Ein Unternehmen mit prägnanter Unternehmenskultur, diewesentlich von der Marke Nivea geprägt wird, ist Beiersdorf"Eine starke Unternehmenskultur ist wichtig, damit die Mit-arbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren können",stellt auch Ulrike Vollmoeller, Marketingleiterein Deutsch-land bei Beiersdorf, fest. Aber Unternehmenskultur ist nurein Teil des Erfolgs der Hamburger. Nicht minder wichtigist eine klare Unternehmensstrategie, die in alle Ebenen desFirmenhierarchie getragen wird, damit jeder weiß, wohinder Weg führt und dies auch entsprechend auf die Ziele derMitarbeiter heruntergebrochen wird. Zuspruch erhält dieMarketingleiterin dabei vom Wirtschaftspsychologen Neun:"Der Mitarbeiter braucht eine Leitfigur in der Führung, erbraucht auch ein Leitmotiv, auch was die Marke anbelangt,

Auf die Suche nach den Marketing-Erfolgsgenen (v. I. n. r.): Winfried Neun, Geschäftsführer der Neun Consulting Group, Peter Hanser von derabsatzwirtschaft, Udo Klein-Bölting, CEO von BBDO Consulting, Luitpold Prinz von Bayern, Schloß Kaltenberg Königliche Holding und Lizenz KG, .Ulrike Vollmoeller, Marketingdirektorin Deutschind bei Beiersdorf, und Vjeko Pitinac, Geschäftsführer der Finest Brand Communication GmbH.

"Marken werden über die Menschen und die Unternehmens-kultur gemacht - das ist das eigentliche Asset", lautete dasFazit vonWinfried Neun. Nein, es sind nicht die Werbemillio-nen, die in die Märkte gepumpt werden, um eine Marke zupositionieren. Es sind die Menschen, die eine Marke machen."Und da liegt die Urkraft, die nicht kopierbar ist", ereifertsich der Wirtschafts psychologe.Damit könnte die Diskussion beendet sein, wenn es nicht dasProblem gäbe, wie diese Urkraft zu entfesseln und zu erhaltenist. Schafft dies eher eine Person, oder ist es möglicherweisedas betriebs wirtschaftliche System? Oder eine Kombinationvon beidem? Nehmen wir zum Beispiel Apple. Mit SteveJobsan der Spitze liefund läuft das Unternehmen wie geschmiert.Als er sich für eine Zeit zurückzog, gab es Schwierigkeiten.Das Beispiel lässt vermuten, dass sich hinter diesem Phäno-men viel Psychologie verbirgt. An der Universität Osnabrückwurde untersucht, warum Veränderungsprozesse in Unter-nehmen greifen oder nicht. Eine entscheidende Rolle spieltdabei die sogenannte "Background Personality" von Organi-sationseinheiten, die, so Neun, nicht führbar ist. Sie entstehtdurch die Unternehmenskultur, die vom Unternehmer odereiner charismatischen Führungskraft geprägt wird. IhrenNiederschlag findet sie im Auftreten des Unternehmens, inseiner Werbung und Positionierung oder dem Umgang mitden Kunden. "Und wenn die Aussagen über die Marke amMarkt nicht mehr mit der Background Reality übereinstim -rnen, dann crasht das Unternehmen", analysiert Neun. EinPhänomen, das insbesondere bei mittelständischen oderGründerunternehmen zu beobachten ist.Nüchterner betrachtet Udo Klein-Bölting die Unternehmens-welt und bringt die Betriebswirtschaft ins Spiel. Für ihn istes immer ein systematischer Ansatz, der ein UnternehmenaufKurs hält, bei dem das Prinzip der Selbstähnlichkeit zumTragen kommt. Die Mitarbeiter werden schon entsprechendder DNA rekrutiert und weiter geprägt durch Coachingoder Monitoring-Systeme. Wer nicht zur Kultur passt, wirdaussortiert. "Solche Codes sind zu stabilisieren, und dieManagementfunktionen entsprechend umzubauen, damitdas Unternehmen unabhängiger von Personen wird und sichaufsich selber konzentriert", empfiehlt Klein-Bölting.

