Mercedes-Benz Produktionssystem...2000/01/17 · Mercedes-Benz Produktionssystem Erste Edition...

Mercedes-Benz Produktionssystem

Systembeschreibung

Im Geltungsbereich der Betriebsvereinbarungen zurArbeitspolitik: Gruppenarbeit, mKVP, NLEB/REZEI

Mercedes-Benz ProduktionssystemErste Edition DCPS: 12. Mai 99PMI Cluster B Produktionssystem2. Überarbeitete Edition MPS: 17. Januar 00

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Präambel

Das Mercedes-Benz Produktionssystem MPS beschreibt die Grundordnung der Produktions-organisation für alle Mercedes-Benz-Pkw-Werke. Die hier hinterlegte Fassung gilt für unseredeutschen Werke im Geltungsbereich der arbeitspolitischen Betriebsvereinbarungen.

Die Umsetzung dieser Produktionsorganisation schafft standardisierte Prozesse, die einestörungsfreie Produktion und die Qualität der Produkte sichern und dadurch auch die Belastung derMitarbeiter verringern. Durch Beteiligung und Einbeziehung haben die Mitarbeiter direkt Einflußauf die Ausgestaltung ihres Arbeitssystems, die zu erbringende Leistung und die kontinuierlicheVerbesserung. Im Geltungsbereich NLEB/REZEI werden dazu Standards vereinbart.Verantwortlichkeit und Rollen sind durch das MPS aufeinander abgestimmt und beschrieben.

Das Produktionssystem bildet somit den Rahmen für die konsequente Umsetzung undWeiterentwicklung erfolgreicher Methoden. Es baut unter anderem auf den bisherigen Ansätzenzur Arbeitspolitik - Gruppenarbeit, NLEB/REZEI und mKVP - auf und entwickelt diese in derPraxis weiter. Die Umsetzung MPS ist Teil der DC-Vision und Leitbildumsetzung.

Bei der Ableitung des MPS aus dem DC-Produktionssystem (DCPS) wurden die produkt- undstandortspezifischen Rahmenbedingungen von Mercedes-Benz-Pkw berücksichtigt und in das MPSeingearbeitet. In gleicher Weise wird für den Bereich der ehemaligen Chrysler Corporation dasDC-Produktionssystem an die dortigen Rahmenbedingungen angepasst werden. Mit denUnterschieden berücksichtigen wir die jeweiligen Kulturen und Rahmenbedingungen.

Wir sehen die Qualifikation unserer Mitarbeiter als Standortvorteil und unverzichtbareVoraussetzung für Qualität und Flexibilität. Die Arbeit in der Produktion wird deshalb durch dasMPS so gestaltet, dass sie für qualifizierte Mitarbeiter attraktiv bleibt und diese ihre Qualifikationeinbringen können. Die Werke schaffen dazu wie bisher durch qualifizierte Aus- undWeiterbildung die Voraussetzungen. Ganzheitliche Arbeitsaufgaben leisten, wo sinnvoll undwirtschaftlich vertretbar, auch in Zukunft einen Beitrag zur Gestaltung attraktiver Arbeitsplätzeund einer leistungsgerechten Bezahlung. Das MPS verfolgt nicht das Ziel, die Arbeitswerte zureduzieren; die Arbeitsbewertung richtet sich nach den jeweils gültigen betrieblichen undtariflichen Bestimmungen. Die Integration von Mitarbeitern/-innen mit Einsatzeinschränkungenwird durch das MPS unterstützt.


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Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat gehen davon aus, dass durch die konsequenteUmsetzung der Prinzipien des MPS sowohl die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als auch dieArbeitssituation der Mitarbeiter weiter verbessert wird. MPS ist ein verbindlicher Rahmen für alleWerke und wird schrittweise in den Werken umgesetzt. Die Werke erstellen Umsetzungspläne mitPrioritäten, entsprechend dem jeweiligen Ist-Stand des einzelnen Werkes. Die Implementierung wirddurch eine Unterstützungsorganisation gefördert, in die die bestehenden Netzwerke, z. B. derArbeitspolitik und Umsetzung Leitbild, eingebunden werden. Die Umsetzung des MPS wird in denSteuerkreisen Arbeitspolitik besprochen.

Im Rahmen der Umsetzung werden geeignete Instrumente für das Controlling und die Evaluierungder Umsetzung entwickelt. Schwerpunkt ist die Evaluierung von Prozess und Methoden.Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat werden die Ergebnisse beraten und ggf. erforderlicheMaßnahmen einleiten. Diese Maßnahmen dienen der Weiterentwicklung des MPS und fließen inalternative Planungsüberlegungen ein.

Die nachfolgende Beschreibung des MPS wurde zwischen Unternehmensleitung undGesamtbetriebsrat ausführlich diskutiert und an die Erfordernisse im Unternehmen angepasst. Damitist eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung dieses Konzeptserfüllt.

Petri Fleig Klemm



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Vorwort zum übergeordneten DC-Produktionssystem

Um ein Produkt erfolgreich herzustellen, muß es eine systematische Zusammenstellung vonProduktionsprinzipien und Methoden geben, die aufzeigen, wie zu produzieren ist. DasZusammenspiel und die Vernetzung von Prinzipien und Methoden wirkt sich entscheidend auf dieresultierende Arbeitssicherheit, Qualität, Ablieferung, Kosten und die Themen der Mitarbeiter aus.Unser Produktionssystem ist die Zusammenstellung von Prinzipien und Methoden, die wir nutzen,unsere Produkte - speziell Produkte für den Automobilbau - herzustellen.

Bei Daimler Benz verwendeten wir in der Zeit vor dem Zusammengehen mit Chrysler verschieden-artig dargestellte Produktionssysteme, und bei Chrysler nutzten wir die Operating Principles. AlsTeil unserer Bemühungen zur Integration haben wir die existierenden Systeme und Prinzipienverglichen und festgestellt, daß die Kernelemente grundsätzlich die gleichen waren. Wir haben danndie besten Teile aus jedem System miteinander verknüpft, um unser neues System zu schaffen. Weilwir von einer gemeinsamen Grundlage starteten, werden Sie feststellen, daß nicht viele Änderungengegenüber den Ihnen bereits bekannten Systemen, Prinzipien oder Methoden bestehen.

Obwohl uns unser gemeinsames DaimlerChrysler-Produktionssystem helfen wird, als eine Firma zuarbeiten, werden die aktuellen Produktionsprinzipien und Methoden weiterhin durch lokaleBedingungen, Kulturen und Vereinbarungen in unseren Produktionsstandorten überall auf der Weltbeeinflußt werden.

Gary HensonSenior Vice PresidentManufacturing

Helmut PetriSenior Vice PresidentManufacturingMercedes-BenzPassenger Cars

Richard SchaumSenior Vice PresidentQuality & PowertrainOperations



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Helmut PetriSenior Vice PresidentManufacturingMercedes-BenzPassenger Cars

Dr. Dieter BobbertVice PresidentPlant ManagerHamburg

Gotthard von BoetticherVice PresidentCorporate ProductionPlanning MB-PC

Harald BölstlerDirectorPlant ManagerHambach

Dr. Michael GrohnDirectorProduct ManagerG-Class

Prof. Dr. Eberhard HallerVice PresidentPlant ManagerRastatt

Hermann HaugVice PresidentPlant ManagerUntertürkheim

Martin KarrVice PresidentPlant ManagerBremen

Götz KirchnerVice PresidentPlant ManagerJuiz de Fora

Wilfried PorthDirectorPlant ManagerEast London

Johannes RudnitzkiVice PresidentInternational ProcurementMB-Car Division

Rudolph StarkVice PresidentPlant ManagerBerlin

Volker StauchSenior Vice PresidentPlant ManagerUntertürkheim

Bill TaylorVice PresidentPlant ManagerTuscaloosa

Hans-Heinrich WeingartenSenior Vice PresidentPlant ManagerSindelfingen

VereinbarungWe commit to implementing and operating in accordance to the DC Operating Model and thecorresponding Mercedes-Benz Produktionssystem. We will undertake all necessary activities toensure the successful implementation.

Wir vereinbaren, das DC-Produktionssystem und das darauf aufbauende Mercedes-BenzProduktionssystem zu implementieren und zu betreiben. Wir führen alle notwendigen Aktivitätendurch, um die erfolgreiche Implementierung abzusichern.



