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MANAGEMENT GERMANY - propertyfirst.de · 06 | 32 Property Management Germany Die funktionale...

Date post: 16-Aug-2018
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Ein Praxisbeitrag unserer Initiative PROPERTY MANAGEMENT GERMANY
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PROPERTYMANAGEMENT

GERMANYEin Praxisbeitrag unserer Initiative

PROPERTYMANAGEMENT

GERMANY

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Property Management Germany 03 | 32

Inhaltsverzeichnis 3

1. Zielsetzung der Initiative 4

2. Property Management in Deutschland – Das Leistungsbild 5

3. Der deutsche Markt der Property Manager – Player und Struktur 7

4. Wer sind die Kunden? 10

5. Vergleich des deutschen Marktes zu Europa 12

6. IT und Software im Property Management 16

A. Unternehmenssteckbriefe 18

B. Praxisbeispiele 24

C. Kontakte und Impressum 30

PROPERTY MANAGEMENT GERMANY

auf einen Blick

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Unsere Leidenschaft: Immobilien | Immobilien geben Raum zum Wohnen und zum Arbei-ten. Ob in Büros, in Geschäften oder in Shopping Centern, ob in Wohnungen oder in Hotels – der Großteil unseres Lebens findet in Immobilien statt. Auch das, was wir für unser Leben benötigen, wird dort produziert oder gelagert. Immobilien sind sehr vielfältig. Und damit die Immobilien so funktionieren, wie es alle erwarten, sind wir da – die Property Manager.

Das Property Management sorgt dafür, dass Immobilien in einem funktionsfähigen und ordentli-chen Zustand sind. Mieter und alle Benutzer sollen Immobilien sicher gebrauchen und sich wohl fühlen können.

Neben den Mietern und Benutzern von Immobilien gibt es auch die Eigentümer und Investoren. Immobilen setzen hohe Investitionen voraus. Damit sich diese Investitionen lohnen und Rendi-ten erwirtschaftet werden können, bedarf es eines professionellen Property Managements. Wir sind die Manager, die die Nutzer betreuen und alles rund um die Immobilien erledigen und steuern. Als Property Manager sind wir Treuhänder fremden Vermögens. Unsere Auftraggeber sind professionelle Asset Manager oder die Eigentümer selbst. Diese betrachten die Immobilien als Kapitalanlagen, die nicht nur profitable Renditen erwirtschaften sollen, sondern auch Inves-titionen erfordern. Der Werterhalt bzw. die Wertsteigerung der Liegenschaften sind regelmäßig die gemeinsamen Ziele von Property Managern und deren Auftraggebern. Ein professionelles Property Management ist eine komplexe und anspruchsvolle Dienstleistung. In Deutschland gibt es – gesehen im europäischen Vergleich – einige Besonderheiten im Management von Immobili-en. Im Vergleich zum Ausland gibt es häufig keine Unterscheidung zum Facility Management. In Deutschland hat sich eine deutliche Trennung der beiden Management-Disziplinen entwickelt. Auf den nachfolgenden Seiten wird diese Entwicklung näher beschrieben.

Ziel der vorliegenden Broschüre ist es, einen Überblick über die Dienstleistung Property Ma-nagement in Deutschland aufzuzeigen und auf die Besonderheiten in Deutschland hinzuweisen. Daher ist dieser Bericht auch an ausländische Investoren gerichtet, die mit den Gegebenheiten des deutschen Marktes weniger vertraut sind. Herausgeber dieses Praxisbeitrages ist die Initiative Property Management Germany, die sich aus 10 führenden Property Management-Gesellschaften zusammensetzt.

Der Ursprung der Initiative ist die in Deutschland bekannte Gruppe BAMBI – German Circle of Real Estate. Dieser Kreis ist eine Plattform von mehr als 22 führenden Immobilienunternehmen auf Investoren- und Dienstleisterseite mit dem Ziel, gemeinsam für eine kontinuierliche Professi-onalisierung der Immobilienbranche zu sorgen. Dabei geht es im Wesentlichen um die Schaffung von Markttransparenz, Benchmarks und Best Practice-Ansätzen. Motiviert ist der Kreis durch das Engagement der Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte der teilnehmenden Unternehmen.

Wir, die Initiative Property Management Germany, wünschen viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre der vorliegenden Broschüre. Für Rückfragen oder zum Dialog zum Thema Proper-ty Management als Mehrwert schaffende Dienstleistung stehen wir für Sie gerne bereit!Folgende Unternehmen

gehören der Initiative an:

1. Zielsetzung der Initiative

Investor

Portfolio Management

Asset Management

Property Management

Facility Management

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Unser Ziel: Renditeoptimierung und zufriedene Mieter | In Deutschland hat sich in den letzten Jahren ein mehrstufiges Modell im Markt für das Management von Immobilien ent-wickelt. Alle Aufgaben und Funktionen, die für eine renditeorientierte Bewirtschaftung von Im-mobilien erforderlich sind, wurden in strategische und operative Komponenten aufgegliedert. Vor mehr als 20 Jahren war es unter nationalen institutionellen Anlegern gängige Praxis, dass das Immobilienmanagement – zur damaligen Zeit noch als Immobilienverwaltung bezeichnet – aus einer Hand erfolgte. Die dahinterliegende Marktentwicklung ist im folgenden Kapitel 3 darge-stellt. Aktuell ist in Deutschland folgendes Managementmodell mit den verschieden Wertschöp-fungsstufen weitverbreitet.

Die einzelnen Stufen entlang der Wertschöpfungskette teilen sich nach dem übergeordneten Investor in die vier Stufen Portfolio-, Asset-, Property- und Facility Management auf. Diese

pyramidenartige Darstellung findet sich auch im Wesentlichen in vielen Lehrbüchern wie-der. Das Real Estate Management für Unternehmensimmobilien ist nicht Gegenstand der

weiteren Ausführungen.

Da das Property Management (PM) unmittelbar zwischen dem Asset Management (AM) und dem Facility Management (FM) angeordnet ist, wird hier die Abgren-

zung zu den beiden Disziplinen und deren Schnittstellen näher erläutert.

Das Property Management ist für die Umsetzung der vom Asset Management vorgegeben Ob-jektstrategie verantwortlich. Dabei geht es um die kaufmännischen und technischen Prozesse unmittelbar an den Immobilien – der PM kann als verlängerter Arm des AM gesehen werden und ist somit der Manager vor Ort. Im kaufmännischen Bereich gehören zu den Hauptaufgaben des PM das Mietinkasso, die Objektbuchhaltung, das Mahnwesen, die Erstellung der jährlichen Ne-benkostenabrechnung und die Unterstützung des AMs im Mieter- und Vermietungsmanagement.

Die Steuerung und Kontrolle des Facility Managements ist eine weitere Aufgabe des Property Managements. Im technischen Bereich ist das Property Management für die Koordinierung und Steuerung der Prozesse, insbesondere der Instandhaltung und Instandsetzung sowie für kleinere Baumaßnahmen verantwortlich. Die Vorgänge werden dokumentiert, alle relevanten Informa-tionen werden zusammengestellt und an das Asset Management in Form des regelmäßigen Re-portings weitergeleitet. Die kontinuierliche Überprüfung des Zielerreichungsgrades anhand des Reportings gehört ebenfalls zu den Verantwortlichkeiten des Property Managers.

