marketing mix. (product, price, place, promotion) · Terminski poslovi (sada ugovaramo cenu, a...

1 Odgovori na ispitna pitanja iz Menadžment prodaje

Ivana Markov, Ivana Lukić, Helena Lažetić EPO 2012/13.

A

1. Koje su osnovne transformacije kroz koje prolazi prodavac unapreĎen u menadžera prodaje?

Pripravnik prodaje – prodavac – glavni prodavac – regionalni menadžer prodaje –

nacionalni menadžer prodaje – marketinški direktor ili zamenik glavnog direktora za prodaju

2. Objasniti koncepciju marketing mix.

Marketing mix 4P (product, price, place, promotion).

3. Navesti 5 kriterijuma za uspostavljanje partnerskih odnosa kupca i prodavca.

1) pojedinačna vrednovanja svakog od partnera;

2) imaju zajednički cilj - ostvarenje dugoročnih strateških interesa;

3) meĎuzavisnost - potrebni jedni drugima;

4) informacije - otvoreno razmenjuju informacije o svim ekonomskim pitanjima;

5) integracije - zajednički oblici aktivnosti;

6) institucionalizacija - odnos često ima ugovorno formalin status;

7) integritet - oba partnera su ugledni i pouzdani.

4. Kako savremene tehnologije utiču na menadžment prodaje?

Poznato je da se zbog smanjenja troškova često drže video prezentacije proizvoda kao i video

konferencije, što omogućava veći broj potencijalnih kupaca na jednom mestu.

Umesto kataloga i uzoraka postoji virtuelna realnost - trodimenzionalne slike interaktivnog

karaktera.

5. Navedite i objasnite podelu industrijskih kupaca.

Industrijski kupci su veliki kupci i ima ih manje nego kupaca robe široke potrošnje.

Njihova tražnja je najčešće neelastična, jer su im proizvodi potrebni za proces proizvodnje. Njihova

tražnja je izvedena tražnja (iz osnovne tražnje gotovih proizvoda).

Industrijski kupci su profesionalci, oni kupuju robu kako bi je dalje prodali ili za potrebe procesa

proizvodnje, kao sirovinu.

Princip 80/20 se odnosi na industrijske kupce. Oni kupuju bez posrednika za svoju kompaniju.

Postoje rutinske nabavke i njih obavljaju odeljenja za nabavku. Druge vrste porudžbina se

ponavljaju u različito vreme i tu učestvuju još neka lica pored nabavnog sektora. Tu može doći do

pregovora, dobavljač mora biti svestan konkurencije. Treći tip nabavki su nove nabavke ili novim

investicionim poduhvatima, postoji veliki rizik pri kupovini. Tada ponuda mora biti precizna sa

puno opciija vezanih za paritet i načine plaćanja, mogućnost kreditiranja (specifična ponuda).

Kupovina se ne obavlja rutinski, formira se kupovni centar (učestvuju ljudi koji donose odluke –

top menadžeri, uticajne osobe, kupovni sektori, inžinjeri, oni koji će koristiti proizvode i čuvari

informacija – da ne doĎe do korupcije).



6. Navedite oblike direktne prodaje.

1. Prodaja sa skladišta (kupovina u samom skladištu)

2. Prodaja sa stovarišta (slično kao prethodno)

3. Kataloška prodaja (prodaja putem kataloga; ranije bila modalitet prodaje sa skladišta –

kupcima su preko pošte slati katalozi sa cenovnicima; problem je bio kada su kupci vraćali

robu zbog neadekvatnog kvaliteta ili kada nije bilo robe na zalihama, pa se čekalo na

isporuku)

4. Prodaja putem predstavništva (najčešće kod ino. predstavništva; konsignaciona skladišta –

principal- roba je pod carinskim nadzorom ali je neocarinjena do prodaje - prva konsignacija

Mazda)

5. Prodaja robe na malo preko sopstvenih prodavnica (corner shop, male radnje,

samoposluge, supermarketi, hipermarketi, shopping centri, automati, kiosci, dragstori,

discount prodavnice, ambulantne prodavnice – pokretne – hotdog, sladoled...)

6. Lična prodaja (face to face; I faza – prodornost i dopadljivost prodavca; II faza – dobro

poznavanje proizvoda, tehnologije izrade...; III faza – prodavci moraju ostvariti

komunikaciju, izazvati pažnju... IV faza – prodavci moraju rešavati probleme svojih kupaca,

kako bi povećali korist koju kupci očekuju od kupovine; V faza- prodavci putem ličnih

kontakata postaju savetodavci)

7. Prodaja na institucionalnim tržištima (berze, aukcije, sajmovi, tržnice na veliko) –

regulisana su od strane države – mogu biti privatna, mešovita i državna.

• Aukcije (na veliko) – na aukcijama se prodaje nestandardizovana roba (koža,

vuna...). brokeri koji rade za aukcijske kuće povezuju kupce i prodavce. Roba je

sortirana po sličnom kvalitetu, prodaje se po viĎenju bez posebnih garancija. Aukcije

na malo – umetičkih dela npr.

• Berze – mogu biti: finansijske –devizno-valutne i efektne (valute i akcije);

berze usluga (brodskog prostora, turizma; berze osiguranja) ;

robne berze (standardizovana roba! Metali(London), nafta, žitarice(Čikago), kakao).

Metali se prodaju u lotovima – 1 lot = 25 tona

Promptna prodaja se odnosi na postojeću robu smeštenu u skladištima; takvi poslovi

se odmah završavaju, rok isporuke do tri dana.

Terminski poslovi (sada ugovaramo cenu, a isporuka i plaćanje se obavljaju kasnije).

Mogu biti čisti – likvidni, i fjučerski – špekulativni(hedžing)

• Sajmovi – institucionalna tržišta, koja služe da se na njima prikažu novi proizvodi,

uporede sa konkurencijom i konkurentskim cenama, da se dovedu u vezu kupci i

prodavci. Mogu biti: realni – najčešće se održavaju na istom mestu u isto vreme, i

virtuelni. Na sajmovima se izlaže kompatibilna roba.

• Tržnice na veliko – pijace, na ovaj način se najčešće plasiraju poljoprivredni

proizvodi; glavni kupci su trgovine na malo ili veći pojedinačni potrošači.



7. Šta su to institucionalna tržišta i koja sve znate?

Odgovor je dat u prethodnom pitanju.

8. Šta je to indirektna prodaja? Navedite oblike.

1. Agenti (sklapaju ugovore, rade za proviziju)

2. Komisionari (obavljaju komisione poslove, rade u svoje ime za račun komitenta,

naplaćuju proviziju od komitenta)

3. Brokeri (posrednici koji samo spajaju kupca i prodavca; posreduju i na berzama)

4. Mešetari (rade razne vrste poslova, mogu posredovati u prodaji robe, vrednosnih papira...)

9. Šta je to kreativna prodaja i kod kojih poslova se ona najčešće sreće?

Prodavac mora da bude veoma obavešten, profesionalan, uglavnom rade za sebe – prodavci

osiguranja, finansijski consulting.

10. Navedite Internet resurse koji se najčešće koriste u svrhu prodajne aktivnosti.

1) e-mail – jedan od najvažnijih biznis alata na internetu, jer se pomoću njega brzo i lako

razmenjuju informacije

2) signature block – to je kratak natpis koji se nalazi na kraju e-mail poruke sa ciljem da

identifikuje pošiljaoca poruke, najmanje sadrži ime i e-mail adresu, a često i br. tel.

3) listservis – je specijalizovani servis za upravljanje diskusionim listama npr. mailing lista.

Svaka poruka koju pošalje neki član liste se automatski prosleĎuje svim ostalim članovima

grupe

4) PLAN.TXT – mala datoteka sa više informacija o sebi i svom poslu

5) WWW – najpopularniji servis na internetu

11. U okviru lične prodaje, koji sve ciljevi mogu biti postignuti prilikom posete prodavca kupcu?

• Narudžba (osnovni cilj)

• UvoĎenje novog prodavca

• Traženje informacija

• Zahtev/molba za prezentaciju

• Predstavljanje novog proizvoda

12. Koje tehnike prezentacije znate kod lične prodaje?

1. Preporuke (možete poneti poruku eksperata u pismenoj formi, u kojoj oni garantuju

kvalitet proizvoda)

2. Izložbe (mogu biti putem videa, prezentacija i sl., zatim uzorci, prospekti, katalozi...)

3. Primeri (prodavci mogu na licu mesta da dokažu svoje tvrdnje o pogodnostima proizvoda,

i time učine prezentaciju verodostojnom)

4. Garancije (da kupac može da vrati ako nije zadovoljan, da će dobiti povraćaj novca...)

5. Demonstracije (javnim prikazivanjem proizvoda demonstriramo njegovu korist

(sokovnik, usisivači) – prezentacija mora biti besprekorna, predstavljaju dopunu nastupa i

pojačavaju utisak)



13. Šta podrazumeva postprodajna aktivnost?

Principi prodaje proistekli iz prodajnog iskustva.

14. Marketing plan i njegove osnovne komponente.

Marketing plan sadrži kratak pregled na A4 formatu i sadrži sledeće stvari: (1) marketing ciljevi; (2)

troškovi/profiti; (3) resursi; (4) analiza situacije –SWOT; (5) ovaj plan obraĎuje detaljno sve

elemente marketing miksa; (6) razvijanje strategije prodaje je veoma važno zbog žestoke

konkurencije.

13. Koje faze predviĎanja buduće prodaje znate?

Predvidjanje buduće prodaje je veoma složen proces i često sadrži niz nepoznatih faktora i rizika.

Kompanije često koriste model predvidjanja prodaje koji se sastoji od tri faze:

• predviĎanje okruženja – u svrhu predviĎanja se koriste metode: mišljenja eksperata;

ekstrapolacija trenda; korelacija trenda; dinamičko modeliranje.

• predviĎanje prodaje pripadajuće delatnosti, grane

• predviĎanje prodaje kompanije

14. Napišite formulu za tehniku pokretnih proseka.

, gde je Ft+1- buduća prodaja (za sledeću godinu), St - sadašnja

prodaja, St-1-prošla prodaja, n-broj perioda.

period Ostvarena prodaja Podaci za 3

mesečni period

Prognoza prodaje

1 200

2 250 750/3 250

3 300 900/3 300

4 350 1100/3 366,6

5 450

6

1, 2 i 3 period saberemo i podelimo sa 3; zatim 2, 3 i 4 period/3, pa 3, 4 i 5 period/3;

6 period naredna godina

15. Objasnite kriterijum uspešnosti prodajne aktivnosti prodavca pomoću tehnike return to assets.

Povraćaj na aktivu (return on assets) – prodajno osoblje investira svoja sredstva u automobile,

materijale za obuku... povraćaj tih investicija se može koristiti kao mera efikasnosti – bruto profit –

tekući troškovi – plate prodajnog osoblja.

16. Poslovna aktivnost prodavca kao teritorijalnog menadžera.

Prodajna teritorija obuhvata grupe kupaca koji se nalaze na nekom geografskom području.