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»Marken werden überdie Menschen und dieUnternehmenskulturgernacht.«und wenn das funktioniert, dann sind diese Unternehmennormalerweise erfolgreich."Allerdings sieht die Realität häufig anders aus. In vielenUnternehmen werden Strategien nur als Legitimation aufPapier niedergeschrieben, aber nicht konsequent umgesetzt.Zudem ist die strategische Ausrichtung mit Veränderung ver-bunden, aber Veränderung bereitet den Menschen Schmerzen."Deshalb wird das Alte schöngeredet, aber das wahre Motivdahinter ist die Schmerzverrneidung", analysiert Neun. Eindrittes Hindernis sind Führungskräfte, die ihre Mitarbeiterschlichtweg für Veränderung nicht begeistern können. Eineentscheidende Fähigkeit, denn Veränderungen beginnen imKopf und nicht auf dem Strategiepapier.

den Blick auf die Realität des Marktes behindern. In sol-chen Unternehmen bedarf es eines professionell geführtenChange-Managements. "Dieser Veränderungsprozess mussim Fokus des Vorstands stehen, es muss eine einfache, klareBotschaft geben, undjeder muss wissen, was er zu tun hat",definiert Vollmoeller die Voraussetzungen, um flexibel aufMarktveränderungen reagieren zu können.Im Vorteil scheinen hier Unternehmen zu sein, die vonder Gründerfamilie geführt werden. Sie haben die Markt-orientierung, die über Generationen vererbt wird, gewisser-maßen in den Genen. Was ihre Stärke dabei ausmacht, istzum einen, dass sie durchaus im Hier und Jetzt die Gewinneabschöpfen wollen, aber zum anderen keinen Raubbau an derZukunft betreiben, weil sie das Unternehmen in die nächsteGeneration vererben wollen. "Unternehmen, die langfristigund nicht kurzfristig gewinnorientiert sind, die fair mit ihrenKunden umgehen und ein gutes Preis-leistungs-Verhältnisanbieten, werden sich am Markt durchsetzen", ist VjekoPitinac deshalb überzeugt.

Niko Pitinac ist Geschäftsführer der Finest Brand Communication GmbH und beschäftigt sichmit Fragen der Markenevolution.

Normalerweise. Die Umwelt befindet sich ständig im Fluss.So kann die Background Personality ein Megatreiber fürein Unternehmen sein, aber auch ein großes Hemmnis, umsich an veränderte Situationen anzupassen. "Eine .militante'Background Personality kann bei aller systemischer Intelli-genz ein Unternehmen killen. Man bekommt diese Kulturnicht heraus", warnt Klein-Bölting.Ein Phänomen, das in der Psychologie als "eskalierendesCommitment" bekannt ist. "Wenn eine Person ein zu star-kes Commitment mit einer Marke, einer Führungskraftoder ihren persönlichen Zielen hat, dann treibt sie es reinpsychologisch und nicht ökonomisch bis zum Exzess, auchwenn sie weiß, dass es moralisch und inhaltlich falsch istund zumChrash führen wird."

Das Gleiche gilt für Marken, die nach innen wirken. Wenndie Mitarbeiter ein starkes Commitment zu einer Markebesitzen, dann haben es andere Marken daneben schwer,akzeptiert zu werden. Das Commitment kann aber auch

Luitpold Prinz von Bayern ist Geschäftsführender Gesellschafter der Schloß KaltenbergKönigliche Holding und Lizenz KG.

Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren ging es bis hier vielum Psychologie und Verhalten, aber wenig um Kunden-oderMarktorientierung. Für Berater Klein -Bölting sind Vokabelnwie Kundenorientierung, Customer Centric nur eine Maske,über die viel geredet wird, die aber nicht umgesetzt wird. VieleUnternehmen drücken nur über ihre Marktmacht die Pro-dukte in die Märkte. Vorallem börsennotierten Unternehmenwirft Klein-Bölting vor, zulasten der Zukunft zu leben. "Dasgeht nur so lange gut, wie sie Qualität durch Skaleneffekteersetzen können", warnt der Berater. Eswird mehr und mehrzugekauft, um noch mehr rausquetschen zu können.Dabei ist das gar nicht mehr nötig, wie Prinz Luitpold vonBayern meint. Die Zukunft gehöre vielmehr Unternehmen,die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und das,was sie darüber hinaus benötigen, über Netzwerke hinzu-kaufen. Dadurch entstehen viel größere Mechanismen, als esdas einzelne Unternehmen darstellt. Intelligentes Wachstumheißt die Strategie, die allerdings schwieriger umzusetzenist als simples Massenwachstum.

