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Herzlich willkommen,
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Das Weiterbildungsmagazin
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Customer Centricity
G 11503 | Heft 243 | Juni 2018 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
Die zunehmend praktizierte Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Mit-arbeiter hat Auswirkungen auf das Konfliktmanagement. Eine Führungskraft soll-te heute nicht schon bei jeder kleinen Auseinandersetzung im Team eingreifen. Dennoch muss sie ihrer Führungsrolle des Konfliktmanagers gerecht werden. Aber wann? Und wie?
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Foto:ThomasBethge/fotolia
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KonflikteimTeam
Einschreiten oder laufen lassen?
Das kennt jedes Unternehmen: Zwei Mitarbeiter haben unterschiedliche Auffassungen beim Vorgehen im Pro-
jekt. Eigentlich sind sie erfahren, besonnen und reflektiert. Doch jetzt diskutieren sie emotional über die notwendige Tiefe der Projektdokumentation versus das Interesse, schnellstmöglich Ergebnisse beim Kunden abzuliefern. Jeder der beiden findet etwas anderes vordringlich. In der Ereiferung verlässt einer der beiden wütend den Raum. Die Tür knallt.
Auch das kommt häufig vor: Bemerkun-gen, die witzig klingen, aber nicht witzig sind. So bekommt eine junge Projektleiterin bei einem Automobilhersteller im ersten Team-Meeting von einem Kollegen zu hören: „Ich dachte immer, Frauen interessieren sich mehr für die Farbe des Autos als für das technische Innenleben?! Wie kommen Sie denn zur Projektleitungsposition?“
Oder das: Ein Mitarbeiter fordert seinen Kollegen per Mail auf, ihm die ausstehen-den Informationen zu liefern, die seit zwei Wochen fällig sind und die er braucht. Ohne auf den Kollegen zuzugehen, nimmt er in dieser Mail auch seine Führungskraft und weitere Projektkollegen in CC.
Für eine Führungskraft stellt sich in Si-tuationen wie diesen die Frage: Wo, wann und wie sollte sie eingreifen? Welche Vor-fälle sind dergestalt, dass es besser ist, sie erst mal nur im Auge zu behalten, ohne etwas zu unternehmen – etwa, weil die Geschichte sonst unnötig aufgebauscht wird? Oder weil die Mitarbeiter ihre Sache besser selbstständig unter sich ausmachen, um gestärkt und souverän aus ihr heraus-zugehen? Wo also kann die Führungskraft eine lediglich beobachtende Rolle einneh-men? Und wann ist tatsächlich die Rolle des aktiven Konfliktmanagers angesagt? Wann also ist die Führungskraft gefordert,
� Neun Stufen der Eskala-tion: WasseitensderFüh-runginjederKonfliktphasezutunist
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ihre Beobachtungen anzusprechen, gezielt den Austausch über den Konfliktgegenstand herbeizuführen, zu moderieren, Ansagen zu machen, zu entscheiden?
Sofortiges Einmischen ist nicht immer die beste Lösung
Auf letztere Frage heißt die Antwort längst nicht mehr „immer und überall“. Denn besonders in Teams, Unternehmen und Kulturen, in denen Augenhöhe und Selbst-verantwortung zählen, kann es kontraindi-ziert sein, als Führungskraft zu früh und zu laut auf den Plan zu treten. Damit kein Missverständnis entsteht: Natürlich ist es eine vornehmliche Aufgabe von Führung, für gute Arbeitsbedingungen zu sorgen und Konflikte zu managen, wo es nottut. Doch wäre es verkehrt, wenn bei Mitarbeitern das Bild entsteht: Ganz egal, worum es geht, – die Führungskraft regelt alles.
Die Entscheidung „Einmischen in den Konflikt oder (erst mal) laufen lassen?“ ist daher eine zentrale Herausforderung. Um sie klug zu fällen, gilt es, sich zuerst ein genaues Bild vom Konflikt zu machen. Zwei Fragestel-lungen sind dabei wegweisend – und liefern Anhaltspunkte für das Vorgehen im Konflikt:
Zwei Fragen stellen die Weichen fürs Vorgehen
Frage 1: Um welche Art von Konflikt han-delt es sich?Bei den Konfliktarten lässt sich grundsätzlich zwischen Konflikten auf Sachebene und Kon-flikten auf Beziehungsebene unterscheiden. Darüber hinaus gibt es Spezifizierungen auf beiden Ebenen (vgl. Kasten, Seite 26).
