Mit den richtigen KPIs im Reporting zu besseren Entscheidungen

27.02.14 | Mit den richtigen KPIs im Management Reporting zu besseren Entscheidungen | Webinar 1

Inside Business Intelligence:

Mit den richtigen KPIs im Reporting

zu besseren Entscheidungen

Dr. Johannes Isensee

Managing Consultant

Horváth & Partners

Christoph Bergerhausen

Account Manager

BOARD Deutschland

© Horváth & Partners

„Unser Reporting stellt den Entscheidern alle relevanten Informationen

zeitnah in einer einheitlichen, aussagekräftigen und nutzerfreundlichen

Form zur Verfügung!“

Ihre Meinung zum Einstieg: In welchem Ausmaß stimmen Sie der folgenden Aussage zu Ihrem Management Reporting zu?


Stimme voll und ganz zu 8%

58% Stimme eher zu

29% Stimme eher nicht zu

4% Stimme gar nicht zu


Inhalt


Herausforderungen in Steuerung und Reporting – KPI Studie 2013

Die richtigen KPIs finden

KPI-Reporting erfolgreich umsetzen


Horváth & Partners KPI-Studie 2013: Mehr „DNA“ in Steuerung und Reporting


Zu viele und nicht am Geschäftsmodell

ausgerichtete KPIs

Wachsender Bedarf nach externen und nicht

finanziellen Indikatoren für bessere Früherkennung

Kennzahlensysteme unterstützen Analyse- und

Prognosezwecke unzureichend, da es an

Zusammenhängen mangelt

Berichte damit zu umfangreich und zu lang in der

Erstellung

Potenziale durch Standardisierung und

Automatisierung nicht ausgeschöpft

Zunehmende Zentralisierung in Reporting

Excellence Centern // Rollenwandel

Mobile BI und Online-Frontends zunehmend im

Einsatz Ergebnisbericht verfügbar ab März 2014

(20 Seiten, Resultate u. Empfehlungen,

basierend auf 142 Antworten aus D/A/CH)

Ausgewählte Kernergebnisse


Zielbild: Ein modernes Reporting stellt entscheidungsrelevante Informationen schnell, strukturiert und verständlich bereit

Typische Ausgangslage: Zu viele

und schwer lesbare Berichte

Zielbild: Empfängerorientiertes

und aussagekräftiges Reporting

Cockpits und

Online-Berichte

für den raschen

Überblick und eine

ziel-gerichtete

Analyse

Kommentierte

Management-

Berichte für die

Berichterstattung

zu ausgewählten

Fokusthemen

Marketing

HR Ope-

rations

Finanzen

Einkauf

Vertrieb

Projekt

monatlich

wöchentlich quartalsweise

jährlich

push pull

täglich

Finanzen

Ziel: Bereitstellung

entscheidungsrele-

vanter Informationen

in einer schnell

verständlichen Form

Berichtsinhalte:

Stufengerecht und

ausgerichtet an

Geschäftsmodell sowie

strategischen und

operativen Zielen

Berichtsgestaltung:

Konsequente Standar-

disierung, Fokus auf

wenige, qualitativ

hochwertige Berichte,

klare Botschaften



Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013

Kennzahlensysteme weisen unzureichende Zusammenhänge auf – Abweichungsanalysen nur schwer möglich

6

18

24

58

Set von

Einzelkenn-

zahlen

Zusammen-

hängende Kenn-

zahl bottom-up

ermittelt

Spitzenkenn-

zahl top-down

in Bestandteile

zerlegt

Wie lässt sich Ihr Kennzahlensystem am ehesten beschreiben? [Antworten in %]

Keine Konsistenz Konsistenz vorhanden

27.02.14 | Mit den richtigen KPIs im Management Reporting zu besseren Entscheidungen | Webinar


Zur Steuerung werden noch immer zu viele finanzielle Kennzahlen eingesetzt – bessere Früherkennung erforderlich


7

Wie beurteilen Sie den Anteil der folgenden Kennzahlenarten zur Steuerung? [Antworten in %]

40

51

9

Sollte

geringer sein

Genau richtig

Sollte

höher sein

Finanzielle

Kennzahlen

7

49

44

Nicht finanzielle

Kennzahlen

1

32

68

Externe Kennzahlen:

Markt, Wettbewerb,

Konjunktur

62% 28% 10%



5

11

28

24

30

34

41

55

Voll und ganz/

Eher

Eher nicht/

Überhaupt nicht

82

74

47

45

41

37

31

14

100%

Distributions-/Verkaufskanäle

Schlüsselaktivitäten

Kostenstruktur

Partnerschaften/Kooperationen

Kundensegmente

Schlüsselressourcen

Kundenbeziehungen

Erlösmodell/Einnahmequellen


Kennzahlen müssen alle Facetten des Unternehmens betrachten – die Steuerungslogik muss die DNA abbilden

8

Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?

[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt

Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?

[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt



Beobachtete Defizite in der Kennzahlensteuerung schränken die Steuerungswirkung des Management Reportings ein


Es fehlt der Blick nach außen und damit auf

die unmittelbare Umgebung und die

prognostizierbare Zukunft.

Unzureichende

externe

Informationen

Entscheidungsrelevante Informationen zu den

wirklichen Werttreibern des

Unternehmenserfolgs fehlen.

Fehlende

Abbildung des

Geschäftsmodells

Abweichungsanalysen und Simulationen

können nur schwer abgebildet werden

Fehlende

Zusammenhänge

im Gesamtsystem


Inhalt






Die Steuerungslogik bildet den Ausgangpunkt für die Konzeption eines guten und steuerungsrelevanten Management Reportings


Berichtsobjekte und

-empfängerBerichtsinhalte

Visualisierung und

Präsentation

Prozesse und

Organisation

Instrumente und IT-Systeme

Steuerungslogik

Definition der

Adressaten

Zuordnung der

Steuerungsobjekte

zu den Adressaten

Aufbau eines

fachlichen

Berechtigungs-

konzepts

Definition von

Aggregationen und

Drill-down

Möglichkeiten

Bestimmung von

Kennzahlen

Sicherstellung der

Vollständigkeit

Definition eines

Filters, für die

Kennzahlen-

Priorisierung

Auswahl der

relevanten

Kennzahlen

Festlegung der

Reportingfrequenz

sowie der benötigten

Aktualität

Definition der Art der

Präsentation von

Informationen

Bestimmung der

grafischen

Aufbereitung

(z.B. Zeitreihen)

Grafische

Visualisierungen wie

z.B. Ampeln,

Balkendiagramme

etc.

Festlegung von Drill-

down Ebenen

Definition der

Prozesse für die

Versorgung der

Berichtsempfänger

mit Informationen

Festlegung der

Aufgabenverteilung

im Prozess

Bestimmung der

Pflegeprozesse für

das Berichtssystem


Eine klar definierte Steuerungslogik schafft die Voraussetzungen für ein effektives und effizientes Reporting


Steuerungs-

logik

Elemente der Steuerungslogik Beispiele

Top-KPIs Top-KPIs „Unsere Top-Steuerungsgrößen sind EBIT, ROCE…“

Top-KPIs Dimensionen „Wir steuern aktiv nach Regionen und Produkten…“

Top-KPIs Führungsanspruch „Wir wollen bis auf Ebene der Legal-Einheiten durchgreifen…“

Top-KPIs Werttreiber „Die Werttreiber unseres Geschäfts sind Qualität…“

Top-KPIs Werttreiber-KPIs „Qualität messen wir über die Steuerungsgröße…“

Top-KPIs Strategische KPIs „Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten KPIs sind…“


Es gibt zahlreiche Wege zu geeigneten Kennzahlensystemen zu gelangen – Eine klares Raster wird benötigt

13

Werttreiber

Kapital-

rendite

Kapital-

umschlag

Investiertes

Vermögen

Steuern

Operatives

Ergebnis nach

Steuern

Anlage-

vermögen

Umlauf-

vermögen

Umsatz

Operative

Umsatzrendite

nach Steuern

Werttreiberbaum

Kosten

Umsatz

Beschaffung

Vertrieb und

Marketing

Produktion Komponente

Produktion Fahrzeugbau

Sonstige Fix-kostenbereiche

Technische Entwicklung

Qualität

Vertriebsleistung

Materialkostenreduzierung

Fabrikkosten

Fabrikkosten

Fixkosten

Fixkosten

Gewährleistung

Top-KPIs der Bereiche

Investitionen

Abschreibungen

Akt. Entw.kosten

Sachanlagen

Vorräte netto

GmK ohne

Abschreibungen

Einzelkosten

Forderungen

Verbindl. aus LuL.

