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Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

StratEGiE für diE ZUkUnft

LebensphasenorientiertePersonalpolitik

MiniStEriUM für WirtSCHaft, VErkEHr, LandWirtSCHaftUnd WEinBaU

MiniStEriUM für arBEit,SOZiaLES, GESUndHEit, faMiLiEUnd fraUEn

RLP_vorlage_a4_27.indd 1 20.11.2008 15:48:35 Uhr

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iMPrESSUM

Herausgeber:

Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau rheinland-PfalzStiftsstraße 9, 55116 Mainzwww. mwvlw.rlp.de

Ministerium für arbeit,Soziales, Gesundheit, familie und frauenrheinland-PfalzBauhofstr. 9, 55116 Mainzwww. masgff.rlp.de

autorinnen:

Prof. Dr. Jutta RumpInstitut für Beschäftigung und Employability,Fachhochschule [email protected]

Dipl. Betriebswirtin (FH) Silke EilersInstitut für Beschäftigung und Employability,Fachhochschule Ludwigshafen

Dipl. Betriebswirtin (FH) Sibylle GrohInstitut für Beschäftigung und Employability,Fachhochschule Ludwigshafen

Titelfoto:

DIGITALstock

Gestaltung:

media machine GmbH, Mainzwww.mediamachine.de

Druck:

NINO Druck GmbH67435 Neustadt/Weinstr.

Mainz im November 2008

diese druckschrift wird im rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der Landesregierung rheinland-Pfalz herausgegeben. Sie darf weder von Parteien, noch Wahlbewerbern oder Wahlhelfern im Zeitraum von sechs Monaten vor einer Wahl zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. dies gilt für Landtags-, Bundestags-, kommunal- und Europawahlen. Missbräuchlich ist während dieser Zeit insbesondere die Verteilung auf Wahl-veranstaltungen, an informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, aufdrucken und aufkleben parteipolitischer in-formationen oder Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die druckschrift nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Landesregierung zugunsten einzelner poli-tischer Gruppen verstanden werden könnte. den Parteien ist es gestattet, die druckschrift zur Unterrichtung ihrer eigenen Mitglieder zu verwenden.


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Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

StratEGiE für diE ZUkUnft

LebensphasenorientiertePersonalpolitik

Prof. dr. Jutta rump


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VOrWOrt 6

I. GRUNDLAGEN 8

1. EinLEitUnG 9

2. rELEVantE trEndS 10

2.1 demografische Entwicklung 11

2.2 die Entwicklung zur Wissensgesellschaft 13

2.3 „Vormarsch“ der frauen 13

2.4 der gesellschaftliche Wertewandel 15

3. ErfOrdErniS EinEr nEUaUSriCHtUnG dEr UntErnEHMEnS- Und PErSOnaLPOLitik 16

II. DIE LEBENSPHASENORIENTIERTE UNTERNEHMENS- UND PERSONALPOLITIK 18

1. EinLEitUnG 19

2. daS kOnZEPt dEr LEBEnSPHaSEnOriEntiErtEn UntErnEHMEnS- Und PErSOnaLPOLitik 21

GLIEDERuNG


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3. diE HandLUnGSfELdEr 22

3.1 Unternehmenskultur 233.1.1 Grundsätzliches 233.1.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 243.1.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 25

3.2 führung 263.2.1 Grundsätzliches 263.2.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 273.2.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 39

3.3 Gestaltung der Organisation 303.3.1 Grundsätzliches 303.3.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 303.3.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 33

3.4 Personalentwicklung 343.4.1 Grundsätzliches 343.4.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 363.4.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 37

3.5 Mitarbeitergewinnung 383.5.1 Grundsätzliches 383.5.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 383.5.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 39

3.6 Berufliche Werdegänge 403.6.1 Grundsätzliches 403.6.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 423.6.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 43

3.7 anreiz- und Motivationssysteme 443.7.1 Grundsätzliches 443.7.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 443.7.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 45

3.8 Services für die familie 463.8.1 Grundsätzliches 463.8.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 463.8.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 49

3.9 Steuerung und Erfolgsbewertung: die Work-Life-Bilanz 50

III. 10-PUNKTE-PLAN ZUR EINFÜHRUNG EINER LEBENSPHASEN- ORIENTIERTEN UNTERNEHMENS- UND PERSONALPOLITIK 54

LitEratUr / fUSSnOtEn 56


6

Sehr geehrte Damen und Herren,

mit den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen verändert sich auch die Arbeits-welt. Mütter möchten berufstätig sein, Väter wol-len mehr Zeit für ihre Kinder und Betriebe wissen, dass es für ihren Erfolg mehr denn je auf die Fähig- keiten und das Engagement ihrer Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter ankommt. unternehmen ha-ben ein grundlegendes Interesse an qualifizierten Beschäftigten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

In den Diskussionsrunden, die wir 2007 im Rah-men der Regionalkonferenzen „Beruf und Familie“ mit kleinen und mittelständischen unternehmen geführt haben, wurde deutlich: Eine stärkere Ver-knüpfung der betrieblichen Ziele mit den Bedürf-nissen der Beschäftigten ist möglich, wenn die unternehmens- und Personalpolitik die verschie-denen Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit berücksichtigt. Darauf kommt es auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen und des wachsenden Fachkräfte-bedarfs entscheidend an.

Eine gute Balance von Beruf und Familie ist heu-te für viele Beschäftigte sehr wichtig. Je nach Lebensphase bestehen unterschiedliche Prioritä-ten und Interessen. Die Jahre der Familiengrün-dung sind in der Regel auch die Jahre, die für die beruflichen Karrierechancen entscheidend sind. In späteren Phasen muss die Berufstätigkeit häufig mit Pflegeaufgaben vereinbart werden. Treffen berufliche und private Anforderungen und Erwar-tungen zeitlich aufeinander, können Zielkonflikte entstehen. Die Folge ist, dass persönliche Lebens-gestaltungen zurückgestellt und beispielsweise auf eine Familiengründung oder Kinder verzichtet wird. Es sei denn, man findet ein unternehmen, das auch die Verwirklichung der persönlichen Lebensentwürfe ermöglicht.

Für unternehmen stellt sich in Zukunft stärker denn je die Aufgabe, eine familienbewusste Ar-beitswelt zu schaffen, die es den Beschäftigten ermöglicht, unterschiedliche Lebensbereiche ver-nünftig aufeinander abzustimmen. Sie bietet zu-gleich die Chance, Weichenstellungen vorzuneh-men, die dem Fachkräftebedarf aktiv begegnenund die Attraktivität von unternehmen als Ar-

VORWORT


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beitgeberinnen und Arbeitgeber erhöhen. Men-schen suchen sich Organisationen aus, in denen sie sich wohl fühlen und entfalten können.

Gelingt es unternehmen, eine Personalpolitik zu betreiben, die die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens und Wertestrukturen ihrer Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmer beachtet und familienbewusste Ansätze mit alternsgerechten Maßnahmen verbindet, bedeutet das nicht nur einen Gewinn für die Beschäftigten, sondern auch Wettbewerbs- und Standortvorteile für die Betrie-be. Eine lebensphasenorientierte unternehmens- und Personalpolitik hat sowohl wirtschaftliche Ziele als auch die Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick.

Alles spricht zudem dafür, dass der Anteil der Frau- en am Erwerbsprozess weiter zunehmen wird und dass in Zukunft verstärkt auch ältere Beschäftigte, länger als es heute der Fall ist, arbeiten werden. Auf diese bisher nicht ausgeschöpften Potenziale ist die Wirtschaft gerade unter dem Aspekt eines zunehmenden Fachkräftebedarfs dringend ange-wiesen. Das Lebensphasenmodell trägt diesem Sachverhalt Rechnung. Es zielt darauf ab, die vor-handenen Potenziale qualifizierter Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmer am Arbeitsmarkt und auch in den unternehmen selbst bestmöglich zu nutzen, zu unterstützen und zu fördern.

Hendrik Hering Minister für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau

Gerade für Rheinland-Pfalz als mittelständisch ge-prägtem Wirtschaftsstandort bietet eine lebens-phasenorientierte Personal- und unternehmens-politik besondere Chancen, denn mittelständische unternehmen verfügen über beste Voraussetzun-gen, ihr Profil auf diese Weise zu schärfen.

Der vorliegende Leitfaden bietet konkrete Hilfe-stellung für unternehmer und unternehmerin-nen, für Führungskräfte und Personalverantwort-liche bei der Entwicklung einer lebensphasen-orientierten Personal- und unternehmenspolitik. Er zeigt Trends, die in den kommenden Jahren deutlich Einfluss auf die Arbeitswelt nehmen und stellt dar, wie Konzept und Handlungsfelder einer lebensphasenorientierten unternehmens- und Personalpolitik diesen Entwicklungen begegnen können. Praxisnahe Gestaltungstipps ermögli-chen jedem Betrieb, individuell und entsprechend seiner Größe und Branche das für ihn Passende auszuwählen.

Machen Sie die lebensphasenorientierte unter-nehmens- und Personalpolitik zu Ihrer eigenen Sache. Stärken Sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und nutzen Sie die wirtschaftlichen Chancen, die eine solche Neuausrichtung der unternehmens- und Personalpolitik bietet.

Wir sind sicher: Dieses Engagement zahlt sich aus.

Malu dreyer Ministerin für Arbeit, Soziales, Gesundheit, Familie und Frauen


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i. GrUndLaGEn


9

Die Arbeitswelt befindet sich im umbruch. Die demografische Entwicklung, der Trend zur Wis-sensgesellschaft, die Globalisierung, eine rasante technologische Entwicklung, steigende Verände-rungsgeschwindigkeit und Komplexität sowie der gesellschaftliche Wertewandel sind in diesem Zusammenhang einige Stichwörter. Die umbrü-che und Veränderungen stellen unternehmen und Beschäftigte heute und in Zukunft vor nicht zu unterschätzende Herausforderungen. Die wohl bedeutendste Herausforderung ist dabei im Span-nungsfeld einer schrumpfenden Erwerbspersonen- zahl bei gleichzeitig steigendem Bedarf an qualifi-zierten Fachkräften zu sehen. Dies gilt in beson-derem Maße für kleine und mittelständische unternehmen, die beim Werben um Potenzial-trägerinnen und Potenzialträger nicht selten das Nachsehen gegenüber namhaften Großunterneh-men haben.

Mit einer jugendorientierten unternehmens- und Personalpolitik, die in den vergangenen 20 Jahren vielfach praktiziert wurde, ist diesen Herausforde-rungen nicht mehr zu begegnen. Denn die starke Konzentration auf die erste Hälfte des Erwerbs-lebens hat dazu geführt, dass der Druck auf die jüngere Generation, immer mehr in immer kürze-rer Zeit zu schaffen, drastisch zugenommen hat. Für die jüngere Generation ergibt sich zwischen dem 20. und 40. Lebensjahr ein so genannter Lebensstau: In dieser Zeit wird der Lebensverlauf gleichsam verdichtet. Sowohl in der beruflichen als auch in der privaten Sphäre ist eine Vielzahl von Weichenstellungen von existenzieller Bedeu-tung vorzunehmen. Weitgehend parallel zueinan-der erfolgen in dieser Phase im privaten Bereich die Lösung vom Elternhaus, die Partnersuche, das Eingehen einer Partnerschaft und die Familien-gründung. Im beruflichen Bereich müssen Ent-scheidungen zur Ausbildung, zum Berufseinstieg, zur Etablierung im Beruf sowie zum beruflichen Aufstieg getroffen werden.

Diese Parallelität vieler wichtiger Entscheidungssi-tuationen und bedeutender Lebensabschnitte löst oft Stressempfinden aus und wird nicht selten als Belastung empfunden.

Einerseits reagiert die jüngere Generation immer stärker mit einer Reduzierung der Stressfaktoren durch einen Verzicht auf Kinder und Familie.1 Geburtenraten von im Schnitt 1,4 Kindern pro Frau und das gestiegene Durchschnittsalter von Erstgebärenden von 30 Jahren machen dies deutlich. Zudem ist zu beobachten, dass 76 % der weiblichen Führungskräfte in abhängigen Beschäf-tigungsverhältnissen keine Kinder haben. Studien machen deutlich, dass bei den unter 20-Jährigen Kinder als wichtigster Wert im Leben auf Platz 1 rangieren, während bei den 20- bis 45-Jährigen Kinder lediglich an 6. Stelle genannt werden. Es ist davon auszugehen, dass die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe und der damit ver-bundene Lebensstau zu einer solchen Werte-Ver-änderung beitragen.2 Darüber hinaus ist festzu-stellen, dass der Lebensstau nicht selten zu einem „Ausbrennen“ der Leistungsträgerinnen und Leis-tungsträger im mittleren Lebensalter führt – eine fatale Entwicklung sowohl für Arbeitgeber als auch für Beschäftigte, wenn man sich vor Augen führt, dass zu diesem Zeitpunkt noch bis zu 25 Berufsjahre zu bewältigen sind.

Andererseits ist seit einiger Zeit auch ein Gegen-trend zum Lebensstau seitens der jungen Männer und Frauen zu beobachten, die zunehmend nach einer ausgewogenen Balance zwischen beruflicher und privater Sphäre streben und diese – gerade, wenn sie gut qualifiziert und daher als Arbeitneh-merinnen und Arbeitnehmer attraktiv sind – auch von unternehmen einfordern. Hierin liegt ein nicht zu unterschätzendes Potenzial für kleine und mittelständische Betriebe, sich im Wettbe-werb um Fachkräfte gegenüber den Großunter-nehmen zu positionieren.

1. EINLEITuNG


10

Die unternehmens- und Personalpolitik in unter-nehmen wird durch eine Vielzahl von Trends und Entwicklungen geprägt. Im Zusammenhang mit der Thematik einer lebensphasenorientierten

DemografischeEntwicklung

„Vormarsch“ der Frauen

Entwicklung zur Wissensgesellschaft

Gesellschaftlicher Wertewandel

Eine Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability im Auftrag des rheinland-pfälzi-schen Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr, Land-wirtschaft und Weinbau ging in den Jahren 2007 und 2008 der Frage nach, wie eine unterneh-mens- und Personalpolitik gestaltet werden kann, die den Lebensstau aufzulösen oder wenigstens zu mildern vermag sowie den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt gerecht wird. Dabei wurden die unterschiedlichen Lebensphasen von Beschäf-tigten in den Blick genommen. Zunächst wurden Interviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsratsmitgliedern sowie Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern in Betrieben unterschiedlicher Größenordnung und Branchenzugehörigkeit durchgeführt und zen-trale Thesen aufgestellt. Darüber hinaus wurdenExpertengespräche mit Vertreterinnen und Ver-tretern von Wirtschaftsverbänden, Kammern

und Gewerkschaften geführt. Die Ergebnisse der Interviews und Expertengespräche wurden im Anschluss in einer deutschlandweiten Breitenbe-fragung mit mehr als 150 unternehmen auf ihr Zutreffen hin überprüft. Diese Erkenntnisse aus der Studie ebenso wie die Impulse, die sich aus den vier Regionalkonferenzen „Beruf und Familie“ im Jahr 2007 ergaben,3 bilden das Fundament des nachfolgend dargestellten Leitfadens zur „Lebensphasenorientierten unternehmens- und Personalpolitik“.

Der Leitfaden stellt in einem ersten Schritt kurz die Trends dar, die in den kommenden Jahren und Jahrzehnten erheblichen Einfluss auf die Arbeits-welt nehmen werden und zeigt in einem zweiten Schritt auf, wie Konzept und Handlungsfelder der lebensphasenorientierten unternehmens- und Personalpolitik diesen Entwicklungen begegnen.

unternehmens- und Personalpolitik erscheinen insbesondere vier Megatrends relevant, die im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden:

2. RELEVANTE TRENDS


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Wir leben in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft. Die Alterung wird aufgrund einer seit Jahren auf einem niedrigen Stand verharrenden Geburtenrate bereits sehr bald zu spüren sein, während die merkliche Schrumpfung der Bevölke-rung erst nach dem Jahr 2020 eintritt. Prognosen gehen davon aus, dass sich die Bevölkerungszahl von 82,3 Millionen im Jahr 2006 bereits 2030 auf 77,2 Millionen verringert. 2050 leben nach diesen Berechnungen nur noch 68,7 Millionen Menschen in Deutschland.4 Für Rheinland-Pfalz ist von einer Verringerung der Bevölkerungszahl um 14,9 % bis zum Jahr 2050 auszugehen.5

Was die Alterung betrifft, so wird sich das Durch-schnittsalter von heute 42 Jahren auf 50 Jahre in 2050 erhöhen.6 In Rheinland-Pfalz soll es gar bei 51 Jahren liegen.7 In unternehmen liegt das Durchschnittsalter derzeit bei 43 Jahren, 2030 soll es 53 Jahre betragen.8 Gleichzeitig steigt der Anteil derer, die über 65 Jahre alt sind von 19 % Ende 2005 auf über 30 % im Jahr 2050, so auch in Rheinland-Pfalz (32,5 %). Der Anteil der unter 20-Jährigen sinkt dagegen von 20 % im Jahr 2005 auf ca. 15 % im Jahr 2050. Für Rheinland-Pfalz wird er mit 15,7 % prognostiziert.9 Die Bevölke-rung im Erwerbsalter wird etwa bis zum Jahr 2015 stabil bleiben, erst danach beginnt sie sich zu re-duzieren – um 10 bis 15 Millionen Menschen bis zum Jahr 2050. In Rheinland-Pfalz werden 2050 noch 51,6 % der Bevölkerung zu dieser Gruppe gehören, verglichen mit 59,4 % in 2006.10 Die folgende Tabelle zeigt die Alterszusammenset-zung der Erwerbsbevölkerung in Deutschland im Zeitverlauf:11

Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren in Deutschland

Die Demografie einer Gesellschaft wird von drei Faktoren beeinflusst: der Geburtenrate, den Wan-derungssalden sowie der Lebenserwartung.

