Herzlich willkommen, Lust auf Leadership-Lektüre? Unsere Leseprobe gibt Ihnen einen kleinen Einblick in die wichtigsten Texte der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Sie finden jeweils die ersten zwei Seiten eines Beitrages – um reinzuschnuppern. Als regelmäßiger Leser ... erhalten Sie Antworten auf Ihre Fragen zu Führung und Personalentwicklung erkennen Sie die aktuell virulenten Weiter- bildungsthemen erfahren Sie, was Sie persönlich weiterbringt bekommen Sie Input für Ihre eigenen Seminare Testen Sie managerSeminare – für gerade einmal 8 Euro. Am Ende dieses Dokuments finden Sie eine Bestellmöglichkeit. Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit dem Auszug. Ihre Nicole Bußmann Chefredakteurin managerSeminare Leseprobe Eine Ausgabe managerSeminare erhalten + alle zusätzlichen Abo- vorteile einen Monat testen www.managerseminare.de/testen
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Herzlich willkommen,
Lust auf Leadership-Lektüre? Unsere Leseprobe gibt
Ihnen einen kleinen Einblick in die wichtigsten Texte
der aktuellen Ausgabe von managerSeminare. Sie
finden jeweils die ersten zwei Seiten eines Beitrages
– um reinzuschnuppern.
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Führung und Personalentwicklung
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8 Euro. Am Ende dieses Dokuments finden Sie eine
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Ich wünsche Ihnen viel Spaß mit dem Auszug.
Ihre Nicole Bußmann
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G 11503 | Heft 260 | November 2019 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
Das Weiterbildungsmagazin
Disrupt HR!Das Ende der bekannten Personalentwicklung
� Hybride Organisatio-nen: Wohin sich Unterneh-men zunehmend entwickeln – und warum Führung dafür agiler werden muss
� Mehr als Mindset: Warum hybride Unterneh-men handfeste Führungs-formate brauchen, die agiles und hierarchisches Arbeiten gleichermaßen unterstützen
� Fahrplan „Kollegiale Führung“: Wie agile Ent-scheidungsformen auspro-biert werden können, ohne bestehende Hierarchien anzugreifen
� Delegationsmatrix und Führungsmonitor: Wie Füh-rungsprozesse schrittweise agilisiert werden können
� Framework für Formate: Wie agile Führungsformate als Muster für weitere Trans-formationen dienen
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Agilität ist der größte Hoffnungsträger, wenn es darum geht, der Dynamik dis-ruptiver Veränderungen zu begegnen. Doch die bekannten agilen Methoden und Prozesse wie Scrum, Kanban und Design Thinking adressieren nur die Teamebe-ne, Führung bleibt oft weiterhin hierarchisch. Eine Mischung, die zu Problemen führt. Hilfe bieten Praktiken aus der „Kollegialen Führung“ – mit einer entschei-denden Abwandlung.
Vom Startup bis zum Konzern – wenn es darum geht, den Herausforderun-gen der zunehmenden Komplexität
und der Dynamik disruptiver Veränderun-gen zu begegnen, ist Agilität derzeit der größte Hoffnungsträger für Unternehmen aller Art. Zunehmend wagen sich auch eher traditionell aufgestellte Organisationen daran, mit agilen Formaten die Arbeit flexibler, selbstorganisierter und ergeb-nisoffener zu gestalten. Dabei wird eins allerdings oft übersehen: Scrum, Kanban, Design Thinking und Co. können zwar wirksame Methoden, Prozesse und Rollen für die flexible und selbstorganisierte Zusammenarbeit definieren, sie adres-sieren jedoch nur die Teamebene. Aber 50 agile Teams machen noch kein agiles Unternehmen.
Ein Unternehmen als Gesamtorgani-sation ist zwangsläufig schwieriger zu agilisieren als einzelne Teams. Als größtes Hindernis erweist sich dabei, dass die Führung meist weiterhin hierarchisch aufgestellt bleibt. Dann können Teams noch so gut explorativ arbeiten und ihre Aufgaben selbstorganisiert erledigen, es knirscht zwangsläufig im Verhältnis mit Strukturen und Führungsroutinen, die noch dem alten Muster folgen, Silodenken und Abstimmungsdefizite inklusive. Das
schafft nicht nur Frustration in den Teams, die ihre mit der agilen Zusammenarbeit gesteckten Ziele nicht erreichen. Auch die Führung selbst bleibt so unter ihren Möglichkeiten, wenn sie die Vorteile der agilen Zusammenarbeit nicht nutzt.
