MARMARA UNIVERSITÄT

Deutschsprachige Abteilung für Betriebswirtschaftslehre

SoSe 2011-2012

Dr. Dilek Zamantılı Nayır

01

PLA

NU

NG

UN

D

EN

TSC

HEID

UN

G

ABLAUF DER VANormale Veranstaltungen und Gastdozenten

WWW.DİLEKNAYİR.COM

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3

TEİLNAHMEBEDİNGUNGEN Anwesenheit und regelmäßige aktive Teilnahme an

den Sitzungen (DZN) Leistungsscheine :

1. Regelmäßige aktive Teilnahme an den Blockveranstaltungen

2. Anwesenheitsliste

3. Erfolgreiche Absolvierung der Klausuren

 Prof. Dr. Kolbe ist Inhaber des

Lehrstuhls "Informationsmanagement".

Davor arbeitete er als "Assistenzprofessor"

an der University of St. Gallen in der

Schweiz.  Seine Habilitation schrieb er 06/2006 Habilitation (Postdoc thesis), im InformationsmManagement. Titel: "Processes and Systems for Integrated Customer Relationship Management", University of St. Gallen, Switzerland.

Gemeinsam mit Dr. Dilek Zamantili Nayir betreut er die Dissertation von Frau Vujdan el Khatib zum Thema "INTERNATIONALES PROJEKTMANAGEMENT: ERGEBNISSE EINER MULTIPLE CASE STUDY".

Prof. Dr. Burk lehrt in den Fächern Informations- und Projektmanagement.

Prof. Dr. Burk  war schon einmal im Wintersemester 2010-2011 in Istanbul

und koordinierte gemeinsam mit Prof. Dr. Henze das Projekt Wie suchen Artisten Wissen bei ihren Stakeholdern? Wissensanschaffungsstrategien von Malern in Istanbul". Prof. Dr. Burk unterrichtete im Wintersemester 2009-2010 desweiteren als Gastdozent in der Veranstaltung Wirtschaftsinformatik 1. Er verfasste damals den folgenden Bericht (siehe link unten)  http://www.dileknayir.com/default.aspx?pid=61358&nid=61172

DER MANAGEMENTPROZESSGENERELLE MANAGEMENTFUNKTIONEN

DARSTELLUNG DES MANAGEMENTPROZESSES

Management hat die Aufgabe, Unternehmen zielorientiert zu gestalten/lenken.

Bedarf eines Prozesses sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten.

Allgemeiner Management/Führungsprozess – Managementzyklus, Problemlösungsprozess

“Process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organizational members and the use of other organizational resources in order to achieve stated organizational goals”.

ELEMENTE DİESES PROZESSES

Sachlogische Managementphasen Laufen auf allen Führungsebenen mit

unterschiedlichem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad ab.

Keine einheitliche Abgrenzung und Benennung

Planung, Organisation und Kontrolle; Planung, Steuerung und Kontrolle; Planung, Realisation und Kontrolle; Entscheiden, In-Gang-Setzen, Kontrollieren; Zielsetzung und Zielvorgabe, Planung,

Koordination, Entscheidung, Kontrolle

PLANUNG

Beinhaltet in den genannten Katalogen auch teilweise die Entscheidung

Teilweise wird Entscheidung gesondert hervorgehoben.

Ähnliches gilt auch vor Zielsetzung und Zielvorgabe

Planung beinhaltet auch Organisation: Muss immer auch organisiert werden.

VİER KLASSİSCHE PHASEN

1. Planung2. Entscheidung3. Durchsetzung 4. Kontrolle

PLANUNG

Umfasst im weiteren Sinne den Zielplanungsprozess des Unternehmens

Im engeren Sinn ausgegliedert und der Unternemenspolitik zugeordnet

Phasenverlauf der Führung: Willensbildung als Problemerkennung und

Lösungsvorbereitung (zwei Phasen Planung und Entscheidung);

Willensdurchsetzung als Realisierung Sicherung des geplanten Handlungskonzeptes

WİCHTİGE PRÄMİSSE

Vorstellung des rational handelnden Menschen

Theorie der rationalen Wahl Erweiterte Betrachtung: Managementprozess

kann weiter aufgelöst werden. Einzelne Prozessstufen und Teilschritte

innerhalb der Prozesstufen Charakter des Problemslösungsprozesses

wird dadurch stärker betont.

SCHRİTTE

Idealtypisch In der Realität finden Vor- und

Rückkopplungsprozesse statt Es werden auch aufgrund von Routinehandlungen

(Rückgriff auf frühere Entscheidungen) Stufen oder Schritte überschlagen oder nur sehr kursorisch abgehandelt.

Im Rahmen der Prozesstufen und Teilschritte: Informationen heranziehen und verarbeiten

Managementprozess gleichzeitig Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsprozess

UMWELT ALS HANDLUNGSRAHMEN

Mehrdeutigen und diskontinuierlichen Veränderungen unterworfen

Vorliegende Informationen müssen erst durch die Mitglieder des Managements wahrgenommen werden,

Notwendig, damit diese vor der Analyse und Auswahl von Handlungsalternativen interpretiert werden zu können.

SYSTEM VON PROBLEMLÖSUNGSPROZESSEN

Bestimmungen der Ziele und Modellierung der Problemsituation

Analysieren der Wirkungsabläufe Erfassen und Interpretieren der zukünftigen

Veränderungsmöglichkeiten der Situation Abklären der Lenkungsmöglichkeiten Planen von Strategien und Massnahmen Verwirklichen der Problemlösung

KOMPLEXİTÄT DES PROZESSABLAUFS

Vorstellung des Managementprozesses als linearer Ablauf (Prozessstufen hitereinandergeschaltet)

Kann auf einer normativen (oder präskriptiven) Auffassung (Sollvorstellung) beruhen.

