleichbar dem Auftaktgespräch, in gemeinsamer Runde und bildet den Abschluss der jährlichen Mitarbeiterjahresgespräche.

Das Gespräch

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20 21

Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetztesowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten (1/2)

Zur Bestimmung des persönlichen Stand­ ortes sollen die folgenden Kriterien be­ trachtet werden. Diese werden auch im Rahmen der Leistungsbeurteilung heran­ gezogen.

Ergebnisorientierte Kriterien

Qualität• Sorgfältige Durchführung von Aufgaben • Häufigkeit von Fehlern und Mängeln• Einhaltung von Zusagen und Absprachen• Ideenvielfalt

Effizienz• Wirksame Arbeitsausführung• Termingerechte Arbeitsergebnisse• Rationelle Durchführung

Mitarbeiterorientierte Kriterien

Flexibilität• Erledigung wechselnder Aufgaben• Bewältigung veränderter

Arbeitsbedingungen• Bereitschaft zur Weiterbildung Verantwortliches Handeln• Zielgerichtetes Handeln • Umgang mit Ressourcen • Selbstständigkeit• Übernahme von Verantwortung• Sauberkeit in der Arbeitsumgebung• Förderung des Arbeits­, Gesundheits­

und Umweltschutzes im Zusammen­ hang mit der Arbeitsaufgabe

Kooperation• Zusammenarbeit bei gemeinsamer

Erledigung von Arbeitsaufgaben• Zusammenarbeit mit anderen Stellen/

Bereichen bei der Arbeitsaufgabe• Weitergabe von Erfahrungen und

Informationen zur Aufgabenerfüllung• Kommunikation im Rahmen der

Arbeitsaufgaben

Mitarbeiterführung

• Transparenz von Zielen, Aufgaben, Entscheidungen und Hintergründen

• Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung des Team­ gedankens

• Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Übertragung von Aufgaben mit Hand­ lungskompetenz und Verantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Kriterien zur Standortbestimmung und Leistungsbeurteilung

Die Übertragung von Führungsverant­wortung setzt neben der notwendigen Fachkompetenz eine ausgeprägte Füh­ rungsfähigkeit voraus. Die folgenden Kriterien sind die Basis für Personalent­wicklungsmaßnahmen und Potenzial­ einschätzungen. Darüber hinaus geben sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wertvolle Orientierung für die Rück­ meldung an die Vorgesetzten.

Transparenz von Zielen, Aufgaben, Entscheidungen und Hintergründen

Der oder die Vorgesetzte• informiert zeitnah, umfassend und

empfängerorientiert • wird mittels seiner/ihrer Information von

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden

• ist überzeugungs­ und entscheidungsfähig

• vermag aktuelle Abläufe und deren Zu­ sammenhänge so darzustellen, dass alle ein klares Bild haben und sich aus­ reichend informiert fühlen

• gibt Informationen zielgerichtet an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter und stellt Inhalte überzeugend dar

• vertritt die übergeordneten Ziele, bindet andere Interessen ein und berück­ sichtigt den Blickwinkel anderer

Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Förderung des Teamgedankens

Der oder die Vorgesetzte• kann andere für Ziele und Vorhaben

begeistern • moderiert Team­/Gruppenarbeit

konstruktiv und entwickelt sie weiter • verhält sich vorbildhaft und gibt

Orientierung • begreift die Motive und Beweggründe

anderer Menschen und kann das eigene Motivationsverhalten darauf einstellen

• geht Konflikte zwischen Beschäftigten im Verantwortungsbereich offen und konstruktiv an und bringt sie zu einer Lösung

• ist fähig, andere durch das eigene beispielhafte Auftreten und Handeln so zu beeinflussen, dass sie sich engagiert, eigenverantwortlich und mit Freude dauerhaft einbringen

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MJG 2011 - 'Mitteilung an den Personalbereich'

Das Gespräch∗ haben geführt:

Mitarbeiter/in: Pers.-Nr.: SKB

Vorgesetzte/r: Gesprächstermin:

Hinweise und Aufträge:

Ermittelter Qualifizierungsbedarf

Bedarf an intern angebotenen Schulungen (genaue Bezeichnung aus aktuellem internen Weiterbildungsprogramm eingeben)

Qualifizierungsbedarf außerhalb des internen Angebots(keine automatische Anmeldung möglich, Anmeldungsverfahren siehe Prozesslandschaft)

Datum Unterschrift Mitarbeiter/in

Datum SKB, Unterschrift Vorgesetzte/r

∗ Inklusive Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungs-

entgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird.

MJG 2011 - 'Mitteilung an den Personalbereich'

Das Gespräch∗ haben geführt:

Mitarbeiter/in: Pers.-Nr.: SKB

Vorgesetzte/r: Gesprächstermin:

Hinweise und Aufträge:

Ermittelter Qualifizierungsbedarf

Bedarf an intern angebotenen Schulungen (genaue Bezeichnung aus aktuellem internen Weiterbildungsprogramm eingeben)

Qualifizierungsbedarf außerhalb des internen Angebots(keine automatische Anmeldung möglich, Anmeldungsverfahren siehe Prozesslandschaft)

Datum Unterschrift Mitarbeiter/in

Dokumentation der wichtigsten Punkte

Stellungnahme zur Einschätzung der Zielerreichung und zu den Personalentwicklungsmaßnahmen bitte auf dem Formular des Vorjahres eintragen.

Inklusive Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird.