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Inhaltsverzeichnis

1. MB- PRODUKTIONSSYSTEM

• System

• Definition

3. PRODUKTIONSPRINZIPIENUND METHODEN

• Arbeitsstrukturen undGruppenarbeit

• Standardisierung

• Qualität und robuste Prozess/ Produkte

• Just-In-Time

• KontinuierlicheVerbesserung

2. SUBSYSTEME

27Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit

• Führung• Klare Aufgaben und Rollen• Beteiligung und Entwicklung von

Mitarbeitern• Gruppenarbeitsstrukturen• Arbeitssicherheit und

Umweltbewusstsein

Standardisierung• Standardisierte Methoden und

Prozesse• Visuelles Management / 5A

Qualität und robuste Prozesse /Produkte

• Schnelle Problemerkennung undFehlerbeseitigung

• Stabile Prozesse / Produkte undpräventives Qualitätsmanagement

• Kundenorientierung (intern &extern)

Just-In-Time• Produktionsglättung• Pull-Produktion• Fließfertigung• Taktfertigung

Kontinuierliche Verbesserung• Beseitigung von Verschwendung

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Impressum 92


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MERCEDES-BENZ-PRODUKTIONSSYSTEM

Was ist das neue Mercedes-Benz-Produktionssystem?

Definition:

Das Mercedes-Benz-Produktionssystem ist ein integriertes System, das beschreibt, wie Prozesseinnerhalb der Mercedes-Benz-Produktion gestaltet, implementiert und aufrechterhalten werden. DasProduktionssystem als Regelwerk leitet uns bei der Produktion unserer Aggregate und Fahrzeugeund gibt uns Orientierung bei der täglichen Arbeit.

Beschreibung:

Die Beschreibung dieses Systems als System ist bewusst. Systeme sind hoch integriert - dieeinzelnen Prinzipien und Methoden können nicht einzeln funktionieren, und das resultierendeSystem ist durch die Vernetzung der Einzelteile mehr als die Summe seiner Einzelteile.

Unser Produktionssystem besteht aus fünf Subsystemen, 15 Produktionsprinzipien (OperatingPrinciples) und einer Vielzahl von Werkzeugen. Das vorliegende Buch beschreibt diese Elementeim Detail.


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Warum wollen wir dieses Produktionssystem einsetzen?

Die heute hoch wettbewerbsorientierte globale Wirtschaft ist gekennzeichnet durch Unternehmen,die ihren Kunden qualitativ hochwertige Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen mit einer “just-in-time”- Auslieferung bieten. Hohe Qualität ist ein Attribut, das von allen Kunden gewünscht wird,aber viele Firmen am Markt vernachlässigen die Kosten dieser Qualität. Kunden wünschen auchwettbewerbsorientierte Preise für die Produkte. Oft wird Geschwindigkeit als der eigentlicheWettbewerbsfaktor heutzutage genannt. Schlechte Qualität oder hochpreisige Produkte werdenaber keinesfalls akzeptiert, nur weil sie schneller als der Wettbewerb ausgeliefert werden. Deshalbmüssen Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, die Fähigkeit haben, qualitativhochwertige Produkte, die nachgefragt sind, zu wettbewerbsfähigen Kosten und gleichzeitigschneller als die Konkurrenz zu liefern.

Unternehmen sind mehr als Gebäude, Technik und Kapital. Was ein Unternehmen von einemanderen unterscheidet, sind die Menschen. Wenn ein Unternehmen versucht, qualitativ hochwertigeProdukte zu niedrigen Kosten in kurzer Zeit zu liefern, aber die Entwicklung seiner Mitarbeitervernachlässigt, dann wird dieses Unternehmen keinen langfristigen Erfolg haben. Ein erfolgreichesUnternehmen ist darauf angewiesen, das volle Potenzial und die Kenntnisse jeder einzelnen Personzu nutzen. Schlechte Arbeitsbedingungen und mangelnde Mitarbeiterentwicklung und -beteiligungbedeuten Missachtung der menschlichen Würde. Nur die allerhöchste Achtung vor allenMitarbeitern ist für ein Unternehmen angemessen, das auf langfristiges Wachstum und Überlebenausgerichtet ist. Mit Kompetenz und Verantwortung versehene Mitarbeiter, die in einer sauberen,effizienten, sicheren und verschwendungsfreien Umgebung arbeiten, sind Ausdruck dieser Achtung.

Wer ist eingebunden in die Implementierung des Produktionssystems?

Die Implementierung des Produktionssystems bringt ständigen Wandel mit sich. Das setzt dieBeteiligung eines Jeden im Unternehmen voraus.

Wo setzen wir das Produktionssystem ein?

Obwohl das Mercedes-Benz-Produktionssystem quer über alle Bereiche und Funktionen unseresUnternehmens angewendet werden kann und soll, liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung in derProduktion am Ort der Wertschöpfung (“shopfloor”). Im Zuge der Verarbeitung des Rohmaterialsüber verschiedene Stufen hinweg in ein Endprodukt wird in der Produktion Wert erzeugt. Deshalbsoll in der Produktion vor Ort die Umsetzung des Produktionssystems beginnen; auf die Produktionsoll die Umsetzung ausgerichtet sein. Diese Ausrichtung wirkt sich sofort positiv auf den Einsatzvon Zeit und Leistung aller Beteiligten aus.


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Wie setzen wir das Produktionssystem um?

Wir beginnen mit der Einrichtung von Fließfertigung (Fließfertigung ist ein Grundprinzip vonJust-In-Time). Als Folge dieser Implementierung werden Probleme sichtbar; diese Probleme sindder Kompass, an dem man sich ausrichtet, um die anderen Subsysteme und ihre zugehörigenWerkzeuge und Techniken umzusetzen. Die Lösung der Probleme erfordert die Mitwirkung vonallen Mitarbeitern im Unternehmen (inkl. Planung etc.). Und die langfristige erfolgreicheProblemlösung erfordert vor allem eine starke Selbstverpflichtung der Führung des Unternehmens.In einem weiteren Schritt wird die Anwendung der 5A-Methode Stabilität erzeugen (sie sollte ineinem frühen Stadium der Implementierung gestartet werden) und den Prozess der Standardisierungund kontinuierlichen Verbesserung einläuten.

Die fünf Subsysteme des Mercedes-Benz-Produktionssystems

Arbeits-strukturen undGruppenarbeit

Standardisierung

Just-in-time

KontinuierlicheVerbesserung

Qualität undrobuste Prozesse /Produkte

Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit befähigen DaimlerChrysler, ein Produktionssystem auf Weltniveau zu betreiben. Die Arbeitsstrukturen definieren die Grundregeln unserer Rollen, unserer Organisationsstruktur undunserer Führung. Sie betonen die Beteiligung aller Mitarbeiter bei der Verankerung und Erreichung unserer Unternehmensziele.

Standardisierung ist eine grundlegende Methode, die die Vorgehensweise inwelcher Art und Weise ein Arbeitsprozess ausgeführt wird, festlegt. Im Geltungsbereich von NLEB/REZEI (inhaltlich und örtlich) werden Standardsvereinbart. Jeder einzelne Standard stellt zu einem bestimmten Zeitpunkt denbesten und sichersten Weg der Ausführung einer Aufgabe dar.

“Qualität im Mittelpunkt“ ist das Bestreben aller Mitarbeiter, bei Produkten und Leistungen das Null-Fehler-Ziel zu erreichen.Robuste Prozesse und Produkte bedeutet, Produkte zu entwickeln, die invorgegebenen Toleranzen gefertigt werden können. Es bedeutet auch, dassProzesse fähig sind, voraussagbare, stabile und steuerbare Ergebnisse zu erzielen.

Just-in-time bedeutet, das zu produzieren, was der Kunde will, in der Menge,die er will, zum Zeitpunkt, zu dem er es will. Eingesetzt wird nur die absoluterforderliche Menge an Material, Ausstattung, Arbeitskräften und Fläche.

Kontinuierliche Verbesserung ist der Prozess, für unsere momentanen Standards - auch durch die Mitarbeiter selbst - laufend Verbesserungen sowohl zur Wirtschaftlichkeit wie zur Arbeitssituation zu finden. Dies erfolgt durch systematische Analyse und kreative Lösungen, die das Produktionssystem verankern und festigen.


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Damit das Unternehmen in der Weltwirtschaft erfolgreich ist, müssen unsere Prozesse kontinuierlichverbessert werden hin zu immer neuen Qualitätsniveaus, sowohl bei Produkten, als auch bei Prozessen.Um kontinuierliche Verbesserung zu erreichen, muss ‚Verschwendung‘ beseitigt werden.