Anders als in vielen anderen europäischen Ländern ist das Facility Management, was zumindest die Portfolios der meisten institutionellen Anleger betrifft, in Deutschland klar vom Property Ma-nagement getrennt. Dieses Modell hat sich verstärkt in den letzten 8 bis 10 Jahren entwickelt. Al-lerdings sind aktuell Tendenzen am Markt erkennbar, die auf eine organisatorische Annäherung zwischen Property Management und Facility Management hindeuten.

2. Property Management in Deutschland –

Das Leistungsbild

Investor

Portfolio Management

Asset Management

Property Management

Facility Management

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Die funktionale Abgrenzung zwischen Property und Asset Management stellt die ausführende Umsetzung (operativ) der Aufgaben einerseits und die überwachende und steuernde Ausführung (strategisch) zur Wahrung der Eigentümerinteressen andererseits sicher. Allerdings kann diese Schnittstelle je nach Kundenwünschen differieren. Aus der Praxis betrachtet kann festgestellt werden, dass die Zuordnung der einzelnen Aufgaben und Funktionen zwischen den einzelnen Stufen fließend ist. Von daher kommt es mittlerweile auch sehr häufig vor, dass das Property Management teilweise Aufgaben des Asset Management übernimmt. Dies gilt insbesondere für Eigentümergemeinschaften nach WEG, wo der PM strategische Funktionen hat.

Welche Möglichkeiten zur Mehrwertgenerierung ein professionelles Property Management in der täglichen Anwendung hat, zeigen Ihnen die ausgewählten Praxisbeispiele ab Seite 24 in dieser Broschüre. Auf Wunsch sind detaillierte Leistungsverzeichnisse zu beziehen. Die Unterschiede im Property Management zu einzelnen europäischen Ländern werden im Kapitel 5 – Vergleich des deutschen Marktes zu Europa – vertieft.

Abbildung: Kern-

aufgaben Property

Management

Quelle:

Bell Management

Consultants BMC

2 Property Management

Operative Ergebnisverantwortung

Maßnahmenentwicklung und Überwachung auf Objektebene entlang der AM-Strategie

Laufende Dokumentation, Analyse und Reporting an Auftraggeber

Strategieentwicklung, Auswahl und Steuerung des Facility Managements

Operatives Vermietungsmanagement entlang der Vermietungsstrategie

Akquisition Neumieter und vertriebsorientiertes Mieterkontaktmanagement

Umsetzung der Kosten- und Erlösvorgaben, Kostenmanagement und Kostenoptimierung

Unterstützung des AM bei z. B. Budgetierung, Abwechslung Capex

Übergreifende technische Tätigkeitsbereiche (Koordinierung und Steuerung technischer Prozesse

und Umsetzung entlang der Vorgaben, Gewährleistungsverfolgung)

Kaufmännische Tätigkeitsbereiche wie Buchhaltung, Nebenkostenabrechnung und Mietinkasso

Ganzheitliche Mieterbetreuung nach Vereinbarung mit dem AM

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3. Der deutsche Markt der Property Manager –

Player und Struktur

Die Besten im Markt finden | In Deutschland gibt es eine Vielzahl von Unternehmen, die das Property Management als Dienstleistung anbieten. Je nach Definition sind es hunderte von Gesellschaften. Das Spektrum reicht von Kleinbetrieben mit wenigen Mitarbeitern über mittel-ständische Gesellschaften, die regional oder auch bundesweit agieren, bis hin zu Konzernen mit Tochtergesellschaften, die sich auf Property Management-Leistungen spezialisiert haben. In den letzten Jahren sind einige Property Management-Gesellschaften stark gewachsen. Auslöser dieses Trends in Deutschland war im Wesentlichen eine Welle von Outsourcing-Prozessen institutioneller Investoren aus dem Banken- und Versicherungssektor. Viele Investoren haben vor mehr als 15 Jahren damit begonnen, das operative Immobilienmanagement an Dienstleistungsunternehmen auszulagern. Zumeist ist das Portfolio- und Asset Management in den Häusern der Investoren geblieben, das Property- und Facility Management obliegt seitdem jedoch in den meisten Fällen externen Dienstleistern. Vor allem deutsche Baukonzerne und internationale Maklerhäuser haben in großen Teilen das abgehende Geschäft der institutionellen Investoren aufgenommen. So sind die entstandenen Marktstrukturen vorrangig auf diese Entwicklungen zurückzuführen.

Für einen Investor mit einem überregionalen Portfolio in Deutschland wird die Gruppe der po-tenziellen Property Manager aufgrund der strukturellen Voraussetzungen von Immobilien-Dienst-leistern doch schnell übersichtlich. Was die Betreuung von überregionalen Immobilienbeständen betrifft, sind nach den Erhebungen zum Property Management Report nur etwa 40 bis 50 Property Management-Gesellschaften für den Markt relevant. Die Größe dieser Property Management-Ge-sellschaften reicht von etwa 1 Mio. € Umsatz bis etwa 90 Mio. € Umsatz p.a. Dabei machen die ers-ten 10 Unternehmen (330 Mio. €) etwa 64 % p.a. des gesamten Umsatzes dieses Marktsegmentes aus.

Die Anzahl der Mitarbeiter der ersten 10 Unternehmen reicht dabei von ca. 130 Mitarbeitern bis zu etwa 760 Mitarbeitern. Durchschnittlich haben diese Property Management-Gesellschaften 7 oder mehr Standorte in Deutschland. Die regionale Präsenz der Dienstleister ist eine der wichti-gen Voraussetzungen für die flächendeckende Betreuung deutschlandweiter bzw. überregionaler Portfolios. Bei einer tiefer gehenden Betrachtung ist natürlich zu unterscheiden, ob es dabei um die Ausübung von Aufgaben geht, die eine Nähe zu den Objekten und den Mietern erfordern, oder um Aufgaben, die von einem zentralen Ort ausgeführt werden können, wie z. B. die Stammdaten-pflege oder die Objektbuchhaltung. Diese Größe ermöglicht es den Unternehmen, für die verschie-densten Aufgaben die dafür zuständigen Spezialisten einzusetzen.

Ein weiteres wichtiges Kriterium für die Auswahl ist die Spezialisierung nach den Nutzungsarten. Eine erste wesentliche Differenzierung wird zwischen den Assetklassen „Gewerbe“ und „Wohnen“ vorgenommen. Bei der Betreuung von Wohnimmobilien sind aufgrund der im Verhältnis zu den Objektgesamtflächen höheren Anzahl an einzelnen Mieteinheiten, der aktuellen Rechtsprechung sowie Mietvertragsgestaltung andere Gegebenheiten im Fokus. Je nach Objektart und Mieterstruk-tur kann das Management einer Gewerbeimmobilie differenzierter betrachtet werden als das ei-ner Wohnimmobilie. Das betrifft insbesondere die Vermietung und den Ausbau von Mietflächen. Zudem sind Gewerbeimmobilien im Regelfall mit mehr Technik ausgestattet, sodass auch hier der Managementaufwand dementsprechend höher ausfällt. Bei Gewerbeimmobilien wird im Wesent-lichen zwischen den Assetklassen Büro, Einzelhandel, Hotel, Logistik, Fachmärkte und Shopping-Center unterschieden. Weitere Spezialdisziplinen stellen Pflege- und Gesundheitsimmobilien wie

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Altenheime und Kliniken dar. Anhand der Grafik wird die Verteilung nach Assetklassen deutlich:

Tabelle:

Bandbreite der Ge-

bührenstrukturen im

Property Management

Quelle:

Erhebung in der

Gruppe ‚Property

Management Germany‘

Grafik:

Umsatzverteilung

der Dienstleister

nach Assetklassen-

Schwerpunkt

Quelle:

Bell Management

Consultants,

Property Manage-

ment Report 2016,

Folie 156

3. Der deutsche Markt der Property Manager

18 % der Dienstleister mit einem Assetklassen-Fokus auf „Büro“ erwirtschafteten im Jahr 2015 einen Umsatz von mehr als 20 Mio. €, während die Mehrzahl (46 %) der Property Manager mit diesem Fokus einen Umsatz von weniger als 6 Mio. € erzielten. In der Assetklasse „Handel“ (inkl. Shopping-Center und Fachmarktzentren) findet man nur 7 % der Property Manager, die mehr als 20 Mio. € erreichten.