• Geburtenrate

um eine Bevölkerung ohne Zuwanderung stabil zu halten, bedarf es einer Geburtenrate von 2,1. Deutschland weist seit mehr als 30 Jahren erheb-lich niedrigere Raten auf. Derzeit bringt eine Frau in Deutschland während ihres Lebens im Durch-schnitt 1,4 Kinder zur Welt, in Rheinland-Pfalz liegt diese Quote lediglich bei 1,32.12 Ein Drittel der Bevölkerung bleibt zeitlebens kinderlos. Ver-antwortlich für die Entwicklung der Geburtenra-ten in Deutschland ist zum einen das veränderte Rollenverständnis hin zu einer gleichberechtigten Teilhabe von Männern und Frauen an Familien- und Erwerbsarbeit, auf das an anderer Stelle noch näher einzugehen sein wird. Daneben beeinflusst die Verdichtung der Berufs- und Erwerbsverläufe und damit verbunden der bereits dargestellte Le-bensstau das Geburtenverhalten in Deutschland.13

• Wanderungssalden

Dass in Deutschland in den letzten Jahren trotz der konstant niedrigen Geburtenraten ein Bevöl-kerungswachstum zu verzeichnen war, basiert auf den positiven Wanderungssalden, die die Bundes-republik bereits seit 50 Jahren aufweist. Für die Zukunft gilt jedoch, dass die Zuwanderung nicht mehr in dem Maße zur Stabilität der Bevölkerung beitragen wird, da seit einigen Jahren insbesonde-re die Zuwanderung aus osteuropäischen Ländern, die in den 90er Jahren erheblich für das hohe Wanderungssaldo verantwortlich war, rückläu-fig ist, u. a. aufgrund von Wirtschaftswachstum und positiven Entwicklungen auf den dortigen Arbeitmärkten. Darüber hinaus ist zu beachten, dass unter den demografischen Gegebenheiten Deutschland einen positiven Wanderungssaldo von 500.000 Menschen p. a. benötigen würde, um die Bevölkerung in den nächsten Jahren und Jahr-zehnten stabil zu halten. Dies erscheint nicht nur angesichts der getroffenen Prognosen unwahr-scheinlich, sondern stellt auch vor dem Hinter-

2.1 Demografische Entwicklung

2010 2030 2050

20 – 29-Jährige 19,9 % 17,7 % 18,8 %

30 – 49-Jährige 47,3 % 45,0 % 42,7 %

50 – 64-Jährige 32,8 % 37,4 % 38,5 %


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grund der Integration und des sozialen Friedens eine große Herausforderung dar.14

• Lebenserwartung

Angesichts der medizinischen Versorgung, der verbesserten Lebensbedingungen und der sinken-den körperlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz steigt die Lebenserwartung – die dritte Deter-minante der demografischen Entwicklung. In Deutschland beträgt heute die Lebenserwartung 76 Jahre bei Männern und 81 Jahre bei Frauen. Für 2030 wird mit einer Lebenserwartung von 80 Jahren bei Männern und 83 Jahren bei Frauen gerechnet.15 Die Prognosen für Rheinland-Pfalz gehen bis 2050 von einem Anstieg des Durch-schnittsalters um etwa 7 Jahre im Vergleich zu 2006 für Männer und Frauen aus.16

2.2 Die Entwicklung zur Wissensgesellschaft

Nachdem Gutenberg die Druckerpresse erfunden hatte, dauerte es mehr als 300 Jahre bis sich dasdokumentierte Wissen weltweit verdoppelte. In-zwischen ist Wissen in immer kürzerer Zeit über-holt – dies gilt umso mehr, je spezieller dieses Wissen ist. Mit der Vermehrung und Kurzlebigkeit geht eine weitgehende Spezialisierung des Wis-sens einher. Während vor 300 Jahren ein uni-versalgelehrter noch einen Gesamtüberblick über den Stand aller Forschungsgebiete haben konnte, gestaltet es sich heute bereits schwierig, einzelne Wissenschaftsgebiete und deren neueste Ent-wicklungen zu überblicken. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und Wissenschaft führt darüber hinaus zu einer Globalisierung des Wissens. Raum- und Zeitunterschiede spielen eine immer geringere Rolle. Die Zentren der Schaffung von Wissen und des Fortschritts verteilen sich mittlerweile über die ganze Welt.

um in einem solchen umfeld zu bestehen und dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen unternehmen mehr und mehr Produkte und Dienstleistungen anbieten, die sich durch Neuar-

tigkeit und Hochwertigkeit von der Konkurrenz abheben. Dies gilt vor allem für unternehmen aus Ländern mit einem hohen Lohnniveau. Neben den gestiegenen Anforderungen an Pro-dukte und Dienstleistungen wird die Zeitspanne zwischen Erfindung und kommerzieller Anwen-dung immer kürzer. Da sich der Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen verkürzt, müs-sen Investitionen in Forschung und Entwicklung, Produktion sowie Marketing schneller amortisiert werden. Ein solcher kontinuierlicher und be-schleunigter Wertschöpfungsprozess erfordert ein hohes Maß an Wissen. Produkte und Dienstleis-tungen, die auf einem Maximum an relevantem Wissen aufbauen, gehen in der Regel mit der Markt-Strategie ME-FIRST statt ME-TOO einher. Wissen und Kompetenz ist dann Rohstoff für Innovationsfähigkeit. Daraus resultiert die zuneh-mende Bedeutung von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor.

Während bis Mitte der 90er Jahre 50 % der Pro-duktivitätszuwächse aus dem Einsatz von Wissen resultierten, sind es heute bereits 80 %. Für die nächsten zehn Jahre wird mit einem Anteil von 90 % gerechnet.17

Gleichzeitig schreitet die technologische Ent-wicklung rasant voran. Heute gehören Informa-tions- und Kommunikationstechnologie sowie die Mobiltechnologie sowohl im beruflichen Bereich als auch im Privatleben zum Alltag. Im Jahr 2007 verfügten 71 % der Deutschen über einen priva-ten Internetzugang (zum Vergleich: im Eu-Durch-schnitt waren es 54 %). Darüber hinaus greifen 69 % der Beschäftigten von Großunternehmen von zuhause auf das Firmennetz zu.18 Zudem stieg die Anzahl der Mobilfunkteilnehmer in Deutschland von 3,8 Mio. im Jahr 1995 auf 79,2 Mio. im Jahr 2005.19 Diese zunehmende Ausbreitung der Informations- und Kommunika-tionstechnologie verbessert nicht nur die Mög-lichkeiten der Zusammenarbeit und der Koordi-nation trotz räumlicher und zeitlicher Verteilung der Beteiligten. Sie eröffnet auch neue Wege der räumlichen und zeitlichen unabhängigkeit bei der Aufgabenbewältigung.


13

In einer Arbeitswelt, die eine derart hohe Flexi-bilität ermöglicht und einfordert und die durch Wissensintensität, steigende Veränderungsge-schwindigkeit sowie Komplexität gekennzeichnet ist, bedarf es jedoch nicht nur des Fachwissens und der Fachkompetenz zum Erhalt und zur Ent-wicklung der Innovationsfähigkeit und -kraft. Daneben spielen Sozial- und Methodenkompe-tenzen, wie Veränderungsbereitschaft, Offenheit und Flexibilität, Lernbereitschaft und -fähigkeit, Teamfähigkeit, Eigenverantwortung ..., eine immer wichtigere Rolle. Fachkräfte verfügen also zum einen über Fachwissen und Fachkompetenz und zum anderen über die Bereitschaft und Fähigkeit, Fachwissen und Fachkompetenz aktuell zu halten sowie sich verändernden Bedingungen schnell und flexibel anzupassen.

Die zunehmende Bedeutung von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor führt dazu, dass sich die Nachfrage nach Arbeitskräften un-terschiedlich entwickelt. Es ist damit zu rechnen, dass die Nachfrage nach niedrig qualifizierten Arbeitskräften weiter zurück geht, während die Nachfrage nach Fachkräften steigen wird. unter Berücksichtigung der demografischen Entwick-lung entsteht ein zweigespaltener Arbeitsmarkt: Fachkräfteengpässe bei gleichzeitiger Arbeits-losigkeit. Heute von einem generellen Fachkräfte-engpass zu sprechen, entspricht jedoch nicht den Tatsachen. Dennoch gilt: 20

• 60 % der Unternehmen

... beurteilen die Verfügbarkeit von MINT-Beru-fen (Ingenieurwesen, Informatik, Chemie, Physik, Mathematik, Naturwissenschaften) sowie von Technikerinnen und Technikern sowie Meisterin-nen und Meistern als schlecht. Auch Fachkräfte in der Logistik, im Vertrieb und der Gesundheits-wirtschaft werden gesucht.

• 62,2 % der Unternehmen

... sehen in diesen Berufsfeldern in Zukunft einen steigenden Bedarf, der über die demografiebeding-te Ersatzbeschaffung deutlich hinausgeht.

• 11 % der Handwerksbetriebe

... klagen derzeit über Schwierigkeiten, Fachkräfte-Stellen zu besetzen.

2.3 „Vormarsch“ der Frauen

Laut dem Zukunftsforscher Matthias Horx sind „Frauen […] an allen Fronten auf dem Vormarsch. Kulturell. Politisch. Wertemäßig. Ökonomisch.“ 21 Die Gründe für diesen Vormarsch sind viel-fältig:

• Die Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses

Das Alleinverdiener-Modell verliert zunehmend an Bedeutung, und auch das Zuverdiener-Modell wird mehr und mehr in Frage gestellt. So bevorzugt die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung heute ein Modell, in dem Mann und Frau gemeinsam für die ökonomische Basis der Familie die Verantwortung tragen. Damit verliert auch das traditionelle Ziel der Familienpolitik – die Finanzierbarkeit eines (zumindest zeitweisen) Ausstiegs eines Elternteils aus dem Berufsleben, vornehmlich der Mutter – seine Basis. Stattdessen gewinnt das Ziel der Ver-einbarkeit von Beruf und Familie an Relevanz. Auf den ersten Blick erscheint es, dass vor allem Frauen ein verändertes Rollenverständnis haben. Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch für viele jüngere Männer das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an Bedeutung zunimmt.22

• Die Angleichung des Bildungsniveaus und Qualifikationsstandes

Das Bildungsniveau und der Qualifikationsstand vor allem von Frauen sind in den letzten Jahr-zehnten deutlich gestiegen. 60 % der Abiturien-ten waren 2007 Frauen, der Anteil der weibli-chen Studienanfänger lag bei 48 %, die Quote der erfolgreichen Absolventinnen von Hochschu-len gar bei 54 %. und auch der Anteil von Frauen an Promotionen beträgt mittlerweile 40 %.23 Es ist zu beobachten, dass mit steigendem Bildungs-


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niveau der Wert des Berufs bzw. der Erwerbstätig-keit zunimmt. Qualifikation und Berufserfahrung geben die Möglichkeit der Bewegungsfreiheit in der Arbeitswelt und sind die Sicherungsanker schlechthin auf den Arbeitsmärkten.

• Der Trend zur ökonomischen Unabhängigkeit sowie der Umgang mit Instabilität und Un- sicherheit

Zunehmend möchten Frauen ihre ökonomische Absicherung in die eigenen Hände nehmen. Hier-für sind zum einen steigende Scheidungsraten verantwortlich, zum anderen jedoch auch das Bewusstsein, dass Arbeitsplatzsicherheit und Beschäftigungsgarantien immer seltener werden und somit die Erwerbstätigkeit beider Partner das wirtschaftliche Risiko einer Arbeitslosigkeit zumindest verringern kann. Damit eng verbunden sind steigende Lebenshaltungskosten und die Not-wendigkeit, privat für das Alter vorzusorgen.

„Aufholpotenziale“ gibt es weniger bei der Er-werbsquote von Frauen, die bereits bei 69,8 % und damit auf einem vergleichsweise hohen Stand angelangt ist,24 sondern vielmehr beim Arbeitsvolumen, dem Anteil an Führungspositio-nen sowie dem Berufsspektrum. So trugen Frauen im Jahr 2004 lediglich 41 % zum Arbeitsvolumen bei, während ihr Anteil an den Erwerbstätigen bei 49 % lag. Verantwortlich für die Differenz ist vor allem der hohe Anteil an Teilzeitbeschäftigung. Drei Viertel aller Teilzeitstellen in Deutschland sind von Frauen besetzt. Teilzeitbeschäftigung stellt nach wie vor eines der häufigsten Angebote (und nicht selten auch das einzige) von Arbeitge-bern zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie dar. Darüber hinaus war im Jahr 2007 in Deutschland nur jede vierte Führungsposition in den obersten Führungsebenen von einer Frau besetzt. Schließlich konzentriert sich die Berufs-wahl von Frauen noch immer auf einige wenige Berufsgruppen, die vielfach mit einem geringeren Einkommen und verminderten Aufstiegschancen einhergehen als vermeintliche „Männerdomä-nen“. Ein Grund hierfür ist darin zu sehen, dass Frauen gerade mit technisch orientierten Berufen eine unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und

Familie assoziieren. Hinzu kommt, dass diejenigen, die tatsächlich einen für weibliche Beschäftigte eher unüblichen Beruf wählen, häufiger als ihre männlichen Kollegen nur befristete Arbeitsver-hältnisse erhalten, in ihren Karriereperspektiven eingeschränkt werden und etwa doppelt so häufig arbeitslos sind.25 Vor dem Hintergrund der Fach-kräfteengpässe auf den Arbeitsmärkten ist jedoch damit zu rechnen, dass das dargestellte Aufhol-potenzial wahrscheinlich in den nächsten Jahren mehr und mehr realisiert wird.

2.4 Der gesellschaftliche Wertewandel

Derzeit bieten fünf Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft an:

• Die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren)• Die „Babyboomer“ (bis 1965 geboren)• Die Generation X oder Generation „Golf“ (bis 1975 geboren)• Die Generation Y oder Generation dot.com (bis 1985 geboren)• Die Generation Game (ab 1985 geboren)

Diese fünf Generationen greifen auf höchst un-terschiedliche Sozialisationsmuster und Erfah-rungswerte zurück und unterscheiden sich in der Folge auch in ihren Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen. Bei den beiden älteren Gene-rationen (Nachkriegsgeneration und Babyboo-mer) ist tendenziell eine stärkere Prägung durch traditionelle Werte – wie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Kollegialität, Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständig-keit – zu beobachten. In Bezug auf die jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer lässt sich hingegen eine Relativierung der traditionellen Werte wahrnehmen, die sich vor allem bei den beiden jüngsten Generationen in Spannungsfel-dern verdeutlicht. So erlebt man bei ihnen zwar eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, jedoch gleichermaßen eine Forderung nach Freude an der Arbeit. Es ist davon auszugehen, dass die For-derung nach Freude an der Arbeit auch etwas mit Entschleunigung zu tun hat.


15

In einer Arbeitswelt, die durch eine steigende Ver-änderungsgeschwindigkeit und Beschleunigung gekennzeichnet ist, reagieren viele Menschen mit einem Gegentrend im privaten Bereich – der Entschleunigung. Darüber hinaus spielen bei Per-sonen dieser Altersgruppen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die damit verbundene Wahlfreiheit eine große Rolle. Arbeits- und Fami-lienleben werden zunehmend nicht als Gegensatz, sondern als verbundene Bereiche wahrgenommen. Gleichzeitig trifft man eine starke Tendenz zur Individualisierung bei Mitarbeitern und Mitar-beiterinnen dieser Altersgruppen an, die jedoch mit der Orientierung an gemeinsamen Zielen ge-koppelt ist und vermehrt im Kontext von Projekt-arbeit stattfindet. Hinter der Orientierung an ge-meinsamen Zielen verbirgt sich das Wissen, in Arbeitsprozessen mit komplexen Aufgaben und Projekten konfrontiert zu sein, die nicht allein zu bewältigen sind. Teamorientierung äußert sich erst einmal in Zweckgemeinschaften. Ähnlich wiedie älteren Generationen wünschen sich die jünge-ren Generationen Beständigkeit und „Nischen zum Verschnaufen“. Allerdings sollte bei der Ge-staltung von Arbeitsplätzen und -bedingungen be-rücksichtigt werden, dass Perspektiven, Sinn und Freude an der Arbeit eine hohe Bedeutung haben.26

In der Folge stellen unternehmen im Wettbewerb um die heiß begehrten und knapper werdenden Nachwuchskräfte immer häufiger fest, dass diese sich mit der Aussicht auf ein stattliches Entgelt und Auslandsaufenthalte nur noch bedingt für einen Arbeitgeber begeistern und auch an ihn binden lassen. Eine aktuelle Studie mit mehr als 1000 Studierenden im Hauptstudium zeigt, dass klassische Karriereziele ausgedient haben:

Eine Mehrheit legt dagegen Wert auf

• interessante Arbeitsinhalte (93 %),• Anerkennung der eigenen Leistung (86 %),• Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben (82 %),• Entwicklungschancen für die eigene Persönlichkeit (81 %), • Weiterbildungsmöglichkeiten (81 %),• selbstständiges Arbeiten (80 %),• Vereinbarkeit von Beruf und Familie (79 %)• Arbeitsplatzsicherheit (73 %).

Für nur 55 % ist das Erreichen einer Führungs-position mit entsprechender Verantwortung ausschlaggebend, von einem hohen Einkommen träumen lediglich 42 %.27

Spannungsfelder der jüngeren Generationen

Lebensgenuss Leistungsorientierung

Familie und Freizeit Beruf

Individualisierung Orientierung an gemeinsamen ZielenSuche nach neigungsgerechten, Suche nachherausfordernden Beständigkeit Aufgaben und Ent-wicklungschancen / Sinn der Arbeit

Spannungsfelder der jüngeren Generationen


16

Die dargestellten vier Mega-Trends (demografi-sche Entwicklung, Wissensgesellschaft, Frauen, gesellschaftlicher Wertewandel) sind mit zahlrei-chen Konsequenzen für unternehmen sowie Ar-beitnehmer und Arbeitnehmerinnen verbunden. Zu diesen Konsequenzen zählen u. a.:

• die Alterung der Gesellschaft und der Beleg- schaften in Betrieben,• der sinkende Anteil von Nachwuchskräften,• die Verlängerung der Lebensarbeitszeit,• der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz als Wettbewerbsfaktor,• der steigende Bedarf an Fachkräften,• die weitere Verdichtung von Arbeit,• die zunehmende Komplexität,• die steigende Veränderungsgeschwindigkeit und sinkende Halbwertzeit von Wissen,• die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben,• die Berücksichtigung von mehreren Gene- rationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen Wertevielfalt.

Ein wichtiger Schlüssel zur Bewältigung dieserHerausforderungen liegt in der Auflösung des Lebensstaus. Denn die Entzerrung des Staus gewährleistet, dass Motivation und Leistungs-fähigkeit nicht im jüngeren und mittleren Alter aufgrund konstanter Überlastung „verpuffen“, sondern auch über einen verlängerten Erwerbsle-benszyklus hinweg in allen Lebensphasen Bestand haben und sich weiter entfalten können. Dadurch lassen sich Wissen und Kompetenz aktuell halten und die Innovationskraft auch mit alternden Be-legschaften sichern. Darüber hinaus entspricht die Entzerrung des Lebensstaus zum einen dem vorab

beschriebenen Wunsch nach „Entschleunigung“, zum anderen eröffnet sie Frauen, die noch immer die Hauptverantwortung für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie tragen, und „aktiven Vätern“ neue Perspektiven im Erwerbsleben. Mit der Auf-lösung des Lebensstaus ist ein Zeitgewinn ver-bunden. Gleichzeitig kann sie zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber beitragen. Ein nicht zu vernachlässigender Faktor, wenn ein unterneh-men mit Fachkräfteengpässen konfrontiert ist.

um den Lebensstau zu entzerren und aufzulösen, ist es unerlässlich, alle Lebensphasen der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter wertzuschätzen und in den betrieblichen Abläufen zu berücksichtigen.

Dabei sollten drei Handlungsstränge im Vorder-grund stehen:

• Die Gewinnung und Bindung von Mitarbei- terinnen und Mitarbeitern sowie Führungs- kräften als Potenzialträgerinnen und Potenzi- alträger, • Erhalt und Förderung der Beschäftigungs- fähigkeit auch über eine verlängerte Lebens- arbeitszeit hinweg sowie• eine alternsgerechte unternehmens- und Personalpolitik.

um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Füh-rungskräfte als Potenzialträgerinnen und Potenzi-alträger für ein unternehmen zu gewinnen und an dieses unternehmen zu binden, reicht es auf-grund veränderter Wertestrukturen nicht mehr aus, ihnen hohe Verdienste und Karriereperspekti-ven in Aussicht zu stellen. Vielmehr ist es der Bei- trag des Arbeitgebers zur Entzerrung des Lebens-

3. ERFORDERNIS EINER NEu-

AuSRICHTuNG DER uNTERNEHMENS-

uND PERSONALPOLITIK


17

Die Kernkompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit

ÜberfachlicheKompetenzen

Einstellung Haltung

„Mentalität“

FachkompetenzenAusbildung Weiterbildung Berufserfahrung

Beschäftigungsfähigkeit

Überfachliche Kompetenzen

- Teamfähigkeit - Kommunikationsfähigkeit- Einfühlungsvermögen- Unternehmerisches Denken und Handeln- Konfliktfähigkeit- Reflexionsfähigkeit

Einstellung / Haltung

- Eigenverantwortung - Initiative- Offenheit- Engagement - Belastbarkeit- Lernbereitschaft

staus und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der den unterschied bei der Arbeitsplatzwahl ma-chen kann. Denn wer sich als ganzer Mensch wert-geschätzt und auch in schwierigen Lebensphasen akzeptiert fühlt, wird unter umständen auch ein lukratives Angebot ausschlagen, das eine weitge-hende Ausblendung persönlicher Belange erfordert.

um der zunehmenden Komplexität und Verän-derungsgeschwindigkeit sowie der steigenden Wissensintensität gerecht zu werden, werden un-ternehmen künftig immer stärker auf „beschäf-tigungsfähige“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen, in allen Bereichen und in allen Berufsfeldern angewiesen sein. Beschäftigungs-fähigkeit gilt über die gesamte Lebensarbeitszeit und über alle Lebensphasen hinweg. Bei dem An- forderungsprofil der Beschäftigungsfähigkeit ste-hen neben dem Fachwissen und den Fachkompe-tenzen auch die so genannten „Schlüsselqualifi-kationen“ im Fokus. Vergleichbar mit einem Haus bilden die fachlichen Kompetenzen und Qualifika-tionen das Fundament, überfachliche Kompeten-zen und die grundlegende Einstellung zur Arbeit sind die Säulen. Nur alle drei Kompetenzbereiche führen zum Erfolg und zur nachhaltigen Siche-rung von Beschäftigungsfähigkeit. Abgeleitet aus

zahlreichen Studien lassen sich die Kompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit konkretisieren (siehe Grafik).28

Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt dem Arbeit-geber sowie den Arbeitnehmern und Arbeitneh-merinnen. unternehmen und jeder bzw. jede Ein-zelne sind in der Pflicht, die Rahmenbedingungen füreinander derart zu gestalten, dass eine gemein-same Beschäftigungsfähigkeit bewahrt wird und weiter entwickelt werden kann.