Führung für hybride Organisationen
Was also fehlt, um Unternehmen als Gan-zes beweglicher zu machen, sind agile Methoden und -prinzipien für die Füh-rungsebene. Das ist jedoch leichter gesagt als getan: Denn ein wesentliches Merkmal von Agilisierungen besteht darin, starre Hierarchien aufzulösen. Die sind aber in vielen Unternehmen, vor allem in Konzer-nen, zu tief verankert, als dass sie sich ohne Weiteres abschaffen ließen, ohne damit die Beteiligten und die Organisation insgesamt zu überfordern. Hinzu kommt, dass es in vielen Unternehmen Bereiche gibt, die Hierarchien auch weiterhin brauchen, um zu funktionieren. Schnelle und radikale Ansätze für die Agilisierung der Führung kommen daher kaum infrage.
Aber kann Führung vor diesem Hin-tergrund überhaupt agil werden? So viel vorweg: Ja, und zwar durch die bewusste Abwandlung des agilen Formats der „Kol-legialen Führung“. Die nachfolgenden
Agil trotz HierarchieFührungsformate für hybride Organisationen
führung
Foto: hjalmeida/iStock
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führung
| Heft 260 | November 201926
Foto: ivanastar/iStock
Kollaboration, Co-Creation, Teamverantwortung, Partizipation, hierarchiefrei-es Arbeiten … – wer die Attribute der neuen Arbeitswelt ernst nimmt, muss sich auch hierüber ernsthaft Gedanken machen: neue Gehaltsmodelle. Denn hierarchisch festgelegte Gehälter passen nicht in die neuen Arbeitskulturen. Nur: Wie lässt sich auf alternativem Weg zu gerechten Gehältern finden? Orientierung bieten die sieben Dimensionen von New Pay.
Die 7 Dimensionen von New Pay
Alternative Gehaltsmodelle
führung
| Heft 260 | November 2019 27
Wie sieht zeitgemäßes Arbeiten aus? Wohin müssen sich Organi-sationen entwickeln, um sowohl
den von außen kommenden Herausfor-derungen als auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden bestmöglich gerecht zu werden? Das Spektrum an Antworten in der Umsetzungspraxis ist breit und reicht von der Einführung agiler Methoden über eine stärkere Delegation von Verantwor-tung an Mitarbeitende bis hin zu komplett selbstorganisierten Teams oder Netzwerk-organisationen. Die Transformation, wie Menschen miteinander arbeiten und in welchen Strukturen sie es tun, wird begleitet von einer zunehmenden Transparenz über Geschäftsprozesse und Geschäftszahlen. Vieles von dem, was sich in der Arbeitswelt gerade tut, vollzieht sich unter der Über-schrift „New Work“.
Was bei zunehmender Transparenz, aller Agilität und partizipativen Prozessen jedoch immer noch außen vor bleibt: Das ist das Thema Vergütung. Die Gehalts-zahlung folgt selbst in agilen Teams und Unternehmen oft noch Prinzipien der traditionellen hierarchischen Aufbauor-ganisation. Das heißt, Gehälter werden im Einstellungsgespräch verhandelt, die Höhe wird unter Verschluss gehalten – keiner der Kolleginnen und Kollegen weiß, was der oder die jeweils andere verdient – und das Gehalt entwickelt sich völlig unflexibel und kein bisschen agil immer nur in eine Richtung, nämlich mit den Jahren stetig
nach oben. Wobei Führungskräfte mehr verdienen als sonstige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Mit anderen Worten: Unternehmens-kultur und Gehaltskultur fallen in vielen Unternehmen, die in puncto Arbeit auf neue Ansätze und Methoden setzen, ausei-nander. Und das geht auf Dauer nicht gut. Mitarbeitende wie Führungskräfte irritiert es, wenn der Umgang mit Gehältern nicht zu ihrer Arbeitsweise passt. Der Riss in der Kultur fühlt sich falsch an – oder anders herum: Die Unternehmenskultur fühlt sich nicht echt an, wenn die Gehaltsfrage die Unternehmenswerte nicht mitzutragen vermag, ja, ihnen sogar entgegensteht. Die Folge sind Unmut und Störungen in der Organisation. Es ist einfach so: Wer bei der Arbeit eine hohe Selbstverantwortung trägt und damit zum Unternehmenserfolg beiträgt, erwartet auch ein Mitspracherecht beim Gehalt. Und er erwartet, dass die Gehaltsmodelle des Unternehmens zum Unternehmen passen.