Die Möglichkeiten des Property Managements sind vielfältig und der Mehrwert als Dienstleistung ist hoch. Aber welchen Preis hat diese Dienstleistung? Selbstverständlich ist der Preis vom Leis-tungsumfang, der Struktur der Portfolios und den eingesetzten Ressourcen abhängig. Eine Über-sicht liefert die nachfolgende Tabelle:

Leistung Gebühren Berechnungs-grundlage

Unterer Wert Oberer Wert Ø-Wert

Setup Gebühren 3.000 € 50.000 € 13.643 € P

Vermietungshonorar Neumieter mit Makler

0,5 3,0 1,12 MM

Vermietungshonorar Neumieter ohne Makler

1,5 3,5 2,26 MM

Verlängerung Bestandsmieter 0,5 2,5 1,44 MM

Technisches Projektmanagement 6,0 % 8,0 % 7 % PV

Exit Fee 1,0 6,0 2,57 MV

Consulting 75 € 100 € 86 € Std

P = Pauschal;

JNKM = Jahresnetto-

kaltmiete;

MM = Monatsmiete;

PV = Projektvol.;

MV = Monatsvergütung;

Std = Stundensatz;

WE = Wohnung

* Es wurden nur

Angaben zur Mindest-

und Maximalgebühr

gemacht.

Aus Sicht der Kunden können die Anforderungen an das PM erheblich voneinander abweichen. Unterschiedliche Ausprägungen der Anforderungen bestehen beispielsweise zwischen einem pri-

Umsatz 2015 in Millionen €

PropertyManager

Focus „Büro“

PropertyManager

Focus „Wohnen“ [inkl. SC/FMZ]

PropertyManager

Focus „Handel“

18 %

36 %

46 % 56 %44 % 40 %

<6 Mio.

6 – 20

Mio.

>20

Mio.

53 %

7 %

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Property Management Germany 09 | 32

Demnach sind sich Auftraggeber und PM-Dienstleister einig, dass in Zukunft ein Qualitätsdenken einsetzen wird und die Property Manager für ihre gelieferte Qualität eine angemessene Vergütung erhalten werden.

Werden Kunden in der Zukunft in der PM-Branche bereit sein, Qualität entsprechend

zu vergüten?

Ja = 70 %

Auftraggeber

Nein = 30 %

Nein = 11 %

Ja = 89 %

PM-Dienstleister

Quelle:

Bell Management

Consultants,

Property Manage-

ment Report 2015,

Folie 63

Asset Klasse PM Fee für Basisleistung Berechnungs-grundlage

Unterer Wert Oberer Wert

Wohnen 240 € 380 € Einheit p. a.

Büro 2,5 % 3,9 % JNKM

Handel (kein Shopping Center) 1,5 % 3,0 % JNKM

Hotel 1,5 % 3,0 % JNKM

Logistik 1,0 % 2,0 % JNKM

JNKM = Jahresnetto-

kaltmiete

vaten Investor, der möglicherweise keine Regulierungen durch die BaFin (Bundesanstalt für Fi-nanzdienstleistungsaufsicht) beachten muss und einer regulierten Kapitalverwaltungsgesellschaft. Erhebliche Faktoren sind dabei das Reporting und die Dokumentationspflichten. Ein anderer As-pekt ist die Intensität der Mieterbetreuung, die sich unter anderem auf die Mieterzufriedenheit und die Bestandsvermietung auswirken kann. Letztlich ist die Property Management-Fee von der vereinbarten Leistung abhängig. In den letzten Jahren hat ein harter Wettbewerb unter den Property Management-Gesellschaften stattgefunden. Dieser Wettbewerb wird auch künftig weiter anhalten. Um den Anforderungen gerecht zu werden, wird einerseits hochqualifiziertes Personal benötigt, andererseits sind Investitionen in IT- und Organisationsstrukturen notwendig. Kritisch wird diese Entwicklung, wenn die Vergütungen für die Leistungen des externen Property Manage-ments zu weit reduziert werden. Knappe Margen haben negative Auswirkungen auf Qualität und Mieterzufriedenheit. Investoren und Auftraggeber, die zu stark an der Kostenschraube drehen, riskieren aber genau diese negativen Auswirkungen auf ihr Investment.

Nach den Auswertungen des Property Management Reports 2016 von BMC sind allerdings etwa 70 % der Auftraggeber bereit, eine höhere Qualität zukünftig auch entsprechend zu vergüten.

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Flexibilität ist unsere Stärke | Die Gruppe unserer Kunden, die Property Management als Dienstleistung in Anspruch nehmen, ist sehr vielfältig. Das Spektrum reicht von vermögenden Pri-vatpersonen und Family Offices, externen Asset Management-Gesellschaften bis zu institutionellen Investoren nationaler oder internationaler Herkunft.

So unterschiedlich die Kundengruppen auch sind, so vielfältig sind die einzelnen Anforderungen und Erwartungen. Besonders institutionelle Investoren stellen erhöhte Anforderungen im Bereich des Berichts- und Dokumentationswesens. Andere Kunden hingegen legen Wert auf ein intensi-ves Mietermanagement und eine hohe Mieterzufriedenheit. Je nach Portfolio können die Schwer-punkte auch in der technischen Betreuung, dem Mieterausbau und bei der Revitalisierung von Gebäuden liegen. Ein grundsätzlicher Anspruch aller Kunden besteht in der Sicherstellung der kaufmännischen Vorgänge wie der Objektbuchhaltung und dem Forderungsmanagement; die Si-

4. Wer sind die Kunden?

Die Kundengruppen im Überblick

Finanzinvestoren 95 %

Quelle:

BMC Property

Management

Report 2016

Übersicht:

Anteile der

befragten

Property

Management-

Gesellschaften,

die Kunden aus

den einzelnen

Gruppen haben

Family Office 71 %

Versicherungen 48 %

Banken 38 %

Corporates 26 %

Öffentliche Hand 14 %

WEG 12 %

Demnach arbeiten 95 % der befragten Property Management-Gesell-

schaften für Finanzinvestoren. Dagegen zählen nur 14 % Kunden der

Öffentlichen Hand zu ihren Mandanten. Nur 12 % der Unternehmen

arbeiten für Eigentümergemeinschaften nach dem Wohnungseigen-

tumsgesetz (WEG).

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4. Wer sind die Kunden

cherstellung des Cash flows hat für alle Kunden zentrale Bedeutung. Bei diesen unterschiedlichen Anforderungen ist es für uns Dienstleister unerlässlich, individuell auf die Kundenanforderungen reagieren zu können – Flexibilität ist unsere Stärke.

An welchen Stellen machen sich diese Anforderungen bemerkbar? Es sind die regulatorischen Auf-lagen der Auftraggeber, Organisationsstrukturen mit Prozessen und Schnittstellen zwischen Asset und Facility Management, die Leistungsverzeichnisse, die IT-Strategie (vgl. Kap. 6) und schließlich auch das Marktumfeld und die Objektstrategien.