Schließlich geht es vor dem Hintergrund alternder Belegschaften darum, eine alternsgerechte un-ternehmens- und Personalpolitik zu verfolgen, die Leistungs- und Lernfähigkeit über den gesamten Erwerbsprozess fördert, physische wie psychische Belastungsmomente möglichst reduziert und bei eingetretenen Leistungswandlungen angemessen reagiert. Dies impliziert, nicht bei älteren Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern anzusetzen, sondern stets im Bewusstsein zu behalten, dass bereits in jungen Jahren der Grundstein dafür gelegt wird, eine dauerhafte Leistungsträgerin bzw. ein dau-erhafter Leistungsträger für das unternehmen zu werden.


18

ii. diE LEBEnSPHaSEn-OriEntiErtE

UntErnEHMEnS- Und PErSOnaLPOLitik


19

1. EINLEITuNG

Dimensionen der lebensphasenorientierten Unternehmens- und Personalpolitik

Dimension: Nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit

Dimension:Demografieorientierung

Dimension: Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Einen Ansatz, zum einen den beschriebenen Ent-wicklungen und Trends auf betrieblicher Ebene zu begegnen und zum anderen den Lebensstau aufzulösen, stellt die lebensphasenorientierte unternehmens- und Personalpolitik dar. Eine grundlegende Dimension ist die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Beschäftigungsfähig-keit unter Berücksichtigung der Lebensphasen, die durch unterschiedliche Lebenssituationen und Lernmuster gekennzeichnet sind. um den Lebens-phasen des Weiteren gerecht zu werden, sind die Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch eine familienbewusste Personalpolitik sowie der um-gang mit den Demografieeffekten durch eine

alternsgerechte Personalpolitik miteinander zu verknüpfen.

Damit werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Ganzes wahrgenommen. Zudem verlässt die lebensphasenorientierte unternehmens- und Personalpolitik die statische Ebene. Stattdessen werden eine dynamische Perspektive und Lang-zeitbetrachtung angestrebt. Die Beschäftigten werden lebenslang in den verschiedenen Lebens-phasen – vom Berufseinstieg bis zur Rente – mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen in den Fokus genommen.


20

Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik …

… begegnet proaktiv den aufgezeigten familien-politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftli-chen Entwicklungen.

... berücksichtigt, dass der Mensch nicht nur ein Funktionsträger im unternehmen ist, sondern sieht ihn in seiner Ganzheit – mit seinen Erfahrun-gen und Emotionen im Berufs- und Privatleben.

... bezieht bewusst die unterschiedlichen Lebens-phasen der im Betrieb tätigen Menschen in Pla-nungen und Entscheidungen ein.

... strebt individuelle anstelle kollektiver Lösun-gen an und bewegt sich weg von einer über das ganze Berufsleben gleichermaßen ausgerichteten Personalpolitik.

... weist den Führungskräften als Mittler zwischen den betrieblichen Rahmenbedingungen und An-forderungen einerseits sowie den familiären Be-dürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter andererseits eine unterstützende Rolle zu.

... nimmt bei Einstellungen, Laufbahngesprächen und Versetzungen Rücksicht auf die familiäre Situation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

... zeigt durch die Flexibilisierung der Arbeitsorga-nisation Wege für unternehmen und Beschäftigte auf, Berufs- und Lebensschwerpunkte – je nach unternehmerischer und persönlicher Bedarfslage – zu verlagern.

... fördert nicht nur streng einseitig berufsori-entierte Karrieren, sondern bewertet familiäres Engagement von Männern und Frauen positiv.

... bezieht eine familienorientierte Personalfüh-rung in die Beurteilungskriterien von Führungs-kräften und in deren leistungsabhängiges Entgelt ein.

... wird der gesellschaftspolitischen Verantwortung des unternehmens gerecht, indem die Familie – die die zukünftigen Kunden und Nachwuchskräfte aufzieht – gestärkt wird.

... gelingt umso leichter, wenn sie vor dem Hin-tergrund einer unternehmenskultur stattfindet, die sich nicht nur in einem entsprechenden Leit-bild, sondern auch in tatsächlich gelebten Werten widerspiegelt.

... schlägt sich in einer entsprechenden Kosten-Nutzen-Betrachtung nicht nur auf der Kostenseite nieder, sondern beeinflusst Produktivität und Effektivität positiv.

… unterstützt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, ihre Beschäftigungsfähigkeit und Leis-tungsfähigkeit über das gesamte Berufsleben hin-weg zu erhalten – auch in Lebensphasen, in denen der private Bereich ihnen sehr viel Kraft und Zeit abverlangt, wie z. B. während des Hausbaus, bei einer schweren Erkrankung bzw. dem Tod eines Angehörigen oder während einer Scheidung.

... nimmt keine geschlechtsspezifischen unter-schiede bei Männern und Frauen im Blick auf de-ren gemeinsame Verantwortung für Partnerschaft und Familie vor.


21

Grundsätze der lebensphasenorientierten Unternehmens- und Personalpolitik

Prinzip der IntegrationKombination unterschiedlicher Ebenen, Bereiche und Handlungs-felder sowie Berücksichtigung der Interdependenzen

Prinzip der GanzheitlichkeitBerücksichtigung aller relevanten Ebenen, Bereiche und Handlungs-felder

Ethischer KodexFörderung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Berücksich-tigung ihrer Individualität und individuellen Situation

Prinzip der KontinuitätFörderung der Beschäftigten unter Berücksichtigung der unterschied-lichen Lebensphasen über die gesamte Beschäftigungsdauer im Unternehmen hinweg

Prinzip der WirtschaftlichkeitUmsetzung der Lebensphasenorien-tierung gemäß des Kosten-Nutzen-Kalküls sowie Anerkennung der hohen ökonomischen Relevanz einer lebens-phasenorientierten Unternehmens- und Personalpolitik

um eine lebensphasenorientierte unternehmens- und Personalpolitik zu gestalten und den Lebens-stau aufzulösen, reicht es nicht aus, zum einen eine familienbewusste Personalpolitik zu imple-mentieren und zum anderen ein alternsgerechtes Personalmanagement zum Einsatz zu bringen (im Sinne einer einfachen Kombination beider Ansät-ze). Vielmehr ist es notwendig, dass alle relevan-ten unternehmensfelder einbezogen werden, die Aktivitäten in Bezug auf die Lebensphasenorien-

tierung aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft sind sowie Wechselwirkungen berück-sichtigt werden. Es bedarf einer Verknüpfung der betrieblichen Notwendigkeiten mit den Zielen, Bedürfnissen und Interessen der Beschäftigten. Die Lebensphasenorientierung setzt somit ein ganzheitliches und integratives unternehmens-konzept voraus, das folgenden Grundsätzen ge-recht wird: 29

2. DAS KONZEPT DER

LEBENSPHASENORIENTIERTEN

uNTERNEHMENS- uND

PERSONALPOLITIK


22

Die Handlungsfelder der lebensphasenorientierten Unternehmens- und Personalpolitik

Unternehmenskultur

Services für die Familie

Anreiz- / Motivationssysteme

Berufliche Werdegänge Personalentwicklung

Mitarbeitergewinnung

Steuerung und Erfolgsbewertung

Führung

Organisation

im folgenden werden die Handlungsfelder kurz dargestellt, praxisnahe Gestaltungstipps ge-geben sowie Unternehmensbeispiele vorgestellt. an dieser Stelle soll deutlich zum ausdruck gebracht werden, dass die im Bereich „Praxisnahe Gestaltungstipps“ genannten Punkte nicht als „to-do-Liste“ zu verstehen sind, sondern eine auswahl an möglichen instrumenten dar-stellen, aus der jeder einzelne Betrieb entsprechend seiner Größe und Situation die passenden auswählen kann. Einige Gestaltungstipps lassen sich mehreren Handlungsfeldern zuordnen.Sie sind mehrdimensional und wirken übergreifend. Bei den konkreten Praxisbeispielen wurden repräsentative Maßnahmen rheinland-pfälzischer Unternehmen ausgewählt. keinesfalls soll dadurch der Eindruck erweckt werden, dass ähnliche instrumente nicht auch in zahlreichen weiteren Betrieben zum Einsatz kommen.

3. DIE HANDLuNGSFELDER


23

3.1 Unternehmenskultur

3.1.1 Grundsätzliches

Die unternehmens- oder Betriebskultur spiegelt die Werte und Normen wider, die im Miteinander von Arbeitgebern sowie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gepflegt und gelebt werden. Sie stellt somit eine Art „Wertefundament“ dar und nimmt dadurch auch maßgeblichen Einfluss auf das Denken und Handeln der Beschäftigten.

Im Zusammenhang mit der lebensphasenorien-tierten unternehmens- und Personalpolitik wird eine unternehmenskultur benötigt, die den unter-schiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte Wertschät-zung entgegen bringt. Gerade in Bezug auf die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie behindert eine unternehmenskultur, die nicht wertschätzend wirkt, eine nachhaltige Veranke-rung dieser Thematik im Betrieb und im Bewusst-sein aller Beschäftigten. Stattdessen fördert sie die Entwicklung des Lebensstaus.

Als Werte und Normen einer lebensphasenorientier-ten unternehmens- und Personalpolitik gelten die in der unten stehenden Grafik aufgeführten: 30

Die diesem Leitfaden zugrunde liegende Studie ergibt, dass die Mehrzahl der Befragten den Wer-ten und Normen, die mit einer lebensphasenori-entierten unternehmens- und Personalpolitik einher gehen, eine sehr hohe, hohe oder eher hohe Bedeutung zuweisen. Als besonders wich-tig werden vor allem eine positive Haltung zum Lernen, die Förderung der Eigenverantwortung sowie die Wertschätzung aller Altersgruppen im unternehmen erachtet.

Die Entwicklung einer unternehmenskultur inRichtung Lebensphasenorientierung ist ein Pro-zess, der sich nicht von heute auf morgen voll-zieht und mit Hindernissen und Hemmnissen verbunden sein kann. Nicht selten müssen sich Werte, Normen und Orientierungen ändern; es bedarf einer Anpassung der Denk- und Hand-lungsmuster. Da die Verhaltensänderung der bzw. des Einzelnen nicht angeordnet werden kann, ist lediglich eine Beeinflussung über Rahmenbedin-gungen möglich. So bedarf es der unterstützung durch die Geschäftsleitung um sicherzustellen, dass vorhandene Ansätze gelebt werden und eine Kontinuität in den Bemühungen des Betriebes zu erkennen ist. Denn die Vertrauensbasis der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter wird durch ein nach

Bedeutung ausgewählter Aspekte einer lebensphasenorientierten Unternehmenskultur

Basis: N=155 Befragte, Angaben in Prozent der Nennungen, Skala 1-6, zusammengefasst wurden hier die Punkte 1-3

98,7%

96,2%

94,9%

91,6%

90,9%

89,0%

87,1%

85,8%

83,2%

Positive Haltung zum Lernen

Förderung der Eigenverantwortung

Wertschätzung aller Altersgruppen

Akzeptanz familiärer Belange

Förderung von Vertrauen

Förderung der Gleichstellung der Geschlechter

Unterstützung reflexiven Handelns

Toleranz für unterschiedliche Lebensentwürfe

Offenheit für Probleme im privaten Bereich


24

außen hin lebensphasenorientiertes Auftreten, das sich in den innerbetrieblichen Abläufen nicht widerspiegelt, empfindlich gestört. Dazu gehört auch ein Miteinander, das auf Kommunikation und Austausch setzt – denn wer kennt seine Be-dürfnisse besser als die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter selbst? Deren Ideen und Wünsche sind in den meisten Fällen einfacher und kostengün-stiger umsetzbar als es für viele Arbeitgeber vorstellbar ist. unabdingbar ist auch, dass die Lebensphasenorientierung Teil der unterneh-mensphilosophie und -strategie wird. Wenn beispielsweise eines der strategischen Ziele lau-tet, dem künftigen Fachkräftebedarf und -eng-pass begegnen zu müssen, kann eine lebenspha-senorientierte unternehmens- und Personalpolitik durchaus einen der Wege zur Erreichung dieses Ziels darstellen. Denn sie trägt zur Entzerrung des Lebensstaus bei und berücksichtigt den Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Sie bindet damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das unternehmen und fördert die Lernbereit-schaft und -fähigkeit während der gesamten Lebensarbeitszeit.

3.1.2 Praxisnahe Gestaltungstipps

Die Integration der Lebensphasenorientierung in die unternehmenskultur kann auf unterschied-liche Weise vonstatten gehen. Dabei kommt es weniger darauf an, möglichst viele Ansätze zu verfolgen. Stattdessen ist es sinnvoll, sich z. B. auf Wege zur Auflösung des Lebensstaus zu konzen-trieren, die für den einzelnen Betrieb in seiner individuellen Situation passend und umsetzbar sind. Basierend auf den identifizierten Werten und Normen sind nachfolgend einige dieser Wege dargestellt:

Zeigen Sie ihre Wertschätzung für alle alters-gruppen im Unternehmen:

• Nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehen-den Verbreitungsmedien,31 um Ihre Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter regelmäßig z. B. über die Auswirkungen des demografischen Wandels für Ihr unternehmen, für das Miteinander der Gene-

rationen sowie für die einzelnen Arbeitsbereiche und -plätze zu informieren. Sie schaffen so einen persönlichen Bezug und erhöhen das Problem-bewusstsein und die Bereitschaft jedes und jeder Einzelnen, Veränderungen mit zu tragen.

• Beachten Sie im Rahmen der Personalplanung sowie bei Maßnahmen in den Bereichen Gesund-heitsförderung, Personalentwicklung sowie bei der Gestaltung von Anreiz- und Motivationssystemen stets die unterschiedlichen Bedürfnisse der ver-schiedenen Altersgruppen im unternehmen.

Signalisieren Sie, dass familiäre Belange akzeptiert werden:

• Machen Sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Pflege zum regelmäßigen Thema in allen Ihnen zur Verfügung stehenden Verbrei-tungsmedien, um sie so zu einem selbstverständ-lichen Bestandteil Ihrer Kultur werden zu lassen.

• Verbreiten Sie positive Beispiele einer gelunge-nen Vereinbarkeit im unternehmen.

Seien Sie offen für Probleme im privaten Bereich:

• Führen Sie regelmäßige Mitarbeiterbefragun-gen durch, die auch private Belange thematisieren und spiegeln Sie die Ergebnisse zeitnah zurück.

• Stellen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern eine betriebliche Sozialbetreuung in Form eines qualifizierten Ansprechpartners, ggf. auch nur für wenige Stunden in der Woche, zur Seite, um Hilfestellung in schwierigen Lebenssituatio-nen (z. B. Langzeiterkrankung, Scheidung, Sucht etc.) zu leisten. Vermitteln Sie alternativ Kontakte zu Beratungsstellen.

tolerieren Sie andere Lebensentwürfe:

• Schaffen Sie z. B. im Rekrutierungsprozess ein Bewusstsein dafür, dass Brüche in der Erwerbsbio-grafie nicht zwangsläufig zum Ausschluss eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin aus dem enge-ren Entscheidungskreis führen müssen.


25

• Verwenden Sie in der innerbetrieblichen Kom-munikation einen „erweiterten Familienbegriff“, der auch Alleinerziehende, Patchwork-Familien sowie gleichgeschlechtliche Beziehungen nicht ausschließt.

fördern Sie die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:

• Präsentieren Sie Ihren Beschäftigten keine „Rundum-Sorglos-Pakete“, z. B. in Bezug auf Ser-vices für die Familie und Gesundheitsförderung, sondern bevorzugen Sie „Hilfe zur Selbsthilfe“.

• unterstützen Sie Mitarbeiterinitiativen wie die Gründung einer Betriebssportgruppe oder einer Kinderbetreuungseinrichtung durch kleine Gesten wie Sachspenden oder bezahlte Freistellungen für Abstimmungsgespräche während der Arbeitszeit.

fördern Sie Vertrauen im Unternehmen:

• unterstützen Sie eine „Politik der offenen Türen“, d. h. mit Ausnahme wichtiger Besprechun-gen stehen die Türen der Führungskräfte bzw. der Geschäftsleitung stets offen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ermutigen, mit Ideen, Fragen oder Problemstellungen auf ihre Vorgesetzten zu-zugehen.

• Stehen Sie zu gegebenen Zusagen bzw. ma-chen Sie den Beschäftigten gegenüber ausschließ-lich Zugeständnisse, von denen Sie sicher sind, sie in die Tat umsetzen zu können.

demonstrieren Sie eine positive Haltung zum Lernen:

• Erarbeiten Sie eine Strategie oder Leitlinie für die Personalentwicklung in Ihrem unternehmen und kommunizieren Sie diese nicht nur gegen-über den Führungskräften, sondern auch gegen-über allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

• Heben Sie in allen Ihnen zur Verfügung steh-enden Verbreitungsmedien regelmäßig die Bedeu-tung des lebenslangen Lernens sowie Ihr diesbe-zügliches Engagement hervor.

Unterstützen Sie reflexives Handeln:

• Fördern Sie eine regelmäßige „Standortbe-stimmung“ aller Beschäftigten bezüglich ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen.

• Geben Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern die Möglichkeit, ihre berufliche Weiterent-wicklung aktiv mitzugestalten.

fördern Sie die Gleichstellung der Geschlechter:

• Achten Sie zum Beispiel bei Neueinstellun-gen und der Vergabe von Führungspositionen besonders darauf, auch Frauen angemessen zu berücksichtigen.

• Überprüfen Sie Ihre Gehaltsstruktur auf ver-steckte geschlechtsspezifische Ausrichtungen.

3.1.3 Konkrete Unternehmensbeispiele aus Rheinland-Pfalz 32

INTERTRONIC Computer GmbH, Wörrstadt (www.intertronic.de)

Das Kleinunternehmen aus der IT-Dienst-leistungsbranche mit 43 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führt regelmäßige Mitar-beiterbefragungen durch.

Autohaus Lothar Jachnik e. K., Koblenz (www.autohaus-jachnik.de)

Das Kleinunternehmen aus dem Bereich Handwerk und Einzelhandel mit 6 Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern bezieht seine Beschäftigten in die unternehmensent-wicklung ein.