Gehalt und Kultur müssen passen – New Work braucht New Pay
Wo beispielsweise flache Hierarchien ge-lebt werden, sind große Gehaltsunterschie-de, die sich durch nichts anderes erklären lassen, als dass manche Kollegen früher einmal eine Führungsposition innehatten und andere eben nicht, völlig unpassend. Im ungünstigen Fall leidet oder verliert
� New Work braucht New Pay: Weshalb über Gehälter und Gehaltsfindung neu nachgedacht werden muss
� Fragen der Fairness: Über die Kern-Dimension der Gehaltsgerechtigkeit und die Bedeutung von Transparenz
� Fragen der Selbstver-antwortung: Wann die Gehaltsfindung in die Hände der Mitarbeitenden gelegt werden kann
� Fragen des Wir: Über die Dimension der Partizipation und die der Team- gegen-über der Einzelleistung
� Fragen der Flexibilität: Warum Gehaltsmodelle erstens gern variabel und zweitens ein ständig anzu-passendes Permanent Beta sind
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management
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Endlich ist es soweit. Endlich hat die Bahn das Thema Digitali-sierung für sich entdeckt – und
damit auch die Bedeutung ihrer ei-genen IT-Profis.“ – Es waren positive Gedanken, mit denen Thomas Ditzer und seine Kollegen aus der Führungs-riege des IT-Service-Providers DB Systel der Deutschen Bahn im Jahr 2014 zum Konzerntreff des Schie-nenunternehmens gingen. Und das, obwohl die Stimmung bei dem Event, zu dem das oberste Bahn-Manage-ment zusammenkam, alles andere als relaxed war.
2013 hatte die Bahn durch eine Gesetzesreform ihren Wettbewerbs-schutz als Anbieter im Personen-fernverkehr verloren. Was sie dafür „gewann“, war ein neuer Konkurrent in Gestalt der Fernbusmarke Flixbus. Flixbus punktete beim Kunden nicht nur mit geringen Preisen, sondern auch mit für die damalige Zeit revo-lutionären neuen digitalen Optionen. Etwa einer App, über die Kunden Fahrten buchen und sich über Ab-fahrtszeiten und Verspätungen infor-mieren konnten. In Flixbus erkannte die Bahn damals eine disruptive Ge-fahr für ihr Geschäft.
„Im Grunde war Flixbus aber auch unser Glück“, sagt Ditzer, der die Unternehmensentwicklung bei DB
Systel leitet. Denn dank des Newco-mers im Fernverkehr setzte die Bahn das Thema Digitalisierung weit oben auf ihre Agenda. „Digitalisierung – die größte Herausforderung seit der Bahnreform“, titelte die unterneh-mensinterne Zeitung in großen Let-tern zum Zeitpunkt des Konzerntreffs. Da war es kein Wunder, dass die Bahn-ITler goldene Zeiten auf sich zurollen sahen.
Schockmoment: Keiner traut dem IT-Provider die Digitalisierung zu
Tatsächlich aber verlief der Konzern-treff für sie mehr als enttäuschend. Einerseits war zwar alles wie erwar-tet: Das Thema Digitalisierung stand bei dem Gipfeltreffen im Mittelpunkt; es war nicht von der Hand zu weisen, dass es der Bahn ernst damit war. Nur hatte das Ganze einen Schön-heitsfehler. Denn offenbar wollte die Bahn ihren Digitalisierungszug ohne die IT-Experten im eigenen Haus ins Rollen bringen. „DB Systel wurde nicht einmal erwähnt, so als gäbe es uns gar nicht“, erinnert sich Ditzer, und man merkt ihm das Schaudern darüber noch heute an.
Der Schock saß tief. So tief, dass bei dem Konzerntreff keiner der DB-Systel-Manager den Mut fasste,
� Schockmoment: Warum es 2014 für DB Systel zum kulturellen Wendepunkt kam
� Strategie als Partizi-pationsprojekt: Wie sich das Unternehmen in einem gemeinschaftlichen Prozess neu verortete
� Zwischen Freiheit und Leitplanken: Wie DB Systel die Mitarbeitenden in die Selbstorganisation begleitet
� Ready to go: Wieso sich die selbstorganisierten Teams bei DB Systel immer wieder Prüfungen stellen müssen
� Leadership reloa-ded: Warum das Unter-nehmen auf Führung nicht verzichtet, diese aber neu verteilt
� Umrangieren im Kopf: Die größten Herausforderun-gen, vor denen Mitarbeiten-de und Unternehmen jetzt stehen
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DB Systel war jahrelang nichts anderes als der IT-Dienstleister der Deut-schen Bahn. Zuverlässig, sicherheitsorientiert, solide – doch nicht gerade ein Hot Spot für Innovation. Als die Bahn dann vor fünf Jahren ernst machen wollte mit der Digitalisierung, ignorierte sie ihre IT-Tochter vollständig. Der Schock darüber war groß. Doch statt zu resignieren, erfand sich das Unter-nehmen vollkommen neu.