Die meisten Konflikte entstehen erst mal auf der Grundlage sachlicher Problematiken, d.h., es sind Verantwortlichkeiten zwischen
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management
Dass er König sei, wird dem Kunden seit jeher versichert. Behandelt wird er jedoch oft als anonymer Abnehmer, der gerne kaufen, aber bitte sonst nicht stören soll. Im digitalen Zeitalter genügt das nicht mehr. Unterneh-men müssen lernen, ihre Beziehung mit dem Kunden neu zu gestalten.
Wie man eine Kundenbezie-hung mustergültig ruiniert, zeigt die Geschichte eines
Koffers: Bei einem der vielen Flüge, die Anne Schüller beruflich unter-nimmt, wurde er falsch verladen. „Als langjährige Kundin erwarte ich, dass ich das mit einem Anruf klären kann und den Koffer dann schnell wiederbekomme“, so die Marketing-beraterin. Doch die Service-Hotline zu erreichen, war schon schwierig. Dann wollte der Mitarbeiter am Te-lefon zwar helfen, durfte aber nicht, weil dieses Anliegen nur per Online-Formular bearbeitet werden konnte. Das musste erst einmal gefunden werden. Und dann – passierte nichts. Bis nach vier Wochen eine No-Reply-Mail verkündete, was mit dem Koffer zu tun sei, der, wie sich herausstellte, auch noch erheblich beschädigt wor-den ist. Begleitende Kommunikation: Fehlanzeige.
Noch heute ärgert sich Schüller über diese herablassende Behand-lung, die aber ein Stück weit typisch
Preview
� Beziehung vor Produkt: WarumesvonstrategischerBedeutungist,fürdenKun-dendazusein
� Was braucht Ihr? WieUnternehmenihreProduk-teundProzesseanihrenKundenausrichten
� Beobachten und probie-ren: WiemandemNutzermitDesign-Thinking-Metho-dennäherkommt
� Outside-in und Bottom-up: WarumklassischeStrukturenaufgelöstwerdenmüssen,umbessereBezie-hungenzuermöglichen
CustomerCentricity
Wa(h)re Beziehungen
dafür ist, wie Unternehmen agieren: „Viele denken nur von sich aus, ihre Prozesse sind ausschließlich auf ihre eigenen Bedürfnisse bezogen“, so die Marketingexpertin. Dabei stehen Kos-tenreduktion und Effizienz, Quartals-bilanzen und Managementmethoden im Vordergrund. Der Kunde kommt in ihrem Denken allenfalls als äußerer Faktor vor, als Abnehmer. Als jemand, der sich nach dem Unternehmen zu richten hat.
„Unternehmen waren damit lange erfolgreich, aber heute genügt das nicht mehr“, glaubt Schüller. Denn durch die Digitalisierung ist es zu einer fundamentalen Machtverschiebung gekommen, so die Beraterin weiter: Kunden sind nicht länger auf einzelne Anbieter angewiesen. Sie können sich besser als je zuvor vorab informieren, vergleichen, sich mit anderen Kunden austauschen und mit einem Klick zur Konkurrenz wechseln. Nicht umsonst sinkt die Markenloyalität rapide. Für Unternehmen heißt das, dass sie den Kunden künftig viel stärker ins Zent-
Thesen zum TomorrowVorausblicken. Vorsorgen. Und schon heute Strategien entwickeln, die morgen den Unternehmenserfolg sichern. Dass das nottut, weiß jeder, doch die Umsetzung ist schwer. Um kluge Ideen zu erzeugen, wohin es mit der eigenen Firma gehen kann, hilft die Betrachtung gesellschaftlicher Trends. Trendforscher Harry Gatterer stellt 14 unternehmensrelevante Zukunftsthesen vor.
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51managerSeminare | Heft 243 | Juni 2018
wissen
Den Beitrag gibt es auch zum Hören:
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Trend ist nicht gleich Trend. In der Trend- und Zukunftsforschung unter-scheiden wir Trends unter anderem
nach ihrer Dauer. Megatrends wirken bereits in unsere Gegenwart, beschreiben jedoch Phänomene, die um die 30 bis 50 Jahre in die Zukunft reichen und uns eine Vorstellung von dem zukünftigen gesell-schaftlichen Klima geben. Im Unterschied dazu entfalten sich Konsum-, Branchen- und Technologietrends in kürzeren Wellen. Diese Trends geben eine Antwort auf die Frage, wie sich Märkte und Bedürfnisse über die nächsten zwei bis fünf Jahre entwickeln. Die Betrachtung sowohl von Trends, die sich langfristig entwickeln, als auch von Trends, die bereits kurzfristig deutliche Veränderungen bewirken, ist für Manager unerlässlich, wenn es darum geht, Ideen zu generieren, wo das eigene Unternehmen künftig stehen soll.