Für den/die Mitarbeiter/in:

Gesprochen wurde

über die Themen

für (Name Mitarbeiter/in):Notizen zum Gespräch 2011

Gemeinsamer Rück-blick - die Ziele des Vorjahres

Im Dialog - die Standortbestimmung

Das Arbeitsumfeld - effektiv und angenehm gestaltet

Erwartungen und Empfehlungen - Wege zur Entwicklung

Blick nach vorn - persönliche Ziele im nächsten Jahr Ziele Termin

Z1

Stellungnahme zur Zielvereinbarung

Z2

Stellungnahme zur Zielvereinbarung

Z3

Stellungnahme zur Zielvereinbarung

Z4

Stellungnahme zur Zielvereinbarung

Z5

Stellungnahme zur Zielvereinbarung

Z6

2011

Gemeinsamer Rück-blick - die Ziele des Vorjahres

Im Dialog - die Standortbestimmung

Das Arbeitsumfeld - effektiv und angenehm gestaltet

Erwartungen und Empfehlungen - Wege zur Entwicklung

Blick nach vorn - persönliche Ziele im nächsten Jahr

Gesprochen wurde

über die Themen

für (Name Mitarbeiter/in):Notizen zum Gespräch

Gemeinsamer Rück-blick - die Ziele des Vorjahres

Im Dialog - die Standortbestimmung

Das Arbeitsumfeld - effektiv und angenehm gestaltet

Erwartungen und Empfehlungen - Wege zur Entwicklung

Blick nach vorn - persönliche Ziele im nächsten Jahr

Checkliste zur Vorbereitung und Durchführung des persönlichen Gesprächs zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten

Weitere Hinweise siehe Broschüre 'Mitarbeiterjahres-gespräch' Seite:

Sie reservieren sich für das Gespräch ausreichend viel Zeit 8

Damit das Gespräch ungestört und in angenehmer Atmosphäre stattfinden kann, buchen Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter einen geeigneten Raum

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Rechtzeitig vor dem Gespräch bereiten Sie sich auf folgende Themen vor:

Rückblick auf die Ziele des Vorjahres (Was war positiv, was war negativ)

11

Standort der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters mit Abgleich des Fremd- und Eigenbildes sowie Berücksichtigung der unterjährigen Rückmeldungen der oder des Vorgesetzten über Erwartung und Leistung - Leistungsbeurteilung∗

12

Der Arbeitsplatz (Arbeitsorganisation, -gestaltung, -mittel, Informationsfluss, Arbeitsbelastung und Arbeitszeitmanagement)

13

Erwartungen (kurz- und mittelfristig) von Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Vorgesetzten unter Berücksichtigung der betrieblichen Möglichkeiten (auch beim Thema Entscheidungsprozesse/Beteiligung)

14

Neue Ziele für das beginnende Jahr (Ziele sind unter Festlegung der Entscheidungsfreiräume genau zu definieren und zu erklären)

15

Personalentwicklung (Weiterbildungsmaßnahmen, Aufgabenentwicklung, Jobrotation)

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Rückmeldung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters an die Vorge-setzte oder den Vorgesetzten über die Zusammenarbeit (Was ist positiv, was negativ, ist das persönliche Verhältnis zu verbessern?)

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∗ Durchsprache des Ergebnisses der Leistungsbeurteilung bei Beschäftigten im Tarifbereich, deren Leistungs-entgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird.

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Die Leistungsbeurteilung bezieht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Tarifbereich ein, deren Leistungsentgelt (D4: Leistungszulage) nicht mit Kennzahlen ermittelt wird. Wie sie funktioniert, erfahren Sie in der Broschüre „Leistungsbeurteilung“. Falls sie hier fehlt, können Sie die Broschüre in der Personalabteilung anfordern.

Checklisten und Formulare im Überblick

Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Der oder die Vorgesetzte• ist bereit und fähig, Qualifikation und

Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in gegenseitiger Überein­kunft zu beurteilen und zu fördern und im Gespräch mögliche Perspektiven zu vermitteln und deren Machbarkeit zu besprechen

• überträgt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben, die es ihnen ermöglichen, daran zu wachsen

• arbeitet Mitarbeiterinnen und Mitarbeitersystematisch in deren Aufgaben ein, unterstützt sie bei der Durchführung und Problemlösung

• ist fähig, die richtigen Personen für bestimmte Funktionen, Aufgaben oder Projekte auszuwählen, sodass sie mög­lichst wenige Hemmnisse vorfinden und ihre Fähigkeiten voll entfalten können

• ist fähig, Potenziale und Fertigkeiten zu erkennen, den Förderbedarf zu ermitteln, passgenaue Fördermaßnahmen anzu­bieten und bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Eigeninitiative und Weiter­entwicklung anzuregen

Übertragung von Aufgaben mit Handlungskompetenz und Verantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Der oder die Vorgesetzte• überträgt Aufgaben an andere, gibt

dabei angemessen Freiraum sowie in sinnvollem Umfang Befugnisse und macht Verantwortung deutlich

• beachtet das Delegationsprinzip, das heißt den Grundsatz, mit einer Auf­gabenzuordnung auch sinnvolle Ent­scheidungsbefugnisse für den damit verbundenen Aufgabenbereich abzu­geben

• ist fähig, der betreffenden Person zu vertrauen, sie zu unterstützen und angemessen zu begleiten, ohne sie einzuschränken

• beachtet bei der Aufgabenübertragung die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter­innen und Mitarbeitern sowie den Erhalt ihrer Gesundheit und die Fürsorgepflicht

Kriterien zur Rückmeldung an Vorgesetztesowie zur Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten (2/2)

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