26

3.2 Führung


Bei einer lebensphasenorientierten unterneh-mens- und Personalpolitik stehen wirtschaftliche Ziele und Mitarbeiterorientierung gleichermaßen im Blickpunkt. Mehr noch: Sie sollen sich gegen-seitig bedingen und ergänzen. Diese Verbunden-heit muss sich auch auf Führung übertragen, d. h. Führungskräfte sollten zwar einerseits durchaus leistungsorientiert agieren, andererseits jedoch auch für unterschiedliche Lebensphasen und die damit einhergehenden Zusammenhänge sensibi-lisiert sein. Dazu gehört, dass sie über alle Hand-lungsmöglichkeiten umfassend informiert sind und nach bestmöglichen Lösungen suchen, wenn dies erforderlich ist. An dieser Stelle sei ange-merkt, dass Führungskräfte sich in einer beson-deren Position befinden. Denn zum einen besteht ihre Aufgabe darin, sich aktiv einzubringen, um einen möglichen Lebensstau bei den Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeitern aufzulösen und ihnen ein lebensphasengerechtes Arbeiten zu ermöglichen. Zum anderen profitieren sie auch selbst mit ihrem persönlichen Hintergrund von dieser Ausrichtung.33

Führung stellt damit eines der wesentlichsten Aktionsfelder zur Entzerrung des Lebensstaus dar. Führungskräfte sind die Schnittstelle zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sie kennen sie aufgrund des engen Kontaktes meist am besten und können der erste Ansprechpartner sein. Da-rüber hinaus spiegelt sich im Führungsverhalten die unternehmenspolitik wider, und die Führungs-kräfte setzen in hohem Maße die Rahmenbedin-gungen für die konkrete umsetzung operativer Maßnahmen und entscheiden über deren Erfolg.34

um die Lebensphasenorientierung in Führung zu integrieren und Führungskräfte für die besonde-re Bedeutung dieser Thematik zu sensibilisieren, spielen vor allem folgende Kriterien eine entschei-dende Rolle:

Bedeutung ausgewählter Aspekte einer lebensphasenorientierten Unternehmenskultur

Unterstützung flexibler Arbeitszeiten

Gewährung von Freiräumen

Wahrnehmung der Vorbildfunktion

Verbindlichkeit von Zusagen

Sensibilisierung von Entscheidern

Flexibilität im Denken

„Loslassen“ von absoluter Kontrolle

Großzügige Kapazitätenplanung

Berücksichtigung im Mitarbeitergespräch

Signalisierung eines „offenen Ohrs“

Unterstützung flexibler Arbeitsorte

Differenzierter Umgang mit Generationen

Berücksichtigung bei Aufgabenverteilung

Vermitteln zwischen Generationen


98,2%

98,1%

96,8%

96,2%

94,8%

94,2%

94,1%

93,0%

89,7%

87,8%

85,8%

85,2%

85,1%

83,8%


27

Es fällt auf, dass als besonders wichtig die unter-stützung flexibler Arbeitszeiten, das Gewähren von Freiräumen sowie die Wahrnehmung der Vor-bildfunktion eingestuft werden.


Die Integration der Lebensphasenorientierung in Führung kann auf verschiedene Art und Weise gestaltet werden. Die Handlungsempfehlungen sind vielfältig. Bei der Wahl und umsetzung ist auf Passgenauigkeit und Stimmigkeit in Bezug auf die betrieblichen Bedingungen zu achten.

Bieten Sie ihren führungskräften Hilfestellung für die Umsetzung flexibler arbeitszeiten und arbeitsorte:

• Informieren Sie die Führungskräfte umfassend und regelmäßig über die Möglichkeiten flexibler Arbeitszeitgestaltung sowie einer Flexibilisierung des Arbeitsortes.

• Achten Sie darauf, dass es den Führungskräften möglich ist, flexibel, aber doch anhand vorgegebe-ner Strukturen auf individuelle Mitarbeiterbedürf-nisse reagieren zu können. Bedenken Sie dabei, dass die Bereitschaft einer Führungskraft, fami-lienorientierte Flexibilität zu unterstützen, umso größer ist, je geringer der Aufwand sich darstellt, der für sie damit verbunden ist. Lassen Sie daher auch die Führungskräfte mit dem ggf. anfallenden organisatorischen Aufwand nicht alleine.

Verdeutlichen Sie, dass ein „Loslassen“ vonabsoluter kontrolle hin zu Vertrauen erforder-lich ist:

• Machen Sie leistungsorientiertes Führen, das weniger auf das „Wann“ und „Wo“ der Arbeits-erledigung, als vielmehr auf das Ergebnis abzielt, zum Thema in Führungskräfte-Seminaren.

• Halten Sie Führungskräfte dazu an, Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter bei entsprechender Eig-nung in einen anderen Arbeitsbereich wechseln

zu lassen und nicht an sich binden zu wollen. Zum einen steht es der Förderung der Beschäftigungs-fähigkeit im Wege, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Wechsel in eine ihrer Qualifikati-on entsprechende Tätigkeit bzw. in einen Bereich, der ihnen neue berufliche Perspektiven eröffnet, verwehrt wird. Zum anderen kann die Motivati-on und Leistungsbereitschaft darunter leiden, an einem Arbeitsplatz verbleiben zu müssen, an dem der bzw. die Betreffende über- oder unterfordert ist.

Ermutigen Sie die führungskräfte dazu, ihrenMitarbeiterinnen und Mitarbeitern freiräumezu gewähren:

• Machen Sie deutlich, dass die Gewährung vonFreiräumen unabdingbar zur Förderung der Be-schäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehört.

• Führen Sie den Führungskräften vor Augen, dass Freiräume nicht mit einer verringerten Leis-tungsorientierung einhergehen, sondern vielmehr zur Entfaltung von Potenzialen beitragen können.

Etablieren Sie das Vermitteln zwischen denBeschäftigten aus verschiedenen Generationenals führungsaufgabe:

• Führen Sie den Führungskräften die Folgen des demografischen Wandels durch eine Fortschrei-bung des Durchschnittsalters in ihrem eigenen Führungsbereich vor Augen.

• Informieren Sie die Führungskräfte umfassend über die unterschiedlichen Wertevorstellungen der bis zu fünf Generationen in ihrem Führungs-bereich und zeigen Sie ihnen Wege auf, diesen gerecht zu werden. Machen Sie Ihren Führungs-kräften z. B. deutlich, dass es den Werten jüngerer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr ent-spricht, in ihrer Arbeitsausführung und zeitlichen Planung der Tätigkeiten beständig kontrolliert zu werden oder dass ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter es als Wertschätzung ihrer Erfahrung empfinden, auf Vertrauensbasis zusammenzuar-beiten.


28

Halten Sie die führungskräfte dazu an, ihren Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber ein „offenes Ohr“ für private Belange zu signalisieren:

• Verdeutlichen Sie, dass eine mangelnde Leistungsfähigkeit oder Motivation eines Mitar-beiters oder einer Mitarbeiterin aufgrund einer nicht berücksichtigten privaten Problemstellung sich äußerst nachteilig auf das Bereichsergebnis auswirken und so letztlich auf die Führungskraft zurückfallen kann.

• Veranstalten Sie Team-Workshops, in denen Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter ihre Positionen und Bedarfe klären und Verständnis für die Belange des jeweils ande-ren entwickeln können.

Ermutigen Sie die führungskräfte, zu ihrer Vorbildfunktion zu stehen:

• Signalisieren Sie deutlich, dass eine gelebte Lebensphasenorientierung nur dann möglich ist, wenn auch die Führungskraft ihre persönlichen Be-lange offen thematisiert und ihnen gerecht wird.

• Bieten Sie Ihren Führungskräften vollzeitnahe Teilzeitmodelle an, wie z. B. eine Vier-Tage-Woche. Vielfach findet eine solche Vorgehensweise eher Akzeptanz als eine Halbtagsbeschäftigung.

Machen Sie auch familiäre Belange zum thema in Mitarbeitergesprächen:

• Achten Sie auf eine regelmäßige Einhaltung der Mitarbeitergespräche, um den persönlichen Kontakt zwischen Mitarbeiterinnen bzw. Mitar-beitern und Führungskraft nicht abreißen zu lassen. In solchen Gesprächen ist es möglich, das gegenseitige Entgegenkommen zu fördern und Vorbehalte abzubauen. So ist es beispielsweise durchaus denkbar, dass eine Führungskraft auf den Wunsch nach Heimarbeit ablehnend reagiert, da die Befürchtung besteht, dadurch den persön-lichen Kontakt zu verlieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind jedoch in der Regel weniger an einem Heimarbeitsplatz als vielmehr an der Mög-lichkeit einer alternierenden Telearbeit oder

schlichtweg dem Angebot, bei einem Betreuungs-engpass fallweise von zuhause tätig sein zu kön-nen, interessiert.

• Integrieren Sie bewusst Fragestellungen zu familiären Belangen in den Gesprächsleitfaden für das Mitarbeitergespräch und halten Sie Führungs-kräfte dazu an, diese zu berücksichtigen. Machen Sie allerdings deutlich, dass ein Eindringen in die Privatsphäre des Mitarbeiters oder der Mitarbeite-rin gegen den Willen zu vermeiden ist.

fördern Sie einen differenzierten Umgangmit unterschiedlichen Generationen in denführungsbereichen:

• Ermutigen Sie die Führungskräfte dazu, im ge-meinsamen Gespräch mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die unterschiedlichen Belange der verschiedenen Altersgruppen zu thematisieren.

• Verdeutlichen Sie, dass eine differenzierte Herangehensweise, über die beispielsweise einem älteren Mitarbeiter oder einer älteren Mitarbei-terin eine zusätzliche oder etwas kostspieligere Weiterbildungsmaßnahme als den Kollegen und Kolleginnen in einem bestimmten Jahr bewilligt wird, nicht zu ungleichheiten, sondern vielmehr zur Schaffung eines lebensphasenorientierten umgangs mit jedem Einzelnen und somit letztlich zu einer höheren Motivation und Leistungsfähig-keit des gesamten Führungsbereichs beiträgt.

Heben Sie die Bedeutung der Berücksichti-gung familiärer Belange bei der aufgabenver-teilung hervor:

• Halten Sie Führungskräfte dazu an, Sonder-aufgaben möglichst nicht an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu vergeben, die zum gleichen Zeitpunkt privat unter starker Belastung stehen.

• Machen Sie den Führungskräften deutlich, dass sich die Überlastung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin nicht selten in der Kündigung äußert. Hierbei kann es sich sowohl um eine inne-re Kündigung handeln als auch um das Verlassen des unternehmens.


29

fördern Sie bei ihren führungskräften dieflexibilität im denken:

• Führen Sie den Führungskräften positive Bei-spiele einer gelungenen Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Pflege vor Augen, ggf. in Form ungewöhnlicher Modelle, die einen „Aha-Effekt“ auslösen.

• Thematisieren Sie offen das Spannungsfeld, in dem sich viele Führungskräfte dadurch befinden, dass einerseits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bedürfnissen und Wünschen an sie herantre-ten, sie jedoch andererseits bestimmte Vorgaben und Ziele zu erreichen haben und suchen Sie gemeinsam nach Lösungen.

dringen Sie auf die Verbindlichkeit von Zusa-gen in Bezug auf die Vereinbarkeit von Berufund familie bzw. Pflege:

• Verdeutlichen Sie, dass kaum etwas das Ver-trauensverhältnis zwischen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und Führungskraft so empfindlich stören kann wie Versprechungen, die nicht einge-halten werden.

• Halten Sie Ihre Führungskräfte dazu an, nur Zusagen zu geben, von denen sie sicher sind, dass sie erfüllt werden können.

Sensibilisieren Sie die Entscheiderinnen und Ent-scheider für die Lebensphasenorientierung:

• Nutzen Sie Führungskräfte-Seminare, „Kamin-abende“ oder Führungsnachwuchskreise (auch unternehmensübergreifend), um für die Notwen-digkeit einer lebensphasenorientierten unter-nehmens- und Personalpolitik zu sensibilisieren, auf das Erfordernis der Auflösung des Lebensstaus aufmerksam zu machen und positive Beispiele zu verbreiten. Auf diese Weise ist auch ein Austausch über ggf. auftretende Problemstellungen und deren Lösungsmöglichkeiten denkbar. Darüber hinaus ist gerade bei älteren Führungskräften zu beobachten, dass sie sich im persönlichen Ge-spräch mit Kolleginnen und Kollegen eher von positiven Aspekten einer flexibleren Arbeitszeit-

und Arbeitsortgestaltung überzeugen lassen als durch reine Informationsvermittlung beispielswei-se durch die Personalabteilung.35

• Etablieren Sie Lebensphasenorientierung als Teil der Zielvereinbarungen der Führungskräfte.

Ermutigen Sie ihre führungskräfte zu einergroßzügigen kapazitätsplanung, die raum für die Vereinbarkeit von Beruf und familiebzw. Pflege schafft:

• Führen Sie den Führungskräften vor Augen, dass die Erreichung der vereinbarten Ziele so ge-plant werden muss, dass „Puffer“ bestehen, um auch auf private Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter flexibel reagieren zu können.

• Heben Sie hervor, dass sich dadurch letztlich auch der Leistungsdruck für die Führungskraft selbst verringert.

3.2.3 Konkrete Unternehmensbeispiele aus Rheinland-Pfalz

Unikat Möbeltischlerei Thesen und Brakonier, Trier(www.unikat-trier.de)

In dem Handwerksbetrieb mit 26 Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern gibt es einen festen Familientag des Mitinhabers für aktive Familienaufgaben.

Xaver Mak Metalltechnik,Zweibrücken(www.xaver-mak.de)

Die Geschäftsführung des Metalltechnik-Betriebs mit 13 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern praktiziert Telearbeit.


30

3.3 Gestaltung der Organisation


Während in einer eher starren Arbeitsorganisati-on Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr oder weniger an ihr Tätigkeitsfeld gebunden bleiben, zeichnet sich eine flexible Organisation durch Offenheit und Mobilität aus. Eine flexible Orga-nisation trägt darüber hinaus dazu bei, die so genannte „Spezialisierungsfalle“ zu vermeiden, in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geraten können, wenn sie über viele Jahre nur in einem Tätigkeitsfeld und Einsatzgebiet arbeiten. Kon-zentriert sich die Arbeit langfristig auf bestimmte Inhalte, Verfahren und Abläufe, so kann dies zu einer Einschränkung der Lernfähigkeit führen.37

Eine flexible Organisation und Arbeitsplatzge-staltung spielen eine wichtige Rolle bei der um-setzung der lebensphasenorientierten unterneh-mens- und Personalpolitik, weil sie die Entzerrung des Lebensstaus fördern, den Erhalt und die Ent- wicklung der Beschäftigungsfähigkeit unterstüt-zen und eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Pflege ermöglichen. Eine entsprechende organisatorische Gestaltung sollte jedoch in die unternehmenskultur und unternehmensphilo-sophie eingebettet sein.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für tatsäch-lich eintretende positive Effekte durch eine flexib-le Organisation ist die Bereitschaft zur Flexibilität seitens der Führungskräfte, Kolleginnen, Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber den-jenigen, die unter flexiblen Bedingungen arbeiten möchten. Denn in vielen unternehmen mangelt es keineswegs an den zur Flexibilisierung erfor-derlichen Instrumenten, sondern vielmehr am Mut der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie in Anspruch zu nehmen bzw. an der Bereitschaft von Vorgesetzten und Kollegen bzw. Kolleginnen, diese mit zu tragen. So bedarf es des Vertrauens und der Anpassungsfähigkeit der Führungskraft, die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter nicht länger an uneingeschränkter zeitlicher Verfügbarkeit und Präsenz festzumachen, sondern

vielmehr am Arbeitsergebnis. Dies impliziert, nicht nur flexible Arbeitszeitmodelle, sondern auch un-bürokratische Lösungen in Bezug auf einen wech-selnden Arbeitsort zuzulassen.

Flexible Arbeitszeitmodelle finden sich heute in zahlreichen unternehmen, auch wenn das Aus-maß der Flexibilität deutlich von der Art der Tätig-keit abhängt. So ist Teilzeit im Schichtbetrieb oder auch im Außendienst bzw. im direkten Kunden-kontakt nicht selten schwer realisierbar. Ähnlich-es gilt für flexible Arbeitsorte. Dennoch ist fest-zuhalten, dass vielfach Vorbehalte seitens der Führungskräfte oder Geschäftsleitung dafür ver-antwortlich sind, dass bestimmte Modelle erst gar nicht im Alltag auf ihre Tauglichkeit oder um-setzbarkeit hin überprüft werden.

Die Flexibilisierung der Organisation im Sinne der Lebensphasenorientierung sollte durch die Merk-male in der rechts stehenden Grafik gekennzeich-net sein.

Nach der diesem Leitfaden zugrunde liegenden repräsentativen Befragung gehören zu einer lebensphasenorientierten Organisation also ins-besondere flexible Arbeitzeitmodelle, die Verzah-nung von Arbeit und Lernen, die Gewährung von Handlungsspielräumen und die Flexibilisierung der Arbeitsprozesse.


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Bedeutung ausgewählter Aspekte einer lebensphasenorientierten Organisation

Flexible Arbeitszeitmodelle

Verzahnung von Arbeit und Lernen

Flexibilisierung der Arbeitsprozesse

Gewährung von Handlungsspielräumen

Fallweise Arbeit von zuhause

Überprüfung gesundheitsrelevanter Kriterien

Heim- / Telearbeitsplätze

Projektarbeit

Jahresarbeitszeitkonten

Lebensarbeitszeitkonten

Job Rotation


98,1%

95,5%

94,8%

94,8%

92,9%

91,0%

90,3%

89,7%

89,6%

83,3%

81,9%


um die Lebensphasenorientierung in der Organi-sation zu berücksichtigen, bedarf es einer Flexibili-sierung. Flexibilisierung lässt sich auf unterschied-liche Weise erreichen:

Bieten Sie ihren Beschäftigten flexible arbeitszeitmodelle an:

• Lassen Sie sich nicht von dem vermeintlich hohen Verwaltungsaufwand abschrecken, son-dern prüfen Sie für Ihren konkreten Bedarf die zu veranlassenden Schritte. Holen Sie sich ggf. unterstützung ein (z. B. über www.zeitzeichen-rlp.de, die Informationsstelle für innovative Arbeits-zeitmodelle).

• Integrieren Sie das Thema flexibler Arbeits-zeitmodelle in Mitarbeiterbefragungen, um eine realistische Einschätzung der im unternehmen bestehenden Bedarfe zu erhalten.

Prüfen Sie die Einrichtung von Jahresarbeits- zeitkonten:

• Suchen Sie den Austausch mit anderen unternehmen bezüglich gelungener Modelle und Möglichkeiten der Organisation, um so Ihren eigenen Planungsaufwand zu verringern.

• Nutzen Sie saisonale Schwankungen in der Arbeitsintensität, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Ansparen bzw. Entsparen von Arbeitszeit zu ermöglichen. So können beispiels-weise Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einen Hausbau planen, ein entsprechendes Guthaben aufbauen, um über einen gewissen Zeitraum hin-weg nur halbtags tätig zu sein.

Ziehen Sie auch Lebensarbeitszeitkonten in Erwägung:

• Bedenken Sie in Anbetracht verlängerter Le-bensarbeitszeiten, dass sich unterschiedliche


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Lebensphasen über derartige Konten optimal ab-bilden lassen.

• Prüfen Sie in einer Mitarbeiterbefragung die Akzeptanz eines solchen Modells, bei dem z. B. ein bestimmter Teil der angesammelten Überstun-den automatisch auf ein Lebensarbeitszeitkonto fließen kann. Ein solches Konto ist vor allem für die langfristige Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von großer Bedeutung.

Setzen Sie sich mit Möglichkeiten von Heim- / telearbeit auseinander:

• Sprechen Sie mit interessierten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern über eine Verteilung des Aufwandes, z. B. Nutzung des privaten PC. Viele Menschen verfügen darüber hinaus auch für den privaten Bereich über „Flatrates“ für Telefon- und Internetnutzung. Hier lassen sich ggf. immense Kosten sparen.

• Prüfen Sie die Möglichkeiten flexibler Arbeits-plätze im unternehmen. Nicht jeder Telearbeiter bzw. jede Telearbeiterin benötigt für einen fes-ten „Bürotag“ ein eigenes Büro. Ggf. genügt es, ein komplett ausgestattetes Büro für mehrere Telearbeiterinnen und Telearbeiter zur Verfügung zu stellen, die dieses an unterschiedlichen Tagen nutzen, und entsprechende Zugriffsrechte für einen gemeinsamen PC zu vergeben.