Am Zukunftsinstitut – einem Think Tank der europäischen Trend- und Zukunftsfor-
� Digital erleuchtet: ÜberdenUmgangmitneuerTechnik
� Achtsam und hyggelig: ÜberdieneueArtderEinkehr
� „Ich“ und „Wir“: ÜberIndi-vidualität,HeimatinGruppenundKonnektivität
� Alt, gesund und slow: ÜberdenneuenUmgangmitRessourcen
� New Work und Post-wachstum: ÜberdieneueArbeitswelt
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schung – beobachten wir gesellschaftliche Veränderungen und fassen sie in Worte. Die folgenden 14 Zukunftsthesen aus dem Bereich der Megatrends und der kurz-fristigeren Trends sind für Unternehmen von besonderer Relevanz. Hinter jeder einzelnen These stecken Studien und Un-tersuchungen, Beobachtungen und Auswer-tungen. Dennoch gilt generell: Jegliche Art von Prognosen sind Aussagen, denen eine gewisse Wahrscheinlichkeit in der Zukunft zugeschrieben wird, doch ist und bleibt es unmöglich, das hundertprozentige Eintre-ten eines Ereignisses in der Zukunft exakt vorherzusagen.
Die ausgewählten 14 Zukunftsthesen schreiben mithin auch kein Verhalten vor. Es ist ohnehin nicht der Zweck von Trends, dass Manager ihnen blind folgen, sondern es geht darum, mithilfe der Trends über die Zukunft des eigenen Unternehmens ins Nachdenken zu geraten. Für die
Mit ihrer Karriere- oder gar Lebensplanung tun sich viele Menschen schwer: Was ist, wenn man eine falsche Entscheidung trifft, aufs falsche Jobgleis gerät? Neu-erdings setzen Karriereberater einen Ansatz aus dem Innovationsmanagement ein, der helfen soll, das Projekt Karriere- und Lebensplanung flexibler – und daher auch gelassener – anzugehen. Die Rede ist von Design Thinking.
In einem der beliebtesten Kurse an der Stanford University, der Brutstätte für Nachwuchstalente im Silicon Valley, geht
es nicht um IT oder digitale Geschäftsmo-delle. Stattdessen wird thematisiert, wie die Studenten ihr Leben nach der Universität glücklich und produktiv gestalten können. Besagtes Wahlfach wird von den beiden Stanford-Professoren Bill Burnett und David Evans angeboten und trägt den Titel „Desig-ning your Life“ kurz: DYL. Der Name sagt es bereits: Burnett und Evans haben die Prin-zipien der in der Unternehmenswelt immer beliebter werdenden Innovationsmethode Design Thinking auf die persönliche Lebens- und Karriereplanung übertragen.
Die Kernidee der beiden Professoren: Mithilfe von Design Thinking soll der Ent-wurf des eigenen Berufs- und Lebensweges erleichtert werden – der grundsätzlich ein verzwicktes oder gar „bösartiges“ Problem (engl.: Wicked Problem) ist. Verzwickt des-halb, weil die Aufgabe hochkomplex ist, viele verschiedene Variablen und unzäh-lige kausale Verzweigungen und Abhän-
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gigkeiten enthält. Die Studenten waren schnell überzeugt, dass Design Thinking hilft, die Herausforderung Lebensplanung anzugehen. Das Seminar wurde zu einer der gefragtesten Wahlveranstaltungen in Stanford. Mittlerweile wird der Kurs im Stanford Life Design Lab auch für Nicht-studenten angeboten.
Mit Design Thinking auf der Suche nach Sinn
Das Grundprinzip der Methode: Studiere nicht die Stellenanzeigen im Internet und überlege, welchen Job Du bekommen könn-test. Sondern beschäftige Dich intensiv damit, wie Dein künftiges Leben ausse-hen soll – und suche dann einen Job, der dazu passt. Eine Vorgehensweise, die laut Burnett und Evans in doppelter Hinsicht sinnvoll ist. Schließlich werden, so sind die beiden Professoren überzeugt, die wirklich guten Jobs ohnehin nicht ausgeschrieben. Grundsätzlich sei das Beantworten von Stellenanzeigen daher nicht effektiv. Noch
Nimm dich bloß nicht zu wichtig“, „Stell dich nicht dauernd in den Mittelpunkt“, „Denk immer zuerst
an andere, und dann erst an dich.“ – Die meisten Erwerbstätigen sind noch mit die-sen gut gemeinten elterlichen Ratschlägen groß geworden. Natürlich ist viel Richtiges daran, respekt- und rücksichtsvoll mit an-deren umzugehen und nicht nur um sich selbst zu kreisen. Das Problem ist jedoch: Viele Menschen treiben diesen Gedanken auf eine ungesunde Spitze. Sie missachten ihre eigenen Bedürfnisse. Sie nehmen diese – und damit sich selbst – nicht ernst. Weil sie tief im Inneren davon überzeugt sind, dass sie nicht viel wert sind. Was ihnen fehlt, ist ein gesundes Maß an Selbstliebe.