Aktivnosti prodavaca zavise od: karakteristika tržišta kompanija; lokacija kupaca; tipa proizvoda ili

vrste usluga.



Teritorijalni menadžeri prodaje imaju sledeće zadatke - aktivnosti:

• pronalaze rešenja za probleme kupaca u smislu obezbedjivanja proizvoda koje kupci traže

• obezbedjuju usluge kupcima/zamene proizvoda,uzorci isl./

• stalno rade na povećanju prodaje već postojećim kupcima nudeći im nove i nove proizvode

• ostvarivanje naklonosti kupaca kroz stvaranje ličnih, prijateljskih i poslovnih veza

19. Koje tipove organizacije prodaje znate?

1) kompetentnost kao osnova moći – strateška prednost - TQM

2) mrežni tip organizacije - (Nike, Reebok) dovoĎenje u vezu više pravnih subjekata, tj

pravna lica. Svaki deo obavlja posebna komp - posebna pravna lica, utvrĎeno ugovorom.

3) strateške alijanse - kompanije su nezavisne, čak i konkurentne, ali saraĎuju u okviru istog

projekta - udružuju se, dogovaraju.

4) organizacija zasnovana na timskom radu - Razni stručnjaci se skupe, kako bi prezentovali

veliki projekat, a nakon toga se razilaze, svako ide svojim putem.

20. Objasniti mrežni tip organizacije prodaje.

Odgovor je dat u prethodnom pitanju.



B

1. M & A (merger and acquisition), sličnosti i razlike.

Merger znači spajanje dve kompanije u jednu, dok acquisition znači preuzimanje jedne kompanije

od strane druge, tj. kupovina jedne firme od strane druge.

Razlike: kod merger-a se dve kompanije dogovore da se ujedine u jednu i nastave da posluju kao

nova kompanija, dok kod acquisition jedna kompanija kupuje drugu.

Nekad se kupovina neke kompanije (acquisition) deklariše kao merger iz političkih i psiholoških

razloga da ne bi negativno uticalo na bankare, klijente, zaposlene i samo rukovodstvo kompanije.

Lakše je “svariti” merger nego preuzimanje.

2. Kako se mogu klasifikovati merger dve kompanije? S naglaskom na horizontalno spajanje.

1) horizontalno (proizvode slične proizvode iz iste grane, npr. hrana);

2) vertikalno (iz iste grane ali različitih faza proizvodnje - blister baker - katode, cevi);

3) koncentrično (dve kompanije u istoj grani industrije ali nemaju iste kupce, dobavljače,

klijente, npr. banka i leasing kompanija);

4) konglomerat (dve kompanije različitih grana industrije).

3. Da li su svi merger-i uspešni, razlozi?

Često merger-i nisu uspešni i neke procene su da čak 50% spojenih firmi nije bilo uspešno.

To se dešava kada se spoje kompanije koje imaju inkompatabilnu tehnologiju, različite oblike

upravljanja, različitu poslovnu kulturu i one teško da mogu biti uspešne u spajanju. TakoĎe se

dešava da jedna od firmi vešto sakrije svoje slabosti, gubitke i probleme, posle spajanja to se pokaže

u pravom svetlu.

4. Šta je to confidendiality agreement, kada se on pojavljuje i zašto?

Confidentiality agreement (diskretni sporazum) je pravni dokument koji se sastavlja pri kupovini

odnosno aquisition, u njemu su sadržani svi poverljivi podaci o kompaniji koja je predmet kupovine

i ti podaci su nedostupni za treća lica.

5. Kakav može biti acquisition iz aspekta odnosa dve firme i šta je to reverse takeover?

Kupovina (aquisition) sa aspekta odnosa dve kompanije može biti:

• prijateljska (friendly)- može biti i spajanje i kupovina;

• neprijateljska (hostile)- kompanija ne zna da se kupuje, može biti samo kupovina.

Obično veća firma kupuje manju ali se ponekad, ne tako često, dešava da manja kupi veću

kompaniju, to se zove reverse takeover (obrnuto preuzimanje). Ovo se dešava kada veća firma koja

je etablirana na tržištu, ima tradiciju i reputaciju ali zapadne u ekonomske teškoće, onda manja

firma kupuje veću ali zadržava i ime prethodne i nastavlja biznis koristeći reputaciju i ime

prethodne.



6. Objasniti tipove acquisition kompanije.

• Kada kupac kupi kompaniju, ta kompanija pravno ne postoji, i kupac nameće svoje akcije;

• Nakon kupovine kupac preuzima sve obaveze i potraživanja kupljene kompanije i ona

nastavlja sa radom kao do tada;

• Kupac kupuje samo imovinu druge kompanije (oprema, zgrade), a ostalo je prazna ljuštura -

empty shell;

• Kupac kupuje samo ono što ga zanima, što je najbolje - cherry pick, u Evropi su velike takse

na ovu vrstu kupovine.

7. Objasniti šta je to empty shell i cherry-pick u slučaju kupovine jedne firme od strane druge.

Empty shell - kupovina jedne firme od strane druge gde se kupuje samo aktiva, ostalo se ostavlja

kao prazna ljuštura.

Cherry pick - kupovina jedne firme od strane druge gde se kupuje samo ono što kupca interesuje,

ono što je najbolje.

8. Najčešći oblici business valuation.

Vrednovanje biznisa podrazumeva:

• Procenu vrednosti imovine (assets valuation);

• procena istorijske zarade kompanije - koliko je firma zaraĎivala u prošlosti

(poslednjih 5-6 godina)

• održivost budućih zarada

• relativno vrednovanje (podrazumeva uporeĎivanje sa drugim kompanijama iz iste grane)

• DCF (discount cash flow) – koliki će biti prilivi u kešu (čisti, umanjeni za kamatu) u

narednom periodu, npr. za godinu dana

9. Metode finansiranja acquisition.

• Cash plaćanje (dešava se u periodima kada su kamate niske pa se isplati novac ulagati u

posao, a ne u banku)

• kreditom banke ili BONDS kompanije, BONDs su hartije od vrednosti koje izdaje

kompanija, često i vlade država i ove hartije nose višu kamatu nego što je u banci

• Hybrids kombinacija cash plaćanja i akcija tj. BOND-ova

• Factoring (podrazumeva preuzimanje dugova kompanije koja je predmet kupovine, dugovi

su veći nego što je vrednost imovine, to se radi iz strateških ciljeva, jer propala firma ima

renome, pa se kupuje njeno ime; primer US Steel kupila železaru za 1$ i preuzeli

200.000.000. duga)

10. Koje motive iza M&A znate koji utiču na finansijske performance nove kompanije?

• Sinergija (synergy) - korist koju ima nova firma u odnosu na manje koristi koje su imale

svaka firma pojedinačno, npr. jedna ima ideje, a nema opremu i sredstva, a druga ima

opremu, postrojenja, prostor itd.

• Jačanje tržišne pozicije (povećanje prihoda većim udelom na tržistu)

• cross-selling (kupovina kompatibilne firme, pa time proširujemo svoju proizvodnju, npr.

mlin kupuje pekaru, banka kupuje brokersku firmu)



• economy of scale (ekonomija obima) - kompanije se udružuju da bi im se povećala

proizvodnja tj. da bi proizvodnja postala masovna a samim tim se i smanjili troškovi po

jedinici proizvoda, ovo je opravdano do neke granice tada daje rezultate, kada preĎe taj nivo

ekonomija količine nema efekta

• Takse ili porezi (uspešna firma kupuje manju firmu koja ima gubitke tako da ti gubici njoj

umanjuju profit odnosno osnovicu za porez)

• Geografska ili druga vrsta diverzifikacije (kompanija radi različitosti kupuje kompaniju na

drugom mestu tako da ako ide loše na jednom, na drugom mestu bolje posluje)

• Empire-building ili stvaranje imperije / kraljevstva - kompanija se širi i kupuje sve i svašta

da bi stvorila imperiju i time stvori veći uticaj i moć (pr. Donald Trump, holding Delta)

11. Koje teškoće tržišne prirode mogu biti prilikom procesa M&A?

Kupovina može dugo da traje (12-18 meseci), nije lako pronaći kompaniju koja ima multimilionske

potencijale i ima nameru da nešto kupi a s druge strane nije lako ni naći kompaniju koju želimo da

kupimo;

za manje kompanije postoji MLS (multiple listing service) knjiga u kojoj figuriraju sve manje

kompanije koje su na prodaji; ove liste objavljuju posredničke kompanije koje se bave ovim

poslom, to su brokerske firme, brokeri imaju licencu i uzimaju provizuju.

Najveće brokerske kompanije ove vrste su: IBBA (international business broker association;

najpoznatije grupe u IBBA su Sundial group, Geneve Business Services i Robbinex) i CABB

(California association of business brokers).

12. Šta je to middle man u kontekstu M&A i koje organizacije ovih posrednika znate?

Middle man u kontekstu M&A predstavljaju razne posrednike koji pomažu u pronalaženju partnera

za transakcije, to su brokerske firme kao što su Sundial group, Geneve Business Services i

Robbinex, koje su u sastavu IBBA.

13. Šta je to great merger movement, kada i gde je nastao?

The great merger movement je veliki pokret mergera koji je nastao u Americi i trajao je u periodu

od 1895. do 1905. Male firme su se udruživale i konsolidovale na tržistu čime su u velikom broju

slučajeva poboljšali svoju tržišnu poziciju i dominirale u svojim granama. To su obično bila

horizontalna spajanja firmi iz iste grane. U tom periodu ostvareno je 1800 mergera u Americi, neki

postoje i danas (Dupont, US steel, General Motors).

14. Šta je to Sherman act, kada i gde i zbog čega je nastao?

Šerman akt predstavlja prvi zakonski oblik regulisanja monopola, donešen je 1890.

Naime tokom Velikom pokreta mergera, usled velikog broja spajanja kompanija, pojavljuje se trust

- udruženje kompanija koje zauzimaju monopolski položaj na tržištu fiksiranjem cena, Šermanskim

aktom se ograničavao monopolski položaj tih kompanija.

15. Cross-border M&A, navesti bar jedan primer.

Cross border M&A je proces kupovine jedne kompanije od strane druge u inostranstvu; bilo je

zastupljeno poslednjih godina XX veka, kupovane su najčešće kompanije u zemljama tranzicije.



1996. godine u svetu je bilo preko 200 M&A u vrednosti oko 256 milijardi $. Istraživanja su

pokazala da valuta zemlje u kojoj je kupljena kompanija ojača za 1% na svaku uloženu milijardu $

u odnosu na valutu zemlje koja kupuje.