Soweit die internen Grundvoraussetzungen, die das Über-leben des Unternehmens sichern können. Aber was muss dieMarke an Eigenschaften mitbringen, damit sie zum begehrtenKaufobjekt wird? Einig war sich die Runde, dass nicht nurdie Gene der Marke, sondern auch die Gene der Zielgruppeentscheidend sind. Dabei ist zu unterscheiden zwischengeno- und phänotypischen Merkmalen. Phänotypisch istzum Beispiel das visuelle Erscheinungsbild der Marke. Zuden genotypischen Merkmalen zählen die Werte oder dasVerhalten des Unternehmens. Kleidung und Verhaltenskodexzählen zu den phänotypischen Merkmalen der Zielgruppe."Das Ziel muss es sein, die geno- und phänotypischen Merk-male der Marke mit denen der Zielgruppe zu kreuzen, umDeckungsgleichheit zu erzielen", gibt Pitinac die Strategievor. Je größer die Überschneidung, desto eher fühlt sich derKonsument von der Marke abgeholt.Das klingt simpel, aber der Teufel steckt wieder einmal imDetail. "Die Frage ist, was kommt beim Verbraucher von dem,was wir kommunizieren wollen, auch entsprechend an. Und

Winfried Neun ist Geschäftsführer der Neun Consulting Group. Der Psychologe und Ökonombeschäftigt sich mit der psychologischen Wahrnehmung von Marken.

nach welchen Faktoren und Bedürfnissen bewertet er dieMarke?", benennt Vollmoeller die neuralgischen Punkte.Eine Schlüsselrolle für den Erfolg einer Marke kommt vor allemdem Vertrieb zu. "Eines der größten schwarzen Löcher beimTransportieren der Markencredos zum Kunden sind die Ver-triebsorganisationen", stellte Neun eine provokante These aufDeshalb sei es entscheidend, welche Aussage der Vertrieb überdie Marke treffe. "Falls der Vertrieb andere Werte vermittelt,bekommt die Marke einen ganz anderen Charakter und eineganz andere DNA", argumentiert AgenturchefPitinac.Damit dieser Bruch vermieden und die Markenaussage vomVertrieb auch richtig an den Kunden kommuniziert wird,versteht Beiersdorf seinen Vertrieb als wichtigen Botschaf-ter der Marke. Das Marketing begleitet die Key-Accounterbei wichtigen Neuprodukteinführungen zum Kunden undunterstützt bei der Verkaufsargumentation. "Gerade imVertrieb ist es wichtig, dass die Leute stolz auf die Markesind und selbstbewusst in die Kundengespräche gehen", weißVollmoeller. Dass Beiersdorf sich damit auf dem richtigenWeg befindet, bestätigt Wirtschaftspsychologe Neun. DieErfahrung aus seinen Sales- Excellence- Projekten zeigt, dassdie Erfolgsquote eindeutig höher ist, wenn der Vertrieb dieMarketing- und Markenaussagen sauber transportiert.

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Den Markt richtig zu erkennen und auch die Bedürfnisse mitden richtigen Produkten zu stimulieren, das ist die großeHerausforderung. Das erfordert aber eine genaue Kenntnisder Zielgruppe. Eine Studie von BBDO Consulting mit demMannheimer Marketingwissenschaftler Hans H. Bauerkam zu dem Ergebnis, dass es insbesondere im Luxus- undPremiumsegment nicht zur Kongruenz der DNA kommt,sondern nur zur Komplementarität.Marketingleiterin Vollmoeller hält es deshalb für uner-lässlich, eine Kernzielgruppe zu definieren. So bestimmteBeicrsdorf für Nivea sechs Kernsegmente (von insgesamtzwölf), die/entsprechende Pflege ansprüche und eine Affinitätzur Mark~ haben. "Würden wir weitere Segmente ansprechenwollen, würden wir unsere Markenpositionierung zu sehrverwässern'jbegründet Vollmoeller die Konzentration. "Es

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ist uns wichtig-uns selbst treu zu bleiben."