Besonders das aktuelle Marktumfeld ist von einem sehr hohen Transaktionsvolumen geprägt. Bei den vielen An- und Verkäufen können die Property Management-Gesellschaften schnell und flexi-bel reagieren. Die Mitwirkung bei der Erstellung von Datenräumen und die Begleitung von Trans-aktionen sind feste Bestandteile des Leistungsangebotes. Dazu gehört insbesondere bei Ankäufen auch die Fähigkeit, Immobilienbestände ab dem Übernahmezeitpunkt schnell und sicher aufzu-nehmen, damit innerhalb kürzester Zeit die ordnungsgemäße Bewirtschaftung der Immobilien sichergestellt werden kann. Hierfür halten Property Management-Gesellschaften das notwendige Personal mit dem Fachwissen und den Praxiserfahrungen sowie entsprechende Infrastrukturen bereit. Das ist eine wichtige Voraussetzung, damit die geforderte Flexibilität auch geleistet werden kann.

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5. Vergleich des deutschen Marktes zu Europa

Der Unterschied liegt im Detail | In den Immobilienmärkten Europas ist der Begriff Property Management weit verbreitet und jedem Marktteilnehmer geläufig. Auf den ersten Blick sieht es so aus, als würde es sich länderweit um eine eindeutige und standardisierte Dienstleistung und Managementdisziplin handeln. Es gibt zwar im Leistungsspektrum viele Überschneidungen und Gemeinsamkeiten, doch bei näherer Analyse können die länderübergreifenden Unterschiede deut-lich werden.

Die einzelnen Unterschiede werden in diesem Kapitel anhand von Beispielen dargestellt. Ausge-wählte europäische Länder wie Frankreich, Belgien, Niederlande, Luxemburg und natürlich Eng-land werden hier mit dem deutschen Markt verglichen.

Im direkten Vergleich des deutschen Marktes zum englischen Markt gibt es besondere Abweichun-gen. Der englische Immobilienmarkt zeichnet sich insgesamt durch hohe Marktstandards und Transparenz aus, wie es sie in Deutschland nicht gibt. Grund dafür sind die umfangreichen Aktivi-täten der RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), die 1868 bzw. 1881 gegründet wurde.

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Damit hat der britische Berufsverband eine lange Tradition und im Laufe der Zeit viele Regularien etablieren können. Dagegen ist der deutsche Markt im Allgemeinen sehr individuell und von der Gesetzgebung und Rechtsprechung geprägt. Das wirkt sich auf verschiedene Kriterien wie z. B. die einzelnen Arbeitsbereiche und Leistungsverzeichnisse, die Personalausbildung und Personalfortbil-dung, die Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen im Real Estate Management und natürlich das Mietermanagement und die Gestaltung der mietvertraglichen Vereinbarungen aus.

Während z. B. in Deutschland die Nebenkostenabrechnung zwischen Mietern und Vermietern häu-fig für Ärger sorgt und zu vielen Rechtsstreitigkeiten führt, ist in England dieses Problem nicht exis-tent. Grund dafür sind die eindeutigen und klaren mietvertraglichen Vereinbarungen in England, dagegen stehen die individuellen Regelungen in Deutschland. Außerdem ist die Recht sprechung in Deutschland tendenziell mieterfreundlicher. Individuelle Kostenzuordnungsschlüssel und kompli-zierte Berechnungen machen die Nebenkostenabrechnungen zeitaufwendig und angreifbar. Davon abgesehen erfolgt die Rechnungsstellung der Energie- und Versorgungsunternehmen nicht wie in England unmittelbar auf das Ende der Abrechnungsperiode, sodass auch zeitnah die Abrechnung erfolgen kann, sondern erst Monate später. Diese externen Faktoren beeinflussen die Abrechnungs-erstellung in Deutschland erheblich und schaffen gegenüber dem regulierten Markt zusätzliche Transaktionskosten.

Ein weiteres Kriterium ist die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter. In England gibt es schon lange ein umfangreiches Ausbildungswesen mit einem standardisierten Prüfungswesen. Dem gegenüber hat sich das Aus- und Fortbildungswesen, so wie es heute in Deutschland zu finden ist, erst in den letzten 20 bis 30 Jahren entwickelt. Bis heute fehlte es an Zugangsvoraussetzungen zum Beruf des Property Managers.

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In Deutschland gibt es als Interessensvertretung der Immobilienwirtschaft z. B. den ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. oder Aktivitäten des BAMBI – German Circle of Real Estate, allerdings besteht hinsichtlich von Marktstandards und einheitlichen Regularien noch Handlungsbedarf.

Speziell im Bereich der Technik – geprägt durch DIN NORMEN, VDI Richtlinien und anerkannten Regeln ist die ordnungsgemäße technische Verwaltung zeitaufwändig und setzt eine kontinuierliche Fort- und Weiterbildung der technischen Property Manager in Deutschland voraus. Die besondere Herausforderung besteht darin, internationale Kunden von der Notwendigkeit der stetigen Neue-rungen der Prüfverpflichtungen zu überzeugen und zeitliche sowie kostenintensive Instandsetzun-gen zu planen und zu begleiten. In diesem Kontext steht unter anderem die Novellierung der Betr-SichV, die Trinkwasserverordnung oder die in vielen Bundesländern geforderte Wirkprinzipprüfung / Brandfallmatrix.

Bei der Umsetzung und Einhaltung von Sicherheitsauflagen sind englische Property Manager sehr gefordert. Die regelmäßigen Kontrollen durch die verantwortlichen Property Manager reichen bis ins Facility Management. Das Spektrum reicht von der übergeordneten Notfallplanung bis hin zum Tragen von Sicherheitshandschuhen oder Atemschutzmasken im operativen Tagesgeschäft. Dabei scheint es bei der persönlichen Identifikation der Property Manager im Ländervergleich eine ten-denziell noch stärkere Ausprägung in England zu geben.

Wie bereits im Kapitel 2 angedeutet, bestehen im Ländervergleich, je nach Land, signifikante Un-terschiede in der Beauftragung des Property Management und Facility Management. Während England keine Unterscheidung macht und die Dienstleistung aus einer Hand erbracht wird, ist in Deutschland die getrennte Beauftragung von Property Managements und Facility Managements weit verbreitet. Insbesondere inländische institutionelle Investoren bevorzugen derzeitig dieses Be-

5. Vergleich des deutschen Marktes zu Europa

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auftragungsmodell. Die Gründe hierfür sind meist in der weiteren Kontroll- und Steuerungsebene durch die Property Manager zum Facility Management zu finden. Nachteilig kann sich dabei die Komplexität einer weiteren Schnittstelle auswirken.

Bei einem weiteren Ländervergleich mit Frankreich kann grundsätzlich festgestellt werden, dass auch dort die getrennte Vergabe von Property Management und Facility Management ein gängiges und weitverbreitetes Beauftragungsmodell ist. Erfahrungsgemäß können dort die Qualitätsunter-schiede in der Leistungserbringung regional sehr unterschiedlich ausfallen. Paris und die umliegen-de Region sind für Investoren der begehrteste Anlagestandort. Besonders attraktiv ist zurzeit die Anlageklasse „Handel“. Die Region Lyon mit dem Schwerpunkt im Bereich Logistik ist nachfolgend bei Investoren beliebt. Ein zusätzlich wichtiger Aspekt ist in Frankreich die Gesetzgebung zum Thema „Nachhaltigkeit“. Die vorherrschende Regulierung hat in diesem Bereich eindeutige Defini-tionen im Marktsegment für Immobilien entstehen lassen.

