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Mit S&OP die Lücke zwischen jährlichem Budgetplan

und operativer Planung schließen – der agile Ansatz

Thomas ELLINGER / AMAG rolling GmbH &

Lars SONDERGAARD / Westernacher Consulting

19. März 2019, Mannheim

2

DISCLAIMER

▪ Die in dieser Präsentation enthaltenen Prognosen, Planungen und zukunftsbezogenen Einschätzungen und

Aussagen wurden auf Basis aller der AMAG zum gegenwärtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehenden

Informationen getroffen. Sollten die den Prognosen zugrunde liegenden Annahmen nicht eintreffen,

Zielsetzungen nicht erreicht werden oder Risiken eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse von den

zurzeit erwarteten Ergebnissen abweichen. Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Prognosen

angesichts neuer Informationen oder künftiger Ereignisse weiterzuentwickeln.

▪ Diese Präsentation wurde mit der größtmöglichen Sorgfalt erstellt und die Daten überprüft. Rundungs-,

Übermittlungs- oder Druckfehler können dennoch nicht ausgeschlossen werden. Die AMAG und deren

Vertreter übernehmen insbesondere für die Vollständigkeit und Richtigkeit der in dieser Präsentation

enthaltenen Informationen keine Haftung. Diese Präsentation ist auch in englischer Sprache verfügbar, wobei

in Zweifelsfällen die deutschsprachige Version maßgeblich ist.

▪ Dieser Bericht stellt keine Empfehlung oder Einladung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren der AMAG

dar.

Hinweis

3

AMAG. IN RANSHOFEN VERWURZELT. IN DER WELT ZU HAUSE

4

STRUKTUR UND LEISTUNGEN DER AMAG GRUPPE

Gießen WalzenMetall Service

Umsatz

1.102 Mio. €

Kennzahlen 2018

EBITDA

141 Mio. €

Gesamtabsatz

424.600 Tonnen

Eigenkapitalquote

39,8 %

Mitarbeiter

1.959*

Alouette

20 %

5

AMAG WALZPRODUKTE*

Trittbleche

15 %

Folienvorwalzbänder

16 %

Shates & Platten

30 %

Luftfahrt 10 %

Automotive &

Transportation 10 %

AMAG ist weltweit der einzige Produzent sämtlicher Aluminium-

legierungsfamilien (1xxx-8xxx) an einem einzigen Standort

*Prozentangaben beziehen sich auf den Absatz 2018 in Tonnen

Lotplattierte

Produkte 9 %Glanz &

Architektur 5 %

Hochfeste

Werkstoffe 3 %

Kathoden-

elemente 2 %

DER SELBSTMORDQUADRANT DER PLANUNG

… UND WARUM WIR IHN VERMEIDEN WOLLEN.

7

IT IS BETTER TO BE 'ROUGHLY RIGHT' THAN 'PRECISELY WRONG‘

Customer

Schedule

Quadrant

Suicide

Quadrant

Agility

Quadrant

Aggregate only

Quadrant

Detailed level

Horizon

EN

D IT

EM

FA

MIL

Y

NEAR FAR

3

2

1

4

QUELLE: Tom Wallace, Sales Forecasting (2002)

▪ Vorstellung AMAG

▪ Mit S&OP die Lücke zwischen

jährlichem Budgetplan und operativer

Planung schließen

▪ Bedeutung einer einheitlichen

Planungsstruktur

▪ Implementierung von SAP IBP – ein

agiler Ansatz

▪ Lessons Learned

Agenda

9

DIE AUSGANGSSITUATION

Ein Auszug aus der Analyse der Planung

PROZESS TOOL

DATEN

Vergleich zwischen Soll- und Ist-

Daten oftmals sehr aufwendig

10

BUDGETPLAN vs. OPERATIVE PLANUNG

Starker Fokus auf jährliche Planung

3 M 12 M 18-24 M4W1W

Budget 2018

MPS

PLANUNGSDETAIL

WÖCHENTLICH

TÄGLICH

JÄHRLICH

Detailed Scheduling

FOCUS

PLAN AUFTRÄGE

SEQUENZ

BUDGET - TONNEN

STÜNDLICH Execution FEHLERQUOTE

1D

Budget 2017

MONATLICH Monate 2017 Monate 2018

UNSERE ZIELE

PROJEKT „EINFÜHRUNG SALES & OPERATIONS PLANNING (S&OP)“

Strukturierten

Planungsprozess

entwickeln und etablieren

TOOL DATENPROZESS

Integriertes Planungstool

verwenden

Anhand einer

einheitlichen Struktur

planen

End-to-End Planung forcieren

Mögliche Kapazitätsengpässe / Überkapazitäten frühzeitig erkennen

(Fokus 4-18 Monate in die Zukunft)

12

SALES & OPERATIONS PLANNING

Einordnung in Bezug auf Planungshorizont und Planungslevel

3 M 12 M 18-24 M4W1W

Business Planning

Sales & Operations Planning

MPS

PLANNING BUCKETS

MONATLICH

WÖCHENTLICH

TÄGLICH

JÄHRLICH

Detailed Scheduling

FOCUS

VOLUMEN

MIX

SEQUENZ

BUDGET

PLANNING TIMEFENCE (PTF)