Bieten Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Gelegenheit, fallweise von zuhause zu arbeiten:

• Erheben Sie den Bedarf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gelegentlich z. B. im Fall von Be-treuungsengpässen Arbeit von zuhause erledigen zu können. In der Regel ist den meisten Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern hiermit bereits viel ge- holfen und dem unternehmen entstehen kaum Kosten.

• Nutzen Sie das fallweise Arbeiten von zuhau-se als „sanften Einstieg“ für Führungskräfte in das Angebot alternierender Telearbeit oder etwa

als „sanften Ausstieg“ für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die kurz vor dem Ruhestand stehen.

flexibilisieren Sie die arbeitsprozesse:

• Führen Sie sich vor Augen, dass eine starre Arbeitsorganisation nicht selten zu einer „Spezia-lisierungsfalle“ führt, in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geraten können, wenn sie über viele Jahre hinweg nur auf bestimmte Arbeitsfelder, Abläufe und Inhalte konzentriert sind.

• Nutzen Sie Anregungen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Flexibilisierung der Arbeits-prozesse, z. B. im Rahmen des Ideenmanage-ments, und beteiligen Sie die Beschäftigten an Fragen, die ihr jeweiliges Arbeitsumfeld betreffen. Sie profitieren dadurch einerseits von deren direk-tem Sachbezug und zeigen Ihre Wertschätzung für deren Beiträge.

Bieten Sie Möglichkeiten für Projektarbeit an:

• Im Bereich der Nachwuchsförderung lässt sich Projektarbeit durch die Übertragung kleinerer in-terner Projektaufträge „üben“.

• Suchen Sie nach Projekten, die bereichsüber-greifend angegangen werden können, um so die Netzwerkbildung und das Verständnis zwischen den einzelnen Abteilungen zu stärken. Machen Sie dabei allen Beteiligten klar, dass Projektar-beit auch ein Gewinn an Know-how und sozialer Kompetenz der Teilnehmerinnen und Teilnehmer bedeutet.

Ermöglichen Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Job rotation:

• Integrieren Sie unterschiedliche Stationen in die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, so dass diese die Schnittstellen zu ihrer späteren Tätigkeit kennen lernen.

• Überprüfen Sie Möglichkeiten für rotierende Einsatzpläne, z. B. im Schichtbereich.


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fördern Sie die Verzahnung von arbeit und Lernen:

• Rufen Sie Erfahrungsaustauschgruppen ins Leben, in denen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus unterschiedlichen unternehmensbereichen regelmäßig zusammentreffen.

• Fördern Sie gerade bei älteren Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern den direkten Bezug der Lerninhalte zum Arbeitsplatz, da auf diesem Wege die größten Lernerfolge zu erzielen sind.

überprüfen Sie arbeitsplätze nach gesund-heitsrelevanten kriterien:

• Lassen Sie dabei neben physischen Aspekten, wie z. B. der Lärmbelastung, auch psychische Be-lastungsmomente, z. B. durch überbesetzte Büro-räume, nicht außer Acht.

• Suchen Sie nach Ansätzen, um proaktiv mög-lichen Belastungen entgegenzuwirken.

Gewähren Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Handlungsspielräume:

• Verdeutlichen Sie insbesondere den Führungs-kräften, dass mehr Handlungsspielräume mehr Eigenverantwortung, somit letztlich auch ein breiteres Aufgabenspektrum und in der Konse-quenz eine Entlastung für Vorgesetzte bedeuten können.

• Führen Sie sich anhand der Kernkompeten-zen der Beschäftigungsfähigkeit vor Augen, dass insbesondere die sozialen Kompetenzen primär durch eigenverantwortliches Handeln gefördert werden.


INTERTRONIC Computer GmbH,Wörrstadt(www.intertronic.de)

Der IT-Dienstleister mit 43 Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern bietet seinen Beschäftigten ein Arbeitszeitkonto mit unbegrenzten Übertragungsmöglichkeiten.

Reno Fashion & Shoes GmbH,Thaleischweiler-Fröschen(www.reno.de)

Das unternehmen aus dem Einzelhandels-bereich mit 500 Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern am Standort ermöglicht Heimar-beitsplätze zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Beruf und Pflege.


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3.4 Personalentwicklung


Im Zusammenhang mit der lebensphasenorien-tierten unternehmens- und Personalpolitik soll-te Personalentwicklung grundsätzlich auf die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähig-keit ausgerichtet sein. Damit verfolgt sie einen vorausschauenden Ansatz, in dem die Qualifika-tion der bzw. des Einzelnen einer kontinuierlichen Überprüfung und Anpassung unterliegt, die sich nicht nur an konkreten betrieblichen Bedürfnissen oder der Beschäftigungssituation ausrichtet, son-dern auch an den aktuell und zukünftig auf dem Arbeitsmarkt nachgefragten Kompetenzen und Fähigkeiten. Die Initiative geht dabei sowohl vom Arbeitgeber als auch von den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern aus, die nicht die Rolle des passiven Konsumenten der Aus- und Weiterbil-dungsangebote annehmen, sondern aktiv mitge-stalten. Die Bemühungen beider Seiten sollten hier die Aktivitäten der jeweils anderen Seite stärken und vorantreiben. Die Beschäftigungsfä-higkeit fördernde Personalentwicklung, die auch zur Auflösung des Lebensstaus beiträgt, baut auf folgenden Prinzipien auf: 39

die förderung „lebenslangen Lernens“:

um den so genannten „Spannungsbogen des Lernens“ während der gesamten Berufstätigkeit aufrechtzuerhalten und einen kontinuierlichen Lernprozess zu gestalten, gilt es, eine regelrechte „Lernkultur“ im unternehmen zu schaffen, die die Lernmotivation und -kompetenz der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter erhöht. Eine solche Kultur berücksichtigt die zeitlichen und räumlichen Be-dürfnisse der Lernenden und ermöglicht so die Integration in unterschiedliche Lebensphasen. Sie erkennt darüber hinaus informell erworbene Kom-petenzen, z. B. durch ehrenamtliches Engagement oder Familienzeiten, ebenso als Teil der lebens-langen Lern- und Erfahrungsentwicklung an wie formell nachweisbare Qualifikationen. 40

die delegation der Personalentwicklungs-verantwortung auf die Mitarbeiterinnen undMitarbeiter sowie die direkten Vorgesetzten:

In erster Linie sind die Beschäftigen mit ihren Interessen und Zielvorstellungen selbst für ihre Entwicklung verantwortlich – die Vorgesetzten leisten „Hilfe zur Selbsthilfe“, Personalabteilung und andere professionelle Institutionen werden als dritte Instanz im Hintergrund aktiv.41

die Zielgruppendifferenzierung:

Personalentwicklung sollte die Lebensphasen, Qualifikationen, Stärken, Präferenzen und Interes-sen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und -inhalte der Beschäftigten stärker berücksichtigen. Dies führt zu einem individuellen Ansatz.42

die fokussierung auf überfachliche kompetenzen:

Im Sinne der Kernkompetenzen der Beschäfti-gungsfähigkeit stellt sich Personalentwicklung der Herausforderung, neben fach- und branchen-bezogenen sowie technischen Kenntnissen auch eine breite Basis an „Soft Skills“ zu vermitteln, wie Initiative, Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken und Handeln etc.43

förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit:

Mit der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität bei gleichzeitiger Verlängerung der Lebensarbeitszeit erhöht sich die Gefahr eines Nachlassens von psychischen sowie physischen Leistungsmerkmalen. Vor dem Hintergrund nach-haltiger Beschäftigungsfähigkeit ist dies doppelt zu werten, denn zur Entwicklung und zum Erhalt von Beschäftigungsfähigkeit tragen Gesundheit und Wohlbefinden erheblich bei. um die physi-sche und psychische Leistungsfähigkeit im Sinne einer lebensphasenorientierten Personalentwick-lung zu erhalten, sind zum einen mögliche Belas-tungsmomente proaktiv, d.h. im Vorfeld, zu ver-ringern und zum anderen bereits eingetretene Leistungswandelungen reaktiv, also „reparierend“, mit geeigneten Maßnahmen aufzufangen.44

Diese Prinzipien sind eher grundsätzlicher Natur. um allerdings im Rahmen der Personalentwick-lung auch der Lebensphasenorientierung gerecht


35

zu werden und den Lebensstau aufzulösen, bedarf es zweier Ergänzungen:

• Alternsgerechte Ausrichtung der Personal- entwicklung.• Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie / Pflege in der Personalentwicklung.

Eine alternsgerechte Personalentwicklung weicht von der jugendorientierten Personalpolitik ab und nimmt alle Beschäftigten in den Fokus. Dies erfolgt jedoch nicht undifferenziert, sondern be-rücksichtigt die altersbedingten Veränderungen der Lernmuster und Kompetenzfelder. So haben tendenziell jüngere Beschäftigte eine rasche Auf-fassungsgabe, eine schnelle Anpassungs- und Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie eine hohe (Kurzzeit-)Gedächtnisleistung („fluide Kompe-tenz“). Ältere verfügen dagegen eher über Er-fahrungswissen, Sprachgewandtheit, abwägende Wahrnehmung sowie ein stabiles Selbstkonzept („kristallisierte Kompetenz“).45 Die Verknüpfung von fluider und kristallisierter Kompetenz stellt eine wesentliche Voraussetzung für Innovationen dar, so dass Innovationskraft und Wettbewerbs-fähigkeit eines unternehmens davon abhängen, die fluide Kompetenz zu erhalten bzw. ihren Abbau zu verlangsamen sowie den Aufbau der kristallisierten Kompetenz zu beschleunigen.46 Der Lebensstau und die Nicht-Berücksichtigung der Lebensphasen wirken dann innovationshem-

mend. Vor dem Hintergrund der ökonomischen und demografischen Entwicklungen ein fataler Effekt für die Wettbewerbsfähigkeit. Oder anders ausgedrückt: Nur die Auflösung des Lebensstaus durch eine lebensphasenorientierte Personalent-wicklung erhält und fördert die Innovationskraft und stärkt die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit.

Eine Personalentwicklung, die auch die Bedürfnis-se der Familie einbezieht, flankiert diese Effekte. Eine Lebensphasenorientierung, verbunden mit einer Entzerrung des Lebensstaus, integriert die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Pflege in die Personalentwicklung, indem

• die außerberuflich erworbenen Kompetenzen bei der Stellenbesetzung anerkannt werden, wenn diese als bedeutsam gelten, • eine Aufgeschlossenheit für familiäre Belange bei Einstellungsgesprächen, Weiterbildung sowie Aufstiegsmöglichkeiten existiert und • Qualifizierungsmaßnahmen vereinbarkeitsbe- zogen organisiert werden.47

Die Prinzipien der lebensphasenorientierten Per-sonalentwicklung sowie die spezifizierten Ergän-zungen müssen konkretisiert werden. Im Rahmen der diesem Leitfaden zugrunde liegenden Befra-gung werden die in der oben stehenden Grafik vorgestellten Maßnahmen der lebensphasen-orientierten Personalentwicklung identifiziert.48

Bedeutung ausgewählter Aspekte einer lebensphasenorientierten Personalentwicklung

Einbeziehung Erfahrungswissen Älterer Unterstützung berufsbegleitender

Weiterbildung

Aufstiegs- / Entwicklungsperspektivenauch für Ältere

Langfristige Karriereplanung

Ältere Mitarbeiter als Coaches

Weiterbildung in Elternzeit

Lebensphasenorientierte Seminarplanung

Sondereinsätze für ältere Mitarbeiter

Gezielte Seminare für ältere Mitarbeiter

Angebot von E-Learning

Gezielte Seminare für jüngere Mitarbeiter


98,2%

94,2%

93,6%

93,5%

92,3%

84,5%

83,2%

80,6%

80,1%

73,5%

67,0%


36


Entsprechend der identifizierten Instrumente lassen sich zahlreiche Handlungsempfehlungen geben. Dabei ist zu beachten, dass die Maßnah-men den Anforderungen des unternehmens und der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter gerecht werden müssen:

Berücksichtigen Sie familiäre Belange bei der Planung von Seminaren:

• Überprüfen Sie Ihr bestehendes Programm an Personalentwicklungsmaßnahmen darauf, ob z. B. die Verteilung einer ganztägigen Veranstaltung auf zwei halbe Tage machbar ist, um so auch Teilzeit-beschäftigten mit Betreuungspflichten eine Teil-nahme zu ermöglichen.

• Nutzen Sie verstärkt Inhouse-Schulungen. So sparen Sie nicht nur Kosten, sondern kommen auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit fa-miliären Verpflichtungen, für die Anfahrtswege zu Seminarstätten eine erhebliche Zusatzbelastung bedeuten, entgegen. Fragen Sie ggf. bei benach-barten unternehmen an, ob Interesse an einer Kooperation zu bestimmten Entwicklungsthemen besteht, um so im Wechsel Inhouse-Veranstal-tungen durchzuführen, für die gemeinsam eine Trainerin oder ein Trainer gebucht wird.

Bieten Sie auch ihren Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern in Elternzeit Weiterbildungsmaßnah-men an:

• Nutzen Sie das Angebot von Weiterbildungs-maßnahmen während der Elternzeit, um Kontakt zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu halten.

• Machen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern, die kurz vor dem Mutterschutz bzw. der Elternzeit stehen, im persönlichen Gespräch deut-lich, welche nachteiligen Folgen eine komplette “Auszeit“ für ihre Beschäftigungsfähigkeit haben kann. Zeigen Sie ihnen dabei gezielt Perspektiven auf, um eine frühzeitige Rückkehr zu ermöglichen.

Bieten Sie Seminare für bestimmte alters-gruppen an:

• Berücksichtigen Sie unterschiedliche Lern-muster jüngerer und älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beziehen diese in die Ausgestal-tung Ihrer Seminarangebote mit ein.

• Achten Sie bei technisch-fachlichen Schulun-gen darauf, altershomogene Gruppen zusammen-zustellen – evtl. in Kooperation mit benachbarten unternehmen – um so Hemmnissen bezüglich des unterschiedlichen Lerntempos jüngerer und älterer Teilnehmerinnen und Teilnehmer entgegenzuwir-ken. Setzen Sie dagegen bei überfachlichen Trai-nings auf gemischte Zusammensetzungen, da sich in diesem Bereich jüngere und ältere Teilnehmerin-nen und Teilnehmer in der Regel optimal ergänzen.

Bieten Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern E-Learning an:

• Prüfen Sie die Möglichkeiten, E-Learning-Module einzusetzen.

• Erwerben Sie erforderliche Lizenzen ggf. in Kooperation mit anderen unternehmen, falls die Zahl der potenziellen Nutzer bzw. Nutzerinnen zu gering ist.

Unterstützen Sie berufsbegleitende Weiter-bildungsmaßnahmen:

• Gestehen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern Freiräume für berufsbegleitende Wei-terbildungsmaßnahmen zu, zum Beispiel über zusätzliche unbezahlte urlaubstage zur Prüfungs-vorbereitung. Sie demonstrieren so Ihre Wert-schätzung für deren Engagement und erhöhen Ihre Chancen, von der Förderung der Beschäfti-gungsfähigkeit selbst profitieren zu können.

• Stellen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern Informationen über berufsbegleitende Weiterbildungsprogramme zur Verfügung.

Berücksichtigen Sie ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Sondereinsätze:

• Bieten Sie gerade älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Gelegenheit zu Auslands-einsätzen, da sie vielfach keine berufstätigen Partnerinnen bzw. Partner und / oder betreuungs-


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bedürftigen Kinder haben und die Chance zur per-sönlichen Weiterentwicklung gerne ergreifen.

• Berücksichtigen Sie, dass auch Ihre Kunden altern und ebenfalls ältere Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner in Ihrem Hause wünschen. Hieraus können sich spezifische Aufgabenbereichefür ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergeben.

Setzen Sie ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Coaches ein:

• Überlegen Sie gerade in Bereichen mit hoher körperlicher Belastung, die ab einem bestimmten Lebensalter die Ausübung einiger Tätigkeiten nicht mehr zulassen, betroffene Beschäftigte zu Coa-ches für neue oder jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszubilden.

• Achten Sie darauf, allen Beteiligten deutlich zu machen, dass die Tätigkeit als Coach eine Wert-schätzung der betreffenden Person und ihres Wissens ist und keineswegs eine „Herabstufung“ darstellt.

Beziehen Sie die Erfahrung älterer Beschäftigter ein:

• Regen Sie den Wissenstransfer zwischen Mit- arbeiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlicher Altersgruppen an, z. B. über Intranet-Plattformen, altersgemischte Teamzusammensetzungen oder Mentorentätigkeiten älterer Beschäftigter.

• Betreiben Sie eine systematische und langfris-tige Nachfolgeplanung, so dass Nachwuchskräfte möglichst umfassend vom Erfahrungswissen der Älteren profitieren können.

Bieten Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern Maßnahmen zur aufrechterhaltung ihrer phy-sischen und psychischen Leistungsfähigkeit an:

• Schaffen Sie im unternehmen ein Bewusst-sein für das Erfordernis präventiver Förderungs-maßnahmen in Bezug auf die körperliche und geistige Gesundheit, z. B. durch die Ausbildung von Beschäftigten zu Mediatoren.

• Bemühen Sie sich um eine Kooperation mit Krankenkassen, um entsprechende Angebote (z. B. Rückenschule, Stressbewältigungsseminare,

Gesundheitschecks) kostengünstig bereitstellen zu können oder vermitteln Sie Kontakte zu Anbie-tern. Gegebenenfalls lassen sich mengenbezogene Vergünstigungen erwirken.

appellieren Sie an die Eigenverantwortung zur förderung der Leistungsfähigkeit:

• Informieren Sie die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter darüber, wie sie sich an ihrem Arbeits-platz gesundheitsfördernd verhalten können und überprüfen Sie regelmäßig die ergonomische Ge-staltung und Ausstattung.

• Fördern Sie gemeinsame sportliche Aktivitäten Ihrer Beschäftigten, z. B. indem Sie Sportgruppen im unternehmen mit kleineren Spenden unter-stützen und entsprechende Aktivitäten über alle Ihnen zur Verfügung stehenden Medien verbreiten oder sich um Vergünstigungen für Ihre Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter in nahe gelegenen Sport-studios und Sportvereinen bemühen.


WKV-Direktvertriebsservice GmbH,Wiesbaum(www.wkv-direkt.de)

Der Arbeitgeber aus dem Dienstleis-tungsbereich mit 80 Beschäftigten för-dert Eltern durch betriebsinterne Schu-lungen nach der Elternzeit.

Autohaus Newel, Cochem-Brauheck(www.newel.mercedes-benz.de)

In dem Handwerksbetrieb mit 52 Be-schäftigten findet ein Personalcoaching durch die Geschäftsführende Gesellschaf- terin statt, die eine Ausbildung als Media-torin abgeschlossen hat.