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Und je genauer Unternehmen die Zielgruppe und ihre eigenenFähigkeiten kennen, desto höher die Erfolgswahrscheinlich -keit. Beiersdorf repräsentiert hier gewissermaßen den Ideal-fall. Der Agenturalltag sieht dagegen häufig anders aus. "DasSchlimmste, was einem im Briefing passieren kann, sindUnternehmen, die in Märkten sehr spitz positioniert sind,gleichzeitig aber ihre Zielgruppe unspezifisch mit 18 bis 55Jahren definieren", plaudert Pitinac aus dem Nähkästchen."Man kann nicht everybodys darling sein", warnt auch PrinzLuitpold von Bayern vor zu breiter Positionierung. Er hältes für wichtig, die Zielgruppen konsistent zu halten, dennein Unternehmen kann nicht mit zwei Zungen sprechen.Und wer mit einer Marke in unterschiedlichen Zielgruppenauftritt, der verliert letztlich beides: Marke und Zielgruppe.Deshalb arbeitet Prinz Luitpold von Bayern, der für dieMarke König Ludwig rund 40 Markenklassen in 60 Ländernangemeldet hat, auch hart daran, die Zielgruppe für seineMarke zu definieren. "Wir haben ein ziemlich klares Bild,welche Wertvorstellungen unsere Zielgruppe hat, welcheEmotionen sie gerne hätte und welche Emotionen unsereProdukte auslösen müssen, damit sie gekauft werden."

Dabei ist es wichtig, die Affektlage der Zielgruppe zu erfassenund immer wieder neu anzuregen, um Handlungen zu pro-duzieren. Der Konsument lässt sich nicht oktroyieren, dasser beim Kauf eines Produkts dieser oder jener Typ ist. "Diefreie Meinungsbildung wird beim Menschen durch Affektegesteuert, und das sind Zustände, in denen sich der Menschbefindet", erläutert Neun. Die Psychologen empfehlen dann,die Emotionen zu positionieren. Dabei ist entscheidend,nicht was der Mensch gerne sein möchte, sondern es gilt, diebewusste Affektlage eines Menschen in einer Siutation zu er-fassen und eine Begehrlichkeit dahingehend zu wecken, dasser den Affekt - also Gefühle und Emotionen - selber auslebendarf "Die Affekte müssen positiv sein, weil wir nur handeln,wenn wir positiv motiviert sind", empfiehlt Neun.Aus dieser Erkenntnis ergeben sich Konsequenzen für dieMediaplanung, in der die sogenannten Pathway-Modelle anBedeutung gewinnen. Sie erkennen, wann sich ein Konsumentüberhaupt in einer Ansprechsituation befindet. "Das Ergebnis

Udo Klein-Bölting ist einer von drei geschäftsführenden Gesellschaftern der BBDO-Gruppe undMitgründervon BBDO Consulting.

dieser Modelle ist eine signifikante Effizienzsteigerung",berichtet Berater Klein-Bölting.Erforderlich ist ein Stimmungsmanagement, das die Affekt-lage eines Menschen derart positiv über Bilder und Aussagenständig stimuliert, dass sie zu Handlungen führt. Für einenKonsumgüterhersteller kein leichtes Unterfangen, denn ihmstehtim Wesentlichen nur die einseitige Kommunikation zurVerfügung. Am Point-of-Sale, ein wichtiger "Touchpoint" fürdie Kaufentscheidung, hat er nur eingeschränkte Gestaltungs-

möglichkeiten. "Im Rahmen unserer Möglichkeiten versuchenwir, hier noch einmal mit Marken-Codes zu stimulieren",schildert Vollmoeller die Beiersdorf-Vorgehensweise. ImVorteil sind Hersteller mit eigenen Stores, in denen sie ihreMarke inszenieren können, und so die Möglichkeit schaffen,Stimulus und Ausleben direkt miteinander zu verbinden.Beiersdorf gelingt dies sehr gut in den eigenen Nivea-Häusernin Berlin und Hamburg sowie mit Shop-in-Shop-Konzeptenaufbestehenden Verkaufsflächen.

Ulrike Vollmoeller ist bei Beiersdorf für das Marketing Deutschland verantwortlich, vor allem fürdie Marken Nivea, 8X4 und Libello.