Die Basis für kontinuierliche Verbesserung sind Standards. Standardisierung stellt sicher, dassFortschritte, die durch kontinuierliche Verbesserung für Produkte und Prozesse gemacht wurden, nichtauf frühere Ebenen zurückfallen. Im gleichen Zuge, wie die Prozesse durch kontinuierlicheVerbesserung optimiert werden, werden die Standards gemäß Verbesserung angepasst.

Die Kraft für das Betreiben und Verbessern eines Produktionssystems liegt in seinen team- undgruppenorientierten Arbeitsstrukturen. Betreiber, Führungskräfte und Ingenieure arbeiten zusammen,um „Verschwendung“ zu beseitigen und den Prozess zu verbessern. Der Einsatz aller Mitarbeiter imSystem kann nur mit einem aufgeklärten Führungsstil die nötige Anerkennung erfahren. Mit einemFührungsstil, der sich auszeichnet durch:

• freien Informationsaustausch• Entwicklung von Gruppenarbeit• Förderung der Kreativität• Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf die Mitarbeiter• das Setzen und Erreichen von Zielen und die• Beteiligung der Mitarbeiter.

Mercedes-Benz PRODUKTIONSSYSTEM

Im Mittelpunkt des Systems stehtdas Subsystem Just-in-time.Innerhalb der Produktion soll derSchwerpunkt der Prozessverbes-serung auf dem Ort der Wert-schöpfung liegen. Prozesse sollenso ausgelegt sein, dass sie fließen -möglichst nur ein Teil auf ein Mal,und zwar dann, wenn dernachfolgende Prozess ein Signalausstellt oder -sendet. Die Rate, mitder die Produktion fließt, richtet sichnach der Kundennachfrage. Da dieKundennachfrage schwankt, wirdeine Methode benötigt, dieNachfrage über die Zeit zu glättenoder zu begrenzen, um eine stabileProduktionsumgebung zu haben.


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1. Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit

Was bedeuten Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit?

Definition:Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit befähigen DaimlerChrysler, ein Produktionssystem aufWeltniveau zu betreiben. Die Arbeitsstrukturen definieren die Grundregeln unserer Rollen, unsererOrganisationsstruktur und unserer Führung. Sie betonen die Beteiligung aller Mitarbeiter bei derVerankerung und Erreichung unserer Unternehmensziele.

Beschreibung:Die Fähigkeiten, Leistungen sowie die Kreativität der Mitarbeiter werden durch Prozesse undMaßnahmen gelenkt und unterstützt, die auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt basieren. DieseProzesse verbinden auf effektive Weise die technischen und personellen Aspekte der Produktionund ermöglichen die Beteiligung der Mitarbeiter. Für ihren erfolgreichen Ablauf wird eineangemessene Führungsorganisation und Führungsspanne angewendet.

Warum sind Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit wichtig?

Strukturierte Vorgehensweisen hinsichtlich jedes einzelnen Produktionsprinzips ermöglichen esallen Mitgliedern des Unternehmens, festgelegte Verfahren und Maßnahmen durchgängiganzuwenden. Dieses Subsystem entwickelt Kernkompetenzen und definiert Verhaltensweisen, diefür die effektive Umsetzung des Produktionssystems unerlässlich sind. Arbeitsstrukturen undGruppenarbeit definieren unsere Mitarbeiter als unverzichtbaren und entscheidendenProduktionsfaktor.


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Wie setzt man Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit um?

Zusammenhang der Produktionsprinzipien

Das Subsystem Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit besteht aus fünf Produktionsprinzipien:

Führung - Durch die Umsetzung unserer Produktionsprinzipien und die Anwendung unsererFührungsinstrumente führen wir das Unternehmen zur Zielerreichung. Hierbei kommt denbetrieblichen Führungskräften, insbesondere den Meistern, eine Schlüsselstellung zu.

Klare Aufgaben und Rollen - Wir definieren eindeutige Aufgaben- und System-verantwortlichkeiten auf allen Ebenen der Produktion. Die daraus resultierenden Funktionsprofilesind in Stellenbeschreibungen formuliert.

Beteiligung und Entwicklung der Mitarbeiter - Die Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft allerunserer Mitarbeiter sind wertvolle Ressourcen. Wir stellen sicher, dass sie in angemessener Weisegenutzt werden. Dazu fördern wir gemeinsam getragene Aktivitäten von Mitarbeitern,Führungskräften und Arbeitnehmervertretern, um unsere Ziele zu erreichen und dieVeränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu unterstützen. Die Mitarbeiter sollen sich durchQualifizierungsprogramme und verstärkte Beteiligung weiterentwickeln.

Gruppenarbeitsstrukturen - Im Sinne der ständigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, derSicherung der Arbeitsplätze sowie im Sinne einer Verbesserung der Arbeitssituation derMitarbeiter arbeiten wir in der Produktion und den produktionsnahen Bereichen - soweit sinnvoll -in Gruppenarbeit.Dabei gilt die Erklärung zur Integration von Mitarbeitern mit Einsatzeinschränkungen. Desweiteren gelten die Regelungen der Betriebsvereinbarungen zur Gruppenarbeit und zuNLEB/REZEI.

Arbeitssicherheit und Umweltbewußtsein - Arbeitssicherheit ist ein wesentliches Prinzip, dasjederzeit beachtet wird. Das Unternehmen und alle Mitarbeiter arbeiten im Bewusstsein sozialerVerantwortung, indem sie Ressourcen erhalten und die Umwelt schützen.


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Anforderungen und Voraussetzungen

Voraussetzung für den Erfolg des Subsystems Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit sind offeneKommunikationswege, Flexibilität und die Übereinkunft zwischen Arbeitnehmern, Betriebsräten undManagement in zentralen Fragen.

Das Subsystem Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit ist Teil der Kultur der Gesellschaft und spiegeltdie Qualifikation der Arbeitnehmer wider.

Verbindungen zu anderen Subsystemen

Standardisierung ermöglicht eine verbesserte Transparenz der Rollen undgarantiert sichere Arbeitsverfahren. Auch die Einbeziehung der Mitarbeiterund ihre Weiterentwicklung wird gefördert oder erleichtert.

“Qualität von Anfang an” ermöglicht jedem Mitarbeiter, unmittelbar zureagieren, wenn ein Qualitätsproblem auftritt, und zur sofortigenBeseitigung dieses Problems beizutragen.

JIT schafft interne Kundenorientierung.

Kontinuierliche Verbesserung fördert die Mitarbeiterbeteiligung und-entwicklung und bietet Möglichkeiten, kreative Ideen und Lösungenumzusetzen.


Standardisierung

Just-in-time




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2. Standardisierung

Was bedeutet Standardisierung?

Definition:Standardisierung ist eine grundlegende Methode, die festlegt, in welcher Art und Weise einArbeitsprozess ausgeführt wird. Im Geltungsbereich von NLEB/REZEI (inhaltlich und örtlich)werden Standards vereinbart. Jeder einzelne Standard stellt zu einem bestimmten Zeitpunkt denbesten und sichersten Weg der Ausführung einer Aufgabe dar.

Beschreibung:Standardisierung soll aus einer systemischen Sicht in Hinblick auf die Integration von Arbeitskraft,Methoden und Material eingeführt werden. Das Ziel von Standardisierung ist es, Prozesssicherheitzu gewährleisten. Es ist wichtig, dass der Standard und alle Abweichungen visuell erkennbar(sichtbar) werden. Standardisierung schränkt die notwendige Flexibilität der Produktion nicht ein.

Standardisierung ist eine Methode, vorhandene Prozesse zu stabilisieren, die Änderungen inVolumen, Arbeitsaufwand, am Produkt usw. ausgesetzt sind. Sie hilft auch zu verhindern, dass einProzess zurückfällt auf einen ineffizienten zurückliegenden Zustand. Ziel ist es, die Veränderungender Arbeitsprozesse im Rahmen einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung vorrangig durch die Gruppenselbst zu betreiben. Das Wesen von Standards ist nicht, dass sie für immer festgeschrieben sind,sondern dass sie durch Verbesserungen angehoben werden. Dies gibt Gelegenheit, alle Mitgliederdes Teams in den Prozess der Standardisierung einzubinden.

Warum wollen wir Standardisierung?