Entw.-kosten

imm.Verm.-werte

AfA / IGK

Sachanlagen

Gremien (Invest-ausschuss, ...)

Strategische Ziele und BSC

Kritische Erfolgsfaktoren

KPI-Standards Prozesse

Funktionen

F&E Einkauf Logistik Produktion Vertrieb HR FinanzenProzessbeispiele:

Purchase-to-Pay

Order-to-Cash

Recruiting

Kundenrechnung erstellen

Produktentwicklung

Kapazitätserweiterung

Gehaltszahlungen

. . .

Funktionen



Abhängig vom Geschäftsmodell müssen Unternehmen der gleichen Branche unterschiedlich gesteuert werden

14

Nutzen-versprechen

Distribution/ Vertrieb

Innovative Lösungen zu bezahlbaren Preisen

Groß-/Einzelhandel, Online

Make to Stock

Customizing auf Kundenwünsche

Online/Direktvertrieb

Assemble to Order

Innovativ, cooles Image, einfache Bedienung

Eigene Shops, Groß-/ Einzelhandel, Online

Make to Stock (Fremdfertigung)

Produktions-konzept

Rohstoffpreise, Produktqualität, Marktanteil, … Branchen-KPI

Geschäfts- spezifische KPI

Verfügbarkeit im Han-del, Lagerbestände, Produktionslose, …

Montageflexibilität, Komponenten-verfügbarkeit, …

Image, Preisdurchsetzung, Markenerlebnis, …



Die Ableitung des Kennzahlensystems muss unterschiedliche Einflussfaktoren berücksichtigen

15

Top-KPI

Führungs

anspruch

Strategie u.

Eigentümerstruktur

Schematisch

Strategie- und geschäftsmodellbasierte KPI-Ableitung 1

Ergebnisgrößen

finanziell, mehrstufig

Finanzielles Steuerungsmodell:

Spitzenkennzahl, DB-Struktur,

Transparenzanforderung

2

Treiber und

Steuerungsgrößen

Branchen- und

Geschäftsmodell-

spezifika

Produktion

Einkauf

Vertrieb

Supply Chain

Financial, non-financials

3 4

Funktions-/

Prozessspezifika

Zinssatz

Währungskurse

Geschäftsklimaindex

…

Inflationsrate

…

Externe

Marktfaktoren

Rohstoffpreise

5



Projektbeispiel: Es wurden Werttreiberbäume erarbeitet…


AnmerkungenWerttreiberbaum

Geschäft

mengengetrieben

Haupteinflussfaktoren:

Menge Brand 1

Preis Brand 1

Auf Produktionskosten

nur geringen Einfluss,

jedoch wichtige

Information (z.B. zur

Preisfestlegung)

Visualisierung der

Stellhebel und

Zusammenhänge wichtig

(z.B. Ausdruck

Werttreiberbaum)

EBIT

Sales

Sales Div. B

Costs

Costs Div. B

Costs Div. A

Costs Div.

Trading

Sales Div. A

Sales Dev.

Trading

Sales

BU A

Sales third

party

Sales A

captive

Costs

BU ACOGS

BU

controllable

Non-BU

controllable

Menge

Preisx

Identifizierte Einflussfaktoren der BU A

R & TS

Bad debt

losses

Frachten

Agent

Comm.

Div. Mgmt.

Infrastructure

Marketing &

Sales

BU-Mgmt.