GleiswechselNew Work bei DB Systel
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managementFoto: m
bbirdy/iStock
DB Systel
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management
| Heft 260 | November 2019
� Corporate Redesign oder nein? Wie die Grundsatz-entscheidung am besten getroffen wird
� Interhierarchisch, inter-disziplinär, inhomogen: Das ideale Transformationsteam
� Digitalisierung, Ent-bürokratisierung, mehr Kundenorientierung: Die drängendsten Aufgaben mit Transformation Taskforces angehen
� Nur dabei statt mitten-drin: Wie sich zukunftsorien-tierte Businesseinheiten am besten entwickeln lassen
� Sogwirkung durch Vor-reiter: Lieber mit wenigen starten, als auf alle zu war-ten
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Agile Methoden und neue Tools zu nutzen, reicht nicht aus. Um fit für die Zukunft zu werden, müssen Unternehmen auch ihre Strukturen und Pro-zesse erneuern. Ein solcher Umbau ist ein Mammutprojekt, muss aber kein Kraftakt sein. Mit diesem Transformationsfahrplan wird er vielleicht sogar zum Selbstläufer.
Redesign your Company
Anleitung zur Transformation
In der Mitte Deutschlands, bei einem größeren Mittelständler: Die Firmen-leitung hat viel über den Wandel der
Wirtschafts- und Arbeitswelt gehört. Davon, wie wichtig es ist, sich mitzu-wandeln, um nicht den Anschluss an die Zukunft zu verlieren, und beschließt, das Unternehmen „agil zu machen“. Ein Patentrezept ist schnell gefunden: Scrum. Das Framework wird der ge-samten Organisation übergestülpt, auch dort eingeführt, wo es defini-tiv nicht hingehört: in Bereiche mit hohen Anteilen an Routineprozessen, unumgänglicher Vorschriftendichte und vertraulicher Arbeit. Bedenken von Wissensträgern werden beisei-tegewischt und alle Mitarbeitenden zwangszertifiziert – ohne an der für Scrum notwendigen kulturellen Hal-tung zu arbeiten.
Das exzentrische – und übrigens reale – Beispiel zeigt nicht nur, wie neue Arbeitsweisen so gar nicht ein-geführt werden sollten. Es karikiert auch ein verbreitetes Problem: Viele Unternehmen sind aktuell einer Art
Methodenwahn verfallen. Sie instal-lieren Scrum & Co. und wähnen sich damit auf der sicheren Seite, glauben, sich auf diese Weise hinreichend auf die neue Welt vorzubereiten. Dabei unterliegen sie jedoch einem gravie-rendem Irrtum. Denn selbst wenn die neuen Methoden sauber implemen-tiert, die Mitarbeitenden entsprechend qualifiziert und auch noch zu deren An-wendung inspiriert werden, reicht das bei Weitem nicht aus, um zukunftsfit zu werden. Das ist so, als würde man die neuesten Programme auf einen Rechner mit uraltem Betriebssystem aufspielen und glauben, man hätte jetzt ein topaktuelles System.
Tatsächlich bleiben die meisten Unternehmen, die die neuen Metho-den nutzen, einem „Betriebssystem“ verhaftet, das aus dem tiefsten ver-gangenen Jahrhundert stammt – mit starren Prozess- und Organisations-strukturen, die für die im Vergleich zur heutigen eindimensionalen und behäbigen (Wirtschafts-)Welt alter Tage entworfen wurden. Dass man mit
Die Entwicklung der Mitarbeiten-den und Führungskräfte war schon immer eine essenzielle Aufgabe in
den Unternehmen, hat jetzt aber noch einmal an Relevanz gewonnen. Denn wie gut die Anpassung des Unternehmens an die sich gerade schneller als jemals zuvor wandelnde Arbeitswelt gelingt, hängt in erster Linie von den Menschen im Unter-nehmen ab. Vor allem davon, inwieweit diese in der Lage sind, mutig neu-, quer- und vorauszudenken, progressiv zu han-deln und kollaborativ Neues zu gestalten. Also von Fähigkeiten, die sich nur bedingt von alleine und en passant entwickeln.
So zukunftskritisch das Talentmanage-ment ist, so old-fashioned wird es in vielen Unternehmen jedoch nach wie vor betrie-ben. Überspitzt ausgedrückt läuft es oft so ab: In kognitiven Konzeptionsworkshops unter Gleichgesinnten werden die Entwick-lungsmodule unter Berücksichtigung der Vorgaben der Geschäftsführung entwickelt und dann nach dem Gießkannenprinzip unter den Talenten verteilt. Eingehen auf die speziellen Anforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt? Kaum. Einbe-
ziehung der Talente in die Programment-wicklung? Keine.