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3.5 Mitarbeitergewinnung


Der demografische Wandel und die mit ihm ein- hergehende Verkleinerung der Geburtenjahrgänge hat bereits heute die Gruppe der Schulabgänger erreicht. In der Folge besteht die Herausforde-rung immer weniger darin, in ausreichendem Maße Ausbildungs- oder Hochschulplätze für junge Menschen bereitzustellen. Vielmehr sinkt die Nachfrage nach Ausbildungsplätzen stetig, und auch die Zahl der Studienanfängerinnen und Studienanfänger wird mit einer Verzögerung von wenigen Jahren rückläufig sein. Diese Entwick-lung wird es für unternehmen immer schwieriger machen, junge und qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Wann und in welchem umfang einzelne Betriebe von Engpässen in Bezug auf das verfüg-bare Auszubildenden- und Arbeitskräftepoten-zial betroffen sein werden, hängt von mehreren Faktoren ab. Hier ist zum einen die räumliche Lage zu nennen. Immer deutlicher zeigen sich unterschiede in den Wirtschafts- und Bevölke-rungsstrukturen der Regionen in Deutschland und auch in Rheinland-Pfalz. So nimmt im ländlichen Bereich die Abwanderung gerade jüngerer Arbeits-kräfte weiter zu, während sich rund um größere Wirtschaftsstandorte regelrechte Ballungszentren entwickeln. In der Folge fällt es Betrieben in länd-lichen Gegenden zunehmend schwer, qualifizierte Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen. Hinzu kommt, dass in einer sich selbst verstärkenden Spirale die Abwanderung der Jüngeren zu einer weiteren Einschränkung der Infrastruktur, wie z. B. dem öffentlichen Nahverkehr, Sport- und Freizeitstätten sowie Kinderbetreuung führt, wo-durch wiederum die Region an Attraktivität als Lebensraum verliert. Des Weiteren zeigt sich, dass insbesondere solche unternehmen bereits heute von einem kaum noch zu deckenden Arbeitskräf-tebedarf sprechen, die auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit mittleren oder höheren Qualifi-kationen, insbesondere aus dem technischen Be-reich, angewiesen sind. In diesen Betrieben spielt mittlerweile das Alter der qualifizierten Kräfte im-mer weniger die entscheidende Rolle. Arbeitgeber hingegen, deren Beschäftigte überwiegend aus dem niedrig qualifikatorischen Bereich kommen,

sehen weder heute noch für die Zukunft Engpässe bezüglich ihrer Arbeitskräfte auf sich zukommen.

3.5.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 50

Grundsätzlich stehen unternehmen unterschied-liche Wege zur Verfügung, um Personal zu rekru-tieren. In Anbetracht der aufgezeigten Entwicklun-gen auf dem Arbeitsmarkt werden im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte insbesondere diejenigen unternehmen erfolgreich sein, die eine besondere Attraktivität für Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger aufweisen. Wie bereits erläu-tert, definieren gerade jüngere Frauen und Männer die Attraktivität eines unternehmens allerdings nicht mehr vorrangig über das Gehalt. Für viele nimmt die Realisierbarkeit persönlicher Ziele und Wertvorstellungen eine hohe Bedeutung ein, die sich nicht zuletzt dadurch äußert, inwieweit der Arbeitgeber familiäre Wünsche zu erfüllen bereit ist. unternehmen, die beispielsweise erfolgreich vermitteln können, dass sie flexibel auf Wünsche nach einer familienorientierten Gestaltung von Ar-beitsplatz und Arbeitszeit eingehen oder individu-elle Ansätze für unterschiedliche Lebenssituationen anbieten, werden in der Konsequenz immer stärker als attraktiv eingestuft. Die Auflösung des Lebens-staus wirkt hier als Attraktivitätsfaktor. Nachfol-gend finden sich einige Ansätze, um den drohenden Fachkräfteengpässen entsprechend zu begegnen:

nutzen Sie ihre Stärken zur Mitarbeiterge-winnung:

• Gehen Sie mit den bestehenden Maßnah-men, die zur Berücksichtigung der Lebensphasen und zur Auflösung des Lebensstaus beitragen, in Stellenanzeigen offensiv um und nutzen Sie diese gezielt zur Gewinnung gerade von Frauen und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

• Stellen Sie die in Ihrem unternehmen angebo-tenen Möglichkeiten einer lebensphasenorientier-ten unternehmens- und Personalpolitik bereits in Vorstellungsgesprächen dar.

Verstärken Sie die Entwicklung der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter „aus den eigenen reihen“:


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• Initiieren Sie Nachwuchsförderprogramme, in denen Potenzialträgerinnen und Potenzialträ-ger fachlich und überfachlich geschult werden. Dies kann durch Vertreterinnen bzw. Vertreter der Personalabteilung, erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (auch aus dem Ruhestand) und / oder im Rahmen externer Seminare erfolgen. Achten Sie darauf, auch Beschäftigte in Elternzeit zu entsprechenden Sitzungen einzuladen.

• Beziehen Sie verstärkt auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im „mittleren und älteren Lebens-alter“ in Ihre Überlegungen mit ein. In Anbetracht der verlängerten Lebensarbeitszeit ist eine lang-fristige Entwicklung auch für sie notwendig und lohnenswert.

Setzen Sie auf ausbildung:

• Falls Sie einen Mangel an qualifizierten Aus-zubildenden erkennen, präsentieren Sie Ihr unter-nehmen auf Ausbildungsmessen oder suchen Sie gezielt Kontakt zu Schulen, aus denen Ihre künfti-gen Auszubildenden kommen könnten. Hier bie-ten sich beispielsweise Schülerprojekte in Ihrem unternehmen an, die Interesse an den in Ihrem Haus ausgebildeten Berufsbildern wecken können.

• Werben Sie bereits bei Schulabgängern, die Sie als Auszubildende gewinnen möchten, offensiv mit Ihrer Bereitschaft, ihnen später Möglichkeiten einer familiengerechten Beschäftigung anzubie-ten.

nehmen Sie frühzeitig kontakt zu potenziellen arbeitnehmerinnen und arbeitnehmern auf:

• Bieten Sie Studierenden in Studiengängen, die für Ihren Tätigkeitsbereich relevant sind, Prakti-ka, Diplom-, Bachelor- und Masterarbeiten oder Werkstudierenden-Verträge an, um sie frühzeitig kennen zu lernen und an Ihr unternehmen zu binden.

• Präsentieren Sie Ihr unternehmen auf Hoch-schulmessen und Kontaktbörsen und nutzen Sie die Möglichkeit, dabei insbesondere die Flexibi-lität Ihres unternehmens in Bezug auf Familien-freundlichkeit darzustellen.

Beziehen Sie gezielt auch ältere arbeitnehmerin-nen und arbeitnehmer in ihre rekrutierungsstra-tegien mit ein:

• Bringen Sie in Stellenanzeigen deutlich zum Ausdruck, dass auch Bewerbungen älterer Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmer erwünscht sind.

• Werben Sie bei Ihren Führungskräften, die nicht selten die letzte Entscheidungsinstanz für eine Einstellung sind, für die Potenziale älterer Beschäftigter.


Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG,Frankenthal(www.sternjakob.de)

Das mittelständische unternehmen aus der Lederwaren- / Kunststoffwaren- und Kofferindustrie mit 145 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördert die Kooperation zwischen Schule und Ausbildung über die Teilnahme an dem Projekt „Jugend denkt Zukunft“ sowie die Integration eines Bewerbertrainings in Schülerprak-tika.

Koenig & Bauer AG, Frankenthal(www.kba-print.de)

In dem Maschinenbau-unternehmen mit 1.111 Beschäftigten am Standort Fran-kenthal werden zwei aufeinander auf-bauende Mitarbeiter-Förderprogramme mit fachlichen und überfachlichen Ent-wicklungsmaßnahmen für jeweils ca. 10 Potenzialträgerinnen und Potenzialträger angeboten.


40

3.6 Berufliche Werdegänge


In einem umfeld, in dem die Bedeutung von aktu-ellem Wissen für die Wettbewerbsfähigkeit zu-nimmt, ist das Know-how der Beschäftigten das wichtigste Vermögen des unternehmens. Ihr be-ruflicher Werdegang stellt somit im übertragenen Sinne die Vermögensentwicklung dar, die Füh-rungskraft fungiert als Vermögensberater. Die Auf-fassungen darüber, was unter einem beruflichen Werdegang zu verstehen ist, gehen häufig weit auseinander. Eines scheint jedoch klar – die viel-fältigen Veränderungen der Arbeitswelt lassen auch den Karrierebegriff nicht unberührt. Er erfährt eine Neuausrichtung insbesondere in dreierlei Hinsicht:

• Der Infragestellung der klassischen „Schorn- steinkarriere“ als alleinigen Karrierepfad.

• Dem Wegfall der Konzentration auf einen Arbeitgeber und ein Berufsfeld.

• Dem Wunsch nach einem beruflichen Wer- degang, der auch Raum für persönliche Belange lässt.

die infragestellung der klassischen „Schorn-steinkarriere“ als alleinigen karrierepfad:

Gerade in kleinen und mittelständischen unter-nehmen lassen flache Hierarchien die „Schorn-steinkarriere“ nur für einige wenige zu. Darüber hinaus werden Organisationsstrukturen immer durchlässiger und die Arbeitsgestaltung immer flexibler. Ein klassischer Karrierepfad, der von der Gruppenleitung über die Abteilungsverantwor-tung schließlich zur Bereichsleitung führt, lässt dem Einzelnen wenig Raum für den Blick „über den Tellerrand hinaus“, sondern beschränkt ihn immer stärker auf sein spezifisches Tätigkeitsfeld. und auch im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zeigt sich, dass eine unterbre-chung der Erwerbstätigkeit in diesem Karrieremo-dell leicht zu einem „Karriereknick“ führen kann.

Einen weiteren entscheidenden Punkt stellen die Auffassungen darüber dar, was eine „Karriere“ mit

sich bringt. In vielen Betrieben scheinen lange Ar-beitszeiten, uneingeschränkte Verfügbarkeit sowie eine permanente Anwesenheit am Arbeitsplatz nahezu untrennbar mit dem Karrierebegriff ver-bunden. Eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie lässt sich vor diesem Hintergrund kaum realisie-ren – eine der Hauptursachen dafür, weshalb trotz jahrzehntelanger Gleichstellungsbemühungen noch immer vergleichsweise wenige Frauen in Führungspositionen anzutreffen sind. Gleichzei-tig fördert ein solches Karriereverständnis den Lebensstau und steht damit dem Ziel der lebens-phasenorientierten unternehmens- und Personal-politik, den Lebensstau zu entzerren, entgegen.

Vor dem Hintergrund der Verlängerung der Le- bensarbeitszeit sowie der steigenden Verände-rungsgeschwindigkeit und Komplexität ist darüber hinaus zu konstatieren, dass klassische Karriere-pfade die Gefahr des „Ausbrennens“ erhöhen. Die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähig-keit über alle Lebensphasen hinweg ist gefährdet.

der Wegfall der konzentration auf einen arbeitgeber und ein Berufsfeld:

In Abhängigkeit von einer Arbeitswelt, die durch Brüche in den Erwerbsbiografien und vielfältige Tätigkeiten im Laufe eines Berufslebens gekenn-zeichnet ist, werden Arbeitnehmerinnen und Ar- beitnehmer ihre Karriere in Zukunft globaler se-hen (müssen). Dies bedeutet zum einen, dass sie sich nicht mehr auf ein eingeschränktes Berufs-feld konzentrieren können. Zum anderen wird es immer schwieriger werden, sich einen bestimmten Karrierepfad in einem bestimmten unternehmen zum Ziel zu setzen. Gefragt sind in Zukunft vor allem individuelle Zielvorstellungen ohne Fixierung auf ein bestimmtes unternehmen. Man spricht indiesem Zusammenhang auch von „Portfolio-Lauf-bahnen“ und „Mosaik-Karrieren“, die für den Ein-zelnen bzw. die Einzelne eine Möglichkeit darstel-len, sich gemäß der individuellen Fähigkeiten zu ent-wickeln, die private Situation mit den beruflichen Ambitionen in Einklang zu bringen und unterschied-liche Formen von Status und Funktion zu erleben.

Wunsch nach einem beruflichen Werdegang, der auch Zeit für persönliche Belange lässt:


41

Als äußerst bedenklich für die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – insbesondere im Hinblick auf eine verlängerte Lebensarbeits-zeit – stellt sich die immer noch gängige Praxis dar, den Beschäftigten gerade in der Lebensphase im höchsten Maße Karriereperspektiven aufzuzeigen, in der sie auch privat nicht selten entscheidende Weichen stellen. So fällt die Möglichkeit eines be-ruflichen Aufstiegs vielfach in die Zeit der Famili-engründung oder des Hausbaus, so dass der be-treffende Mitarbeiter bzw. die betreffende Mitar-beiterin sich im Lebensstau zwischen beruflicher und privater Sphäre zerrissen fühlt und sich kei-nem der beiden Bereiche in angemessener Weise widmen kann oder aber in hohem Maße gefähr-det ist „auszubrennen“. Lehnt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in einer solchen Situation aus privaten Gründen die angebotenen beruflich-en Entwicklungsschritte ab, bedeutet dies nicht selten das Ende der Laufbahn. Nachwuchskräfte lassen sich – wie in Abschnitt I gesehen – immer seltener in klassische Karriereverläufe einordnen und suchen ihre persönliche Balance zwischen beruf-licher Herausforderung und privater Zufriedenheit.

Es liegt auf der Hand, dass die Lebensphaseno-rientierung und die damit verbundenen Dimen-sionen der nachhaltigen Sicherung der Beschäf-

tigungsfähigkeit, der Auflösung des Lebensstaus sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Familie einer neuen Gestaltung der Karrieremodelle im unternehmen bedürfen. In diesem Sinne müssen Karrieremodelle im unternehmen so ausgestaltet sein, dass es jeder Mitarbeiterin und jedem Mitar-beiter möglich ist, in ihrem individuellen Kontext, d. h. gemäß ihrer Veranlagungen und Begabungen, aber auch gemäß ihrer aktuellen privaten Situati-on Karriere zu machen.

Alternative Karrierepfade, die sich über die Mitar-beit in unterschiedlichsten Projekten oder aber das Einbringen von Expertenwissen in verschiedene Bereiche gestalten können, fördern die Beschäf-tigungsfähigkeit des bzw. der Einzelnen in erhebli-cher Weise. Sie verlangen der betreffenden Person eine gewisse Flexibilität ebenso ab wie die Fähig-keit, sich an unterschiedliche Sachverhalte und Teamstrukturen anzupassen. In gleichem Maße wie solche Modelle Flexibilität von Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern fordern, gewähren sie ihnen gleichzeitig Freiräume für eine flexible Arbeitsge-staltung und somit auch für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Pflege und bieten ihnen auch jenseits der 50 noch Herausforderungen und Motivationsanreize. Drei Karrierepfade sollten hierzu gleichberechtigt nebeneinander stehen: 52

Laufbahnmodelle

Fachlaufbahn

Hoher Anteil rein fach- licher Themen.Geringer Umfang an Personalführungs-/Verwaltungsaufgaben.Weiterentwicklung über Fachaufgabe.Karriereschritte beruhen auf nachgewiesener fach-licher Kompetenz und äußern sich in erweiterten Handlungsspielräumen und Übernahme steigen-der Fachverantwortung.

•

•

•

•

Führungslaufbahn

Aufgaben mit Führungs-verantwortung und Ent-scheidungsbefugnis auf einer oberhalb der aus-führenden Mitarbeiter-ebene angesiedelten Hierarchieebene.Weiterentwicklung über Qualifikations- und Leis-tungsstufen sowie über Zunahme von Autorität und Verantwortung.

•

•

Projektlaufbahn

Übernahme komplexer und interdisziplinärer Auf-gabenstellungen in Projek-ten (zeitlich befristet).Stufenweise Übertragung von Fach- und Führungs-aufgaben.Weiterentwicklung sowohl über vertikale als auch über horizontale Karriereschritte möglich.

•

•

•


42

3.6.2 Praxisnahe Gestaltungstipps 53

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein Karriereverständnis im Betrieb, das die Beschäfti-gungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter fördert, den Lebensstau nicht entstehen lässt sowie alle Lebensphasen im Blick hat, folgende Kriterien erfüllen sollte:

Bieten Sie ihren Beschäftigten alternative Entwicklungswege neben der klassischen„Schornsteinkarriere“:

• Sorgen Sie für ein klares Bekenntnis der Ge-schäftsführung zur Gleichwertigkeit von Fach-, Führungs- und Projektlaufbahn. Nur so ist ge-währleistet, dass sich Expertinnen und Experten ebenso wie Fachkräfte trotz gleicher Entlohnung letztlich nicht „minderwertig“ fühlen.

• Machen Sie Projektmitarbeiterinnen und Pro-jektmitarbeitern deutlich, welche Perspektiven sie nach Abschluss des Projektes erwarten. Viel-fach sinkt die Motivation für eine Projektlaufbahn durch eine ungewisse Zukunftsplanung erheblich.

Machen Sie karriere auch unter Vereinbarkeitvon Beruf und familie möglich:

• Prüfen Sie, inwieweit sich auch Leitungsfunk-tionen und Aufgaben in Aufstiegsphasen teilen lassen bzw. vollzeitnahe Teilzeitlösungen für Füh-rungskräfte möglich sind.

• Erwägen Sie Möglichkeiten einer alternieren-den Telearbeit für Führungskräfte und sensibilisie-ren Sie alle Beteiligten dafür.

tragen Sie dem Umstand rechnung, dass kar-riere nach außen hin sichtbar werden sollte:

• Finden Sie neben der finanziellen Honorierung alternative Wege, um auch berufliche Werdegänge jenseits der Führungslaufbahn entsprechend zu honorieren.

• Herausfordernde Tätigkeiten und Lernfelder sind beispielsweise geeignet, auf anderer Ebene das Gefühl eines „Karrieresprungs“ zu vermitteln und die Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen stolz auf ihren Arbeitgeber und ihr Aufgabengebiet zu machen.

Streben Sie eine langfristige karriereent- wicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter an:

• Machen Sie sich bewusst, dass die gesamte Erwerbsphase eines Mitarbeiters bzw. einer Mit-arbeiterin betrachtet werden muss, so dass z. B. die Absage eines Auslandsaufenthaltes oder einer Tätigkeitserweiterung aufgrund familiärer Belan-ge nicht bedeuten darf, dass derartige Angebote zu einem späteren Zeitpunkt nicht wiederholt werden. Solche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen nicht zu einem späteren Zeitpunkt erneut für eine Weiterentwicklung in Erwägung zu ziehen, birgt eine hohe Demotivationsgefahr.

• Identifizieren Sie Leistungsträger und Leis-tungsträgerinnen altersübergreifend und in allen Altersgruppen, entwickeln Sie diese weiter und stoßen Sie so innerbetriebliche Werdegänge an.

räumen Sie karriere- und Entwicklungspers-pektiven über alle altersstufen hinweg ein:

• Sensibilisieren Sie Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter ebenso wie Führungskräfte dafür, dass die Lebensarbeitszeit sich deutlich verlängern wird und es daher künftig nicht mehr ausreichend ist, nur bis zu einem bestimmten Alter an Weiterbil-dungsmaßnahmen teilzunehmen.

• Zeigen Sie Beschäftigten gerade im mittleren Lebensalter, in dem die Gefahr einer generellen Sinnkrise besonders hoch ist, Perspektiven für ihre weitere berufliche Laufbahn auf, z. B. als Expertin oder Experte.


43


WKV Direktvertriebsservice GmbH,Wiesbaum(www.wkv-direkt.de)

Der mittelständische Betrieb aus der Dienstleistungsbranche mit 80 Beschäf-tigten bietet Teilzeitmodelle für Führungs-kräfte an.

Modehaus Marx,Trier(www.modehaus-marx.de)

In dem Einzelhandelsbetrieb mit 74 Be-schäftigten werden ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt zur Betreuung älte-rer Kundinnen und Kunden in entsprechen-den Modesegmenten eingesetzt. Darüber hinaus werden ebenfalls Führungspositio-nen in Teilzeit vergeben.


44

3.7 Anreiz- und Motivationssysteme


Viele gängige Vergütungssysteme orientieren sich primär an dem Modell des „Normalarbeitsverhält-nisses“ und entlohnen „...oft nur eine spezifische Arbeitsaufgabe in einer hierarchischen Organisa-tion mit einer starren Arbeitsteilung.“ 55 Zudem ist Entlohnung häufig an kurzfristige Perspektiven gekoppelt und berücksichtigt nicht den Aspekt der Bewältigung künftig zu erfüllender Aufgaben. Diese Art und Weise der Vergütungspolitik ent-spricht weder dem Grundgedanken der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit noch berücksichtigt sie die immer häufiger werdenden Brüche in den Erwerbsbiografien sowie die zunehmende Flexi-bilität in Bezug auf Arbeitsverhältnisse. Darüber hinaus kann sie aufgrund ihrer kurzfristigen Aus-richtung nicht unerheblich zur Entstehung des Le-bensstaus beitragen. Eine entsprechende Neuaus-richtung stellt eine Herausforderung für unter-nehmen dar, die sich allerdings in der Regel nicht in Form erhöhter Personalkosten zeigen darf.