Innerhalb des Mercedes-Benz-Produktionssystems stellt das Subsystem Standardisierung sicher,dass jeder Prozess in einer Weise zur Produktion unserer Produkte beiträgt, die sicher, effizient undverlässlich in der Qualität ist. Es stellt auch sicher, dass im Prozess aller Aktivitäten desUnternehmens Qualität von Anfang eingebaut ist.


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2. Standardisierung

Wie betreibt man Standardisierung?


Das Subsystem Standardisierung besteht aus zwei Produktionsprinzipien:

Standardisierte Methoden und Prozesse - Jede Methode und jeder Prozess ist standardisiert, umeine sichere Ausführung zu gewährleisten, um Prozessabweichungen zu verringern, um Qualität zuerreichen und um eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu bilden.

Visuelles Management - Die Produktionsprozesse sind so gestaltet, dass erkennbar wird, wie dieProduktion läuft. Abweichungen werden sofort sichtbar. Dies wird durch eine systematischeAnwendung der 5A-Methode unterstützt. (Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten,Arbeitsstandards zur Regel machen, Alle Schritte wiederholt durchlaufen und weiter verbessern).


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2. Standardisierung


• Ein gut organisierter Arbeitsplatz, der die Prozesssicherheit unterstützt.• Ein verständliches Arbeitsanweisungs - Format, das Hauptschritte und Schlüsselfunktionen

umfasst und darstellt, die sich auf Bedienersicherheit, Produktqualität und Prozess-Effizienzbeziehen.

• Zwei-Wege Kommunikation zwischen Prozessingenieuren und Prozessbetreibern.• Optimierung der Standards vorrangig durch die Mitarbeiter selbst, bei Expertenaktivitäten wird

die Einbeziehung der Mitarbeiter sichergestellt.


Das Erstellen von Standardarbeitsblättern sorgt für die Möglichkeit einersinnvollen Beteiligung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Standardisierung schafft einen Ausgangspunkt für effektive Problemlösung inHinblick auf die Prozessfähigkeit.

Standardisierung sichert den vorhersehbaren Materialverbrauch und den Pro-duktionsfluss. Dies ist wiederum erforderlich, um JIT zu implementieren.

Standardisierung ist Basis für kontinuierliche Verbesserung, da nichtstandardisierte Prozesse nicht bekannte Abweichungen beinhalten, die eineVerbesserung wirkungslos machen können.


Standardisierung

Just-in-time




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3. Qualität und robuste Prozesse / Produkte

Was versteht man unter “Qualität im Mittelpunkt” und robuste Prozessen und Produkten?

Definition:“Qualität im Mittelpunkt“ ist das Bestreben aller Mitarbeiter, bei Produkten und Leistungen dasNull-Fehler-Ziel zu erreichen. Robuste Prozesse und Produkte bedeutet, Produkte zu entwickeln, diein vorgegebenen Toleranzen gefertigt werden können. Es bedeutet auch, dass Prozesse fähig sind,voraussagbare, stabile und steuerbare Ergebnisse zu erzielen.

Beschreibung:Um tatsächlich den Anforderungen unserer Kunden gerecht zu werden, sind Qualität als innereEinstellung aller Mitarbeiter und robuste Prozesse und Produkte erforderlich. Dieses Subsystemmuss dafür Sorge tragen, dass Qualität vorrangig produziert wird. Deswegen sind präventiveMaßnahmen anzuwenden (Prozess - FMEA) und Betriebsmittel dadurch fähig zu halten, dassganzheitliche Anlagenbetreuung (TPM) stattfindet. Es muss z.B. durch einen Qualitätsstoppsichergestellt sein, dass keine Fehler weitergeleitet werden.

Warum sind Qualität und robuste Prozesse und Produkte wichtig?

Dieses Subsystem unterstützt die Absicherung und die Verbesserung von Prozess- undProduktqualität. Die Mitarbeiter sind umfassend in ihrer Funktion als beste Fachleute für ihrezugehörige Aufgabe und ihre Betriebsmittel eingebunden - dies fördert die Eigenverantwortung.Kein fehlerhaftes Teil wird in den nächsten Prozess hineingegeben. Darüber hinaus sindzuverlässige Prozesse für einen Materialfluss ohne übermäßige Puffer notwendig.

Wie werden Qualität und robuste Prozesse und Produkte realisiert?

• Durch Anwendung von Methoden, die sicherstellen, dass von Beginn an Qualität produziert wird• Durch den Einsatz ganzheitlicher Anlagenbetreuung (TPM), um robuste Prozesse für Betriebs-

mittel zu erreichen• Durch Prozessaudits, um regelmäßig den Grad der Prozessfähigkeit zu überprüfen• Durch die systematische Einführung eines Qualitätsmangagementsystems; in USA: MQAS, QS

9000, ISO 9000; in Deutschland: VDA 6, QS 9000, ISO 9000• Durch die Einführung und Anwendung von Qualitätsregelkreisen zur systematischen Fehler-

erkennung am Entstehungsort und der anschließenden konsequenten Beseitigung der Fehler-ursachen im System (z.B. Qualitäts - Stopp)


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3. Qualität und robuste Prozesse und Produkte


Drei Produktionsprinzipien unterstützen das Subsystem:

Schnelle Problemerkennung und Fehlerbeseitigung - Wir wollen schnell Abweichungen fest-stellen und reagieren mit gründlicher Analyse und Gegenmaßnahmen.

Stabile Prozesse / Produkte und präventives Qualitätsmanagement - Der Produktionsprozess undunsere Produkte sind so gestaltet und werden so gepflegt, dass wir von Beginn an den Prozess ohneFehler sicherstellen und wir dauerhaft verlässlich Produkte mit hoher Qualität erzeugen.

Kundenorientierung (intern & extern) - Wir verpflichten uns, jeden Prozess so zu gestalten undjede Arbeit so auszuführen, dass ausschließlich Produkte mit höchster Qualität (Null Fehler) in dennächsten Prozess gegeben werden.


Produktionsgerechte Produkt- und Prozessgestaltung (z.B. Fehlerverhinderung) sind die Basis diesesSubsystems. Standardisierung unterstützt dabei die Erreichung der Qualitätsziele.


Standardisierung

Just-in-time



Qualitätsziele werden am besten durch die Anwendung vonZielvereinbarungen erreicht

Ein entscheidendes Ergebnis der Standardisierung ist Wiederholbarkeit undReduzierung von Prozessvariationen

Just-in-Time wird unterstützt durch die Voraussagbarkeit und Dauerhaftigkeitstabiler Prozesse

Die Verankerung einer inneren Einstellung zur kontinuierlichen Verbesserungunterstützt die Qualitätsziele

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4. Just-In-Time (JIT)

Was bedeutet Just-in-time?

Definition:Just-in-time bedeutet das zu produzieren, was der Kunde will, in der Menge, die er will, zum Zeit-punkt, zu dem er es will. Eingesetzt wird nur die absolut erforderliche Menge an Material, Aus-stattung, Arbeitskräfte und Fläche.

Beschreibung:JIT ist im Kern zunächst ein Informations- und Materialflusskonzept aus sich selbst steuernden,miteinander verbundenen Regelkreisen (Flusslayout, Ziehprinzip). Es zielt auf möglichst einfacheund effiziente Prozesse, verbrauchsgesteuerte Produktion, ein Minimum an Beständen und kurzeDurchlaufzeiten.

Das schlanke System, das sich ergibt, enthält keinen Schlupf (z.B. Sicherheitsbestände, übertriebeneAusstattung, überzähliges Personal usw.) wie ein traditioneller Prozess. Es weist zugleich dienotwendige Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit zur Anpassung an kurz- und langfristigeÄnderungen auf.

Produktentwicklung (z.B. design to assembly, Baukastenprinzip, späte Generierung von Varianten)und Produktionsplanung (grundsätzliche Ausgestaltung der Fertigungsprozesse incl. Innovations-schritte) sind die Grundlage für den Erfolg von JIT. Im Betrieb erfolgen durch den Prozess derkontinuierlichen Verbesserung die Stabilisierung des Systems bzw. weitere Verbesserungen.

Warum setzen wir Just-in-time um?

JIT ist das wesentlichste und grundlegendste Subsystem im übergreifenden Produktionssystem. Esunterstützt direkt die Ziele des Produktionssystems, und zwar, das Produkt mit höchster Qualität zuden niedrigsten Kosten mit der geringsten Durchlaufzeit durch die Beseitigung von ‚Verschwendung‘zu liefern.