Daran lässt sich arbeiten, eine sukzessive „Modernisierung“ des Talentmanagements scheint auf den ersten Blick der einfachste und sinnvollste Weg. Tatsächlich ist er aber oft ziemlich schwierig, denn wer am Alten ansetzt, läuft permanent Gefahr, auf dem Weg zum Neuen immer wieder aufs Alte zurückzufallen. Gewohnte, eingefahre-ne Bahnen zu verlassen, ist bekanntlich schwer. Einfacher und meistens auch sehr viel zielführender ist es, das Alte gedank-lich (erst einmal) zur Seite zu legen und neu zu denken. Fürs co-kreative Neuden-ken des Talentmanagements bietet sich eine Methode an, die nicht von ungefähr in der neuen Arbeitswelt in immer mehr Bereichen genutzt wird: das Business Model Canvas.
Das Business Model Canvas ist ursprüng-lich eine Lean-Startup-Methode, die her-vorragend geeignet ist, innovative Ge-schäftsmodelle zu entwickeln. Und genau das macht sie auch in diesem Kontext so interessant: Mit ihr lässt sich das Talentma-nagement als Geschäftsmodell denken und
Unternehmenswandel gelingt am besten, wenn die Mitarbeiter ihn gemeinsam gestalten. Co-created Change nennt Susanne Nickel das dazugehörige Konzept. In dieser Serie stellt die Beraterin co-kreative Tools vor, die sich für diese Art von Change anbieten. Im vierten Teil geht es um die Entwicklung eines Talentma-nagement-Programms mit dem Business Model Canvas.
darauf aufbauend als erfolgreiches Busi-ness entwickeln. Zudem leitet sie dazu an, eine Storyline des Geschäfts zu entwickeln. Letzteres ist vor allem deshalb wichtig, um das Talentmanagement „verkaufen“ zu können. Denn ohne Unterstützer lässt sich ein neues Talentmanagement im Un-ternehmen nicht etablieren.
Je diverser die Gruppe, desto besser wird das Canvas
Dreh- und Angelpunkt der Methode ist ein recht analoges Medium: ein Plakat mit neun Feldern. Dieses wird möglichst groß, am besten als Leinwand, ausgedruckt und an einer Metaplan- oder einer Zimmer-wand befestigt. Dann braucht es noch ein paar Stapel Haftnotizzettel, bunte Stifte, Textmarker, ein paar Arbeitstische, ein Flipchart zum gemeinsamen visuellen Den-ken – und fertig ist das Set-up für die (Neu-)Entwicklung des Talentmanagements als Geschäftsmodell. Bespielt werden sollte es von einer vielfältigen Gruppe. Zwei bis drei Gruppenmitglieder sollten aus dem Talentmanagement bzw. der Perso-nalentwicklung kommen, die weiteren Mitglieder bestenfalls aus verschiedenen Unternehmens- und Fachbereichen, in denen sie verschiedene Positionen be-kleiden. Auch auf Diversität in puncto Alter und (Ausbildungs-)Hintergrund ist zu achten. Eine erfahrungsgemäß gute Gruppengröße für die Anwendung der Methode ist etwa 12 Personen.
Die Canvas-Gruppe befüllt nun die neun Felder. Dabei nimmt sie sich eins nach dem anderen vor, allerdings nicht sklavisch in der vorgegebenen Reihenfolge. Da die Felder alle zusammenhängen, ergeben sich bei der Bearbeitung des einen Feldes oft weitere Ideen für die Befüllung eines anderen. Ratsam ist es daher, einzelne As-pekte zuerst auf Haftnotizen zu schreiben und diese in die Canvas-Felder zu kleben. So können Inhalte problemlos hin- und hergeklebt, ergänzt oder ersetzt werden. Was erfahrungsgemäß Sinn macht: Vorm schriftlichen Übertrag aufs Plakat eine
etwas längere Pause einlegen und dann noch einmal einen finalen gemeinsamen Blick aufs „bepflasterte“ Plakat werfen. In Entspannungsphasen arbeitet das Unterbe-wusstsein meist am letzten Thema weiter und hat bei der einen Teilnehmerin oder dem anderen Teilnehmer vielleicht noch einen Aspekt ins Bewusstsein gerückt, der berücksichtigt werden sollte.