Auch in Spanien ist die getrennte Beauftragung gängige Praxis, wobei die jährlichen Vertragslauf-zeiten extrem kurz erscheinen. Jährlich werden das Property Management und das Facility Manage-ment neu ausgeschrieben und ggf. ausgetauscht. Die Städte Madrid und Barcelona gelten als die größten Investitionsstandorte im Land.

Luxemburg ist mit dem deutschen Beauftragungsmodell vergleichbar. Auch dort gibt es ebenfalls getrennt voneinander PM- und FM-Anbieter. Geografisch betrachtet kann der hiesige Immobili-enmarkt als verhältnismäßig klein bezeichnet werden, bei dem sich das Geschehen nur in einem Umkreis von 40 km um die Innenstadt abspielt. Von den beiden weiteren BeNeLux-Ländern stechen besonders die Niederlande mit einer hohen Erwartungshaltung der Investoren an die Dienstleistung hervor. Amsterdam und Rotterdam sind die favorisierten Anlagestandorte der Investoren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Beauftragung in Deutschland hinsichtlich der vertraglichen Gestaltung als auch der Leistungskataloge abhängig von den Vertragspartnern und individuell ist. Durch fehlende Regularien und Standardisierungen im Immobilienmarkt be-stehen im Vergleich zwischen Deutschland und stärker regulierten Länden, allen voran England, große Diskrepanzen bezüglich der Handhabung. Als weiterer Einfluss kommt die länderspezifische Mentalität der Investoren hinzu.

Grafik:

Beauftragungsmodelle

PM und FM in

Deutschland

Asset

Management

Property Management

Facility Management

Steuerung / Kontrolle Reporting

Gemeinsame Beauftragung Getrennte Beauftragung

Steuerung / Kontrolle Reporting

Steuerung / Kontrolle Reporting

Asset

Management

Property Management

Facility Management

Vertrag

PM & FM

Vertrag FM

Vertrag PM

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A. Praxisbeispiele

6. IT-System und Software

Auf die richtige Strategie kommt es an | „IT Lösungen und Software – Eigen- oder Fremd-system, Dokumentenmanagementsysteme, Datenräume etc.?“ Das sind zentrale Fragen bei der Bewirtschaftung von Immobilien aus Sicht von Investoren.

Die Antwort auf diese Fragen ist immer individuell und die Entscheidung ist von vielen Faktoren abhängig, wie z. B.:• Der individuellen Organisationsstruktur und dem Geschäftsmodell des Investors• Regulatorischen- bzw. Compliance-Anforderungen• Portfoliogröße und -strategie• Bereits vorhandenen Daten etc.

Die Branchenerfahrung zeigt, dass die Entscheidung über die IT-Strategie den Erfolg der Inves-titionen nachhaltig bestimmt. Mit der Festlegung der IT-Strategie wird auch die Ausgestaltung der Geschäftsmodelle mit allen wesentlichen Prozessen und Schnittstellen determiniert. Deswei-teren werden mögliche übergeordnete Anforderungen (z. B. BaFin) erfüllt. Damit entscheidet sich zudem, wo die Daten gespeichert und wie Daten übertragen werden, wenn die Immobilien verkauft werden oder es einen Dienstleisterwechsel gibt. Bei der Entscheidung „Eigen“- oder „Fremd“-System sind eine Reihe von Vor- und Nachteilen (Kosten, Datenzugriff und Schnelligkeit, Prozessgestaltung, Schnittstellen, Datensicherheit und -Qualität etc.) abzuwägen. Umso wichti-ger wird die Auswahl eines Property Management-Dienstleisters auch anhand der vorhandenen leistungsfähigen IT-Strukturen.

Egal, wie die Entscheidung ausfällt, alle professionellen Property Management-Gesellschaften aus der Gruppe Property Management Germany sind in der Lage, die Geschäftsmodelle flexibel auf die individuellen Kundenwünsche und Anforderungen einzustellen. Funktional geht es um die Unterstützung und die Automatisierung der im Kapitel 2 genannten Aufgaben durch ein ERP-System. Besonders im Property Management gibt es eine große Vielfalt an Gestaltungsmöglich-keiten hinsichtlich der Erfüllung von Reportinganforderungen, Bereitstellung digitaler Dokumen-te und Datenräume, automatischer Abstraktion von Daten etc. Neben der Automatisierung und Optimierung der Datenqualität geht es zudem um die Erfüllung nationaler oder internationaler Compliance-Anforderungen oder externer Anforderungen (z. B. durch die BaFin). Hier steht ins-besondere die Sicherstellung der Datenzugriffe sowie die Erfüllung von IT-gestützten Prozessen im Mehr-Augenprinzip im Vordergrund.

Neben der Frage der IT-Strategie ist die Auswahl der System-Hersteller von Bedeutung. Beson-ders die großen institutionellen Investoren haben überwiegend Produkte der SAP AG im Einsatz. International agierende Property Manager arbeiten in der Regel mit dem Produkt Yardi. In der Asset Klasse „Wohnen“ sind die Produkte von der Aareon AG verbreitet im Einsatz. Im mittelstän-dischen Segment sind z. B. die Produkte iMS und iX-Haus weitverbreitet.

Die Immobilienwirtschaft ist eine der datenreichsten Branchen im Vergleich zu anderen Wirt-schaftssegmenten. Nicht nur das Volumen der Datenmengen ist sehr hoch, sondern auch der Einfluss der Datenqualität ist enorm. Kleine Fehler haben z. B. entscheidende Auswirkungen bei der Wertermittlung von Gebäuden oder im Reporting an Banken, Fondmanagement etc.

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Die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft ist in vollem Gange, sodass sich auch die Möglich-keiten und Chancen mit einer modernen IT-Landschaft ständig erweitern. Digitale Akten, auto-matisiertes Einlesen von physischen Dokumenten und Verträgen, neue Service-Portale und App’s als Anwendungssoftware im Bereich mobiler Betriebssysteme sind beispielhaft nur einige Trends.

Bei dieser sehr kurzen Betrachtung wird deutlich, wie komplex und wichtig das Thema IT im Immobilienmanagement ist. Letztlich ist eine gute IT neben der Qualität des Personals eine der zentralen Erfolgsfaktoren. Damit sind Investitionen in funktionierende und zukunftsweisende IT-Strukturen nicht nur sinnvoll, sondern mittlerweile zwingend notwendig und werden von den Eigentümern eingefordert. Eine gute IT bietet viele Chancen, Transparenz, Sicherheit und Effizi-enz. Nutzen Sie die Möglichkeit, profitieren Sie von den umfangreichen Erfahrungen der Gruppe und treten Sie mit uns in Kontakt – wir freuen uns auf den Austausch!

6. IT-System und Software

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18 | 32 Property Management Germany

A. Unternehmenssteckbriefe

Im Folgenden findet sich eine kurze Darstellung der Gesellschaften, die hinter der Initiative “PROPERTY MANAGEMENT GERMANY“ stehen und an dieser Broschüre mitgewirkt haben.