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4. Just-In-Time (JIT)

Wie betreibt man Just-in-time?


Das Subsystem JIT besteht aus vier Produktionsprinzipien:

Produktionsglättung - Produktionsvolumen und Varianten werden geglättet, um einenausgeglichenen Produktionsfluss sicherzustellen und um ein „Pull-Produktionssystem“ und eineneffizienten Materialfluss zu ermöglichen.

Pull-Produktion - Jeder Produktionsprozess fertigt oder montiert auf Nachfrage des nächstenProzesses. Die Materialbewegung wird durch ein Signal des Abnehmers gesteuert. Dies erfordertzugleich die zügige Stabilisierung aller Prozesse, z.B. durch konsequente Behebung von Störungen.

Fließfertigung - Der Produktionsprozess ist so organisiert, dass er kontinuierlich in einer konstantenRate von Beginn bis zum fertigen Produkt fließt. Der optimale Fluss ist Stück nach Stück. Dort woLosfertigung notwendig ist, soll das Los so klein wie möglich sein.

Taktfertigung (entspr. Kundennachfrage) - Montagezahlen und Liniengeschwindigkeiten basierenauf Kundennachfrage. Jeder Prozess ist so gestaltet, dass die Zykluszeit mit der Taktzeitkorrespondiert.


JIT setzt im weitesten Sinne die notwendigen technischen, organisatorischen und sozialenGestaltungskomponenten zum effizienten Betrieb eines solchen Fertigungssystems voraus. Dies sindz.B.:

• Gruppenlayout und Mehrproduktfertigung sowie flexibel einsetzbares und entsprechend breit ausgebildetes Fertigungspersonal in der mechanischen Fertigung• Techniken zur Reduzierung von Rüstzeiten zur Fertigung kleiner Lose• Glättung der Nachfrage über alle Fertigungsstationen• Management der Qualität von Produkten und Prozessen zur Erreichung von Prozesssicherheit• Visuelle Informations- und Steuerungssysteme• Sicherung einer hohen Anlagenverfügbarkeit durch „ganzheitliche Anlagenbetreuung“ (TPM)• Standardisierung• konsequente Beseitigung von Hindernissen


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Entscheidend ist, ob es gelingt, sicher zu stellen, dass das in der Regel vorhandene Wissen überProbleme auch in eine Änderung der Abläufe mündet. Dies setzt ein Klima der Kritikfähigkeit bzw.der Lern- und Risikobereitschaft bei der Formulierung und Umsetzung neuer Ideen voraus. Ein klaresBekenntnis der Führungskräfte und ein „Leben“ dieser Kultur sind hierzu Voraussetzungen.

JIT lässt sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die angrenzenden Bereiche entlang derProzesskette in analoger und abgestimmter Weise die Subsysteme des Produktionssystems umsetzen.

Just-in-time ist wie .....

Oft wird die Analogie eines Sees benutzt, um ein traditionelles System (d.h. “Für alle Fälle -System”)mit einem Just-in-time - System (d.h. “Zur-rechten-Zeit - System”) zu vergleichen.


Anforderungsgerechte Qualifikation, Flexibilität und Einsatzbereitschaft derMitarbeiter ermöglichen die für JIT erforderliche flexible und fehlerfreieFertigung. Jeder Mitarbeiter hat die Verpflichtung, nur fehlerfreie Teile in dennachfolgenden Prozess weiterzuleiten.

Die Anforderungen der Produktion müssen stabilisiert und standardisiert sein,bevor Just-in-time wirksam genutzt werden kann.

Fehlerfreie Produktion, stabile Prozesse, schnelle Fehlerbehebung und dieVerpflichtung der Mitarbeiter, nur fehlerfreie Teile in den nachfolgendenProzess weiterzuleiten, sind die Grundvoraussetzung für erfolgreiches JIT.

JIT beeinflusst und wird beeinflusst vom Subsystem KontinuierlicheVerbesserung. Die Einführung von JIT legt Prozessschwächen offen, stößtVerbesserungsaktivitäten an und beseitigt „Verschwendung“ in all ihrenFormen (d.h. Reduzierung der 7 Verschwendungsarten, speziellÜberproduktion).


Standardisierung

Just-in-time




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5. Kontinuierliche Verbesserung (KVP*)

Was bedeutet Kontinuierliche Verbesserung?

Definition:Kontinuierliche Verbesserung ist der Prozess, für unsere momentanen Standards - auch durch dieMitarbeiter selbst - laufend Verbesserungen sowohl zur Wirtschaftlichkeit wie zur Arbeitssituation zufinden. Dies erfolgt durch systematische Analyse und kreative Lösungen, die das Produktionssystemverankern und festigen.

Beschreibung:Das Ziel von kontinuierlicher Verbesserung ist es, nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu erkennen undzu reduzieren, Durchlaufzeiten im Prozess zu verkürzen, ‚Verschwendung‘ zu beseitigen und dieArbeitsbedingungen aller Mitarbeiter zu verbessern (z.B. Ergonomie, Sicherheit, Beteiligung, etc.).‚Verschwendung‘ ist überdimensionierter Faktoreinsatz, d.h. alles das, was an Mehr vorhanden istgegenüber dem Minimum, das für die Wertschöpfung erforderlich ist. Das Minimum bezieht sich aufAusstattung, Technik, Materialien, Fläche, Zeit, Ausführung und Personaleinsatz. KVP zielt aufintelligenteres, nicht härteres Arbeiten.

Kontinuierliche Verbesserung konzentriert sich auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten,die mit der Produktion verbunden sind:

� Überproduktion � Verschwendung in der Herstellung � Produktfehler, Nacharbeit � Bewegung � Bestände � Wartezeit � Transport

Kontinuierliche Verbesserung erfordert die aktive Beteiligung und die Unterstützung allerMitarbeiter. KVP ist eine Kultur, um gemeinsam - unter Einbeziehung der Mitarbeiter -Verbesserungen zu erzielen. Es ist nicht einfach ein Werkzeug oder Programm, das nur gelegentlicheingesetzt wird, sondern ständiger Bestandteil der Arbeitsaufgabe.

Zur Verankerung dieser Kultur sind entsprechende Rahmenbedingungen (z.B. Beteiligungszeiten fürdie Mitarbeiter, ausreichende Kompetenz, Qualifizierung und Unterstützung) erforderlich. BeiZielkonflikten sollte gemeinsam nach möglichst einvernehmlichen Lösungen gesucht werden. DieVerantwortung für die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen liegt bei den jeweiligenFührungskräften.

* KVP = KontinuierlicherVerbesserungsProzess


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5. Kontinuierliche Verbesserung (KVP)

Warum brauchen wir Kontinuierliche Verbesserung?

In einem zunehmend globalisierten und wettbewerbsintensiveren Markt werden nur diejenigenUnternehmen überleben, die sich kontinuierlich verbessern. Es ist daher notwendig, dasskontinuierliche Verbesserung Teil unserer Kultur wird, damit wir der effizienteste und effektivsteFahrzeughersteller der Welt werden.

Kontinuierliche Verbesserung bietet einen grundlegenden Ansatz, wettbewerbsfähig zu bleiben undeine lernende Organisation zu fördern, die flexibel genug ist, sich einer veränderndenKundennachfrage anzupassen.

Jeder auf jeder Ebene des Unternehmens hat eine Rolle im Verbesserungsprozess. KVP mussintegriert und systematisch erfolgen, damit er aufrechterhalten werden kann. Das bedeutet, dass jederProzesseigner ist und Verantwortung hat für kontinuierliche Verbesserung.

Wie praktiziert man Kontinuierliche Verbesserung?

Kontinuierliche Verbesserung basiert auf den drei Säulen: Mitarbeitergetragener KVP (mKVP),Experten KVP (eKVP) und individuelle Beteiligung an Aktivitäten, wie z.B. Betrieblichem Vor-schlagswesen und Überprüfung von Standardarbeitsanweisungen. Diese greifen ineinander undergänzen sich gegenseitig.

KVP-Workshops dienen dabei als eine wirksame Plattform, um kontinuierliche Verbesserungs-aktivitäten einzuführen und umzusetzen. Umsetzungsorientierte Workshops sehen Vor-Ort-Trainingvor und liefern die Erkenntnis, dass nennenswerte Verbesserungen in relativ kurzer Zeit erreichtwerden können. Ein KVP-Workshop wird in einem funktionsübergreifenden Team durchgeführt, dasbetriebliche Führungskräfte, direkte und indirekte Mitarbeiter sowie bei Bedarf weitere Expertenbeinhaltet. KVP-Workshops sollten von erfahrenen Trainern - möglichst eigenen - geleitet werden,die ein Team dazu bringen können, diese nennenswerten Verbesserungen zu realisieren.