16. Koje su faze u procesu pronalaženja potencijalnih prodavaca?

Analiza i opis poslova (u analizu poslova treba uneti i kvantitavne elemente npr. koliko se

očekuje novih kupaca);

UtvrĎivanje potrebnih kvalifikacija (potencijalni kandidati za prodavce bi trebali da

poseduju odreĎene kvalifikacije, uglavnom se traži viša i visoka stručna sprema, četiri

godine radnog iskustva, sposobnost donošenja odluka u delikatnim situacijama, dobro

poznavanje proizvoda svoje kompanije,posedovanje auta i spremnost da često putuje. Pored

formalnih kvalifikacija potencijalni kandidati moraju imati sklonost ka prodaji, empatiju

(sposobnost da oseća ono što oseća i druga strana), jak ego odnosno pokretački ego koji će

pretvoriti potencijalne kupce u stalne kupce);

Animacija kandidata (u ovoj fazi se postavlja pitanje kako i gde pronaći potencijalne

kandidate; kandidati se mogu locirati u: (1) sopstvenoj kompaniji (prebacivanje radnika iz

jednog sektora u drugi), (2) u konkurentskoj kompaniji (ovde postoji moralno pitanje - „da li

je korektno preuzeti kadar od konkurencije), (3) u drugim kompanijama koje nam nisu

konkurentne, (4) u obrazovnim institucijama, (5) preko agencija za zapošljavanje, (6) putem

oglasa;

Izbor najboljih kandidata (opis ove faze je sadržano u odgovoru na sledeće pitanje).

17. i 18. Odabiranje podobnih kandidata za poslove prodavca i selekcija podobnih kandidata za

poslove prodavca; opisati sve faze selekcije i provere kandidata.

Odabiranje podobnih kandidata za poslove prodavca se realizuje uz pomoć raznih metoda,

instrumenata i tehnika: (1) intervju - kratko traje, odmah se eliminišu nepodobni kandidati,

(2) produbljeni ili drugi intervju – može se obaviti više intervjua u ovoj fazi, pred komisijom

kandidat odgovara lično na pitanja ne samo u vezi tehničkog znanja, u vezi posla već i psiholozi

procenjuju sklonosti kandidata, kakav je kandidat kao ličnost, da li je komunikativan, da li poseduje

empatiju, samopouzdanje (3) provera referenci - reference se jako cene, bilo sa prethodnog posla ili

iz škole, (4) medicinski pregled – pri odabiru kandidata potencijalni kandidati moraju priložiti

dokaz o zdravstvenom stanju, (5) razni testovi- kao što su testovi znanja, inteligencije, testovi

veštine, sklonosti ka prodaji, testovi ličnosti.

19. Elementi za utvrĎivanje prodajnih teritorija.

• Apsorpciona moć prodajne teritorije ili tržišni potencijal – koliko se na toj teritoriji može

prodati proizvoda u odreĎenom vremenu uz odreĎenu kampanju,

• Geografska obeležja – npr. regioni, veći gradovi,

• Broj potencijalnih kupaca i njihova veličina

• Razvijenost transporta i komunikacionih veza - cilj je da prodavci provedu što manje

vremena u putu a što više sa kupcima,

• Akivnost i blizina konkurentskih kompanija

• Troškovni aspekt poslovanja

• Marketing i prodajna strategija kompanija - kao što su zadržavanje i osvajanje novih tržišta,

plasman novih proizvoda..



20. Upravljanje vremenom i pravcima kretanja prodavca od strane menadžera prodaje.

Nakon utvrĎivanja prodajnih teritorija i delegiranja prodavaca menadžeri prodaje bi trebalo da

kreiraju kalendare aktivnosti za svoje prodavce (koliko često mesečno da posete kupce, koliko

prezentacija da obave), pri tome trebaju da vode računa o prioritetima vezanim za prodajne posete,

vremenu potrebnim za administrativne poslove, vremenskom balansu izmeĎu potencijalnih i

postojećih kupaca, rezervaciji vremena za specifične kupce sa visokim zahtevima. Prema

istraživanjima objavljenim u časopisu Sales & Marketing Managment prodavci u SAD prosečno

troše svoje radno vreme na sledeći način: posleprodajne aktivnosti 13%, administrativni poslovi

15%, telemarketing 19%, putovanje i čekanje 21%, lična prodaja 32%.

21. Prodajne kvote; svrha i značaj.

Prodajne kvote su kriterijumi koje menadžeri prodaje odreĎuju za svoje prodavce, osnovni cilj im je

stimulisanje prodavaca da bolje rade.

Svrha i značaj prodajnih kvota su: definisanje ciljeva i stimulacija prodavaca, procena učinka

prodavca i prodajne organizacije, kontrola rada prodavca, identifikovanje slabih i jakih strana

organizacije, držanje pod kontrolom troškova prodaje, stvaranje takmičarskog duha u prodajnoj

organizaciji.

22. Tipovi prodajnih kvota.

• Kvote vezane za ukupan obim prodaje

• Kvote vezane za finansijske rezultate

• Kvote vezane za broj odnosno količinu prodatih proizvoda

• Kvote vezane za troškove (troškovi putovanja, ishrane i smeštaja, ne sme se više protošiti od

utvrĎenog limita, inače se smanjuju provizija za taj iznos)

• Kvote vezane za bodove (svaka aktivnost (posete kupcima, prezentacija, broj prodatih

proizvoda) se boduje odreĎenim brojem poena).

•

23. NagraĎivanje i motivacija prodavca.

NagraĎivanje i motivacija prodavaca je jedan od bitnijih zadataka menadžera prodaje, uglavnom se

svodi na nagraĎivanje u novcu i napredovanje u karijeri.

Postoje tri tradicionalna načina nadoknade za učinke prodavaca, to su: (1) čiste plate (unapred

utvrĎen iznos za obavljanje nekog posla koji se isplaćuje nakon utvrĎenog perioda - nedelja,

mesec), (2) čiste provizije / bonusi (vezani su za ostvarivanje obima prodaje, isplaćuju se jednom

godišnje, po završetku bilansa, u aprilu, najčešće se isplaćuju u gotovini ili u privilegovanim

akcijama) i (3) kombinacija plata i provizija (plata je fixna, odnosi se na školsku spremu, iskustvo,

godine staža, odreĎene veštine; zavise od zemlje i regiona; plate uglavnom čine 70-80%, a 20-30%

su bonusi, jedino je u ugostiteljstvu i drugim uslužnim delatnostima obrnuto).

Prilikom nagraĎivanja prodavaca, menadžeri moraju odrediti kojoj grupi ljudi prodavac pripada

(kreatori navika, skromni egzekutori, ljubitelji novca, samostalni prodavci i individualci usmereni

na cilj).



24. Tipovi prodavaca sa aspekta njihovog odnosa prema zadacima.

• Kreatori navika- nisu mnogo ambiciozni, žele samo da zadrže postojeći standard

• Skromni egzekutori- cilj im je samo da zadrže radno mesto, ne angažuju se više od

potrebnog

• Ljbitelji novca- grupa prodavaca koje zanima samo novac, maksimalna zarada

• Trgovci potrebama- specifični prodavci koji imaju svoj stav o životu i životni princip, to ih

motiviše, i rade da to ostvare

• Individualci usmereni na cilj- ovoj grupi prodavaca osnovna satisfakcija je priznanje,

napredak u karijeri.

25. Teorije motivacije.

• Teorija potreba (Aleksandar Maslov)

• Teorija zdravlja motivacije (Herzbergova teorija)

• Teorija očekivanja

• Teorija dostignuća

• Teorija nejednakosti

• Teorija pripisivanja motivacije.

Novije teorije motivacije su:

• Teorija utvrĎivanje ciljeva

• Japanski stil menadžmenta.

26. Osnovni ciljevi obuke prodajnog osoblja i druge specifične svrhe edukacije.

• Veći stepen zadovoljstva kupaca

• UvoĎenje novih prodavaca u posao

• Smanjenje troškova o zaposlenom

• Stepen zadovoljstva sopstvenim poslom

• Poboljšanje tehničkog znanja (znanje o kompaniji, proizvodima, konkurenciji)

• Pomoć prodavcima u napredovanju.

27. Planiranje prodajne obuke; nivoi i analiza.

Prva faza u obuci prodajnog osoblja (ostale faze su: organizovanje obuke, izbor kadrova za obuku,

usmeravanje obuke i ocene odnosno rezultati obuke) i njoj prethode analize na četiri nivoa: na

nivou prodajne organizacije, na nivou prodajnih zadataka, na nivou prodajnog osoblja i na nivou

kupaca.

Analiza na nivou prodajne organizacije podrazumeva odreĎivanje strateškog cilja kompanije, šta

strateški hoće i koja joj je obuka potrebna. Analiza na nivou prodajnih zadataka ili operativna

analiza identifikuje probleme npr. loša komunikacija sa kupcima i obukom pokušava da ga reši.

Analiza na nivou prodavaca - proveraju se prodajne sposobnosti prodavaca, često putem

simulacija (menadžer igra ulogu kupca a prodavac treba da mu proda proizvod) . Analiza na nivou

kupaca - menadžeri sastavljaju upitnike i šalju kupcima da popune svoja zapažanja o prodavcu i

njegovim veštinama.



28. Organizovanje obuke prodavaca - metode zasnovane na tehnologiji.

Organizovanje obuke prodavaca je druga faza u obuci prodajnog osoblja, sastoji se od odabira

metoda obuke, sredstava, materijala, mesta odvijanja i vremena u kojem će se obuka obaviti.

Metode zasnovane na tehnologiji su:

• Interaktivna multimedijalna obuka (podrazumeva korišćenje animacije, grafike, slike, zvuka

i ostale nove tehnologije, košta manje, a brža je i efikasnija od tradicionalne obuke)

• EPSS - elektronski sistem za pomoć u radu (nalik Moodle-u; putem kompjutera se vrši

obuka; pitanja na koja se odmah dobijaju rezultati)

• Usluživanje kupaca - podrazumeva obuku kako da putem laptopa vršimo prezentaciju

proizvoda

• Učenje na daljinu - pomoću sopstvene TV (lokalne) mreže putem kojih se puštaju uputstva

za obuku, sopstveni video snimci.

• Igranje uloga ili roll play- simuliranje prodaje, menadžeri su kupci, prodavac mu prodaje

proizvod i obrnuto; menjanjem uloga prodavac uči šta treba i kako da radi.

• Obuka tokom rada - podrazumeva da se uči uvek, na svakom mestu (u autu, hotelskoj sobi);

prodavac koji se obučava prati glavnog prodavca i uči kako se radi posao ili menadžer

nakon nekoliko godina rada prati prodavca i gleda kako radi.

29. Nivoi učenja tokom obuke; kriva učenja.

Učenje je proces s ciljem da ovladamo nekim

znanjem. Za učenje je potrebno vreme; način na

koji se uči prikazuje se pomoću krive učenja.

Učenje se odvija u tri faze:

I faza - sporo učenje, primena je nespretna,

II faza - plato, svesna primena

III faza - ovladavamo znanjem, prirodna, spontana

primena.