Feld 1 bis 3: Den Kunden im Fokus
Gestartet werden sollte mit jenen Feldern, die sich auf den wichtigsten Faktor im Talentmanagement beziehen, den Kun-den. Zusammen bilden sie den Kern des Business-Modells:1. Nutzer / Stakeholder2. Kundenbeziehung / Buy-In3. Verbreitung / NutzungsgradDabei gilt es zuerst zu definieren, wer zu den Kunden des Talentmanagements ge-hört. Wen wollen/müssen wir mit unseren
Mehr zum Thema
� Susanne Nickel: Co-created Change – Wunschbewerber kreieren. www.managerseminare.de/MS258AR04Wie mithilfe des Persona-Konzepts potenzielle Bewerbergruppen greifbar gemacht werden können und sich das Recruiting passgenau auf diese ausrichten lässt, wird im dritten Teil der Serie beschrieben.
� Susanne Nickel: Co-created Change – Im goldenen Zirkel zum Pur-pose.www.managerseminare.de/MS256AR04Im zweiten Teil der Serie geht es um die gemeinsame Purpose-Findung – mit einer Methodenkombination aus Golden Circle und Business-Theater: dem Purpose Circle Theatre.
� Susanne Nickel: Co-created Change – Visionen bauen mit Lego. www.managerseminare.de/MS254AR04Im ersten Teil der Serie wird erläutert, wie die Methode Lego Serious Play für die gemeinsame Visionsentwicklung genutzt werden kann.
Menschen neigen zum Schubla-dendenken. Menschen, die sich über den Erfolg von Menschen
Gedanken machen, bilden da leider meis-tens keine Ausnahme: Wie ticken erfolg-reiche Menschen? Was zeichnet sie aus? Die scheinbar irrelevanten Eigenschaf-ten kommen ins Kröpfchen, die offenbar entscheidenden ins Zutatentöpfchen für persönlichen Erfolg.
In jenen Vorträgen, Artikeln und Ratge-bern, in denen gerne viel gesprungen, weit geschwommen und dafür nicht allzu tief getaucht wird, wird über die so destillierten Eigenschaften dann meistens nach diesem einfachen Muster berichtet: Darum ist diese Eigenschaft wichtig und so lässt sie sich entwickeln. Abwägung von Risiken und möglichen Nebenwirkungen? Keine. Differenzierte Betrachtung? Fehlanzeige.
Dabei wäre eine solche durchaus an-gebracht. Denn neben ihrer strahlenden, lichten Seite haben die ausgemachten Erfolgseigenschaften auch ihre Schatten-seiten. Das wird deutlich, wenn man sich die vielen Feldstudien, Langzeituntersu-chungen und Laborexperimente anschaut, in denen Organisationspsychologen diese Persönlichkeitsattribute untersucht haben. Bemerkbar machen sich ihre negativen Aspekte vor allem dann, wenn die betref-fende Eigenschaft besonders stark ausge-prägt ist. Die beiden Managementforscher Jason Pierce und Herman Aguinis von der Indiana University haben dafür sogar einen eigenen Namen entwickelt: den Too-Much-of-a-Good-Thing Effect.
So zeigen Studien zum Beispiel, dass Durchsetzungsstärke insbesondere für Führungskräfte wichtig ist, aber eben nur bis zu einem gewissen Punkt. Ab diesem verdreht sich die positive Wirkung der Ei-
genschaft ins Gegenteil, sie wird sowohl für die Führungskraft selbst als auch für ihre Mitarbeitenden schädlich. Ahnlich verhält es sich mit Gewissenhaftigkeit. Eine Eigen-schaft, die so lange gut ist, bis sie abgleitet in Kontrollwahn und Perfektionismus. Und selbst die folgenden drei Eigenschaften, auf die die höchsten Loblieder gesungen werden und die als Garanten beruflichen Erfolges gelten, kippen in ihrer Wirkung ab einem bestimmten Punkt. Wobei insbeson-dere bei Ersterer dieser Punkt erstaunlich früh erreicht ist.