Befragungen machen deutlich, dass sich Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber weniger finanzielle Anreize wünschen als vielmehr die Wertschätzung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben und die Möglichkeit, Beruf und private Belange zu vereinbaren. So ist etwa einer umfra-ge des Manager-Magazins unter Studierenden zu entnehmen, dass nur 42 % ein hohes Einkommen als wichtiges Kriterium für die Wahl eines Arbeit-gebers ansehen, während 79 % die Entscheidung davon abhängig machen würden, ob man ihnen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht.56


In diesem Handlungsfeld geht es insbesondere darum, aus den vielfältigen Möglichkeiten, die sich im Bereich der Anreiz- und Motivationssyste-me bieten, die für das jeweilige unternehmen in seiner aktuellen Situation passendsten Instrumen-te auszuwählen.

Grundsätzlich gelten als anreiz- und Motiva-tionsinstrumente: 57

• Arbeitsinhalt, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsbedingungen.• Führung.• Gutes Betriebsklima.• Flexible Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Arbeitszeit und den Arbeitsort.• Gesicherter Arbeitsplatz.• Förder- und Entwicklungsprogramme sowie Weiterbildungsmaßnahmen. • Karriereperspektiven.• Maßnahmen zur Gesundheitsförderung.• Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie.• Familientage.• Sozialbetreuung.• umsatzorientierte Prämien und / oder leistungsorientierte Prämien.• Betriebsrenten.• Firmenwagen.• Firmenhandy und Notebook.• Kantine.• Incentive-Reisen.• Preisvergünstigungen bei unternehmen der Region.• Vergünstigte urlaubsreisen in unternehmens- eigene Erholungsheime.• etc.

In Anbetracht der aufzeigten Entwicklung von bis zu fünf Generationen im unternehmen stellt sich die Frage, ob die genannten Maßnahmen bestimmte Altersgruppen in besonderem Maße ansprechen bzw. eine altersspezifische Ansprache der Beschäftigten als sinnvoll zu erachten ist. 58

Die dem Leitfaden zugrunde liegende empirische untersuchung macht deutlich, dass Maßnah-men zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für jüngere Beschäftigte sogar noch vor Karriere-perspektiven stehen. Monetäre Anreize folgen auf Rang 3 mit einem beträchtlichen Abstand. Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheinen insbesondere durch einen gesicherten Arbeits-platz und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung


45

motiviert zu werden. Die überwiegende Mehrheit der Befragten sieht jedoch für nahezu alle auf-geführten Anreiz- und Motivationsinstrumente eine Altersunabhängigkeit in ihrer Wirkung auf die Beschäftigten. Dies gilt insbesondere für ein gutes Betriebsklima sowie flexible Gestaltungsmöglich-keiten in Bezug auf die Arbeitszeit.

Auch wenn somit tendenziell keine Altersabhän-gigkeit bei den möglichen Anreiz- und Motiva-tionsinstrumenten zu erkennen ist, lässt sich festhalten, dass die Beachtung der Lebensphasen sowie der individuellen Situation aller Beschäftig-ten sinnvoll ist. So spielt für viele Menschen vor der Phase der Familiengründung Geld als Anreiz eine vergleichsweise große Rolle, während sie in einem Lebensabschnitt, in dem sie Beruf und Familie vereinbaren eher auf Zugeständnisse in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitszeit ansprechen.

Damit wird deutlich, dass ein Anreiz- und Moti-vationssystem, das zum einen mit einer flexiblen Organisation, einer offenen Führung, einer ver-trauensvollen unternehmenskultur sowie einem wertschätzenden Betriebsklima in Einklang steht und zum anderen individuell bzw. lebensphasen-orientiert ausgerichtet ist, ein weiteres Mosaik zur Auflösung des Lebensstaus darstellt.

An dieser Stelle sei betont, dass es nicht darauf ankommt, viele Instrumente anzubieten: Wie so häufig gilt: Weniger ist Mehr, aber ziel(gruppen)-orientiert!


Elpis GmbH,Hochspeyer(www.ag-elpis.de)

In dem Kleinbetrieb des Baugewerbes mit 9 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern be-steht die Möglichkeit, Zeitguthaben für Hilfeleistungen von Arbeitskollegen und Arbeitskolleginnen bei Bauleistungen im privaten Bereich zu nutzen.

Kloster Hornbach Lösch GmbH,Hornbach(www.kloster-hornbach.de)

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Auszubildenden des Gastgewer-bebetriebes mit 60 Beschäftigten steht ein Firmenwagen, z. B. für Fahrten zur Berufs-schule, zur Verfügung.


46

3.8 Services für die Familie


Familien, die mehr als zwei Generationen um-spannen und einander täglich unterstützen, sind seltener geworden. Die derzeit vorhandenen öffentlichen Angebote im Bereich der haushalts-nahen und familienbezogenen Dienstleistungen können diese Lücke (noch) nicht schließen. Da-rüber hinaus sind die privatwirtschaftlichen Ange-bote in diesem Bereich nicht selten für „Normal-verdiener“ nicht finanzierbar. um die Lücke zu schließen, bieten einige unternehmen und Insti-tutionen unterstützung an und leisten Hilfe zur Selbsthilfe.

Als mögliche Services gelten alle Arten der unter-stützung von Familien. Dabei stehen nicht nur Jün-gere mit Kindern im Blickpunkt, sondern Angebote für alle Familienformen gehören zu den Services für die Familie. Aufgrund der demografischen Entwick-lung gewinnt mehr und mehr neben der Betreuung von Kindern die Betreuung von kranken bzw. älteren Angehörigen an Bedeutung.

Services für Familien müssen nicht kostenintensiv sein und sind nicht unweigerlich mit unkalkulier-baren finanziellen Risiken verbunden. So muss zum Beispiel die Kinderbetreuung nicht mit dem Bau einer betriebseigenen Kindertagesstätte ein-hergehen. Vielmehr sind Modelle denkbar, in de-nen sich das unternehmen auf überbetrieblicher Ebene am unterhalt einer Tagesstätte beteiligt, die ihre Öffnungszeiten auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer abstimmt. Oder unternehmen kaufen Kontingente an Betreuungsplätzen. Ebenso können sich Arbeit-geber für die Vermittlung von Tageseltern oder Elterninitiativen einsetzen. Darüber hinaus lässt sich das Arbeiten in Teams derart gestalten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterein-ander die Abläufe entsprechend ihrer individu-ellen Verpflichtungen gestalten und so auch ein „Notfallprogramm“ schaffen, das beispielsweise Erkrankungen der Kinder oder eine vorüberge-hende Schließung von Betreuungseinrichtungen auffangen kann.

Die Erstellung von Informationsunterlagen muss nicht zwangsläufig die Ressourcen des Personal-bereichs binden, sondern kann als Praxisprojekt von Auszubildenden oder Teilnehmerinnen und Teilnehmern an Nachwuchsförderprogrammen ausgearbeitet werden. Einen Überblick über mögliche Services für Familien und ihre derzeitige Bedeutung gibt die auf der rechten Seite abgebil-dete Grafik.

Es fällt auf, dass neben den traditionellen Services für Familien auch Formen der flexiblen Organisati-on dazu gezählt werden können. Die diesem Leit-faden zugrunde liegende Befragung ergibt, dass flexible Arbeitszeitmodelle, flexible Arbeitsorte so-wie die unterstützung bei der Suche nach Betreu-ungseinrichtungen bzw. Tageseltern als wichtigste Services für Familien eingestuft werden.


Die Logik des Handlungsfeldes „Services für die Familie“ als Teil der lebensphasenorientierten unternehmens- und Personalpolitik besteht also keinesfalls darin, ein „Rundum-Sorglos-Paket“ zu schnüren, sondern personen- und bedarfsorien-tiert unter Berücksichtigung der Eigenverantwor-tung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu agieren, wie die nachfolgenden Beispiele zeigen. Denn je stärker die Eigenverantwortung in die Hände der Beschäftigten gelegt wird, desto mo-tivierter und konsequenter werden diese selbst einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. 60

Unterstützen Sie ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter bei der Suche nach Betreuungs-einrichtungen bzw. tageseltern:

• Erstellen Sie eine Liste mit möglichen An-sprechpartnern, Datenbanken (z. B. die Kinder-betreuungsdatenbank der Metropolregion Rhein-Neckar) etc. und veröffentlichen Sie diese im Intranet oder der Mitarbeiterzeitschrift.

• Regen Sie die Bildung eines Netzwerks von Beschäftigten an, die sich ähnlich gestalteten Problemen in Bezug auf die Vereinbarkeit von Be-


47

Bedeutung ausgewählter lebensphasenorientierter „Services für die Familie“

Flexible Arbeitszeitmodelle

Flexible Arbeitsorte

Betreuungseinrichtungen / Tageseltern

Beteiligung an Betreuungseinrichtungen

Informationsmaterial

Betriebseigene Betreuungseinrichtungen

Notfallbetreuung

Ansprechpartner

Angebote zur Ferienbetreuung

Informationsveranstaltung Ruhestand

Finanzielle Unterstützung von Familien

Vermittlung haushaltsnaher Dienstleistungen

Familientag

Informationsveranstaltung Familie

Familienangehörige in Kantine

Eltern-Kind-Arbeitszimmer


99,4%

92,9%

88,4%

87,7%

81,9%

81,9%

80,0%

75,5%

75,4%

67,1%

64,5%

61,3%

54,2%

53,5%

48,4%

46,5%

ruf und Familie bzw. Pflege gegenüber sehen und unterstützen Sie entsprechende Initiativen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, z. B. über Frei-stellungen zu Gesprächsterminen oder mit Spen-den.

Bieten Sie Hilfestellung bei der kinderbe-treuung an:

• Prüfen Sie die Möglichkeit, einen Raum im unternehmen für eine Kleinkind- bzw. Hausauf-gabenbetreuung zur Verfügung zu stellen. Dort können mehrere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeinsam eine Tagesmutter oder einen Tagesva-ter bzw. eine Betreuungsperson verpflichten. un-ter umständen sind benachbarte unternehmen daran interessiert, mit Ihnen zu kooperieren, falls die Zahl der potenziellen Nutzerinnen und Nutzer eher gering ist.

• Suchen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern nach Sonderregelungen bei der Erkrankung eines Kindes.

Beteiligen Sie sich an externen kinderbe- treuungsmöglichkeiten:

• Bemühen Sie sich um Kooperationen mit nahe gelegenen Betreuungseinrichtungen, um ggf. Ver-günstigungen für Ihre Beschäftigten zu erwirken.

• unterstützen Sie eine externe Hausaufgaben-betreuung für Mitarbeiterkinder aus unterschied-lichen unternehmen durch Spenden.

Stellen Sie ihren Beschäftigten ein Eltern-kind-arbeitszimmer zur Verfügung:

• Ermöglichen Sie Eltern, bei einem Betreuungs-engpass in einem gesondert ausgewiesenen Raum ihrer Tätigkeit nachzugehen und dabei ihr Kind zu beaufsichtigen. Entsprechende Räumlichkeiten sollten über die übliche Büroausstattung ebenso verfügen wie über Spiel- und Aufenthaltsmöglich-keiten für Kinder unterschiedlicher Altersstufen. Diese lassen sich in der Regel über Sachspenden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter realisieren.


48

• Gehen Sie von Anfang an offen mit dieser Be-treuungsmöglichkeit um und stellen Sie den Nut-zen in allen Ihnen zur Verfügung stehenden Ver-breitungsmedien dar, um Vorbehalten wie „Dort wird nur mit den Kindern gespielt und nicht gear-beitet“ entgegenzuwirken.

Etablieren Sie einen regelmäßigen „familientag“:

• Veranstalten Sie ein jährliches Familienfest auf dem Firmengelände. Sie bringen auf diesem Wege das Interesse an dem privaten Hintergrund der Beschäftigten zum Ausdruck und tragen zur Erhöhung der Identifikation mit dem unterneh-men bei.

• Binden Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter bewusst in die Planung und Organisation einer solchen Veranstaltung ein. Sie stärken deren Ei-genverantwortung, wenn Sie ihnen entsprechen-de Aufgaben und Planungsschritte übertragen. Nehmen Sie ihre Wünsche und Anregungen ernst und bemühen Sie sich um umsetzung.

Prüfen Sie die Möglichkeit einer finanziellenUnterstützung von familien:

• Stellen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostenfrei bestimmte unternehmensleistungenzur Verfügung, sofern sie ihnen im privaten Be-reich helfen können, z. B. Verleihen von Klein-transportern oder Spezialwerkzeugen über das Wochenende in der Phase des Hausbaus.

• Überdenken Sie die Möglichkeit der Gewäh-rung vergünstigter Kleinkredite zur Überbrückung von Notsituationen.

Leisten Sie Hilfestellung bezüglich der ferien-betreuung von Mitarbeiterkindern:

• Beteiligen Sie sich an einem Betreuungspro-gramm in Ihrer Stadt oder Gemeinde, z. B. in Ko-operation mit Sportvereinen, um eine Betreuung von Mitarbeiterkindern möglich zu machen.

• unterstützen Sie Ferienbetreuungsprogram-me der Stadt oder Gemeinde, indem Sie z. B. eine

Betriebsführung veranstalten oder Beschäftig-te stundenweise für Betreuungsaufgaben freistellen.

Bieten Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern flexible arbeitszeit- und arbeitsort-modelle an:

• Dieser Punkt wurde im Kapitel 3.3 erläutert.

Ermöglichen Sie kantinenessen auch für ange-hörige der Beschäftigten (wenn eine kantine vorhanden ist):

• Öffnen Sie Ihre Kantine für Familienangehö-rige und bieten Sie ihnen die Mahlzeiten zu den Preisen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an.

• Bieten Sie Kantinenessen zum Mitnehmen an, um so Ihren Beschäftigten die Versorgung der Familie zu erleichtern.

Veranstalten Sie informationsvorträge zu fami-lien- oder pflegebezogenen themenstellungen mit externen Expertinnen und Experten:

• Informieren Sie die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter über entsprechende Vorträge mit aus-reichendem zeitlichen Vorlauf und umfassend über alle zur Verfügung stehenden Verbreitungs-medien.

• Stellen Sie im Rahmen der Vorträge Informa-tionen über Anlaufstellen und Ansprechpartner zur Verfügung und geben Sie den Beschäftigten genügend Möglichkeiten zur Nachfrage, gege-benenfalls auch im Nachgang zu den Vorträgen.

Veranstalten Sie informationsvorträge zur Vor-bereitung auf den bevorstehenden ruhestand:

• Informieren Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für die die Vorträge interessant sein könnten, mit entsprechendem zeitlichem Vorlauf und umfassend über alle zur Verfügung stehen-den Verbreitungsmedien.

• Machen Sie deutlich, dass Sie Interesse an einem gelungenen Übergang in den Ruhestand


49

haben, um die Motivation der Beschäftigten auch in den letzten Monaten zu erhalten.

übergeben Sie informationsmaterial zur Verein-barkeit von Beruf und familie sowie familienbe-zogenen anlaufstellen bereits bei Bekanntgabe der Schwangerschaft:

• Bringen Sie zum Ausdruck, dass Sie die unter-schiedlichen Lebensentwürfe bzw. Entscheidungen bezüglich der Dauer der Elternzeit gleichermaßen akzeptieren und dieses Angebot nur als allgemei-ne Hilfestellung gedacht ist.

• Integrieren Sie in das Informationsmaterial sowohl unterlagen über gesetzliche Regelungen (z. B. Elterngeld) als auch Adressen und Ansprech-partner von Beratungsstellen bei Erziehungspro-blemen sowie Kinderbetreuungsmöglichkeiten und die Angebote Ihres eigenen unternehmens.

Bestimmen Sie eine feste ansprechpartnerinbzw. einen festen ansprechpartner für familiäre bzw. altersbezogene Belange im Unternehmen:

• Schaffen Sie in einer bestehenden Stelle zeit-liche Freiräume für diese Aufgabe bzw. richten Sie, wenn möglich, eine Stelle für einen entsprechen-den Ansprechpartner oder eine Ansprechpartne-rin im unternehmen ein.

• Veröffentlichen Sie die Ansprech- bzw. Büro-zeiten sowie die Kontaktdaten des zuständigen Mitarbeiters bzw. der zuständigen Mitarbeiterin über alle zur Verfügung stehenden Medien und er-mutigen Sie Ihre Beschäftigten, diese Anlaufstelle zu nutzen, um bestehende Hemmnisse abzubauen.

Vermitteln Sie notfallbetreuung:

• Stellen Sie Informationsmaterial über Anlauf-stellen für Notfallbetreuung für Kinder und pfle-gebedürftige Angehörige zur Verfügung.

• Erwägen Sie die Zusammenarbeit mit externen Anbietern in Ihrer Region, die derartige Dienstleis-tungen übernehmen, um mengenbezogene Vergüns-tigungen für Ihre Beschäftigten erwirken zu können.

Vermitteln Sie haushaltsnahe dienstleistungen:

• Stellen Sie Informationen über Anlaufstellen für haushaltsnahe Dienstleistungen zur Verfügung.

• Überdenken Sie, ob Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bezug auf die zeitliche Belas-tung unterstützen können, z. B. indem Sie einen Raum auf dem Werksgelände zur Verfügung stel-len, in dem Körbe mit Bügelwäsche von den Be-schäftigten abgegeben, von dem entsprechenden Dienstleister zu vereinbarten Terminen abgeholt und wieder abgestellt sowie von den Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern wieder entgegengenom-men werden können. Auf diesem Wege lässt sich gegebenenfalls auch ein günstiger Gruppentarif für die Beschäftigten aushandeln.

3.8.3 konkrete Unternehmensbeispiele aus rheinland-Pfalz 61

KSB AG, Frankenthal(www.ksb.com)

Das Maschinenbau-unternehmen mit 1.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Standort bietet unter anderem eine Ko-operation mit einer städtischen Kinderta-gesstätte und einem Ferienfreizeitanbieter, die Vermittlung der Dienste des Familien-service, Essen für Familienangehörige in der Kantine und ein Seminar zum Thema „Spagat zwischen Beruf und Familie“ an.

Kloster Hornbach Lösch GmbH, Hornbach(www.kloster-hornbach.de)

Der mittelständische Gastgewerbebetrieb mit 60 Beschäftigten veranstaltet regel-mäßig Feste mit Partnern und Kindern.


50

3.9 Steuerung und Erfolgsbewertung: Die Work-Life-Bilanz

Zwar wächst unter Arbeitgebern die Einsicht in die Notwendigkeit einer lebensphasenorientier-ten unternehmens- und Personalpolitik – zur tatsächlichen umsetzung bewegen die meisten jedoch konkrete ökonomische Vorteile. Viele unternehmen scheuen allerdings den Aufwand, den sie für eine Kosten-Nutzen-Rechnung be-züglich der Lebensphasenorientierung erwarten und schätzen die Möglichkeit einer realistischen Messung eher skeptisch ein.

Es erscheint daher unerlässlich, ein Instrument zu gestalten, das Arbeitgeber „in ihrer eigenen Sprache“, also mit konkreten Kennzahlen und In-dikatoren anspricht, leicht zu handhaben ist und ihnen so in klarer und übersichtlicher Form die Relevanz der Lebensphasenorientierung für ihren betrieblichen Kontext aufzeigt.

Eine so genannte Work-Life-Bilanz kann hier hilf-reich sein. Die unten stehende Grafik stellt den Ab-lauf einer Work-Life-Bilanz zusammengefasst dar.

Für jedes unternehmen in seiner spezifischen Situation lässt sich eine individuelle Work-Life-Bilanz ohne großen Aufwand erstellen, wenn die nachfolgend dargestellten Schritte konsequent beachtet werden:

definieren Sie die Ziele ihrer Work-Life-Bilanz:

• Überlegen Sie sich, inwieweit eine lebenspha-senorientierte unternehmens- und Personalpolitik die unternehmensziele ergänzen kann, z. B. im Zuge der Verringerung des Fachkräfteengpasses durch die Steigerung der Attraktivität als Arbeit-geber.