30. Mesto i način sprovoĎenja prodajne obuke.

Obuka može biti centralizovana (na jednom mestu, u sedištu kompanije, obično je u konferencijskoj

sali, ako je nema može u hotelu koji ima salu, kandidati su skoncentrisani na obuku, dobri su uslovi

obuke, postoji oprema) i decentralizovana (obuka je moguća bilo gde, u autu, u hotelskoj sobi;

menadžer ide sa prodavcem i obučava ga; niži su troškovi nego kod centralizovane obuke).

31. Procena prodajne obuke.

Procena prodajne obuke, poslednja faza u obuci prodajnog osoblja, uključuje prikupljanje podataka

koji se odnose na ciljeve obuke, klasifikaciju i analizu, podaci se prikupljaju upitnicima,

razgovorom, intervjuom, testovima, posmatranjem na terenu i merenjem rezultata na tržištu.



32. Metode merenja uspešnosti prodajne obuke.

• Odmah posle obuke- najmanje efikasna metoda, odmah po obuci se postavljaju pitanja o

tome kakva je bila obuka, kakvi su predavači..

• Pre/posle- porede se rezultati prodaje pre obuke i rezultati prodaje posle obuke i odmah

se vide kakve rezultate je obuka dala, kako je primenjeno ono što je naučeno na obuci,

• Pre/posle sa kontrolnom grupom - najbolja metoda; izoluju se dve grupe, jedna ide na

obuku, druga ne; mere se rezultati pre i posle obuke za obe grupe.

33. Pojam liderstva i aktivnosti menadžera prodaje kao lidera.

Liderstvo predstavlja uticaj na druge ljude da učine nešto senzacionalno, što se ne očekuje od njih;

to je sposobnost uticaja pojedinaca na druge ljude kako bi se realizovali njihovi ciljevi. Aktivnosti

menadžera prodaje kao lidera su: supervizija (nadgledanje rada prodavca, menadžer je u kontaktu

sa prodavcem mail-om, telefonom, jednom mesečno se sastaju i raspravljuju o postojećim

problemima sa kupcima, cenama, konkurenciji), podučavanje (instruktaža - menadžer najavi svoj

dolazak prodavcu, ne dolazi da ga špijunira već da mu pomogne, zajedno posećuju kupce i

dogovaraju se o nastupu prema kupcu, najpovoljnijem načinu zaključenja posla..) , savetovanje

(treba izbegavati dve ekstremne situacije u savetovanju - (1) insistiranje da je posao posao a

privatne stvari prodavca ne interesuju menadžera, (2) misionarski stav - previše interesovanja i

uplitanje menadžera u privatni život prodavca).

34. Supervizija i podučavanje prodavca kroz zajedničke prodajne posete.

Supervizija je aktivnost menadžera prodaje kojim usmerava ponašanje prodavaca, podrazumeva

nadgledanje rada prodavca; nadziranje prodavaca se može obaviti na indirektan i direktan način;

indirektan nadzor se vrši putem raznih izveštaja koje prodavci sastavljuju o svojim aktivnostima,

direktan pristup u nadgledanju podrazumeva kontakt menadžera sa prodavcem mail-om, telefonom,

zatim radni sastanci, koji se obavljaju jednom mesečno na kojima se raspravlja o postejećim

problemima sa kupcima, cenama, konkurenciji.

Podučavanje ili instruktaža, je takoĎe aktivnost menadžera prodaje kojom on utiče na ponašanje

prodavca; menadžer najavi dolazak svom prodavcu u cilju da mu pomogne, lider nikad ne sme da

kritikuje svog prodavca, već ga savetuje i tako se stvara poverenje; zajednički zakazuju posetu

kupcu, pre posete zajedno osmišljavaju cilj posete, način pristupa kupcu, predviĎaju akcije tj.

primedbe kupca, osmišljavaju tehniku zaključenja posla; najbolja je poseta koja traje jedan dan.

35. Savetodavne aktivnosti menadžera prodaje kao lidera.

Savetovanje je aktivnost menadžera prodaje kojim usmerava ponašanje prodavaca; postoje dva

ekstremuma, koje treba izbegavati pri savetovanju: (1) ne interesovanje za lične probleme prodavca

i (2) previše interesovanja i uplitanje u lične probleme prodavca; dva osnovna pristupa u

savetovanju su : direktno voĎenje - lider preuzima krajnje aktivnu ulogu u grupi, a grupa pasivno

prati, i indirektno voĎenje- lider na indirektan način daje grupi mogućnost da reši problem, bolji je

ovaj pristup.



36. Tipovi savetovanja.

• Savetovanje o poslu - o problemima prodaje, kupcima

• Savetovanje o karijeri - ukoliko je kompanija zatvorena, tj teško se napreduje, savetuju se

mladi da ne zapadnu u depresiju usled nemogućnosti napredovanja,

• Savetovanje o prilagoĎavanju poslu - svaki posao ima svoje zahteve, procedure, potrebno je

da prodavci odgovore na njih, da ne podlegnu pritiscima,

• Savetovanje o društvenom prilagoĎavanju - pomoć prodavcima da uspostave dobre

meĎuljudske odnose,

• Savetovanje o ličnom prilagoĎavanju - pomoć prodavcima koji imaju lične probleme i

frustracije.

37. Odnos menadžera prodaje i prodajne grupe.

Na menadžera prodaje utiču karakteristike prodajne grupe (odeljenja, službe, teritorijalne grupe),

očekivanje prodajne grupe od menadžera, norme grupe, poslovna kultura (korporativna kultura)..

Prodajne grupe očekuju od menadžera da im pomaže da budu uspešni, da zapošljava kompetentne

saradnike, omogućava adekvatnu obuku, organizuje delotvorne prodajne sastanke, postavlja

odgovarajuće standarde za izvršenje zadataka, omogućava povratne informacije o rezultatima

njihovog rada, dodeljuje nagrade i priznanja na osnovu njihovog radnog učinka.

38. Marketing revizije i upravljanje marketing naporima u cilju analize prodaje.

Marketing revizija je proces kojim se sistematski i sveobuhvatno kontrolišu marketinške aktivnosti;

to je kontinuirani proces; vrše ga revizorske kuće koje su nezavisne od kompanije (kako bi revizija

bila objektivna).

Upravljanje marketing naporima u cilju analize prodaje podrazumeva da se većina sredstava

namenjenih za marketing aktivnosti usmeri u oblasti koje donese najveće profite, ili u kojima se

postiže najveći obim prodaje. Menadžment prodaje može predložiti glavnom menadžeru napuštanje

neprofitabilnih oblasti i sve marketinške napore koncentrisati na oblasti koje donose najveći profit.

Takvi predlozi se retko realizuju jer iako neprofitabilni proizvodnja tih proizvoda doprinosi

povećanju ukupne profitabilnosti kompanije.

39. Analiza neto obima prodaje i kategorije za koje mogu biti vezani pokazatelji obima prodaje.

Analiza prodaje je detaljan pregled prodajnih podataka kompanije; za maloprodajne kompanije

podaci se izvlače iz faktura i računa registar kasa i sami prikupljaju podatke, veće kompanije imaju

specijalne analitičare prodaje, koji podatke prikupljaju iz eksternih i internih izvora. Prikupljaju se

podaci o linijama proizvoda, prodajnim teritorijama, kategorijama kupaca, veličini narudžbi,

vremenskim periodima, prodavcima.. Ključno je identifikovati jake i slabe strane prodaje; odgovara

na pitanja ko su najveći kupci, koliki je obim prodaje i gde se mogu očekivati buduće prodaje.

Pokazatelji obima prodaje mogu biti vezani za : inflaciju, ukupnu industrijsku tražnju (ako tražnja

raste, raste i naša prodaja ali ne našom zaslugom), udeo na tržištu.



40. Analiza troškova marketinga kao faktor uticaja na količinu prodaje.

Troškovi marketinga su troškovi koji učestvuju u marketing kampanji a koji često ne mogu da se

direktno identifikuju. Marketing troškovi nastaju od momenta silaska sa proizvodne trake dok ne

doĎe u ruke korisnika; Analiza troškova marketinga jeste analiza troškova koji utiču na količinu

prodaje, čiji je cilj ostvarenje profita organizacije. Potrebno je uspostaviti optimalni bilans izmeĎu

količine prodaje i troškova marketinga, maksimizirajući na taj način svoj profit, koristeći

raspoloživa sredstva na najbolji način. Analiza troškova se vrši da bi se znalo gde da se ulože

sredstva, tj. gde se manifestuju najbolji rezultati u odnosu na uložena sredstva.

41. RasporeĎivanje troškova marketinga i vrste tih troškova.

Marketing troškovi nastaju od momenta silaska sa proizvodne trake dok ne doĎe u ruke korisnika;

Mogu se podeliti u dve osnovne grupe: troškovi obezbeđenja narudžbi (tu se ubrajaju troškovi

direktne prodaje, troškovi unapreĎenja prodaje, troškovi administracije, troškovi marketing

istraživanja i troškovi propagande), i troškovi realizacije narudžbe (troškovi fizičke distribucije

proizvoda, troškovi špedicije, troškovi skladištenja, krediti i naplate, administrativni troškovi).

42. Klasifikacija troškova.

• Direktni troškovi

• Indirektni troškovi

• Fiksni troškovi

• Varijabilni troškovi

• Standardni troškovi

• Kontrolisani troškovi

• Nekontrolisani troškovi.

Direktni troškovi su oni koji se mogu potpuno identifikovati u odreĎenom segmentu. To bi npr. bili

troškovi plate zaposlenih u jednoj regiji, takoĎe direktni troškovi su i troškovi propagande za jedan

proizvod.

43. Metode utvrĎivanja profitabilnosti prodaje.

Postoje dve glavne metode za utvrĎivanje profitabilnosti cele kompanije i profitabilnosti odreĎenih

segmenata: metod ukupnih troškova (ili metod neto profita, polazi se od neto prodaje, oduzimaju se

troškovi proizvodnje i dobija se ukupna marža, kada se od nje oduzmu operativni (direktni) troškovi

dobijamo čist profit bez poreza, oduzimanjem poreza imamo neto profit) i metod kontribucione

marže (neto prodaja – kontrolisani troškovi jednog segmenta= kontribuciona marža tog segmenta).

44. Tehnike analize troškova; objasniti ROI (return on investment).

Osnovne tehnike analize troškova marketinga karakteriše sledeće:

• Direktni troškovi se obračunavaju i rasporeĎuju na odgovarajuće segmente

• Indirektni troškovi se alociraju po funkcionalnim troškovnim grupama

• Rasporedivi fiksni troškovi se obuhvataju prema funkcionalnim troškovnim grupama

• Odabiira se jedna varijabilna aktivnost kao baza alokacije troškova i mere se ukupne

varijabilne aktivnosti



• Evidentira se udeo varijabilne aktivnosti za svaku funkcionalnu troškovnu grupu

• Relativna profitabilnost jednog segmenta odreĎuje se ukupnom maržom od koje se

oduzimaju direktni troškovi i troškovi rasporeĎeni po funkcionalnim troškovnim grupama.