Ablaufbetrachtung kann aber auch eine deskripitve (beschreibende) Aussage darstellen

“In komplexen Entscheidungen werden unterschiedliche Verrichtungen nacheinander in einer bestimmten Reihenfolge vollzogen”

VERGLEİCH DER SOLL - MİT DEN IST - ZUSTÄNDEN / - ENTWİCKLUNGEN

Soll: operationales, konsistentes Zielsystem als Messlatte

Ist: Beobachtungsaussagen über relevante Merkmale der Situation Probleme:

verzögerte Berichterstattung keine systematische Beobachtung (wegen

Informationskosten stets nur optimal unvollständige Information)

URSACHENANALYSE

Suche nach einer Erklärung: Warum ist eine Entwicklung eingetreten? Ursachen, nicht Symptome bekämpfen

Probleme: Unvollkommene (Allgemeinheit, Bewährung, "Idealisierung") und konkurrierende Theorien Wir müssen stets unsichere und "verschiedene" Antworten erwarten

Feststellung des Handlungsbedarfs: Problem : Unsicherheit und Bedingtheit von Prognosen. Es gibt keine sicheren und zugleich gehaltvollen Aussagen über die Zukunft

VORSTELLUNG İST ZU RELATİVİEREN

Verlauf ist eher zyklisch: Es finden zwischen den einzelnen Phasen und Stufen Vor- und Rückkopplungsprozesse statt.

Diese müssen zum Teil mehrfach wiederholt werden.

Gründe: In bestimmten Prozessstufen muss auf die Realisierungsbedingungen nachfolgender Stufen geachtet werden (Vorkopplung)

Neue Informationen werden bekannt Vorhandene Informationen erweisen sich als

nicht ausreichend. Daher: Wiederaufnahme bereits

abgeschlossener Stufen (Rückkopplung)

PROZESS VOM TOP MANAGEMENT

Prozess muss auf den einzelnen Managementebenen immer wieder aufgenommen, durch- und weitergeführt werden

Ergebnisse müssen nach “oben”; Aufträge nach “unten” weitergegeben werden.

In der Durchführungsphase müssen die beschlossenen zielorientierten Massnahmen vollzogen werden.

Kontrolle auf die Zielwirksamkeit Nicht eindimensional, sondern hierarchische

Abstufung “Vermaschter Führungszyklus”

ABFOLGE VON VERRİCHTUNGEN

Empirische Prüfung über (Problem-) Beurteilungsphase neuartiger Probleme und – noch verstärkter bei Routineabläufen eine starke Ausrichtung an Teilproblemen oder Objekten, die nacheinander analysiert und gelöst werden.

Die Verrichtungsgliederung wird weitgehend von einer Objektgliederung verdrängt.

Formal bleibt der Prozess in Phasen unterteilt, aber: diese Phasen enthalten jeweils unterschiedliche Verrichtungen am gleichen (Teil-) Objekt und nicht jeweils gleiche Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten in den einzelnen Prozessintervallen

BETRACHTUNG DER PROZESSPROBLEMATİK

Der alle Managementebenen umfassende Managementprozess stellt “… nicht einen einzigen, gleichbleibenden und nach einer einheitlichen Methodik abzuwickelnden Prozess dar, sondern einen ganzen dynamischen Komplex oder ein System von Problemlösungsprozessen”.

Hohe Komplexität Es handelt sich bei dem sozialen System Unternehmen

und Subsystem Management/Managementprozess vorrangig um ein sich ständig veränderndes (dynamisches), mit vielfältigen Wechselwirkungen ausgestattetes (vernetztes) Gebilde

Teil einer dynamischen Umwelt (Offenheit) mit zahlreichen (oder zahllosen) Einflüssen auf innerbetriebliche Prozesse und Strukturen

KONSEQUENZEN FÜR UNTERNEHMEN UND MANAGEMENTPROZESS

1. Einfache Lösungsansätze, die eine völlige Beherrschbarkeit eines Unternehmens über die Zielsetzung und den darauffolgenden Managementprozess unterstellen liegen nicht vor und sind nicht denkbar.

2. Die unterschiedliche Komplexität der Problemsituationen erfordert die Anwendung einer “Vorgehensmethodik, … die der logischen Charakteristik der betreffenden Problemsituation entspricht … ” - Es gibt keine in allen Situationen gleichermassen erfolgreiche “Führungsmethodik”

KONSEQUENZEN

3. Eine Mischung von Verrichtungs- und Objektstrukturierung könnte besonders in Routineabläufen eine sinnvolle Alternative für eine ausschliesslich verrichtungsorientierte Vorgehensweise darstellen.

4. Ein linearer Ablauf des Managementprozesses von “oben nach unten” ist nicht möglich und durchführbar – zumindest dann nicht, wenn völlige Gestaltung und Lenkung des Unternehmens beabsichtigt wird.

KONSEQUENZEN

5. Flexible Handhabung bei der Gestaltung des Managementprozesses – Eigenverantwortlichkeit der Führungskräfte (verknüpft mit einem Management Development) – Auf Überraschungseffekte kann schneller und kompetenter reagiert werden

6. Gestaltungs- und Freiheitsräume in die unternehmenspolitischen Vorgaben

ÜBERSİCHT ÜBER MANAGEMENT-ARBEİTSTECHNİKEN İM SACHBEZUG

Bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben steht dem Management eine Vielzahl an verschiedenartigen Instrumenten (Verfahren, Methoden, Techniken) zur Verfügung.

“Management-Arbeitstechniken” Werkzeuge, die Manager im Rahmen ihrer

zielorientierten Gestaltung und Lenkung betrieblicher Systeme einsetzen können.