Authentizität bringt einen im Job nicht weiter – im GegenteilDas Motto „Sei du selbst“ gilt als Patentre-zept für beruflichen Erfolg. „Authentizität ist zum Goldstandard für Führungskräfte geworden“, sagt Herminia Ibarra. Die gebürtige Kubanerin, Professorin für Or-ganisationsverhalten an der London Busi-ness School, ist eine der renommiertesten Managementforscherinnen weltweit – und gleichzeitig eine der prominentesten Kritikerinnen des Authentizitätskults. In Wahrheit sei die Eigenschaft nicht nützlich, sondern gefährlich. Niemand könne, solle, dürfe immer offen und ehrlich sein, sagt Ibarra: „Es kann durchaus ein Zeichen des Wachstums sein, wenn man sich wie eine Fälschung fühlt.“
Tatsächlich geben ihr zahlreiche Studien recht: Karriere machen nicht die vermeint-lich echten Typen, die ihren Emotionen immer freien Lauf lassen und stets ihre Meinung sagen. Sondern diejenigen, die ihre Gefühle regulieren und temperieren, die ihr Verhalten an die jeweilige Situati-
� Echt kommt nicht weiter: Wie Authentizität berufli-chen Erfolg verhindert
� Viel angedacht, wenig gemacht: Warum Charisma-tiker oft schlechte Umsetzer sind
� Immer weiter, weiter: Wenn Disziplin sinnlos ist und schmerzhaft wird
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Den Beitrag gibt es auch zum Hören:
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Sie gehören zu den Qualitäten, um die wir andere beneiden, im Arbeitsleben gel-ten sie als Garanten persönlichen Erfolgs: Authentizität, Charisma und Disziplin. Doch die vermeintlichen Erfolgseigenschaften haben auch ihre Kehrseiten, wie ein Blick in die Arbeits- und Organisationspsychologie zeigt.
Auf den ersten Blick wirkt die Studie, die das Institut YouGov kürzlich im Auftrag der Versicherungsgesell-schaft Swiss Life unter 2.000 Personen durchgeführt
hat, wenig bemerkenswert. Als ihr zentrales Ergebnis wird verkündet: 63 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich während der Arbeit gestresst oder sehr ge-
stresst. Weiß man, kennt man, schließlich gibt es eine Vielzahl ähnlicher Untersuchungen, die
nahelegen, dass Erwerbsarbeit für das Gros der Menschen – freundlich ausgedrückt – kein Zuckerschlecken ist. Und doch hebt sich diese Studie ein Stück weit von den vielen ähnlichen Exemplaren ab. Bei der Ursachenanalyse für den empfundenen Stress wurden nämlich nicht nur die üblichen Verdächtigen abgefragt wie Arbeitsverdichtung, konstanter Verän-derungsdruck, ein Übermaß an Bürokra-tie oder unklare Erwartungen. Sondern auch ein Faktor, der eher selten auf der Liste steht – und der landete direkt auf dem Spitzenplatz der Stressoren: 45 Prozent der Befragten klagen über eine „unerfreuliche Atmosphäre“ am Arbeitsplatz.
Nun gehen die meisten Menschen si-cherlich nicht arbeiten, um sich kuschelig
wohlzufühlen und liebgehabt zu werden. Nichtsdestotrotz ist so ein Ergebnis besorg-
niserregend, aus Sicht der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber. Denn die Atmosphäre, die
in einer Organisation herrscht, ist nicht nur ein Wohlfühlfaktor, sondern auch einer der wichtigsten
– vielleicht sogar der wichtigste – Faktor organisationaler Ef-fektivität. Anders ausgedrückt: Ein Unternehmen kann noch so viele außergewöhnliche Talente an Bord haben, wenn die Chemie zwischen ihnen nicht stimmt, sie keine guten Beziehungen zueinander pflegen, wird die organisationale Leistung weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben.
� Gelungener Kontakt: Wie relationale Energie in der Organisation entsteht
� Neuralgische Netz-punkte: Führungskräfte als wichtigste Energiespender und größte Energieverzehrer
� Intuitive Messung: Ener-giespendern und -verzehrern auf die Spur kommen
� Heat Map der Organisa-tion: Energetische Hot und Cold Spots identifizieren
� Energiespender gesucht: Employer Branding und Re cruiting mit Beziehungs-komponente
� Energetisierendes Per-formance Management: Beziehungsrelevantes Ver-halten an Ziele knüpfen
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Unternehmen können noch so viele außergewöhnliche Talente an Bord haben, Außergewöhnliches leisten werden diese nur, wenn sie gute Beziehungen zueinander pflegen. Relationale Energie nennt die Positive Psychologie die produktive Energie, die aus guten Beziehungen ent-steht. Wie die Bedingungen für eine gute Versorgung mit relationaler Energie im Unternehmen geschaffen und Energieverzehrer identifiziert werden können.
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lernen
| Heft 260 | November 2019
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Disrupt HR!Das Ende der bekannten Personalentwicklung
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| Heft 260 | November 2019
Wenn man einem Kind seinen Schnul-ler wegnimmt, fängt es meistens an zu schreien. Könnte es sich deutlich
artikulieren, würde das Kind vermutlich schwören, dass es ohne dieses Stück Kaut-schuk an Plastik-Grundplatte nicht leben könne und seine weitere Existenz durch die Wegnahme verwirkt sei. Dabei schaden Schnuller ab einem gewissen Alter mehr als sie nutzen, und irgendwann wird es ohnehin ohne sie gehen müssen. Es lebt sich dann sogar besser als zuvor. Aber das weiß das Kind nicht, und so verhält es sich auch.