ROI- Return on investiment (prinos na investicije ili prinos na uložena sredstva) je mera koju

kompanije upotrebljavaju da bi utvrdili koliko efektno se koriste njihova sredstva u datom

poslovanju.

ROI za celu kompaniju: ROI za celu kompaniju: ROI = x

ROI za jednu teritoriju/segment: ROI= x

45. Kvantitativni kriterijumi za ocenu radnog učinka prodajnog osoblja.

• Ukupan obim prodaje

• Ukupan broj dnevnih poseta

• Broj novih kupaca

• Bruto profiti po proizvodima, kupcima, veličini narudžbe

• Odnos prodaje i troškova

• Broj narudžbi.

46. Kvalitativni kriterijumi za ocenu radnog učinka prodajnog osoblja.

• Veština prodaje (pronalaženje prodajnih punktova, poznavanje proizvoda, sposobnost

slušanja, obezbeĎenje učešća, savladavanje primedbi, zaključivanje prodaje)

• Teritorijalni menadžment - dobro planiranje, voĎenje dobre evidencije o uplatama, timski

rad, stav, nastup..

• Personalne osobine - empatija, sposobnost zajedničkog prilagoĎavanja grupi, maniri, izgled

prodavca, automobil, mogućnost rada u grupi, šarm..

47. Ocena radnog učinka prodajnog osoblja po principu MBO.

MBO - managment by objection ili menadžment na osnovu ciljeva je metoda ocenjivanja radnog

učinka prodajnog osoblja; prodavcima se postavljaju ciljevi, njihovi dostignuti rezultati se porede sa

ciljevima kako bi se ocenio njihov učinak na osnovu indeksa izvršenja. Ako prodavac nije ostvario

neki od postavljenih ciljeva, mora da objasni to menadžeru prodaje i da obezbedi dostizanje tog

cilja u budućnosti. Primer: ako je kriterijum učinka ukupna prodaja, postavljen je cilj 400.000

jedinica, ostvareno je 500.000, indeks učinka je 125, a ako je po kriterijumu prodaja specifičnih

proizvoda postavljen cilj 40 komada, a ostvarenje je 30 komada, tada je indeks učinka 87,5.

48. Ocena radnog učinka prodajnog osoblja po principu bars ili skala očekivanog ponasanja.

BARS ili skala očekivanog ponašanja je metoda ocenjivanja radnog učinka prodajnog osoblja; skala

ima pet vrednosti: 9 - istaknut prodavac (prodavac realizuje sve individualne ciljeve u prodaji

proizvoda) , 7 - natprosečan prodavac (konstantno ostvaruje natprosečne rezultate), 5 - prosečan

prodavac sa tendencijom rasta, 3 - ispod proseka (konstantno podbacuje), 0 - slab/ loš (prodavac

ostvaruje slab ili nikakav učinak).



49. Postoje četiri osnovne/tipske greške menadžera prodaje prilikom ocenjivanja učinka prodajnog

osoblja, koje?

• Greška striktnosti - svi prodavci su loši, ne pravi se razlika izmeĎu dobrih i loših

• Greška linearnosti - svi su prosečni, svi su isti, ne može da izdvoji ni dobrog ni lošeg

• Halo efekat - menadžer dobije pozitivnu ili negativnu „auru“ prodavca na osnovu jednog

dogaĎaja

• Greška nedavnog dogaĎaja – menadžer pamti samo poslednji dogaĎaj sve prethodno

zaboravlja, npr. ako je prodavac u poslednjoj kampanji bio loš, menadžer zaboravlja kada je

ranije bio dobar i ocenjuje ga na osnovu tog poslednjeg učinka.

50. Principi za ocenivanje učinka prodavca.

• Objektivnost

• UtvrĎivanje ciljeva i standarda

• Korektnost menadžera (nema grubosti, sukoba, grdnji, mora samo koraktan odnos da

postoji)

• Konzistentnost (ako je prodavac loš jedan period, ne mora značiti da je stalno loš, ne može

se ocenjivati samo na osnovu jednog perioda)

• Korišćenje adekvatne dokumentacije (ako želimo nekog da premestimo ili otpustimo,

moramo sačiniti svu potrebnu dokumentaciju)

• Svi postupci moraju biti u skladu sa politikom kompanije (ako u statutu kompanije piše da je

rok tri meseca da se neko oceni/kazni, mora se sačekati tri meseca).

51. Osnovne karakteristike menadžera prodaje u budućnosti.

Timski rad, partnerstvo, globalna prodaja (prodaja u celom svetu - crossborder investment; nosioci

globalne prodaje su transnacionalne kompanije (TNC), karakteristične su za drugu polovinu XX

veka ima ih i danas), nova tehnologija, liderstvo.

52. Marks & Spencer kao lider u oblasti trgovine; osnovne karakteristike koje ga izdvajaju od

ostalih kompanija.

Marks & Spenser je najbolje organizovana i voĎena maloprodajna firma u svetu. Neke od

karakteristike koje je čine najboljom kompanijom su inovacija, sopstvena marka, meĎuljudski

odnosi.. 1975. Godine na Hardvardu je objavljena knjiga (studija) o kompaniji M&S i to je

najprodavanija knjiga te vrste u svetu. M&S je najpoznatija maloprodajna kuća u Velikoj Britaniji,

ima najveći promet po kvadratnom metru (ušla u Ginisovu knjigu), ima najveći profit po

zaposlenom i najveću profitnu stopu od svih trgovačkih firmi u Velikoj Britaniji.

53. Šta znači pojam proizvođac bez fabrike, objasniti na primeru M&S.

Termin proizvođač bez fabrike se vezuje za kompaniju M&S jer ova kompanija ima organsku vezu

sa svojim dobavljačima, odnosno proizvoĎačima, oni zajednički rade na izboru sirovina, izboru

procesa obrade, unapreĎenju proizvodnje, inovacijama.. koliko dobavljači zavise od njih, toliko i

oni zavise od dobavljača, stoga se za M&S kaže da je proizvođač bez fabrike, a za njihove

proizvoĎače maloprodavci bez prodajnog objekta.



54. Strukturni elementi M&S.

• Veličina: Najveće trgovinsko preduzeće u UK. Uslužuje preko 15 miliona potrošača svake

nedelje. Ima 288 objekata u V.Britaniji sa 881 700 kvadr.metara prodajnog prostora. U 1991

god. u inostranstvu je imao 685 prodajnih objekata u različitim oblicima upravljanja i

vlasništva. U 1994 godini imao je 308 634 akcionara sa akcijskim kapitalom od 3,3mlrd

funti.

• Marka: Celokupan asortiman u svim prodajnim objektima prodaje se pod markom

St.Michael- poznat po kvalitetu i vrednosti; asortiman je kombinovan od sledećih grupa

proizvoda: odeća, hrana, piće, obuća, pribor, kućni nameštaj, aparati za domaćinstvo,

sredstva za ćišćenje i održavanje, knjige, kućni alati i mašine; preko 90% asortimana je

izraĎeno u V.Britaniji.

• Tržišno ućešće: 16% u ukupnom tržištu odeće u V.Britaniji. Nabavlja oko 20% ukupne

proizvodnje odeće u V.Britaniji. Učestvuje sa 25% u ukupnom prometu čarapa i pantalona,

33% prometa rublja, pidžama, rukavica i spavaćica i oko 50% jastučnica i ženskih papuča;

St.Michael hrana je vodeća marka u V.Britaniji. Hrana obuhvata oko 40% ukupnog prometa

kompanije. M&S je najveći trgovac ribom u V.Britaniji; M&S razvija prodaju i preko

sopstvene kartice i ima oko 2,8 miliona vlasnika kreditne kartice. Po ovom osnovu nalazi se

na trećem mestu u V.Britaniji.

55. Strukturni elementi M&S; dobavljači , zaposleni, aktivnost van UK.

• Dobavljači: preko 800 kompanija ekskluzivno proizvodi St. Michael asortiman za M&S

prema unapred utvrĎenoj specifikaciji. Blizu 150 snabdevača proizvodi St.Michael robu više

od 25 godina. 50 kompanija to rade preko 40 godina; M&S ne ulaže direktno finansijski

kapital u proizvodnju.

• Zaposleni: M&S samo u V.Britaniji zapošljava preko 60.000 radnika od čega 20.000 sa

punim radnim vremenom. Preko 20 000 radnika zaposleno je duže od 5 godina. Od ukupnog

broja radnika čak 42 000 ima akcije M&S. U inostranstvu zapošljava preko 12 000 radnika.

• Aktivnost van V.Britanije: M&S je multinacionalno trgovinsko preduzeće. Radi u

Francuskoj, Belgiji, Španiji, SAD, Irskoj, od nedavno i kod nas. Kompanija kontroliše

poslovanje preko 270 objekata u Kanadi i 12 u Evropi; Roba sa markom St.Michael prodaje

se u Japanu i Hong Kongu. M&S je najveća maloprodajna kompanija u V.Britaniji po

izvozu. Najveći je izvoznik odeće u V.Britaniji; Razvija i sistem franšize.

56. Upravljanje i tržišno pozicioniranje M&S.

M&S ima jedinstvenu filozofiju upravljanja i tržišnog pozicioniranja i ona je bazirana na sledećim

ključnim elementima:

a) kvalitet - nema kompromisa; čak 350 ljudi je zaposleno na nadgledanju procesa proizvodnje i

distribucije proizvoda odreĎenog kvaliteta: od selekcije sirovina i repromaterijala pa sve do

završnog procesa pakovanja i obeležavanja proizvoda; rade po principu TQM; cilj kompanije nije

profit već kvalitet, a profit je posledica toga.

b) vrednost za novac (value for money) - Cene M&S proizvoda nisu niske jer su niske cene

inkompatibilne sa visokim kvalitetom; cene u M&S odražavaju kvalitet; M&S ima direktan uticaj

na visinu prodajnih cena na taj način što ispostavljaju proizvoĎačima specificirane i do kraja

razraĎene narudžbe čime smanjuju troškove proizvodnje, sa proizvoĎačima razvijaju nove sirovine i

repromaterijal kao i nove metode proizvodnje i pakovanja koje takoĎe smanjuju troškove



proizvodnje i boljom organizacijom snižava troškove administracije.

c) meĎuljudski odnosi - moraju biti dobri i stabilni; odnose se na sve subjekte sa kojima kompanija

stupa u kontakt a ne samo na zaposlene (potrošače, dobavljače), takoĎe kompanija održava dobre

odnose i sa širom zajednicom, parlamentom, štampom i socijalnim institucijama. Jedan je od većih

donatora brojnih društvenih i kulturnih manifestacija. Kompanija uživa najbolji goodwill u očima

direktne i indirektne konkurencije.