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KVP-Workshops gliedern sich grundsätzlich in 3 Phasen:

1) Workshop-Vorbereitung (d.h. Sicherstellung der Einbindung aller betroffenen Mitarbeiter)2) Durchführung des Workshops3) Workshop-Nachbereitung sowie Fortführung und Umsetzung offener Maßnahmen.

Der Einsatz interner und externer Experten erfolgt im Einklang mit den arbeitspolitischen Zielen. DieBerater wirken auch als Unterstützer der Gruppen und qualifizieren die Mitarbeiter methodisch fürdie dauerhafte Fortführung der Optimierungsmaßnahmen in Rahmen des mKVPs. ZielführendeVorschläge der Mitarbeiter werden berücksichtigt.


Das Subsystem Kontinuierliche Verbesserung besteht aus einem Produktionsprinzip:

Beseitigung von Verschwendung - Wir verbessern „Sicherheit, Qualität, Ablieferung, Kosten undThemen der Mitarbeiter“ (S, Q, A, K, M) und wir erhöhen unseren Ertrag, indem wir kontinuierlich„Verschwendung“ beseitigen und Durchlaufzeiten in der Produktion verringern.


Kontinuierliche Verbesserung kann nur geschehen, wenn sie an der Spitze beginnt und von derFührung und allen Funktionalbereichen des Unternehmens aktiv unterstützt wird. Für die Umsetzungder Verbesserungsideen müssen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.Die Vorgesetzten greifen brauchbare Vorschläge der Mitarbeiter auf und unterstützen sie bei derAusarbeitung in anwendbare Verbesserungsvorschläge. Mit Prämien auf umgesetzte Verbes-serungsvorschläge wird die Leistung der Mitarbeiter anerkannt.


25



Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit sind die Grundvoraussetzungen derlernenden Organisation, die KVP nachhaltig zum Erfolg führt. Der Grad desErfolgs der KVP-Aktivitäten ist eng an das Niveau der Mitarbeiterbeteilungund -entwicklung, an die Aufgaben- und Rollenklarheit und an das Niveau derFührungsarbeit gebunden.

Standardisierung ist die Grundlage, auf der Verbesserungen aufgebaut werden.Sie schafft eine “Grundlinie”, von der aus Probleme einfacher identifiziertwerden und von der aus man präzise sehen kann, wie jede Änderung anTechnik oder Arbeitseinsatz der Effizienz im Arbeitsprozess hilft oderhinderlich ist.

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung bedeutet, dass wir kontin-uierlich die Stabilität unserer Prozesse und Produkte verbessern. Darüberhinaus müssen Prozesse stabil sein, bevor kontinuierliche Verbesserung greifenund weiter wirken kann.

Just-in-time hilft, Probleme an die Oberfläche zu bringen und erlaubt uns,unsere Energie gezielt für kontinuierliche Verbesserung einzusetzen.


Standardisierung

Just-in-time




26

3. PRODUKTIONSPRINZIPIENUND METHODEN

27Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit

• Führung• Klare Aufgaben und Rollen• Beteiligung und Entwicklung von

Mitarbeitern• Gruppenarbeitsstrukturen• Arbeitssicherheit und

Umweltbewusstsein

Standardisierung• Standardisierte Methoden und

Prozesse• Visuelles Management / 5A

Qualität und robuste Prozesse /Produkte

• Schnelle Problemerkennung undFehlerbeseitigung

• Stabile Prozesse / Produkte undpräventives Qualitätsmanagement

• Kundenorientierung (intern &extern)

Just-In-Time• Produktionsglättung• Pull-Produktion• Fließfertigung• Taktfertigung

Kontinuierliche Verbesserung• Beseitigung von Verschwendung

34

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27

Durch die Umsetzung unserer Produktionsprinzipien und die Anwendung unserer Führungswerkzeugeführen wir das Unternehmen zur Zielerreichung. Hierbei kommt den betrieblichen Führungskräften,insbesondere den Meistern, eine Schlüsselstellung zu.

Die Kernpunkte dabei sind:• 2-Wege-Kommunikation (Dialog und Information) auf allen Ebenen (inkl. Feedback)• Zielvereinbarungen als Werkzeug der Unternehmensführung und Mitarbeiterentwicklung• Eindeutige ( = klar formulierte) Aufgaben und Erwartungen an Führung• Nachprüfbare Erfolgskontrollen und Audits• Hoher Stellenwert von Mitarbeiterbeteiligung und -entwicklung• Fokussierung auf Verbesserung (nicht Erhaltung des Bestehenden)

Methoden in diesem System sind:

• Zielvereinbarungen• Mitarbeiter-Feedback• Mitarbeiterbefragungen• Anerkennung der Mitarbeiter• Beurteilungssystem• Checklisten und Überprüfungen• MPS-Bewertung durch Führungskräfte (Bereichsaudit)• Regelkommunikation• Teamentwicklungsaktivitäten• Führungskräfte - Assessmentsystem• Führungskräfteentwicklung und -betreuung• Programm zur Anwesenheitsverbesserung

Mitbestimmungs- und Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind hierbei sicherzustellen.

Methoden

Arbeitsstrukturen und GruppenarbeitStandardisierung Qualität und robuste Prozess / Produkte

Just-In-Time KontinuierlicheVerbesserung

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Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit

Arbeitsstrukturen und GruppenarbeitFührung

Subsystem:Arbeitsstrukturenund Gruppenarbeit


28

1.1.1.

FührungSubsystem: Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit

Methode Beschreibung Nutzen

Zielverein-barungen

• Systematischer Ansatz, um auf allenEbenen die gegenseitigeVerpflichtung auf die jährlichenUnternehmensziele sicherzustellen

• Ausgerichtet an den wichtigenstrategischen Zielen und denkritischen Erfolgsfaktoren jedesBereiches (Grundsatz derwertorientierten Führung)

• Ziele werden auf das Unternehmen,den Geschäftsbereich, das Werk, dasCenter, das Subcenter, die Meistereiund die Gruppe heruntergebrochen.

• Ziele müssen dabei jeweils vonbeiden Seiten akzeptiert werden

• Führungskraft und „Vereinbarungs-nehmer“ haben die gemeinsameAufgabe, die Zielerreichung mehr-mals im Jahr unter Anwendungaktiver Feedback-Schleifen zuüberprüfen

• Ziele sollten im Betrieb gemeinsammit Qualitätsvereinbarungenvisualisiert werden

• Im Rahmen NLEB/REZEI besteht dieMöglichkeit, zusätzliche Zielezwischen Meistern und Gruppen zuvereinbaren

• Die für die jeweiligeMitarbeiterebene gültigenBestimmungen und Vereinbarungensind zu beachten

• Fördert Beteiligung auf allenUnternehmensebenen(Unternehmensziele,Bereichsziele undVorortziele werden von allenMitarbeitern getragen)

• Fördert Identifikation miteigenem Arbeitsbereich undBewusstsein fürunternehmerisches Handeln

• Fördert Verpflichtung aufUnternehmenserfolg

• Fördert Verantwortungs-bewusstsein und Zurechen-barkeit für Zielerreichung

• VerbindetUnternehmensziele mit derstrategischen Ausrichtungdes Unternehmens

Arbeitsstr ukturen und Gruppenarbeit Standardis ierungQua lität

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Just -In-Tim e Kontinuier licheVer besser ung

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Zielkaskade

Periodische Zielüberprüfung


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1.1.3.

1.1.2.




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entFührung

Subsystem: Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit


MitarbeiterFeedback

• Führungskräfte erhalten jährlich einstrukturiertes Feedback von ihrerGruppe / Team / Mitarbeiter

• Beteiligung ist freiwillig. Der Inhaltdes Feedbacks bleibt vertraulich.