Apleona GVA Real Estate Advisorsmit Sitz in Frankfurt am Main ist ein internationaler Immobiliendienstleister, der in Deutschland zu den führenden Anbietern im Property Management zählt. Wir verstehen uns als Qualitäts- und Inno-vationsführer und wollen diese Spitzenposition weiter ausbauen. Wir betreuen große, landesweite Immobilienportfolios mit der gleichen Sorgfalt und Qualität wie kleine Bestände und Einzelobjekte in allen Regionen Deutschlands. Zu unseren Kunden zählen na tionale und internationale Privatan-leger und Family Offices ebenso wie institutionelle Investoren, Fondshäuser und Corporates. Unser Property Management steht für: • Flexibilität gegenüber Kundenwünschen, kundenindividuelle Reportings• Kommunikationsstärke, Servicekompetenz und Sorgfalt unserer Mitarbeiter• Hohe Prozesssicherheit und digitales Dokumentenmanagement• Umfassende technische Kompetenz, Betreuung komplexer Mieterausbauten und Umbaumaßnahmen• Aktive Mitgestaltung der Immobilien-Performance durch Neuvermietung und Mietvertrags- verlängerungen, Flächenaufwertung und Reduzierung nicht umlegbarer Betriebskosten• Aktive Steuerung der Facility-Management-Leistungen und aktives ForderungsmanagementIn unser Property Management fließt die langjährige Erfahrung mit Dienstleistungen und Beratung für den gesamten Lebenszyklus der Immobilie ein – angefangen von der Investition über die Ent-wicklung, das Management und die Optimierung bis zum Verkauf. Unser ganzheitlicher Blick auf die Immobilie und der hohe Anspruch an die Qualität unserer Leistung machen uns aus. Mit 2.800 Mitarbeitern und einem betreuten Immobilienvermögen im Wert von 61 Milliarden Euro zählen wir zu den führenden Immobiliendienstleistern in Europa.

BNP Paribas Real Estate Property Management GmbHsteht seit über 40 Jahren für eine umfassende und kompetente Beratung in der gesamten Bandbrei-te des Property Managements, inklusive kaufmännischem Management und Centermanagement sowie Koordination und Steuerung technischer und infrastruktureller Leistungen. Ziel ist es, laufen-de Kosten ohne Qualitätsverlust zu minimieren und den Bestand unserer Kunden – egal ob institu-tionelle Anleger oder Privateigentümer – professionell und effizient zu managen. Dabei ist der Kern unserer Unternehmensstrategie der Aufbau langfristig partnerschaftlicher Kundenbeziehungen, in-dem wir Dienstleistungen anbieten, die höchsten Ansprüchen genügen.

BNP Paribas Real Estate ist ein führender deutscher und internationaler Immobiliendienstleister, der seinen Kunden in mehr als 180 Büros Leistungen in den Segmenten Büro, Industrie, Logistik, Einzelhandel, Hotels, Grundstücke und Wohnimmobilien bietet. Das Unternehmen ist in 36 Län-dern präsent und liefert mit 3.800 Mitarbeitern in 16 Ländern sowie mit 3.200 Beschäftigten der Kooperationspartner in weiteren 20 Ländern lokalen Service.

In Deutschland beschäftigt BNP Paribas Real Estate 700 Mitarbeiter an 12 Standorten und ist in den Geschäftsbereichen Transaction, Consulting, Valuation, Property Management und Investment Management aktiv. International wird das Leistungsspektrum durch Property Development ergänzt.

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Property Management Germany 19 | 32

A. Unternehmenssteckbriefe

Cushman & Wakefieldist eines der führenden globalen Immobilienberatungsunternehmen, das seine Kunden bei allen Immobilienfragen, die mit dem Wandel ihrer Arbeits-, Einkaufs- und Lebenswelten einhergehen, beratend begleitet. Die weltweit über 43.000 Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern verfügen über um-fangreiches lokales und globales Wissen, mit dem sie ihren Kunden signifikanten Mehrwert schaf-fen. Sein Dienstleistungsangebot umfasst in Deutschland kaufmännisches und technisches Property Management, Center Management, Shared Services Center und Vermietung in Bereich Asset Ser-vices. Die Teams der Capital Markets Group beraten nationale und internationale Investoren beim Verkauf und der Akquisition von Büro-, Retail- und Shoppingcenter-Immobilien; die Office Agency berät Nutzer und Eigentümer bei der Ver- bzw. Anmietung von Büroflächen und der Bereich Pro-ject Management & Consultancy bei Aus- und Umbau von Gewerbeflächen. Valuation & Advisory bewertet alle Immobilientypen zum Markt- und Zeitwert gemäß den regulatorischen Vorgaben und erstellt Wertgutachten für alle Immobilienklassen. Die Global Occupier Services begleiten internati-onal agierende Kunden in allen Fragen rund um Gewerbeimmobilien.

In Deutschland ist Cushman & Wakefield seit über 25 Jahren vertreten und berät heute seine Kun-den von den Standorten Berlin, Frankfurt (Zentrale), Hamburg, Leipzig und München aus.

HIH Property Management GmbHist eine Immobilien-Management-Gesellschaft unter dem Dach der HIH Real Estate GmbH. Die HIH bündelt seit Jahrzehnten die immobilienbezogenen Investment- und Dienstleistungsaktivitäten für die Warburg Gruppe. Seit 1888 ist Unternehmensgegenstand der HIH Property Management GmbH das Management von bundesweit gelegenen Immobilien.

Die HIH Property Management GmbH ist mit rund 150 Mitarbeitern neben dem Hauptsitz in Ham-burg, jeweils mit einer Niederlassung in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt/M., Köln, München und Stutt-gart vertreten.

Im Fokus der Dienstleistungen steht das Property Management von primär gewerblich genutzten Immobilien (Büro- und Geschäftshäusern, Fachmarktzentren, Hotel und Logistik) sowie von Woh-nimmobilien für namhafte institutionelle und private Eigentümer- und Anlegerkreise im In- und Ausland.

Das Leistungsspektrum umfasst das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Property Ma-nagement sowie die Steuerung komplexer technischer Baumaßnahmen.

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20 | 32 Property Management Germany

A. Unternehmenssteckbriefe

Die IC Immobilien Gruppeist einer der größten, unabhängigen Full-Service-Dienstleister für Gewerbeimmobilien in Deutsch-land und arbeitet seit ca. 30 Jahren mit nationalen und internationalen Investoren zusammen.

Die IC Immobilien Gruppe bietet ein vollumfängliches Leistungsspektrum aus Property Manage-ment, Asset Management, Projektsteuerung, Vermietung, Investment und Fondsmanagement.

Mit sieben Niederlassungen und über 250 Mitarbeitern ist die IC Immobilien Gruppe an den TOP-Immobilienstandorten in Deutschland vertreten und betreut mehr als 10 Milliarden Assets under Management. Zu den Kunden zählen nationale und internationale institutionelle Investoren, Family Offices, Stiftungen u.a. Rund 60 % der Auftraggeber stammen aus dem Ausland, unter anderem aus Frankreich, Spanien, Großbritannien, den USA, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Kanada.

Die IC Immobilien Gruppe betreut ca. 50 Geschlossene Immobilien- und Leasingfonds mit mehr als 20.000 Anlegern.

Mit dem operativen Start der IPH Centermanagement GmbH im Januar 2016 (einem Joint Venture der IPH Handelsimmobilien GmbH und der IC Immobilien Gruppe) hat sich die IPH Centermanage-ment GmbH als einer der größten, unabhängigen und qualitativ hochwertigen Shoppingcenter-Manager positioniert.

JLL (NYSE:JLL)ist ein Dienstleistungs-, Beratungs- und Investment-Management-Unternehmen im Immobilienbe-reich. JLL bietet spezialisierte und integrierte Dienstleistungen für Eigentümer, Nutzer und Investo-ren, die im Immobilienbereich Wertzuwächse realisieren wollen.