STÜNDLICH

EXECUTION

Execution FEHLERQUOTE

1D

13

WO WOLLEN WIR HIN

Ein strukturierter, rollierender, monatlicher Prozess

Absatzplan

erstellen

Produktionsplan erstellen

Kapazitäten prüfen

Materialbedarf prüfen

Demand & Supply

synchronisieren

Szenarien entwickeln

Szenarien analysieren

Entscheidungen treffen

„Action Plan“ erstellen

Demand

Planning

Supply

PlanningBalancing

S&OP Executive

Meeting

UMSETZUNG IN IBP

Eindrücke aus dem System




Planung schließen


Planungsstruktur


agiler Ansatz

▪ Lessons Learned

Agenda

16


Eine exemplarische Darstellung der Planungsstruktur

Planungspunkte

BU

DG

ET BEDARFSPLANUNG

OP

ER

AT

IVE

Planungsmaterialien

Mögliche Kunden / Fertigwaren

Kombinationen

~5.000

~10.000

~30

~70

Fertigwaren

FERTIGUNGSPLANUNG

AUFTRAGSABWICKLUNG

17

GRUPPE GRUPPE_TXT PRODUKT PRODUKT_TXT

AAA Produkt Gruppe AAA A100







BBB Produkt Gruppe BBB B201





CCC Podukt Gruppe CCC C300

DDD Produkt Gruppe DDD D400





EEE Produkt Gruppe EEE E500











ANALYSE DER BESTEHENDEN PLANUNGSSTRUKTUR

Markt

Produkt

Platte

Blech

Band

Zustand

Reckung

Leg.gruppe

…

PRODUKT PRODUKT_TXT

A100

A101

A102

A103

A104

A105

A106

B201

B202

B203

B204

B205

C300

D400

D401

D402

D403

D404

E500

E501

E502

E503

E504

E505

E506

E507

E508

E509

E510

Identifikation von MARKT- und PRODUKT-Eigenschaften

18

ENTWICKLUNG EINER EINHEITLICHEN PLANUNGSSTRUKTUR

Produkthierarchie

Legierungs-

gruppe

Werkstoff 1

Werkstoff 2

FormPlanungs-

material

Produkt-

bereich

Automobil

Luftfahrt

Verpackung

…

Bereich 123

Bereich 456

Bereich 789

…

…

1xxx

2xxx

3xxx

4xxx

5xxx

6xxx

7xxx

8xxx

N1050

N1070

N1085

N2017

N2024

N2219

N3003

N3004

…

unplattiert

1xxx

2xxx

3xxx

4xxx

5xxx

6xxx

7xxx

8xxx

Band

Blech

Platte

Vorplan 1

Vorplan 2

Vorplan 3

…

…

Vorplan XY

…

…

Fertigungs.

Vers.

Fertigungs.

Vers.

…

1:N

1:N

1:N

19


Entwicklung einer neuen Planungsstruktur

BU

DG

ET

, N

ICH

T R

OL

LIE

RE

ND BEDARFSPLANUNG

AUFTRAGSABWICKLUNG

OP

ER

AT

IVE ~5.000

~10.000

~11

~500FERTIGUNGSPLANUNG

~150

S&

OP

, 18M

RO

LL

IER

EN

D

‘Produktbereiche’

Planungsmaterialien

Mögliche Kunden / Fertigwaren

Kombinationen

Fertigwaren

Fertigungsversionen




Planung schließen


Planungsstruktur


agiler Ansatz

▪ Lessons Learned

Agenda

21

UNSER PROJEKTANSATZ

Ein neuer Prozess und ein neues Werkzeug müssen innerhalb des Unternehmens reifen.

Risikokontrolle durch kontinuierliche Verbesserung

1. BUSINESS CASE 2. PREPARE 3. PILOT 4. ROLL OUT

22

3: PILOT IMPLEMENTIERUNG

Entscheidung für einen agilen Projektansatz

Requirement Specification

Design

Build

Integrate and Test

Funktion

1

Funktion

2

Funktion

3

Funktion

4

Funktion

5

Funktion

6

Funktion

7

Funktion

8

Funktion

9

Produkt

N/A

Requirement Specification

Design

Build

Integrate and Test

Fu

nkti

on

1

Fu

nkti

on

2

Fu

nkti

on

3

Funktion

4

Funktion

5

Funktion

6

Funktion

7

Funktion

8

Funktion

9

Produkt

WASSERFALL AGILER ANSATZ

23

3: PILOT IMPLEMENTIERUNG

TestBuiltDesign

SPRINT 1.1: DEMAND PLANNING SPRINT 2.1: SUPPLY PLANNING

Go-Live

Hyper Care

SPRINT 4: GO-LIVE

Backlog

TestBuiltDesign TestBuiltDesign

SPRINT 3: BALANCING + EXEC. REVIEW

TestBuiltDesign

SPRINT 1.2: INTEGRATION DEMAND

TestBuiltDesign

SPRINT 2.2: INTEGRATION SUPPLY

Finalize

System

24

4: ROLL OUT

Um eine Feedback-Schleife zu gewährleisten, empfehlen wir mindestens zwei vollständige

Planungszyklen mit Vertretern des Implementierungsteams in den S&OP-Meetings, bevor man

schließlich den Backlog für die Roll-Out Phase final definiert.

Year 1 Year 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2

Rel. 1 PILOT IMPLEMENTIERUNG

Durchführung von S&OP Zyklen

Rel. 2 ROLL OUT

Change Management

Feedbackloops




Planung schließen


Planungsstruktur


agiler Ansatz

▪ Lessons Learned

Agenda

26

UNSERE BISHERIGEN ERKENNTNISSE

Fördere die

Eigenverantwortung des

Projektteams

FRAGEN?

DANKE

Date post:	22-Aug-2020
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