• Eine methodische Begleitungfördert eine einheitlicheDurchführung und einheitlicheQualitätsstandards der Feedbacks(bei Bedarf)

• Das Mitarbeiterfeedback sollHinweise zur Weiterentwicklunggeben

• Fördert offene undtransparenteArbeitsbeziehungen

• Schafft Möglichkeiten fürVerbesserungen

• Führt zu wichtigenRückmeldungen

• Verdeutlicht Erwartungender Mitarbeiter an dieFührungskräfte

Mitarbeiter-befragungen

• Mitarbeiterbefragungen erfolgenregelmäßig

• Die Befragungen werden nichtpersonenbezogen ausgewertet

• Unternehmens-, Abteilungs- undGruppenergebnisse werden inVeranstaltungen gemeinsambehandelt (und ggf. moderiert)

• Die Kommunikation solltekonstruktiv und für alle Mitarbeiterverständlich sein

• Ggf. müssen in der Veranstaltungauch neue Handlungsfelderabgeleitet und mit Maßnahmen undZeitleisten hinterlegt werden


30

1.1.5.

1.1.4.




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entFührung

Subsystem: Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit


AnerkennungderMitarbeiter

• Vorgesetzter erkennt gute Leistungeines Mitarbeiters /einerMitarbeiterin an

• Anerkennung soll spezifisch undrechtzeitig erfolgen

• Passende Formen können sein:� Positives Feedback� Rotation (zur Weiterentwicklung)� Incentives

• Anerkennung kann mündlich oderschriftlich erfolgen; mündlicheAnerkennung ist vorzuziehen

• Vorgesetzter stellt klar, was ihmauch künftig wichtig ist, um eineOrientierung für eine positiveEntwicklung zu geben

• Stärkt Arbeitsbeziehungenzwischen Führungskräftenund Mitarbeitern

• Verbessert Arbeitsmoral undMotivation der Mitarbeiter

• Verstärkt positive Leistung

Beurteilungs-system

• Über die Neufassung eines einheitlichenLeistungsbeurteilungssystems wirdaktuell zwischen Unternehmensleitungund GBR verhandelt.


31

1.1.7.

1.1.6.





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ChecklistenundÜberprüfung

• Checklisten werden fürSchlüsselfunktionen entwickelt (z.B.TPM-Aufgaben)

• Checklisten werden von Mitarbeiternund Vorgesetzten überwacht

• Abweichungen werden gekennzeichnet,um Maßnahmen einleiten zu können

• Das System wird dadurch abgesichert,dass Führungskräfte Vollständigkeit,Genauigkeit und Rückmeldungeneinfordern

• Bildet ein System zur Einhaltung vonStandards und Reaktion bei kritischenErfolgsfaktoren

• Verbessert Prozessstabilität• Ermöglicht schnelle

Problemerkennung undProblembeseitigung

• Führt zu diszipliniertemHandeln

• Fördert die Transparenz inder Zuständigkeit

• FördertEigenverantwortung

MPS-BewertungdurchFührungs-kräfte

• Regelmäßige Auditierung des eigenenBereichs durch Führungskräfte unterEinbeziehung von Mitarbeitern

• Zielt auf Einhaltung vereinbarterStandards

• Nach den Audits leiten dieFührungskräfte unterstützendeMaßnahmen ein

• Die Auditergebnisse werden visualisiert

• Stärkt Kompetenz derFührungskräfte

• Führungskräfte nehmenVerantwortung wahr


32

1.1.10.

1.1.9.

1.1.8.


Regelkom-munikation

• Der Vorgesetzte informiert seineMitarbeiter frühzeitig, ziel-orientiert und situationsbezogen

• Jeder kann Themen seinesArbeitsplatzes, des Umfelds, derFührung etc. ansprechen

• Die standardisierteKommunikation muss regelmäßigerfolgen

• Informierte und beteiligteMitarbeiter

• Gemeinsame Verbesserungen

Teament-wicklungs-aktivitäten

• Die Teamentwicklung ist einpermanenter Prozess. Sie findet imTagesgeschäft statt (z.B. in derRegelkommunikation, imGruppengespräch)

• WeiterführendeTeamentwicklungsmaßnahmenfinden statt und werden in derRegel von Trainern vorbereitet,moderiert und nachbereitet

• Bei Bedarf werden unterstützendeMaßnahmen durch dieFührungskräfte eingeleitet

• KontinuierlicheLeistungsverbesserung durch dasTeam

• Verbesserte Kommunikation auchmit Kunden und Lieferanten

• Schafft eine Grundlage fürVertrauen, sodass auch kontroverseDiskussionen geführt werdenkönnen

Führungs-kräfte -AssessmentSystem

• Standardisierter Führungskräfte-auswahlprozess, umKandidaten/Kandidatinnen zubewerten und Potenzialträger zufinden (z.B. Compass)

• Prozess sollte alle 2 Jahre statt-finden

• Neubesetzungen werden nur aufGrundlage von Bewertungs-ergebnissen durchgeführt

• Standardisierter Prozess• Objektivierte

Führungskräfteauswahl





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1.1.11.

1.1.12.


Führungs-kräfteent-wicklung und-betreuung

• Den Führungskräften fällt dieSchlüsselstellung bei derUmsetzung des MPS zu. Dazu gibtes geeignete Qualifizierungs-maßnahmen

• Alle Führungskräfte werdenbedarfsorientiert qualifiziert

• Zusätzlich ist bei Bedarf Coachingeinzelner Führungskräfte möglich

• Die Umsetzungsverantwortung fürvereinbarte Qualifizierungs- undCoachingmaßnahmen liegt bei denFührungskräften

• Bewährte Auswahl- undPotentialeinschätzungsverfahren(z.B. Compass) werden genutzt

• Stärkt die Verantwortung derFührungskräfte in ihrer aktivenFührungsrolle

• Die Maßnahmenumsetzung istverbindlicher

ProgrammzurAnwesenheitsverbesserung

• StandardisierteKommunikationsschleifenzwischen Vorgesetzten,Mitarbeitern undPersonalabteilung nach Rückkehraus Krankheit in Abhängigkeit vonder Schwere der Erkrankung

• Jeder Mitarbeiter wird ermutigt,über Arbeits- undProzessbedingungen zu berichten,die zu Belastungen führen, mitdem Ziel, diese Bedingungendurch geeignete Maßnahmen zuändern

• Maßnahmen zurAnwesenheitsverbesserung werdenauf ihre Wirksamkeit hin überprüft

• Die Einführung und Umsetzungsolcher Programme erfolgt aufGrundlage örtlicherVereinbarungen mit demBetriebsrat

• Verbesserte Anwesenheit• Gesundheit der Mitarbeiter





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Wir definieren eindeutige Aufgaben- und Systemverantwortlichkeiten auf allen Ebenen derProduktion. Die daraus resultierenden Funktionsprofile sind in Stellenbeschreibungen formuliert.

Siehe Qualitätsmanagement-Systeme ( MQAS, VDA6, QS 9000)

Anzuwendende Methoden sind:

• Stellenbeschreibung• Prozessbeschreibung• Erstunterweisung für neue Mitarbeiter

Methoden



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Arbeitsstrukturen und GruppenarbeitKlare Aufgaben

und RollenSubsystem:Arbeitsstrukturenund Gruppenarbeit


35

1.2.3.

1.2.2.

1.2.1.


Stellenbe-schreibung

• Schriftliches Dokument zurBeschreibung von� Aufgabe/Funktion� Qualifikationsprofil� Verantwortung (in bezug auf die

Aufgabe)• Aufgaben und Rollen werden

eindeutig kommuniziert• Dokumentation erfolgt in einer

Weise, die Flexibilität gewährleistet

• Fördert Zurechenbarkeit• Jeder kennt die Verant-

wortungshierarchie• Führt zu klaren

Erwartungen• Führt zu eindeutigen

Aufgaben, Kompetenzenund Verantwortlichkeitenbei allen Betroffenen

Prozessbe-schreibung

• Schriftliches Dokument, das dieverschiedenen Aufgaben undProzessschritte beschreibt

• Definiert interne Kunden -Lieferantenbeziehungen

• Fokussiert auf Prozess, nicht nur aufAufgabe

• Ist Bestandteil jedesQualitätsmanagement-Systems(ISO9000, VDA 6, QS9000, MQAS)

• Unterstützt Prozess- undSchnittstellenverständnis

• Fördert Interesse anbereichsübergreifenderRotation

• Verbessert Kooperationund Flexibilität

Erstunter-weisung fürneueMitarbeiter

• Strukturierte Einführung in:� Unternehmenspolitik, Mission� Arbeitsordnung� Kultur� Arbeitssicherheit� Produktionssystem� Organisationsstruktur

• Spezieller Vortrag durch denBetriebsrat

• Fördert Identifikation derMitarbeiter mit demUnternehmen

• Fördert Engagement derMitarbeiter

• Führt zu Rollentransparenz• Beschleunigt Übergang in

neues Umfeld

Klare Aufgaben und RollenSubsystem: Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit




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Die Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft aller unserer Mitarbeiter sind wertvolle Ressourcen. Wirstellen sicher, dass sie in angemessener Weise genutzt werden. Dazu fördern wir gemeinsam getrageneAktivitäten von Mitarbeitern, Führungskräften und Arbeitnehmervertretern, um unsere Ziele zuerreichen und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu unterstützen. Die Mitarbeiter sollensich durch Qualifizierungsprogramme und verstärkte Beteiligung weiterentwickeln.