JLL, ein „Fortune 500“ Unternehmen, ist eines der führenden globalen Immobilienberatungsunter-nehmen weltweit, mit über 230 Büros vertreten und in mehr als 1.000 Städten in 80 Ländern mit ca. 58.000 Beschäftigten tätig. Im Auftrag unserer Kunden verantwortet JLL im Bereich Management und Real Estate Outsourcing Services ein Portfolio von 316 Mio. m².

In Deutschland ist JLL seit über 40 Jahren vertreten und hat eine starke Plattform mit über 1.000 Mitarbeitern aufgebaut. Im Wettbewerbsvergleich bietet JLL das dichteste Standortnetz, mit Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, Leipzig, München und Stuttgart und damit für unsere Kunden ortsansässige Ansprechpartner mit regionaler und lokaler Expertise.

Im Property Management liefern wir mit einem Team von insgesamt 170 Mitarbeitern umfassende, miteinander verzahnte und auf den Bedarf unserer Kunden zugeschnittene Leistungen rund um das Management der Immobilien und Portfolien. Modular bieten wir unseren Kunden kaufmännisches und technisches Property Management, die Steuerung komplexer technischer Baumaßnahmen so-wie übergreifende Leistungen aus den Bereichen Accounting, Nebenkosten, Data Management an. Unsere Kompetenzfelder liegen in den gewerblichen Assetklassen – Büro, Shopping Center, High Street, Fachmarktzentren, Logistik, Hotels.

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A. Unternehmenssteckbriefe

Die PropertyFirst GmbHist eine unabhängige Tochtergesellschaft der RGM Gruppe, die auf die kaufmännische und techni-sche Verwaltung von großen Einzelobjekten und komplexen Immobilien-Portfolios spezialisiert ist. Aktuell betreut die PropertyFirst GmbH in Deutschland, Luxemburg und Dänemark eine Mietfläche von rd. 2,5 Mio. m2. Den Schwerpunkt des betreuten Immobilienbestandes machen mit ca. 60 % Office-Immobilien aus, aber auch andere Asset-Klassen wie bspw. Wohnen und WEG-Verwaltung, Retail, Logistik oder Light Industrial werden professionell betreut.

Zu den Auftraggebern gehören deutsche und internationale Asset Manager, Immobilien-Investo-ren sowie Family Offices. Neben der klassischen Verwaltung werden auch Asset-Management nahe Dienstleistungen rund um die Immobilie erbracht, wie bspw. Vermietungs- und Vermarktungsak-tivitäten sowie eine Vielzahl von Zusatzleistungen, die auf die Werterhaltung und Renditesteige-rung der Immobilien zielen. Das bundesweit flächendeckende Niederlassungsnetz der PropertyFirst GmbH an allen wesentlichen Immobilienmärkten in Deutschland, stellt die räumliche Nähe von Objekten und Property Managern sicher.

Die Prozesse und das Qualitätsmanagement der PropertyFirst GmbH sind TÜV-zertifiziert (DIN ISO 9001, DIN ISO 14001). Im jährlich erscheinenden Bell Property Management Report ist die Pro-pertyFirst GmbH regelmäßig unter den TOP 5 Dienstleistern im Bereich der Office-Immobilien zu finden.

STRABAG Property and Facility Services GmbHist eine der führenden internationalen Immobilien- und Industriedienstleister. Das Leistungsport-folio umfasst Real Estate Management, Technisches und Infrastrukturelles Facility Management, Bauen im Bestand sowie über die DIW spezielle Services (Industriewartung/-reinigung). Die mehr als 14.000 Beschäftigten der Unternehmensgruppe erwirtschaften eine Leistung von knapp 1 Mrd. € mit Top-Industriekunden und allen führenden deutschen Immobiliengesellschaften.

Das Property Management verknüpft alle Aspekte der Immobilienbewirtschaftung von den strate-gischen Anforderungen des Immobilieninvestments bis in die operativen Aufgaben der kaufmän-nischen Immobilienverwaltung. Wir schaffen Transparenz und Klarheit durch Identifikation der rendite- und werttreibenden Parameter und liefern Entscheidungsvorlagen sowie Handlungsemp-fehlungen zur Realisierung Ihrer Portfoliostrategie.

Unsere Managementleistungen umfassen Objektübernahme, Mietvertrags- und Dokumentenma-nagement, Objektbuchhaltung und Nebenkostenabrechnung, Wirtschafts- und Budgetplanung, Reporting, Dienstleistersteuerung TFM/IFM – auch für Wohnimmobilien. Neben diesen kaufmän-nischen Basisleistungen unterstützen wir gerne weitergehend mit unseren Value-Leistungen, z. B. Mieterbindung, Vermietungs- und Transaktionsmanagement, Consulting, Marktresearch, Bauma-nagement und bauliche Optimierung.

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A. Unternehmenssteckbriefe

Tectarealist einer der führenden Anbieter integrierter Property Management Leistungen in Deutschland. Mit einer Fläche von 25 Mio. Quadratmetern und 16 Mrd. Euro Assets under Management bieten wir nationalen und internationalen Immobilieninvestoren ein breites Leistungsspektrum rund um die Immobilie an.

„Real Quality for Real Estate“ bedeutet für uns, dass wir auf die Interessen unserer Kunden opti-mal und individuell eingehen und als Vertreter von Eigentümerinteressen nachhaltig zur Optimie-rung von Immobilieninvestments beitragen. Unser ganzheitlicher Ansatz, verbunden mit unserem hohen Serviceanspruch, steht für unsere Firmenphilosophie.

Unsere Kunden sind Privatinvestoren, institutionelle Anleger und Unternehmen mit großen Lie-genschaften im In- und Ausland. Für inländische Unternehmen mit ausländischem Liegenschafts-bestand bieten wir unser einzigartiges Property Controlling International an. Tectareal ist ein erfolgreiches mittelständisch geführtes Unternehmen mit ca. 450 engagierten Mitarbeitern an sieben Standorten in Deutschland.

Mitarbeiter Mitarbeiter

450 240 105 150 130 170 100 600 450 206Niederlassungen Niederlassungen

7 11 5 7 7 9 12 6 7 12Umsatz 2015 in Mio. € Umsatz 2015 in Mio. €

– 22 9.7 9.63 12 18 11 66 33 14Gesellschaftsstruktur Gesellschaftsstruktur

Gesellschaft mit GmbH, 100 % Tochter der BNP Limited Liability Partnership bundesweit agierende GmbH, 100 % Tochter der US: Jones Lang LaSalle Inc. / 100 % Tochter der GmbH, Tochter der 100 %-ige Tochtergesellschaft der Tochtergesellschaftbeschränkter Haftung Paribas Real Estate Holding GmbH Immobilien-Management-Gesellschaft IC Immobilien Holding AG D: GmbH RGM Holding GmbH STRABAG SE Tectareal Management Holding der TREUREAL GruppeAssets under Management in Mio. € Assets under Management in Mio. €

15.000 10.100 – 6.3 10.000 10.000 3.300 35.000 16.000 3.500Betreute Gesamtfläche in m² Betreute Gesamtfläche in m²

10.000.000 6.700.000 3.042.215 3.100.000 4.200.000 5.500.000 2.546.000 18.000.000 (PRC+COR+RPS) 24.900.000 3.500.000 Schwerpunkt Asset Klassen Schwerpunkt Asset Klassen