Die Energiewirtschaft, in der ich arbeite, hat einen ähnlich traumatischen Trennungs-prozess erfahren. Die Schnuller waren hier die Atomkraftwerke, deren auf Generationen angelegte Laufzeit nach der Katastrophe von Fukushima drastisch begrenzt wurde. Ein Schock für die gesamte Branche, wirt-schaftlich und auch gefühlt. Im Nachhinein kann man sagen, hätte man sich früher davon getrennt, hätte es viele Probleme nie gegeben, und wir alle würden längst eine grünere und nachhaltigere Energie nutzen. Aber das wusste man vorher nicht, und man konnte oder wollte es sich nicht vorstellen.
Schnullerentwöhnung und Atomausstieg unterscheiden sich in der Dimension, beides sind jedoch für die Betroffenen disruptive Veränderungen. Und das muss man sich klarmachen, wenn man von Disruption spricht: Ein Wandel mag notwenig sein, unvermeidlich und am Ende zum Besseren führen, für den Betroffenen ist das erst mal alles andere als erstrebenswert, sondern ein langwieriger und schmerzhafter Prozess. Es bedeutet, Gewohnheiten, alte Erfolgsrezepte und alles, was das Leben bisher einfach und planbar gemacht hat, über Bord zu werfen, sich der Unsicherheit auszusetzen und Kon-sequenzen in Kauf zu nehmen, die nicht überschaubar sind. Und es ist verständlich und menschlich, davor zurückzuscheuen und in Heulen und Wehklagen zu verfallen.
Trotzdem muss man da hindurch, besser früher als später, besser aus eigener Kraft als von außen getrieben.
Schnuller-PE?
Warum ich all das erzähle: Ich glaube, dass den HR-Abteilungen vieler Unternehmen eine Disruption bevorsteht, die ähnlich drastisch ausfällt wie der Atomausstieg für die Stromkonzerne. Genauer gesagt: den Personalentwicklungen. Denn die Art, wie dort Weiterbildung betrieben und die Qua-lifikation von Mitarbeitern gefördert wird, hat sich überlebt. Der „Schnuller“ ist dabei nicht nur ein bestimmtes Format, Verfahren oder Tool, sondern die Personalentwicklung selbst. Denn sie schadet mehr, als sie nutzt. Das ist keine Polemik, sondern logisch.
Grund dafür ist (natürlich) die Digitalisie-rung, die sich tief greifend auf die Weiter-bildung auswirkt. Je schneller sich durch sie Märkte und Kundenbedürfnisse verän-dern, desto weniger macht die Vermittlung von Wissen, wie sie bisher betrieben wird, überhaupt noch Sinn, weil dieses Wissen zu schnell veraltet. Viele etablierte Prozes-se der Personalentwicklung (PE) werden dadurch nutzlos, Mitarbeiter beschaffen sich ihre Informationen ohnehin längst auf anderen Wegen. Zugleich werden die neu entstandenen Bedarfe nicht schnell genug oder gar nicht adressiert. Stattdessen läuft in der PE alles weiter wie gewohnt, vieles gilt als selbstverständlich, ohne je hinterfragt zu werden. Wie ein Schnuller eben. Doch nur weil man bestimmte Angebote schon immer macht, heißt das nicht, dass sie notwendig sind oder auch nur zweckdienlich.
Kompetenz und Relevanz
Um eine Daseinsberechtigung zu haben, müssen Personalabteilungen einen konkre-ten Mehrwert fürs Unternehmen liefern.
� Schnuller und Atom-kraftwerke: Warum Per-sonalentwicklung nicht so unverzichtbar ist, wie sie selbst glaubt
� Irrelevant in der Digi-talisierung: Was in der betrieblichen Weiterbildung grundlegend falsch läuft
� Selbst-Disruption als Ausweg: Warum es im eige-nen Interesse der PEler ist, sich radikal zu verändern
� Anleitung zur Selbstab-schaffung: Wie PE die Vor-aussetzung schafft, dass sie nicht mehr gebraucht wird
� Eine Welt ohne PE: Wie Kompetenzaufbau in Zu-kunft (besser) funktionieren kann
Preview
Personalentwicklung, wie sie bislang praktiziert wird, hilft nicht bei den Problemen, vor denen Unternehmen in der Digitalisierung stehen. Im Gegenteil: Sie erhält den Status quo und verhindert damit neue, bessere Arten der Mitarbei-terqualifizierung. Christian Böhler, selbst Personalentwickler, sieht für die Zukunft seiner Zunft nur eine Chance: Sie muss sich überflüssig machen.