Beispiel BU A


…und dabei Einflussfaktoren (Werttreiber) und KPIs definiert (Beispiel Umsatzseite)


EBIT Sales BU A

third party

Menge

Preis

X

„Neue Anwendungen Brand 1“

Menge / Auftrag

Neue Kunden

Neue Marktsegmente

(Anwendungsgebiete)

Lieferfähigkeit

Qualität

Anteil „Spezialitäten“

Wertbeitrag „Spezialitäten“

Costs BU

-

WerttreiberWerttreiberbaum

Absatz pro Kunde

Absatzanteil Neukunden

Absatzanteil neue Marktsegmente

(Anwendungsgebiete)

Lieferfähigkeit

Erstproduktion „in spec“

Anzahl Beanstandungen aus 2nd

processed lots

Absatzanteil „Spezialitäten“

Ergebnisanteil „Spezialitäten“

Liefertermintreue

KPIs


Ergebnis: Das „KPI-Haus“ stellt eine konsistente und durchgängige KPI-Basis zur Steuerung zur Verfügung


Chemie GmbH

Division A Division B

BU A

BU B

Production

SCM / Sales

Service

Quality

Control

Sales, Marketing

& Techn.Service

Production &

Technology

Logistics

Quality

Management

EBIT Netto-Umsatz Operating Cash Flow

EBIT Volumen Netto-Umsatz

1

2

1

2

Netto-Umsatz (Außengeschäft)

EBIT / Ø-Verkaufspreis

Termintreue (Lieferfähigkeit)

Anteil Spezialitätengeschäft

Netto-Umsatz

EBIT

Ø-Verkaufspreis

Termintreue

LTI / IWLT / Incidents / First-aid-case

Fertigungskosten pro Produkt

Q1-Anteil (Qualität) / OSR / OEE

Produzierte Menge/Budget

Logistikkosten (pro bewegte Menge)

Lagerbestand

Lagerumschlagshäufigkeit

Capital Employed

Off-spec lots to warehouse

Re-work ratio Mowiol

Anzahl Reklamationen

Netto-Umsatz / Volumen

Gross Profit (pro Kunde / pro Produkt)

Auftragseingänge

Reklamationsquote extern

OEE / Fertigungskosten (pro Einheit)

1000-Mann-Quote / Anzahl Ausfalltage

/ Verhältnis Leih-MA./Eigene-MA.

Spezifisch Kosten Energieverbrauch

Logistikkosten

Lagerbestand

Lagerumschlagshäufigkeit

Capital Employed

Reklamationsquote (extern)

1000-Mann-Quote

Mängel Wareneingang

Ø-Verkaufspreis EBIT Volumen Netto-Umsatz Ø-Verkaufspreis

Technology Instandhaltungskosten

Stringente und

konsistente

Kennzahlen –

Durchgängigkeit,

Corporate,

Divisionen, BUs

gegeben

„Gleiches gleich

messen“ aber nicht

„alles über einen

Kamm scheren“

Fokus auf

wenige, wichtige

Informationen


Die Steuerung mit den richtigen KPIs steigert den Unternehmenserfolg und reduziert den Aufwand


Die logische und

rechnerische Ver-

knüpfung der KPI und

Treiber erleichtert

das Ableiten von

Maßnahmen und

erhöht die Qualität

der Entscheidungen

Aufzeigen von

Abhängigkeiten und

Wechselwirkungen

Kenntnis über relevante

Werttreiber ist Basis für

werttreiberbasierte

Unternehmensplanung

sowie Simulation von

Risiken und Szenarien

Zukunftsorientierung

und Früherkennung

Reduktion der

Informationsmenge

hilft operative

Aktivitäten und

Maßnahmen zu

priorisieren und den

Aufwand in Planung

und Reporting zu

reduzieren

Reduktion Aufwand

in Planung &

Reporting

Über die gezielte

Berücksichtigung des

Geschäftsmodells in

KPI und Treibern

werden Steuerungs-

relevante Inhalte

integriert, transparent

und konsistent

dargestellt

Fokussierung und

Transparenz


Inhalt






Ist die Steuerungslogik definiert kann daraus ein empfängerspezifisches Berichtskonzept abgeleitet werden


Berichtsobjekte und

-empfängerBerichtsinhalte

Visualisierung und

Präsentation

Prozesse und

Organisation

Instrumente und IT-Systeme

Steuerungslogik

Definition der

Adressaten

Zuordnung der

Steuerungsobjekte

zu den Adressaten

Aufbau eines

fachlichen

Berechtigungs-

konzepts

Definition von

Aggregationen und

Drill-down

Möglichkeiten

Bestimmung von

Kennzahlen

Sicherstellung der

Vollständigkeit

Definition eines

Filters, für die

Kennzahlen-

Priorisierung

Auswahl der

relevanten

Kennzahlen

Festlegung der

Reportingfrequenz

sowie der benötigten

Aktualität

Definition der Art der

Präsentation von

Informationen

Bestimmung der

grafischen

Aufbereitung

(z.B. Zeitreihen)

Grafische

Visualisierungen wie

z.B. Ampeln,

Balkendiagramme

etc.