• Prüfen Sie, auf welche Weise die lebensphasen-orientierte unternehmens- und Personalpolitik die herkömmlichen Planungsaktivitäten vervoll-ständigt.

Ablauf der Work-Life-Bilanz

1. Schritt:Definition der Ziele

2. Schritt:Ermittlung von Einflussfaktoren

3. Schritt:Systematisierung der Einflussfaktoren

4. Schritt: Ermittlung von Wechselwirkungen der Einflussfaktoren

5. Schritt: Erstellung einesAktivitätenplans

6. Schritt:Indikatorenauswahlzur Messung derAktivitäten

WORK-LIFE-BILANZ


51

Ermitteln Sie die Einflussfaktoren:

• Machen Sie sich bewusst, dass die Zielerrei-chung von einer Reihe von Faktoren beeinflusst wird, wie z. B. dem Führungsverhalten, der organi-satorischen Gestaltung und der Informationspolitik.

• Identifizieren Sie die für Ihr unternehmen rele-vanten Einflussfaktoren und analysieren Sie diese.

Systematisieren Sie die Einflussfaktoren:

• Führen Sie eine Systematisierung der Einfluss-faktoren anhand der Kategorien Quantität, Qua-lität und Systematik durch. Ein quantitatives Merkmal im Bereich Führung könnte z. B. sein,

dass die Hälfte der Führungskräfte offen ist für das Thema der Lebensphasenorientierung. Bezüg-lich der Qualität ließe sich für den Führungsbe-reich beispielsweise feststellen, dass die Sensibili-sierung und das Wissen um die Möglichkeiten bei den Führungskräften noch verbesserungswürdig sind. Für die Kategorie Systematik könnte z. B. angemerkt werden, dass es im Bereich Führung keine Leitlinien und keine verbindlichen Vereinba-rungen zur Stärkung der Lebensphasenorientie-rung gibt.

• Erstellen Sie eine Übersicht über die quanti-tativen, qualitativen und systematischen Aspekte der identifizierten Einflussfaktoren wie im nach-folgenden Beispiel aufgezeigt:

Einflussfaktor % Quantität % Qualität % Systematik

führung 50 die Hälfte der füh-

rungskräfte ist offen für

das thema der Lebens-

phasenorientierung.

30 die Sensibilisierung

und das Wissen um die

Möglichkeiten sind bei

führungskräften verbes-

serungswürdig.

20 Es gibt keine Leitlinien

und keine verbindli-

chen Vereinbarungen

zur Stärkung der

Lebensphasenorien-

tierung.

Organisation 40 Eine reihe von arbeits-

plätzen werden identi-

fiziert, die flexibel

auszugestalten sind.

30 die identifizierten

arbeitsplätze sind ledig-

lich in der Buchhaltung

und Personalabteilung

angesiedelt.

20 im fokus stehen vor

allem arbeitsplätze,

die traditionell für

eine flexibilisierung

in frage kommen Eine

Systematik zur über-

prüfung des flexibili-

sierungspotenzials

aller arbeitsplätze

gibt es nicht.

informations-

politik

60 Einige Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter wissen

um die Möglichkeiten

der Lebensphasen-

orientierung, andere

wissen nur wenig.

40 Grundsätzlich ist bei

einigen Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeitern

das Wissen um die Mög-

lichkeiten vorhanden.

dieses Wissen ist jedoch

lückenhaft.

20 Es gibt keine einheit-

liche informationspo-

litik. informationen

sind Holschuld für

die Beschäftigten. die

informationsquellen

sind nicht gebündelt.

Systematisierung der Einflussfaktoren im rahmen der Work-Life-Bilanz


52

Ermitteln Sie die Wechselwirkungen:

• Führen Sie sich die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Einflussfaktoren vor Augen. In der Regel sind diese nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig, auch wenn dies nicht selten erst auf den zweiten Blick er-kennbar ist.

• Nutzen Sie die Analyse der Wechselwirkungen, um die „Stellschrauben“ zu erkennen, an denen gedreht werden muss, um die Erreichung der Ziele der Work-Life-Bilanz zu gewährleisten und sicherzustellen, dass die knappen Ressourcen an den richtigen Stellen, zur richtigen Zeit, in adäqua-ter Qualität und Quantität zum Einsatz kommen. Dabei lässt sich feststellen, dass einige Einfluss-faktoren sehr stark beeinflussen, während andere Einflussfaktoren stark beeinflusst werden. Legen Sie auf die sich selbst verstärkenden Faktoren be-sonderes Augenmerk. In der Regel handelt es sich dabei unter anderem um die Bereiche Führung und Organisation.

Erstellen Sie einen zukunftsgerichteten aktivitätenplan:

• Beginnen Sie mit der Planung konkreter um-setzungsmöglichkeiten, z. B. im Bereich „Führung“, indem Sie die Lebensphasenorientierung als The-menfeld in Führungsseminare integrieren.

• Stimmen Sie den Aktivitätenplan frühzeitig mit allen Beteiligten, auch mit der Arbeitneh-mervertretung, ab, um eine hohe Akzeptanz und unterstützung für die umsetzung der Maßnah-men zu erreichen.

formulieren Sie indikatoren zur Messbarkeit der aktivitäten:

• Machen Sie die gewählten Maßnahmen evalu-ierbar, so dass der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann, indem Sie passende Indikatoren auswählen. Hierzu eignen sich z. B. die Anzahl von Frauen in Führungspositionen, die Anzahl von Arbeitszeitmodellen oder die durchschnittliche Dauer der Elternzeit. Belegen Sie Ihre Indikatoren anschließend mit bestimmten Zielwerten, bei-spielsweise der Steigerung der Anzahl von Frauen in Führungspositionen um eine pro Jahr oder die Verringerung der durchschnittlichen Dauer der Elternzeit auf ein Jahr innerhalb der nächsten drei Jahre.

• Überprüfen Sie regelmäßig mit der Frage „Tragen die Maßnahmen wie geplant zur Zieler-reichung bei?“ Ihre Ziele. Wenn Sie Abweichungen feststellen, korrigieren Sie entweder die Indika-toren und deren Werte, die ergriffenen Maßnah-men, die Planungsszenarien mit der Analyse der Einflussfaktoren oder gar die Ziele selbst.


53


54

III. 10-PuNKTE-PLAN ZuR EINFÜHRuNG EINER

LEBENSPHASEN-ORIENTIERTEN

uNTERNEHMENS- uND PERSONALPOLITIK


55

Die Entwicklungen in Bezug auf den demogra-fischen Wandel sowie auf wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ebene machen deutlich, dass Handlungsbedarf für eine Neugestaltung der un-ternehmens- und Personalpolitik gegeben ist. Die Wettbewerbsfähigkeit von unternehmen wird künftig immer stärker davon abhängen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und der Belegschaft Wege aufzuzeigen, wie sie trotz ver-längerter Lebensarbeitszeit die Balance zwischen Berufs- und Privatleben meistern und dabei ihre Beschäftigungsfähigkeit aufrechterhalten kann. Nur so lässt sich dem anstehenden Fachkräfte-engpass begegnen. Ein solcher Weg kann mit

der Auflösung des Lebensstaus durch eine lebens-phasenorientierte unternehmens- und Perso-nalpolitik beschritten werden, die sich vor allem in der unternehmenskultur, dem Verhalten der Führungskräfte, der Organisation, der Personalent-wicklung, der Mitarbeitergewinnung, den berufli-chen Werdegängen, den Anreiz- und Motivations-systemen, den Services für die Familie sowie in der Steuerung und Erfolgsmessung niederschlägt.

Der nachfolgend dargestellte „10-Punkte-Plan“ kann helfen, Lebensphasenorientierung in die Pra-xis umzusetzen und nachhaltig im unternehmen zu verankern.

10-Punkte-Plan zur Einführung einer lebensphasenorientierten Unternehmens- und Personalpolitik

1. Verankern Sie die Lebensphasenorientierung auf der obersten Leitungsebene Ihres Unternehmens. Machen Sie die lebensphasenorientierte unternehmens- und Personalpolitik zur „Chefsache“ und leben Sie die Ansätze „von oben nach unten“ vor.

2. Zeigen Sie Kosten und Nutzen auf und integrieren Sie die Ansätze in den Bereich Steuerung und Erfolgsmessung.Gehen Sie offen mit möglichen finanziellen Hürden um und suchen Sie nach alternativen Lösungen.

3. Verfolgen Sie eine ganzheitliche, integrative Herangehensweise. Fokussieren Sie alle genannten Handlungsfelder und wählen Sie die für Sie passenden Gestaltungsansätze.

4. Sensibilisieren Sie die Führungskräfte.Machen Sie sich bewusst, dass nicht selten gut gemeinte und mit hohem Aufwand implementierte Ansätze ausschließlich am Widerstand von Führungskräften scheitern.

5. Bevorzugen Sie flexible Lösungen und pragmatische Handlungsansätze.In der Regel fällt die Überzeugungsarbeit leichter, wenn die praktische umsetzbarkeit für alle Beteiligten klar ersichtlich und leicht zu realisieren ist.

6. Stellen Sie kostenneutrale und kostengünstige Maßnahmen in den Vordergrund. Vorbehalte bezüglich kostspieliger Maßnahmen, die gerade für kleine und mittelständische unterneh-men kaum zu realisieren sind, lassen sich durch entsprechende kostenneutrale bzw. kostengünstige Gegenbeispiele entkräften.

7. Informieren Sie über die Möglichkeiten und zeigen Sie sich kreativ in Bezug auf neue Wege.Nutzen Sie gute Beispiele aus anderen unternehmen, um neue Ansätze für Ihre Belegschaft zu ent-wickeln und geben Sie nur fundierte Informationen über tatsächlich umsetzbare Maßnahmen weiter.

8. Seien Sie auf alle „Killer-Argumente“ vorbereitet.Setzen Sie sich bereits im Vorfeld mit möglichen Hindernissen und Hemmnissen auseinander und richten Sie Ihre Kommunikation darauf aus.

9. Führen Sie kontinuierliche Mitarbeiterbefragungen durch.Nur wer die aktuellen Problemstellungen und Wünsche kennt, kann bedarfsgerecht planen und effektive, passgenaue Maßnahmen umsetzen.

10. Betreiben Sie intern eine offene Infopolitik und extern eine progressive Öffentlichkeitsarbeit.Ist das unternehmen in der Öffentlichkeit erst einmal für seine Lebensphasenorientierung bekannt, ist es schwieriger, „das Rad zurückzudrehen“. Darüber hinaus sollten Sie die Wirkung der lebensphasenori-entierten unternehmens- und Personalpolitik auf Ihre Attraktivität als Arbeitgeber nicht unterschätzen.


56

Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG (2008a): Jugend denkt Zukunft, in: http://www.sternjakob.de/pro-jekte/jugend-denkt-zukunft/.

Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG (2008b): Interview mit Mirela Lauermann, Personalleiterin der Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG, am 17.03.2008.

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1 Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42ff.

2 Vgl.: Institut für Demoskopie Allensbach (2004); BiB (2005); KAS (2006).

3 Im Zeitraum von März bis Juni 2007 fanden in Mainz, Ludwigshafen, Koblenz und Trier entsprechende Regionalkonferenzen statt. Ablauf und Ergebnisse sind in den Publikationen „Regionalkonferenzen Beruf & Familie – Chancen und Nutzen in kleinen und mittelständischen Betrieben“, Band 1 und 2 des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Gesundheit, Familie und Frauen sowie des Ministeriums für Wirtschaft, Verkehr, Landwirt-schaft und Weinbau dargestellt.

4 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 64. Diesem Szenario liegt die Annahme einer konstanten Geburtenhäufigkeit von 1,4 Kindern pro Frau, einer Lebenserwartung, die dem Trend folgend weiter ansteigt sowie einem positiven Wanderungssaldo (Differenz zwischen Einwanderung und Auswanderung) von + 100.000 Menschen pro Jahr zugrunde („mittleres Bevölkerungsszenario“).

5 Vgl.: Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 83. Diese Prognose entspricht dem „mittleren Bevölkerungsszenario“ des Statistischen Landesamtes Rheinland-Pfalz mit einer konstanten Geburtenhäufigkeit von 1,4 Kindern, einem Anstieg der Lebenserwartung um durchschnitt-lich 7 Jahre bis 2050 sowie einem positiven Wanderungssaldo von + 5.000 Personen p. a.

6 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 17. Diese Prognose entspricht dem „mittleren Bevölkerungsszenario“ des Statistischen Bundesamtes.

7 Vgl.: Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 92. Auch diese Prognose geht vom „mittleren Bevölkerungsszenario“ aus.

8 Vgl.: Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2002), S. 108ff.

9 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 5 – 6; Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 92 („mittleres Bevölkerungsszenario“).

10 Zur Bevölkerung im Erwerbsalter zählen laut Statistischem Bundesamt die 20- bis unter 65-Jährigen. Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 5 – 6; Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 92 („mittleres Bevölkerungsszenario“).

11 Vgl.: Statistisches Bundesamt (2006), S. 62. Zugrunde gelegt wird ein Zuwanderungsüberschuss von + 100.000 Menschen pro Jahr.

12 Vgl.: BMFSFJ (2008); Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 26.

13 Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung GmbH (Hrsg.) (2005), S. 42f.

14 Vgl.: Berlin-Institut für Weltbevölkerung und globale Entwicklung (2006).

15 Vgl.: Institut der deutschen Wirtschaft (2006), S. 9, 130; Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2002).

16 Vgl.: Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2007), S. 103 („mittleres Bevölkerungsszenario“).

17 Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 17 – 18.

18 Vgl.: Eurostat (2007a).

19 Vgl.: Eurostat (2008).

20 Vgl.: Institut der deutschen Wirtschaft (2007), S. 15f., 24, 34f.; DIHK (2007), S. 10; BITKOM (2007), S. 5; ZDH (2007), S. 3, 4, 9, 12.

21 Horx, M (2005), S. 80.

22 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. / Groh, S. (2006), S. 34ff.

23 Vgl.: Hoppenstedt Holding GmbH (2007); Statistisches Bundesamt (2007a); Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen (2007); Statistisches Bundesamt (2007b).

24 Eurostat (2007b).

25 Vgl.: IAB (2007 C6).

26 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2007), S. 4 – 5; Opaschowski, H.-W. (2006a), S. 64 – 65, 400 – 422; Opaschowski, H.-W. (2006b), S. 43 – 47; Schuster, A. (2007), S. 3; Geißler, A. (2003), S. 1-2.

27 Vgl.: Werle, K. (2005); Manager-Magazin (2005).

28 Vgl.: Rump, J. / Völker, R. (2007), S. 11.

FuSSNOTEN


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29 Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 244f.; Rump, J. / Eilers, S. (2006a), S. 33ff.; Bleicher, K. (1996), S. 71ff.

30 Den Befragten wurden in der diesem Leitfaden zugrunde liegenden empirischen Erhebung ausgewählte Aspekte vorgegeben, denen sie auf ei-ner sechsstufigen Skala von „sehr hohe Wichtigkeit“ bis hin zu „sehr geringe Wichtigkeit“ eine Bedeutung für das jeweilige Handlungsfeld einer lebensphasenorientierten unternehmens- und Personalpolitik beimessen konnten. Dabei waren Mehrfachnennungen möglich.

31 Wenn im Folgenden von „allen zur Verfügung stehenden Verbreitungsmedien“ die Rede ist, so sind damit Betriebsversammlungen, E-Mail-Verteiler, Intranet-Seiten, Aushänge an „Schwarzen Brettern“ sowie Beiträge in der Mitarbeiterzeitung gemeint, da jedes unternehmen individu-ell und seinen Möglichkeiten entsprechend unterschiedliche Medien nutzt.

32 Vgl.: MASGFF / MWVLW (2008), S. 22 – 23.

33 Vgl.: Rump, J. S. (1997); Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 187ff.

34 Vgl.: Busch, C. / Rump, J. S. (1998); Rump, J. S. (1999); Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 188, 255f.

35 Vgl.: Vereinigung der hessischen unternehmerverbände (Hrsg.) (2007), S. 55.

36 Vgl.: MASGFF / MWVLW (2008), S. 21; ZeitZeichen (2006), S. 16.

37 Vgl.: Bertelsmann-Stiftung / Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003), S. 93f., 33.

38 Vgl.: MASGFF / MWVLW (2008), S. 22, 24.

39 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006a), S. 47; Rump, J. / Eilers, S. (2006b), S. 139.

40 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006a), S. 48.



43 Die Kernkompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit wurden bereits in Abschnitt I. erläutert. Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006a), S. 48f.

44 Vgl.: Bertelsmann Stiftung / Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (2003), S. 97.

45 Vgl.: Lau-Villinger, D. / Seitz, C. (2002), S. 3, 67; Ganslmeier, H. / Wollert, A. (1997), S. 331; Eyseneck, H. J. (1973), S. 59; Oerter, M. / Montada, R. (1987), S. 392; Lehr, u. (1996), S. 73ff.; Johanson, B. (1997), S. 12; Linneweh, K. (1991), S. 16ff.; Baltes, P. / Mayer, K. u. (1996), S. 223.

46 Vgl.: Rump, J. / Eilers, S. (2006b), S. 139f.

47 Vgl.: Busch, C. / Rump, J. S. (1998); Rump, J. S. (1999).

48 Auf die Aspekte „Aufstiegs-/Entwicklungsperspektiven auf für Ältere“ sowie „Langfristige Karriereplanung“ wird in Kapitel 3.6 „Berufliche Werdegänge“ im Detail eingegangen. Die beiden letztgenannten Aspekte zur Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit wurden im Rahmen der Erhebung nicht abgefragt.

49 Vgl.: ZeitZeichen (2006), S. 17, 8.

50 Anders als der Bereich „Mitarbeiterbindung“ stellte die „Mitarbeitergewinnung“ kein separates Handlungsfeld im Rahmen der empirischen Erhebung dar. Eine entsprechende Grafik zu den aufgeführten Gestaltungstipps liegt daher nicht vor.

51 Vgl.: Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG (2008a); Alfred Sternjakob GmbH & Co. KG (2008b); Koenig & Bauer AG (2008).

52 Friedli, V. (2002), S. 29ff.

53 Die beruflichen Werdegänge stellten kein gesondertes Handlungsfeld im Rahmen der empirischen Erhebung dar. Eine entsprechende Auswer-tungsgrafik liegt daher nicht vor. Zwei der aufgeführten Gestaltungstipps finden sich in der entsprechenden Grafik unter Punkt 3.4.2 „Personal-entwicklung“.

54 Vgl.: ZeitZeichen (2006), S. 14, 17; Modehaus Marx (2007).

55 Blancke, S. / Roth, C. / Schmid, J. (2000), S. 38.

56 Vgl.: Vereinigung der hessischen unternehmerverbände (Hrsg.) (2007), S. 7.

57 Die nachfolgend genannten Maßnahmen finden sich zum Teil auch in anderen Handlungsfeldern wieder, in denen sie im Detail erläutert werden. An dieser Stelle steht die Nutzung als Anreiz- und Motivationsinstrument im Fokus.

58 Im Rahmen der empirischen Erhebung war der Begriff „Jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ für die Altersgruppe der bis 45-Jährigen sowie der Begriff der „Älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ für Beschäftigte über 45 Jahren definiert.

59 Vgl.: ZeitZeichen (2006), S. 6; Kloster Hornbach Lösch GmbH (2008).

60 Vgl.: Rump, J. / Schmidt, S. (2004), S. 340.

61 Vgl.: MASGFF / MWVLW (2008), S. 25; ZeitZeichen (2006), S. 6.


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NOTIZEN


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Herausgegeben von

Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landwirtschaft und Weinbau, Mainz

Ministerium für arbeit,Soziales, Gesundheit, familieund frauen, Mainz

Mainz im november 2008


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