57. Value for money i meĎuljudski odnosi u kompaniji M&S.

Vrednost za novac (value for money) - Cene M&S proizvoda nisu niske jer su niske cene

inkompatibilne sa visokim kvalitetom; cene u M&S odražavaju kvalitet; M&S ima direktan uticaj

na visinu prodajnih cena na taj način što ispostavljaju proizvoĎačima specificirane i do kraja

razraĎene narudžbe čime smanjuju troškove proizvodnje, sa proizvoĎačima razvijaju nove sirovine i

repromaterijal kao i nove metode proizvodnje i pakovanja koje takoĎe smanjuju troškove

proizvodnje i boljom organizacijom snižava troškove administracije.

MeĎuljudski odnosi- moraju biti dobri i stabilni; odnose se na sve subjekte sa kojima kompanija

stupa u konktakt a ne samo na zaposlene (potrošače, dobavljače), takoĎe kompanija održava dobre

odnose i sa širom zajednicom, parlamentom, štampom i socijalnim institucijama. Jedan je od većih

donatora brojnih društvenih i kulturnih manifestacija. Kompanija uživa najbolji goodwill u očima

direktne i indirektne konkurencije.

58. Pristup u kreiranju paketa ponude M&S.

Pristup u kreiranju paketa ponude M&S podrazumeva : kreiranje politike asortimana, politiku

nabavke i patriotski osećaj. Kreiranje politike asortimana- U žiži poslovanja ove kompanije je

pitanje “šta potrošač stvarno želi”; za potrošača nisu primarne trgovinske usluge nego dobar kvalitet

proizvoda sa odgovarajućom cenom. Jedinstvenu poziciju na tržištu M&S zasniva na unikatnom

asortimanu robe u svojim prodajnim objektima. To znači da se roba koja se prodaje u prodajnoj

mreži M&S ne može naći ni u jednom drugom objektu drugog trgovinskog preduzeća. Potrošač zna,

ako kupi St.Michael da je to M&S i da to podrazumeva kvalitet. Politika nabavke - M&S ne

obavlja jednostavno kupovine već se aktivno bavi kreiranjem novih proizvoda. Oni ne kupuju već

gotove proizvode kao ostali već se aktivno angažuju sa proizvoĎačima u procesu proizvodnje po

već unapred utvrĎenim specifikacijama. Tih specifikacija se proizvoĎači moraju striktno

pridržavati. M&S takoĎe učestvuje u izboru sirovina i repromaterijala, u kontroli kvaliteta itd. Izbor

artikala nije veliki, M&S nudi u proseku izmeĎu 5.000 – 6.000 artikala, dok tipični trgovinski

sistemi nude izmeĎu 20.000 i 30. 000 artikala. Za razliku od drugih trgovinskih kompanija M&S ne

odvaja značajna sredstva za ekonomsku propagandu. Dva su razloga za takvu praksu: prvo,

kompanija uživa povoljan imidž na tržištu u pogledu kvaliteta i pravičnih cena u očima miliona

potrošača a drugo, M&S ima unikatnu proizvodnju putem sopstvene marke dok druge kompanije to

nisu uspele i moraju da ulažu od 2% do 3% ukupnog prometa u ekonomsku propagandu. Ovakva

izdvajanja su u M&S beznačajna. Patriotski osećaj - veliki deo onoga što nabavljaju je domaće

proizvodnje, u proseku preko 90% ukupnih nabavki potiče iz domaćih izvora i time M&S ima

značajan uticaj na ukupnu nacionalnu ekonomiju.



59. Karakteristike nabavnog poslovanja M&S.

Politika nabavki datira još iz 1920. godine – direktan rad sa proizvoĎačima koji M&S-u obezbeĎuje

tri vitalne stvari u borbi sa konkurencijom: kvalitet proizvoda, raspoloživost, konstantna ponuda.

Odnos sa proizvoĎačima nije samo odnos kooperacije već mnogo više od toga - zajednička

prognoza tražnje, zajedničko učenje i unapreĎenje proizvodnje, inovacije, itd. Veze su organske i

dugoročne izmeĎu M&S i proizvoĎača. M&S je poznat kao proizvođač bez fabrike, a njegovi

proizvoĎači kao maloprodavci bez prodajnih objekata. Primer paradajza: M&S je bio najveći

prodavac paradajza, napravili su ugovor sa Kanarskim ostrvima o isporuci paradajza tokom cele

godine, u početku prodaja je bila skromna, jer je paradajz bio mekan i ne baš ukusan, to je bilo iz

razloga što se brao zelen i veštački je sazrevao dok stigne u radnje. Stručnjaci su predložili da se

transportuje avionom, tako da paradajz u roku od 72 časa bude u supermarketima. Transport

avionom je poskupeo cenu paradajza za 40%, ali prodaja je uprkos tome porasla jer je paradajz bio

kvalitetniji i ukusniji. Primer muška odela: M&S je hteo da započne prodaju muških odela, jer je

postojala tražnja. 1971 godine odlučeno je da M&S testira nova muška odela. Dizajneri su to uradili

na osnovu posmatranja najnovijih modnih tokova u Švedskoj, Italiji i Finskoj. Problemi u domenu

traznje u V.Britaniji nisu postojali (bilo je tražnje). Problemi su bili vezani za proizvodnju.

Proizvodnja je zahtevala visoku tehnologiju i specijalno obučene kadrove. M&S je ,po svojoj

tradiciji to pokušao da uradi u V.Britaniji i naišao je na otpor. Uspeli su da privole svog prvog

dobavljača “Dewhirst”, inače, do tada poznatog po proizvodnji košulja. Muška odela do tada uopšte

nije pravio. Formiran je stručni tim sa zadatkom da u Švedskoj prouči sve aspekte tehnologije i

tehnike u proizvodnji muških odela. Posle toga su M&S i “Dewhirst” odlučili da podignu novu

fabriku u severoistočnom delu Engleske, delu sa visokom nezaposlenošću. Nabavljena je najnovija

tehnologija i odlučeno je da se startuje sa nižim prodajnim cenama. Uspeh je bio izvanredan, deset

godina kasnije čak iznad 60% muških odela M&S proizvodi u V.Britaniji. Ovaj primer pokazuje

kako se problemi mogu rešavati i koliko je visok stepen čvrste i trajne saradnje M&S sa svojim

proizvoĎačima.

60. Šta je to sopstvena marka i kako je ona uticala na status M&S?

Sopstvena marka su proizvodi datog preduzeća kojima to preduzeće želi da identifikuje robu kojom

posluje i time je diferencira u odnosu na istu/sličnu koju drže druga trgovinska preduzeća. M&S

uvodi 1928 godine sopstvenu trgovinsku marku pod nazivom St.Michael. Sopstvena marka je

M&S-u omogućila jedinstvenu poziciju na tržištu , jer roba koja se prodaje u prodajnoj mrezi M&S

se ne može naći ni u jednom drugom objektu drugog trgovinskog preduzeća. Potrošač zna, ako kupi

St.Michael da je to M&S i da to podrazumeva kvalitet.

61. Dugoročni poslovni odnosi M&S i njegovih proizvoĎača.

Odnos sa proizvoĎačima nije samo odnos kooperacije već mnogo više od toga - zajednička

prognoza tražnje, zajedničko učenje i unapreĎenje proizvodnje, inovacije, itd. Veze su organske i

dugoročne izmeĎu M&S i proizvoĎača. Preko 800 kompanija ekskluzivno proizvodi St. Michael

asortiman za M&S prema unapred utvrĎenoj specifikaciji. Blizu 150 snabdevača proizvodi

St.Michael robu više od 25 godina. 50 kompanija to rade preko 40 godina.



62. Kako je rešen tradicionalni antagonizam trgovca M&S, i proizvoĎaca (njegovih dobavljača)?

Tradicionalni antagonizam trgovca i proizvoĎača je prevaziĎen u slučaju M&S i njihovih

dobavljača. U pogledu M&S može se reći da koliko je proizvoĎač vezan za M&S, toliko je i M&S

vezan za svoje proizvoĎače, vezanost je u oba pravca. Činjenica je da ukupne nabavke M&S

obuhvataju 30% proizvodnje svih 800 dobavljača-proizvoĎača.

Tri firme su ključne za M&S - “Dewhirst” (90%), "Corax"(90%) i "Gent"(95%); koliko dobavljaci

zavise od njih, toliko i oni zavise od dobavljaca; obostrana vezanost.

63. Tehnološki i organizacioni aspekt nabavnog poslovanja M&S.

Razvijen tehnološki pristup ove kompanije prema svojim proizvoĎačima stvara potpuno novu vezu

izmeĎu masovne proizvodnje i masovne maloprodaje. M&S formira poseban tim kvalifikovanih

naučnika i tehnologa, raspolaže modernim laboratorijama i razvija saradnju sa čitavim nizom

naučnih institucija meĎunarodne reputacije. Ovi stručnjaci nemaju status savetnika ili konsultanata

već su integrisani deo tima nabavnih odelenja i deo celine ove trgovinske kuće. Oni su delovi

nabavnog tima.Oni rešavaju ključna pitanja tržišnog, odnosno marketinškog poslovanja. Svaki

nabavni tim stručnjaka ima najmanje tri lica: selektor, komercijalista i tehnolog.

Na najvišem nivou menadžmenta postoje tri odeljenja u okviru kojih se formiraju nabavni timovi:

a. odeljenje za odeću

b. odeljenje za hranu

c. odeljenje za robu za domaćinstvo.

64. Karakteristike nabavnog tima M&S.

Nabavni tim M&S čine najmanje tri lica: selektor, komercijalista, tehnolog. Selektor odlučuje o

tome koje linije proizvoda treba da se prodaju, u kojim modnim trendovima, kojeg kvaliteta i sl. On

mora da poznaje konjukturu tržišta, modne trendove, tražnju. Komercijalista je odgovoran da

obezbedi proizvod koji potrošači traže, po cenama koje su prihvatljive za potrošače a koje u isto

vreme obezbeĎuju profit kompaniji. Njegov glavni zadatak je da planira čitav proces distribucije i

plasmana. Tehnolog je direktno odgovoran za kvalitet i vrednost proizvoda. On sastavlja

specifikacije koje se dostavljaju proizvoĎačima. On radi na razvoju proizvoda, sigurnosti,

kvalitativne kontrole itd.

65. Kvalitativna kontrola proizvodnje u kompaniji M&S.

Kompanija M&S je postala simbol kvaliteta u meĎunarodnim razmerama. Oni ističu: “kvalitet nije

nikada slučajan on je uvek rezultat umnog napora”. Kako se uopšte može definisati kvalitet? Oni

ističu sledeće: “ukoliko odeća nije toliko dobra da bi bila nošena a hrana da bi bila trošena od strane

naših direktora i njihovih porodica, onda navedeni proizvodi nisu dovoljno dobri ni za naše

potrošače”. Najčešće se pominju 4 nivoa, u meĎunarodnim okvirima u procesu kvalitativne

kontrole:

a. kontrola kvaliteta - trodimenzionalna kontrola, odmah po izlasku sa proizvodne trake

b. osiguranje kvaliteta - aktivna kontrola; specijalisti za sprečavanje poremećaja (pada) standarda u

kvalitetu

c. totalna kontrola kvaliteta - na svim nivoima u firmi

d. sveobuhvatna kompanijska kontrola kvaliteta - podrazumeva kontrolu svih nivoa od prodavca do

menadžera (da li je dobro upakovana roba, rok trajanja..).