Festlegung von Drill-

down Ebenen

Definition der

Prozesse für die

Versorgung der

Berichtsempfänger

mit Informationen

Festlegung der

Aufgabenverteilung

im Prozess

Bestimmung der

Pflegeprozesse für

das Berichtssystem


Für unterschiedliche Berichtszwecke müssen auch unterschiedliche Berichtstypen eingesetzt werden


Periodisch / geprüfte und ggfs. veredelte Daten

On

lin

e /

fle

xib

el

Echtzeit / unbearbeitete Daten

Push-Reporting / Benachrichtigung4

Hochglanz-Berichte2

3 Ad-hoc Berichte / operative Systeme

1 Cockpits und Drill-Down-Berichte

Vertiefte

Berichterstattung

zu ausgewählten

Fokusthemen

(monatlich,

kommentiert)

Information bei

wichtigen Ereignissen

Überwachung

des laufenden

Geschäfts

Rascher Überblick

und Erkennung von

Handlungsbedarf

Zielgerichtete Analyse

und Identifikation

verantwortlicher

Ansprechpartner

Offlin

e / v

ord

efin

iert


Cockpits sind eine effektive Berichtsform zur fokussierten Online-Präsentation von wichtigen Berichtsinhalten

Fokussierung auf die

wesentlichen

Kennzahlen

Unterscheidung

zwischen Kennzahlen

und KPIs

Ausgewählte Inhalte

Gliederung der

einzelnen

Berichtsthemen

Klare Abgrenzung

z.B. über

Dimensionen des

Geschäfts

Grafische

Veranschaulichung

der Berichtsinhalte

Nutzung

verschiedener

Visualisierungs-

formen

Unterstützung der

Abfrage durch

spezielle Funktionen

z.B. individuelle

Cockpitgestaltung

und Drill Down-

Funktionen

Spezifische

Anordnung

Angepasste

Darstellungsformen IT-Funktionalitäten


Projektbeispiel


Die Zusammenhänge der Steuerungslogik können in Treiberbaumberichten abgebildet und simuliert* werden


Projektbeispiel

*in Abhängigkeit der vorhandenen IT-Unterstützung

Aufbau

Werttreiberbaum

Abbildung der

mathematischen und

inhaltlichen

Zusammenhänge sowie

der Einflüsse der

Kennzahlen aufeinander

Cash Flow

Abbildung der Berechnung

des Operating Cash Flow

Beispiel: Treiberbaum-Bericht


Systemdemo



Fazit: Eine Fokussierung auf die wesentlichen KPIs verbessert die Steuerung und reduziert den Aufwand im Reporting


Die Steuerungslogik bildet die Ausgangsbasis für ein fokussiertes

und steuerungsrelevantes Reporting

Die Auswahl der KPIs muss sich am Geschäftsmodell orientieren

Zur Unterstützung der Früherkennung müssen ausreichend

nicht-finanzielle und externe Indikatoren eingesetzt werden

Berichte müssen übersichtlich und einheitlich gestaltet werden –

für jeden Zweck ist der geeignete Berichtstyp auszuwählen

Moderne BI-Systeme unterstützen die Entscheidungsfindung

passgenau und bieten Raum für Analysen und Simulationen


Sie haben Fragen?

Wir helfen Ihnen gerne weiter.

Dr. Johannes Isensee

Managing Consultant

Horváth & Partners

[email protected]

+49 162 2886-000

Christoph Bergerhausen

Account Manager

BOARD Deutschland

[email protected]

+49 6172 17117-60


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Date post:	26-Jul-2015
Category:	Data & Analytics
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Mit den richtigen KPIs im Reporting zu besseren Entscheidungen

Data & Analytics