Eine Herausforderung, denen sich die Marken in den nächs-ten Jahren mit Vehemenz stellen müs sen, wird die zunehmen-de Illoyalität derjüngeren Käufer sein. Sie wollen sich selbstverwirklichen und springen alle zwei Monate auf einen neuenTrend auf "Eine Markenbindung und -positionierung wirdes deshalb in der jüngeren Generation nicht mehr geben",prophezeit Neun. Diejungen Zielgruppen gilt es, mit anderenCodes anzusprechen als die ältere Generation.Die gute Nachricht dazu: Die Marktforschung von Nivea zeigt,dass die Werte, die Nivea vermittelt, zeitlos sind. Die Heraus-forderung besteht nun darin, die Werte so zu interpretieren,dass sie für die jungen Zielgruppen attraktiv sind. Um dieMarke attraktiv zu halten, sind permanent neue Konzepteerforderlich, ohne die Marke zu fragmentieren.

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Eigenschaften starker Unternehmen• Hohe Korrelation von Unternehmensleitbild und Unterneh-mensstrategie.• Markenwerte sind der zentrale Dreh- und Angelpunkt derunternehmerischen Aktivitäten und geben Leitplanken fürmarkenkonformes Handeln vor.• Eine Organisationsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten,die das Verhalten der Mitarbeiter und des Führungspersonals so-wie die strategischen Prioritäten des Unternehmens definiert.• Verstehen den Markt als Taktgeber und dominierenden Fak-tor für die Formulierung von Unternehmensstrategien.• Verfügen über die Fähigkeit, Trends frühzeitig zu bestimmenund Innovationen zu industrialisieren.• Konzentrieren sich auf Kernkompetenzen und bilden Netz-werke zur Erfüllung zusätzlicher Leistungen.• Überprüfen regelmäßig, inwieweit die DNA des Unterneh-mens im Wettbewerbsumfeld noch konkurrenzfähig ist, umrechtzeitig Change-Management-Prozesse einzuleiten.• Der Strategie prozess erfolgt demokratisch. Feedback "vonunten" ist erwünscht. Demokratisches Verhalten ist Voraus-setzung für Verhaltensänderungen und Change-Management-Prozesse.

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"Wir müssen uns an eine Zeit gewöhnen, in der der Zyklus vonMarken nach zehn Jahren vorbei ist", resümiert Klein -Bölting.Anbieter müssen darum die Rahmenbedingungen schaffen,dass sie schneller aus den Märkten rein und raus kommen."Oder man muss wissen, wann die eigene Kraft, eine Marke um-zusetzen, nicht mehr schnell genug ist", ergänzt Prinz Luitpoldvon Bayern. Dann heißt die Option: rechtzeitig verkaufen.Diese Marktanforderungen treffen allerdings auf organisa-torische Dinosaurier, die mit diesem Tempo nicht Schritthalten können. Gibt es keine Markenloyalität mehr, ist dieKundenbindung tot. Kundenbindungssysteme schränkendann die Flexibilität ein. Erforderlich ist deshalb eine kon-sequente Marktorientierung - denn zukünftig gilt mehrdennje, dass der Schnelle den Langsamen frisst. ~

• Neue Führungskräfte passen auch unter psychologischenAspekten zur Kultur des Unternehmens.• Die Führungskräfte begeistern ihre Mitarbeiter für Verände-rungen. Sie schaffen es, die Veränderungen des Marktes unddie Marktsicht nach innen zu transportieren.• Marktorientierung ist keine Worthülse, sondern wird vomUnternehmen stringent umgesetzt.• Der langfristige Gewinn geht vor den kurzfristigen Erfolg.• Das Organisationsdenken ist darauf ausgerichtet, durch neueOrganisationsmodelle und Prozessstrukturen die Rahmen-bedingungen zu schaffen, die der Lebenseinstellung der Mit-arbeiter, die durch Selbstverwirklichung geprägt ist, entgegen-kommen und kreative Freiräume ermöglichen.• Besitzen eine gewisse Risikobereitschaft. die es zulässt, neueIdeen auszuprobieren.• Schaffen Rahmenbedingungen, um schneller in Märkte ein-und auszusteigen.• Es gibt nicht die eine "richtige" Kultur.Aber unabhängig vonder Ausprägung der Kultur hängt der Erfolg von der Konse-quenz und Stringenz der Umsetzung ab. Also: Keine Kompro-misse.