66. Uloga M&S u svim fazama razvoja proizvoda.

Kompanija se angažuje u svim fazama životnog ciklusa proizvoda. Poznato je da je faza uvoĎenja

proizvoda kritična za razvoj proizvoda. Praksa M&S je testiranje proizvoda.Testovi se sprovode

putem pažljivog aranžiranja i izlaganja proizvoda u odabranim prodajnim objektima. To su objekti

na visokofrekventnim lokacijama, tako da se u relativno kratkom roku dobijaju povratne

informacije o ponašanju potrošača u pogledu novog proizvoda. Faza rasta - glavni zadatak je da

proizvod konstantno bude na tržištu (konstantna ponuda uz konstantan kvalitet i dogovorenu cenu);

lojalni kupci. Faza zrelosti- važno je raditi često promocije, modifikovati proizvod i pokušaj širenja

tržišta. Faza povlačenja (end of flight)- odluku o povlačenju proizvoda donosi proizvoĎač ali M&S

aktivno učestvuje; vrši se provera (14 dana) u svim radnjama da bi se konačno donela odluka o

povlačenju.

67. Faza zrelosti u razvoju proizvoda u kompaniji M&S.

Faza zrelosti ispoljava se u saturaciji tržista, to znači da su većina potencijalnih potrošača postali i

stvarni potrošači. Cenovna konkurencija postaje mnogo intenzivnija, tako da i lojalnost marki

postaje ključna za zadržavanje postojećih potrošača. U ovoj fazi životnog veka proizvoda moguće

su sledeće strategije:

1. češće promocije meĎu postojeĎim kupcima

2. razvoj različitih varijanti upotrebe meĎu postojećim kupcima

3. kreiranje novih kupaca putem širenja tržišta

4. nalaženje novih mogućnosti upotrebe bazičnih materijala

68. Inovacije u domenu upravljanja kadrovima u kompaniji M&S.

850. ljudi u M&S vodi računa o kadrovima; Blizu 1/3 ukupnog profita vraća se samim zaposlenima,

veliki deo ulaže se u penzione fondove. Svaki zaposleni u svojim restoranima plaća svega nekoliko

funti nedeljno za hranu. Tu sede i menadžeri i obični radnici. Zbog svega toga postoji dosta stabilna

kadrovska baza. U takvom ambijentu ostvaruje se visoka produktivnost i ostvaruje dobar profit za

sve subjekte: zaposlene kao vlasnike akcija, eksterne

akcionare, penzionere ali i za državu kroz poreze. Progres u biznisu se ne može ostvariti izolovano

od okruženja pa se ostvaruju svestrane veze i dobri odnosi sa brojnim državnim subjektima i

udruženjima graĎana. M&S je veliki donator u razvoju medicine, umetnosti, istraživanja itd.

Suština kadrovske politike M&S izražena je u sledećim osnovnim elementima:

a) respektovanje individualnog rada

b) zapažanju svih problema pojedinca na radu

c) punoj i iskrenoj dvosmernoj komunikaciji

d) prepoznavanje i motivacija za svaki napor i doprinos

e) kontinuirana obuka i razvoj .

69. Timski rad i matrična organizacija na primeru kompanije M&S.

Razvoj timskog menadžmenta ograničava individualni pristup menadžmentu i to se ogleda u dva

aspekta:

1) rastuća kompleksnost moderne organizacije, specijalizacije zahtevaju angažovani napor velikog

broja lica sa raznovrsnim znanjima i radi se na pokušaju integrisanja tog znanja u bavljanju



konkretnog zadatka

2) zadire u domen stvarnih personalnih kvaliteta; dosta dugo se, naivno mislilo, da individualni

rukovodilac može posedovati sve moguće osobine za efikasno donošenje poslovnih odluka. U

praksi se pokazalo da nema idealnog menadžera u jednoj osobi već se mora tražiti u timu dobro

komponovanih ljudi; tako se razvijaju, umesto centralizovanog funkcionalnog pristupa, moderne

forme matrične organizacije, i te forme dolaze do izražaja u sledećim aspektima:

a. postavljanje individualnih i timskih ciljeva i odgovornosti

b. situacije koje zahtevaju kolektivno donošenje odluka

c. donošenje odluka kao sinteze ideja a ne na bazi autoriteta

d. pokušaj uticaja na druge putem sposobnosti i znanja pre nego putem autoriteta i statusa

Postoji veliki broj divizija i organizacionih delova u M&S. Konkretno svi prodajni objekti u V.

Britaniji grupisani su u 12 divizionih centara. U svakoj diviziji ima izmeĎu 15 do 24 prodajna

objekta. Delovi ili divizije su formirani po geografskom principu u V.Britaniji. IzmeĎu pojedinih

upravljačkih timova postoji visok stepen meĎuzavisnosti na različitim nivoima. Odluke se uvek

donose koncenzusom, svaki član iznosi svoje mišljenje a ako postoje individulne razlike onda se

celovito razmatraju svi argumenti u cilju donošenja jedinstvenih zaključaka.Odluke se donose na

bazi argumenata a ne na bazi statusa i autoriteta. Da bi se pojedini članovi što bolje razumeli

sprovodi se veoma intenzivna obuka, tako da je svaki član obučen za sva, a ne samo za njegovo

funkcionalno područje. Svaki član je obučen za sva kljucna pitanja u okviru nabavnog tima ali je

istovremeno specijalizovan za svoje, uže funkcionalno područje. U M&S svi članovi nabavnog tima

smešteni su u istu kancelariju, time se obezbeĎuje čvrsta interakcija i komunikacija izmeĎu članova

nabavnog tima.

70. Razvoj internog i eksternog deoničarstva u kompaniji M&S.

Sa razvojem internog deoničarstva M&S je započeo 1977. godine. Tada su uvedene interne akcije

za zaposlene. Samim tim oni učestvuju u profitu i njegovoj podeli. Profit sharing (podela profita)

znači i to da oni sa svojim akcijama imaju pravo glasa na skupštini akcionara

a samim tim postaju suvlasnici kompanije. Kapital kompanije podeljen je na jedinične delove koje

se zovu akcije ili deonice. Pojedinac kupuje na tržištu deonice preko brokera. Akcionar ima pravo

na deo profita kompanije i plaćanje dividende zavisno od broja posedovanih akcija. Za akcije se

kvalifikuju: svi zaposleni u V.Br itaniji sa punim ili skraćenim radnim vremenom koji su napunili 5

godina neprekidnog rada. Deonice su na raspolaganju svake godine pod uslovom da kompanija

obezbedi preko 100 miliona funti bruto profita (pre oporezivanja). Po pravilu ne mogu dobiti

gotovinu umesto deonica. Na deonice dobijaju dividendu (obično u januaru i julu). Vrednost akcija

kompanije zavisi od toga kako ona posluje i kako se to odražava na tržištu i naravno zavisi i od

opšteg stanja nacionalne ekonomije. Upravni odbor direktora odlučuje koliko novca će biti

izdvojeno za profit sharing. Koliko će ko dobiti odlučuje se uglavnom po tome kolika je bruto plata

svakog zaposlenog, što znači % učešća njegove bruto plate u platnom fondu kompanije treba da

bude jednako njegovom učešću u iznosu namenjenom za interne deonice. 1991 M&S je imala 292

410 akcionara (od toga 42.040 internih) koji su raspolagali sa 2,7 milijardi akcija a ukupan akcijski

kapital bio je 3,3 milijarde funti. Npr., samo 307 akcionara raspolaže sa 58,6% ukupnih akcija.

71. Kako cene utiču na efikasnu upotrebu resursa.

Najprostiji primer kako cene utiču na efikasnu upotrebu resursa je kad potrošač hoće proizvod A a

neće proizvod B i na taj način opredeljuje proizvoĎača šta da proizvodi i po kojoj ceni. Ali ako

potrošač hoće i A i B ali i druge stvari koje sadrže jedan isti sastojak. Naprimer ljudi hoće sir, ali

hoće i jogurt i mlečni sladoled i druge proizvode u čiji sastav ulazi mleko. Kako će cene pomoći



ekonomiji da odredi koliko bi mleka trebalo da ide u svaki od ovih proizvoda. Kad potrošač traži

sir, sladoled ili jogurt on ustvari potražuje indirektno mleko koje ulazi u sastav tih proizvoda.

ProizvoĎač vidi koji od tih proizvoda donosi veći profit i on kupuje više mleka za taj proizvod da bi

ga nastavio proizvoditi i povećao proizvodnju jer je za tim proizvodom veća tražnja. Da bi povećali

proizvodnju npr.sira jer je za njim veća tražnja proizvoĎači sira će tražiti da veći deo mleka ide u sir

umesto u sladoled i jogurt. Drugim rečima cena mleka će da raste jer ono se više traži da bi

zadovoljilo povećanu tražnju za autputom tj.sirom. Na ovaj način i proizvoĎači jogurta i sladoleda

će biti prinuĎeni da sada plaćaju mleko po višoj ceni a time povećaju i cene svojih proizvoda kako

bi podneli veće troškove ingredienta (mleka). Kao generalni princip ovo znači, “da cena koju je

voljan da plati za mleko jedan proizvoĎač je cena koju su drugi proizvoĎači (jogurt i sladoled)

prinuĎeni da plate za isti ingredient”. Obzirom da oskudni resursi imaju alternativnu upotrebu

vrednost plasirana za jednu njegovu upotrebu od strane jedne kompanije ili individue postaje trošak

koji su druge kompanije prinuĎene da plate da bi došle do te robe, potrebne za njihovu sopstvenu

proizvodnju. Sa stanovišta cele ekonomije to znači da resursi imaju tendenciju da se kreću prema

svojoj najvrednijoj upotrebi.

72. Racionalizacija uslovljena cenama.

Postoje razne vrste cena: cena roba koju kupujemo,cena radne snage (plate), cena novca (kamate),

cena usluga (od šišanja do hirurgije). Do god su ljudi slobodni da svoj novac potroše na ono sto žele

cene će se menjati u zavisnosti od ponude i tražnje.Ljudi često visoke cene mogu okarakterisati kao

pojavu nezasitosti proizvoĎača koji povećavaju “realnu vrednost”, ili naprimer radnici koji smatraju

da treba da su više plaćeni nego što jesu. To može biti tačno jer proizvoĎač jureći za profitom može

podići cene koliko hoće ali i kupac obično hoće da plati što je moguće manje za odreĎeni kvalitet

proizvoda. MeĎutim konkurencija velikog broja proizvoĎača i kupaca ostavlja jako mali manevarski

prostor pa se sve svodi na to da obe strane naĎu “dogovor na tržištu”. Kada na primer jedna velika

kompanija u jednom relativno malom mestu bankrotira ili jednostavno želi da preseli svoj posao na

neko drugo mesto, mnogi zaposleni će možda odlučiti da i oni krenu za poslom na to novo mesto.