Schwerpunkte sind hier:

• Anerkennung der Mitarbeiter• Multi-funktionale Einsatzmöglichkeiten• Transparente Personalentwicklung• Einbindung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse• Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramme

Anzuwendende Methoden sind:

• On-the-Job-Training / Qualifizierung• Leistungsstandards• Vorschlagswesen• Auswahlprozess für Mitarbeiter• Lerninseln• KVP-Werkstatt

Methoden



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Arbeitsstrukturen und GruppenarbeitBeteiligung und

Entwicklung vonMitarbeiternSubsystem:Arbeitsstrukturenund Gruppenarbeit


37

1.3.1.

Beteiligung und Entwicklung von MitarbeiternSubsystem: Arbeitsstrukturen und Gruppenarbeit


Qualifi-zierung

• Die Verantwortung zur Umsetzungvon Trainings liegt bei denFührungskräften vor Ort

• Erfolgt wenn möglich „on the job“• Ermöglicht praktisches Erlernen und

Ausführen von Grundqualifikationen• Training wird durch fachliche,

methodische und sozialeQualifizierungsmaßnahmenzielgerichtet ergänzt

• Hat einen direkten Bezug zu denAnforderungen am Arbeitsplatz

• Training wird durch entsprechendfähige Mitarbeiter (Gruppensprecher,Kollege oder Spezialist) durchgeführt

• Art und Umfang derQualifizierungsmaßnahmen werdenvon Vorgesetzten und Mitarbeiterngemeinsam ermittelt und abgestimmt

• 4-Stufen-Ansatz wird angewendet(Beobachten der Tätigkeit,Durchführen der wesentlichenAufgaben, Durchführen derSchlüsseltätigkeiten, selbständigeAufgabenerledigung)

• Gruppe visualisiert aktuell denerreichten Qualifizierungsstand unddie geplanten Maßnahmen inQualifizierungsmatrix

• Bei Bedarf werden unterstützendeMaßnahmen eingeleitet

• Stellt anforderungsgerechteQualifizierung undMitarbeitereinsatz sicher

• Ermöglicht schnellenQualifikationsaufbau

• Ermöglicht direkte,wechselseitigeKommunikation (Fragen undAntworten)

• Verbessert Leistung durchBeherrschung derTätigkeiten




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1.3.2.


Leistungs-standards

• Leistungsstandards werden gemäßder geltenden Betriebsverein-barung zu NLEB/REZEI zwischenVorgesetztem und Gruppebesprochen und vereinbart

• Grundlage sind zeitwirtschaftlicheDaten von Fachabteilungen

• Eine einseitige Vorgabe vonLeistungszielen ist ausgeschlossen

• Art und Anzahl von Tätigkeitenund entsprechend vereinbarterPersonalbedarf (Soll-Personal-besetzung bzw. Soll-Arbeitspen-sum) werden dokumentiert

• Dokumentation und Visualisierungerfolgen mit bereitstehendenWerkzeugen (z.B.Standardarbeitsblättern)

• Bei der Durchsprache werdenFragen, Einwände und Vorschlägeder Mitarbeiter erörtert und ggf.zusätzliche Untersuchungen zurKlärung von Zweifelsfragendurchgeführt undAlternativlösungen geprüft

• Leistungsstandards werden nachVerbesserungsmaßnahmenüberprüft und ggf. neu vereinbart

• Die betroffenen Mitarbeiter undder Betriebsrat haben das Recht,den Leistungsstandard unterAngabe von Gründen zureklamieren

• Bieten Grundlage fürVerbesserung und Training

• StellenMitarbeiterbeteiligung sicher

• Ermöglichen eindeutigeLeistungserwartungen

• Ermöglichen Vergleichezwischen aktueller Leistungund Zielen

• Sind transparente undaktuelle Leistungsmaßstäbe(z.B. Standardarbeitsblatt)





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39

1.3.3.


Vorschlags-wesen

• Formalisiertes Verfahren zurErfassung und Umsetzung vonVerbesserungsideen der Mitarbeiter

• Zielsetzungen sind sowohl einemöglichst wirtschaftlicheGestaltung aller Prozesse undArbeitsabläufe wie auch dieVerbesserung der Arbeitssituation

• Die Führungskräfte greifenbrauchbare Ideen der Mitarbeiterauf und unterstützen derenAusarbeitung zu anwendbarenVerbesserungsvorschlägen

• Verantwortung zur Umsetzung liegtbei Führungskräften vor Ort

• Verbesserungen werden mit denMitarbeitern besprochen und mitdiesen gemeinsam umgesetzt

• Erfolg wird gemessen durchDokumentation umgesetzterVorschläge und erzielterEinsparungen, bzw. Verbesserungder Arbeitssituation und -sicherheit

• Mit Prämien auf umgesetzteVerbesserungen wird die Leistungder Mitarbeiter anerkannt.

• Schließt Rückmeldeschleifehinsichtlich Annahme bzw.Ablehnung von Vorschlägen ein

• Ermöglicht unmittelbareMitarbeiterbeteiligung u.a.hinsichtlich Qualitäts- undEffizienzverbesserungen

• Fördert Problemlösungs-aktivitäten der Mitarbeiter

• Definiert und fördert dieVerantwortung vonFührungskräften hinsichtlichVerbesserungen

• Stellt Hilfsmittel zurAnerkennung von Mitarbeiternzur Verfügung

• Erhöht Wirtschaftlichkeit,Qualität

• Verbessert Arbeitssituation





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40

1.3.4.

1.3.5.


Auswahl-prozess fürMitarbeiter

• Ziel bei der Auswahl von Mitarbeiternist es, systematisiert anhand vondefinierten Kriterien vorzugehen.

• Die Ausgestaltung der Methode erfolgtunter Wahrung der Mitbestimmung desBR

• Fähigkeiten undPotenziale der Mitarbeiterentsprechen denErfordernissen desProduktionssystems

Lerninseln • Betrieblicher Bereich für Mitarbeiter-qualifizierung vor der Aufnahme einerTätigkeit

• Verwendet Werkzeuge, Prozesse undMaterialien, die für die jeweiligeTätigkeit benötigt werden

• Die Arbeitsgeschwindigkeit sollte amEnde des Trainings dem Tempo dertatsächlichen Aufgabe entsprechen

• Mitarbeiter werden vor der Übernahmeder Tätigkeit mit Werkzeugen,Prozessen und Leistungsstandardsvertraut gemacht

• Die Dauer der Lernphase ist abhängigvon der zu erlernenden Aufgabe.Hinzuweisen ist insbesondere auf dieSpiegelstriche 1 und 7 aus 1.3.1

• Verbessern Qualität durchbesser ausgebildeteMitarbeiter

• Fördern individuelleQualifikations-entwicklung ohnenegative Auswirkungenauf die Produktion

• Reduzieren Unfälle





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41

1.3.6.


KVP-Werkstatt • Speziell eingerichteter Bereichmit Materialien, Werkzeugen,Mitarbeitern und Ausrüstungzur internen Herstellung der fürdie eigenen Vorschlägebenötigten Einrichtungen

• Mitarbeiter, die einenVorschlag machen, werden beiGestaltung und Herstellung vonBetriebsmitteln, die für dieUmsetzung notwendig sind,einbezogen

• Minimaler bürokratischerAufwand

• Muss Einweisung undAbnahme hinsichtlichAusrüstung einschließen

• Aspekte der Arbeitssicherheitsind bei der Umsetzung vonMaßnahmen zu berücksichtigen

• Verkürzt Durchlaufzeiten zurUmsetzung von Ideen

• Erhöht Anzahl vonVerbesserungsvorschlägen

• VerbessertMitarbeitermotivation

• Bestärkt M

Date post:	02-Feb-2021
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