Selbstliebe lässt sich als Facette der Selbst-wertschätzung definieren. Diese kann sich aus verschiedenen Quellen speisen. Etwa aus dem Abgleich der eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen des Umfeldes. Oder aus dem Vergleich des eigenen Könnens oder Aussehens mit den Fähigkeiten und dem Erscheinungsbild anderer. Doch wenn sich Selbstwertschätzung stark aus Leis-tung, Erfolgen und Vergleichen mit anderen speist, dann ist sie eine unsichere Angele-genheit. Denn bleiben Erfolge aus, genügt die eigene Leistung nicht oder schneiden andere im Vergleich zu einem selbst besser ab, dann fällt das ganze mühsam errichtete Gebäude der Selbstwertschätzung leicht in sich zusammen. Selbstliebe dagegen meint den Teil der Selbstwertschätzung, der weit-gehend unabhängig von erwirtschafteten Werten und Leistungen ist.
Sie meint das tief gehende Gefühl, als Mensch – einfach, weil man ein Mensch ist – bedingungslos liebenswert zu sein. Und zwar auch dann, wenn man gerade nicht alle Erwartungen erfüllen kann, wenn man versagt hat oder im Vergleich zu anderen schlecht dasteht. Wer sich selbst liebt, der akzeptiert sich mit all seinen Stärken und
� Bedürfnisse ernst neh-men: WiemansichmehrSelbstliebeangewöhnenkann
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Schwächen. Der mag sich auch dann noch, wenn er von anderen kritisiert wird. Oder, wenn er ein Projekt an die Wand gefah-ren hat. Selbstliebe ist somit die Form von Selbstwertschätzung, die am meisten für psychische Stabilität sorgt. Das macht das Thema gerade im Kontext moderner Ar-beitsanforderungen hoch aktuell.
Selbstliebe ist Selbstschutz
Die neue Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch flache Hierarchien, ständig wech-selnde Aufgaben, einen Bedarf an perma-nenter Weiterentwicklung. Sie stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Diese sollen auf der einen Seite effizient wirtschaften und auf der anderen Seite möglichst kreativ und innovativ sein. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein, müssen alle Beteiligten bereit sein, sich aktiv einzubringen und unternehmerisch zu denken und zu handeln. Ihnen wird ein höheres Maß an Selbstverantwortung sowie Experimentier- und Risikofreude abverlangt. Dabei müssen sie ständig bereit sein, ihr eigenes Tun kritisch zu reflektie-ren – und es von anderen, etwa den Peers in ihrem Team, reflektieren zu lassen.
Wer wenig Selbstliebe hat, gerät in solch einem Umfeld schnell unter die Räder. Schon aus dem simplen Grund, dass er Aspekte wie seine Zufriedenheit, seine Gesundheit und seine persönlichen Über-zeugungen und Werte viel zu gering schätzt, um sie in die Waagschale werfen und gegen die ständig wachsenden Leistungsanforde-rungen auf der anderen Seite aufwiegen zu können. Doch wer allein den Leistungsan-forderungen Tribut zollt, riskiert damit, dass seine Waage aus dem Gleichgewicht gerät. Schlimmstenfalls droht ein Burnout. Vor allem, wenn das Umfeld durch ständigen Change gekennzeichnet ist, oder wenn es häufig Scheitern und Niederlagen zu ver-
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Selbstliebe – das klingt nach Egoismus und Ellbogenmentalität. Dabei kann jemand, der sich selbst nicht mag, nur schwer mit anderen kooperieren, ein gro-ßes Ganzes konstruktiv mitgestalten, seine Meinung einbringen. In der Arbeits-welt 4.0 wird Selbstliebe somit zu einem entscheidenden Faktor für gute Zusam-menarbeit. Doch viele Menschen tun sich schwer damit, sich ihren Mangel daran überhaupt einzugestehen.
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Foto:Borysevych.co
m/shu
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Prototypen fürs Leben Karriereplanung mit Design Thinking
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