Usled toga na tržištu će se naći veliki broj kuća na prodaju i zbog velike ponude njihove cene će

pasti što ne znači da te nove cene ne odražavaju realnu vrednost kuća već naprotiv, vrednost je

realna samo su se okolnosti promenile, uslovi na tržištu više nisu isti pa su kao posledica i cene

nekretnina pale kao što su one izražavale realnu vrednost i u ranijim okolnostima.

73. Zakon kontrole cena i njegovo delovanje.

Najbolji način da se vidi uloga fluktuacije cena na slobodnom tržištu je ako se posmatra privreda

gde nema te fluktuacije tj. gde država odreĎuje cene ili kontroliše cene tako da cene nekih

proizvoda mogu rasti samo do odreĎene granice, tzv. zakon kontrole cena.

To se dešavalo u raznim sistemima kroz istoriju i iz različitih razloga. Naprimer, ako država želi da

podrži neku granu privrede onda cene mogu fluktuirati ali ne ispod odreĎene granice (država će

dotirati neke farmere) jer bi na tržištu verovatno cene padale zbog povećane ponude i te grane ili ti

farmeri bi bili životno ugroženi a čitave grane u opasnosti da potonu. Na slobodnom tržištu stvar je

jednostavna. Cene rastu ako tražnja prevazilazi ponudu i obrnuto ako ponuda prevazilazi tražnju

cene padaju. Kada se govori o manjku neke robe to ne znači da te robe ima manje apsolutno ili

relativno u odnosu na kupce. To može da znači da je uvedena kontrola cena od strane države.

Naprimer posle II svetskog rata u SAD je bio manjak stambenog prostora. Broj stanovnika i broj

stanova porastao je za 10% ali država je uvela zakon iz rata rent control law (zakon o kontroli

rente) i tako su cene zakupnina bile niske iako bi na slobodnom tržištu one rasle. Zbog niske

stanarine mnogi ljudi su rentirali stanove mnogo veće nego što im je potrebno i sama ideja da se



zaštite ljudi bez stana, siromašni da ne bi plaćali visoke stanarine ispalo je da su mnogi bogatiji

rentirali mnogo više prostora nego što im treba pa su siromasni opet bili pogoĎeni.

74. Tražnja u uslovima kontrole zakupnina.

U neposrednim godinama posle II svetskog rata u velikim gradovima Amerike nije nijedna zgrada

podignuta zato što je zakon o kontroli rente taj posao učinio potpuno neprofitabilnim. Ako

investitor ne može da dobije godišnje više od 2% povraćaja od izdavanja od vrednosti nekretnine

onda se to ne isplati jer bi za povraćaj investicije bilo potrebno 50 godina pa je normalno ulagati

novac u drugi posao koji je isplativiji. Uz sve ovo ide i smanjenje kapaciteta za izdavanje jer se

kuće i apartmani ne izdaju već prodaju. Održavanje postojećih zgrada je veoma slabo jer niko neće

da troši na održavanje jer je renta niska. Vlada je želela kontrolu rente da bi obezbedila više stanova

za siromašne a desi se da ponuda znatno pada jer ljudi izlaze iz tog posla i nisu voljni da tržištu

ponude stanove pod tim uslovima niti da grade nove jer je neprofitabilno. U ekonomiji je jako

važno razlikovati nameru- intenciju od konsekvenci. Čak se dešava da mnogi vlasnici napustaju i

ostavljaju čitave zgrade ( naseljavaju ih hipici, beskućnici) jer renta nije dovoljna da pokrije

plaćanje vode, ćišćenja, struje i onda vlasnik, koji je dužan da to plaća odlazi, ostavlja zgradu i

preseljava se u drugi grad da ne bi snosio posledice. Zato je u New yorku bilo mnogo zapuštenih

zgrada gde su se naseljavali klošari i beskućnici ili su zatvorene, zakovanih vrata i prozora. Čim se

zakon ukine odmah oživi taj sektor i grade se novi stanovi, apartmani itd.

75. Black market.

Kad postoji zakon kojim se kontrolišu cene javlja se crno tržište (black market) gde su cene znatno

više čak i od onih koje bi bile da je tržište slobodno jer tu treba uključiti i rizike protivzakonite

trgovine i sl., takoĎe, tu se javlja moguća korupcija državnih službenika koji “žmure na jedno oko”

prilikom transporta zabranjene robe iz jednog u drugi region. Problem koji se takoĎe javlja je

nedostatak podataka koliko je procenata tržišta ugroženo ovom pojavom, zatim problem gubitka

poreza za državu i dr. Onog momenta kad se ukine zakon o kontroli cena i robe slobodno cirkulišu

u skladu sa ponudom i tražnjom onda se situacija menja i nestaje crno tržište.

76. Zakon o kontroli cena i smanjenje kvaliteta.

Fundamentalni problem u vezi zakona o kontroli cena je taj što stvar do te mere komplikuje da su

konsekvence veoma nepredvidive i često kontradiktorne. Najprostiji primer koji ćemo uzeti su

recimo jabuke. Dakle stvar ni sa jabukama nije tako jednostavna kako se na prvi pogled misli.

Imamo raznih vrsta jabuka, one se razlikuju po sorti, veličini, svežini, pojavi i sl. Ljudi u

supermarketu potrose i vreme i novac da ih sortiraju pa one koje ne zadovoljavaju ni minimum

bivaju bačene. U periodu kontrole cena kada se cene drže veštački nisko tražnja je velika pa

supermarketi nemaju ni potrebe da sortiraju jabuke jer će ionako sve biti prodate pa i one koje bi

bile inače bačene. Dakle dolazi do drastičnog smanjenja kvaliteta.

77. Uspon i pad business-a; prilagoĎavanje i promene.

Kada govorimo o biznisu mi jednostavmo mislimo o stvaranju para, proizvodnji profita, ali to je

veoma jednostrano ili bolje reći nerealno.Ne stvara se uvek profit. Kao prvo, poznata je činjenica da

najveći broj firmi napušta posao posle nekoliko godina od osnivanja i, verovatno bi se moglo reći,

da bar onoliko firmi koje zaraĎuju novac ima toliko i onih koji gube novac. Malo je važno šta se



dešava sa biznisom sa aspekta vlasnika kompanije već kakve to efekte ima na celu ekonomiju, na

zaposlene, njihove porodice, druge ključne učesnike u lancu i dr. Deo efikasnosti u ekonomiji koja

se rukovodi tržištem i cenama dolazi od činjenice da roba jednostavno prati novac bez realnog

znanja proizvoĎača, zašto ljudi kupuju ovu robu ovde, onu tamo, zašto ovaj tip ili ovu boju a ne onu

i sl. Za ekonomiste je važno da imaju trag, informaciju ne samo o novcu koji dolazi od prodaje već i

koliko novca odlazi na nabavke sirovina, plaćanje radne snage i drugih inputa. Dobro praćenje i

voĎenje računa o dolasku i odlasku novca, dakle o novčanim tokovima je često, upravo razlika koja

čini profit ili gubitak.

78. Profit kao podsticaj razvoja i efikasne alokacije nedostajućih resursa.

Profit je cena koja je pravična (dobijena) za efikasnost - veća efikasnost, veći profit. Stopa

profita nije tako velika kao što se misli. U SAD je u periodu 1978-1998 profit kompanija bio od

6%-13% kao procenat nacionalnog dohotka posle taksi. Profit kompanije nije nikad prešao 9% a

često je bio ispod 6% u periodu od 30 godina. Profit kod prodaje je veoma različit od profita na

investicije. Ako npr. “maxi” nabavlja čokoladu za 100 dinara a prodaje je za 150 dinara, razlika od

50 dinara, naravno nije profit jer se moraju platiti radnici, struja oprema i dr. I kada se sve to

oduzme ostaje znatno manje od 50 dinara ali još uvek to je neki profit. Kod investicija je to sasvim

drugačije. Prvo se moraju uzeti u obzir troškovi ulaganja na prvom mestu u izgradnju (npr.

prodavnice ili shoping centra). Ako neko investira 10.000 evra on hoće da zna koja je stopa

godišnjeg povraćaja uloženih sredstava bez obzira da li je investirao u robnu kuću, nekretnine,

bonds ili akcije. Ono što je važno je koliki je profit na celu investiciju a ne na pojedine proizvode.

Za celu ekonomiju je važno to kretanje investicija iz jedne grane u drugu, tj, iz grane sa nižim u

grane sa višim profitnim stopama koje imaju nameru da se izjednače.Uzmimo npr. dilera (prodavca)

za klavire i samoposluge ili pekare gde se prodaje hleb. Hleb se prodaje svakog dana a klavir stoji u

radnji i pitanje koliko dugo će stajati dok se ne proda. Razlika izmeĎu nabavne i prodajne cene

hleba i klavira ne može biti ista. Prodavac hleba vraća svoj novac odmah a prodavac klavira mnogo

teže. Zato će 10.000 evra uloženih u hleb nositi razliku u ceni od 2% a u klavire 25% s tim što na

kraju godine te stope bi trebalo da se izjednače pa kad se povuče crta budu i jedni i drugi

zadovoljni. Ako to ne bi bio slučaj onaj ko je zaradio manje promenio bi profesiju i prodavao ono

drugo. Ovde treba napomenuti da je od velikog značaja brzina prometa i uvek se treba rukovoditi

idejom niže cene brži obrt.

79. Troškovi i kapacitet.

Potrebno je graditi optimalne kapacitete; primer: hotelijerstvo, avioindustrija(last minute ponuda -

jeftinije, bolje da manje zarade nego da budu prazni).

80. Troškovi proizvodnje - ekonomija ravnoteže.

Sniženju troškova proizvodnje putem proizvodnje velikih serija (economy of scale) tj. ako je to

tačno a jeste zašto se onda svi veliki giganti ne udruže, spoje da bi proizvodili još veće količine

proizvoda i još smanjili troškove po jedinici proizvoda. Kao prvo postoje zakoni koji sprečavaju

stvaranje monopola koji bi kontrolisali tržište pa samim tim i cene ali postoji i čist ekonomski

razlog za to. Kod velikih serija tj. kod udruženih kompanija uvek se dolazi do jedne tačke kada više

veće količine proizvoda ne bi uticale na smanjenje troškova, nego naprotiv dolazi do jos većih

troškova. Ta tačka se zove diseconomies of scale, tako velike serije teško je kontrolisti sa aspekta

organizacije proizvodnje jer “desna ruka ne zna šta radi leva” pa kao posledica dolazi i do



smanjenja kvaliteta proizvoda i usluga. Dakle, postoji tačka kod velikih serija posle koje to

predstavlja kočnicu proizvodnje i smanjuje profit a ne povećava ga.

Date post:	19-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

marketing mix. (product, price, place, promotion) · Terminski poslovi (sada ugovaramo cenu, a...

Documents