Büro, Handel und Büro, Handel, Logistik, Hotel Büro, Logistik, Handel = >80% 70% Büro, 8% Wohnen, 12% Fach- Büro, Handel, Logistik, Büro, Shopping Center, High Street, Bundesw.: Büro, Handel, Logistik Büro, Handel, Wohnen, Technik Büro, Logistik, Wohnen, Handel Wohnen, Gewerbe wieWohnen . marktz., 9,6 % Logistik, 0,4 % Hotel Hotel, Health Care, Sonstiges Fachmarktzentren, Logistik, Hotels Industrial, Wohnen (nur NRW) Büros und ShoppingcenterBau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio. € Bau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio. €

500 19.6 – 40.9 20 5 2.22 590 50 14Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m2 Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m2

90.000 420.000 – – 100.000 ca. 200 Einzelabschl./Jahr 39.500 285.000 125.000 100.000Kundengruppen Kundengruppen

nationale und intern. private nationale und internationale Finanzinvest., Banken =>97% Asset Management Ges., Fondsges., Institutionelle Investoren, Versicherungen, nationale und intern. Investoren, nationale und intern. Investoren, Institutionelle und Corporates Finanzinvestoren, Versicherungen, Finanzinvestoren, öffentliche Handund institutionelle Investoren Investoren Family Offices, verm. Privatpersonen Banken, Family Offices, Stiftungen Banken, Familiy Offices KVGs, Bestandshalter, Family Offices Öffentliche Hand, Corporates sowie WEG und Family Offices

Eckdaten PM-Gesellschaften

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Property Management Germany 23 | 32

A. Unternehmenssteckbriefe

TREUREAL Property Management GmbH (TRP)ist eine Gesellschaft der TREUREAL und gehört zur Immobiliengruppe Rhein-Neckar. Sie ist seit über 25 Jahren im Management von Gewerbeimmobilien und Wohnungsbeständen tätig. Zurzeit managet die TRP rund 65.000 Wohneinheiten im Property Management und in der Wohnungs-eigentumsverwaltung sowie rund 2,5 Millionen Quadratmeter Gewerbeflächen. Rund 200 Mitar-beiter sind innerhalb der TREUREAL mit Aufgaben im kaufmännischen und technischen Property Management betraut. Daneben sind über 500 Mitarbeiter im infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagement sowie im Facility Management tätig.

Unter anderem werden in einem Konsortium rund 9.000 Wohnungen im Auftrag der Bundesan-stalt für Immobilien betreut. Zum Management von Gewerbeimmobilien gehört auch ein Spezi-algebiet: die kaufmännische Steuerung und Verwaltung von großen Gewerbeimmobilien, die als Teileigentümergemeinschaften verfasst sind. Hierzu zählen u.a. das „The Squaire“, die Hotel- und Gewerbeimmobilie über dem Fernbahnhof des Flughafens Frankfurt sowie verschiedene Retail-Immobilien in zentralen Lagen in A-Städten. Die TRP betreut für institutionelle Investoren und Immobilieneigentümer komplexe Portfolios. Neben der kaufmännischen und technischen Verwal-tung stellt sie umfangreiche Kennzahlenreporte für das Asset Management der Family Offices und privaten Investoren zur Verfügung.

Mitarbeiter Mitarbeiter

450 240 105 150 130 170 100 600 450 206Niederlassungen Niederlassungen

7 11 5 7 7 9 12 6 7 12Umsatz 2015 in Mio. € Umsatz 2015 in Mio. €

– 22 9.7 9.63 12 18 11 66 33 14Gesellschaftsstruktur Gesellschaftsstruktur

Gesellschaft mit GmbH, 100 % Tochter der BNP Limited Liability Partnership bundesweit agierende GmbH, 100 % Tochter der US: Jones Lang LaSalle Inc. / 100 % Tochter der GmbH, Tochter der 100 %-ige Tochtergesellschaft der Tochtergesellschaftbeschränkter Haftung Paribas Real Estate Holding GmbH Immobilien-Management-Gesellschaft IC Immobilien Holding AG D: GmbH RGM Holding GmbH STRABAG SE Tectareal Management Holding der TREUREAL GruppeAssets under Management in Mio. € Assets under Management in Mio. €

15.000 10.100 – 6.3 10.000 10.000 3.300 35.000 16.000 3.500Betreute Gesamtfläche in m² Betreute Gesamtfläche in m²

10.000.000 6.700.000 3.042.215 3.100.000 4.200.000 5.500.000 2.546.000 18.000.000 (PRC+COR+RPS) 24.900.000 3.500.000 Schwerpunkt Asset Klassen Schwerpunkt Asset Klassen

Büro, Handel und Büro, Handel, Logistik, Hotel Büro, Logistik, Handel = >80% 70% Büro, 8% Wohnen, 12% Fach- Büro, Handel, Logistik, Büro, Shopping Center, High Street, Bundesw.: Büro, Handel, Logistik Büro, Handel, Wohnen, Technik Büro, Logistik, Wohnen, Handel Wohnen, Gewerbe wieWohnen . marktz., 9,6 % Logistik, 0,4 % Hotel Hotel, Health Care, Sonstiges Fachmarktzentren, Logistik, Hotels Industrial, Wohnen (nur NRW) Büros und ShoppingcenterBau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio. € Bau- / Technikvolumen (Ø 3 Jahre) in Mio. €

500 19.6 – 40.9 20 5 2.22 590 50 14Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m2 Vermietungsleistung (Ø 3 Jahre) in m2

90.000 420.000 – – 100.000 ca. 200 Einzelabschl./Jahr 39.500 285.000 125.000 100.000Kundengruppen Kundengruppen

nationale und intern. private nationale und internationale Finanzinvest., Banken =>97% Asset Management Ges., Fondsges., Institutionelle Investoren, Versicherungen, nationale und intern. Investoren, nationale und intern. Investoren, Institutionelle und Corporates Finanzinvestoren, Versicherungen, Finanzinvestoren, öffentliche Handund institutionelle Investoren Investoren Family Offices, verm. Privatpersonen Banken, Family Offices, Stiftungen Banken, Familiy Offices KVGs, Bestandshalter, Family Offices Öffentliche Hand, Corporates sowie WEG und Family Offices

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24 | 32 Property Management Germany

A. Praxisbeispiele

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 1

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

Einzelhandelsimmobilie aus den 90er Jahren in zentraler Augs-burger City Lage, zum Zeitpunkt der Übernahme in einem tech-nisch und optisch nicht den heutigen Anforderungen entspre-chenden Zustand, 90 % Leerstand.Das Ziel war es, den Eigentümer der Immobilie mit einem in-novativen und wirtschaftlich vertretbaren Konzept davon zu überzeugen, die erforderlichen Investitionen für eine Vollmo-dernisierung freizugeben, um so die Attraktivität und Vermark-tung der Immobilie für den Miet- und Investmentmarkt wieder herzustellen. Insbesondere galt es durch die Projektentwicklung in der be-liebtesten Einkaufsmeile der Augsburger Innenstadt durch Ein-zelhändler, Gastronomen und Dienstleister das Zentrum leben-dig und modern zu machen.Intensive Planung und Koordination der komplexen, baulichen sowie statischen Maßnahmen am Bestandsgebäude (inkl. Er-neuerung der haustechnischen Anlagen) und Steuerung eines Projektteams von lokalen Spezialisten als auch Umsetzung ei-nes ganzheitlichen Vermietungskonzepts (Rückgewinnung v. Bestandsmieter sowie Neuvermietung).- Ausrichtung der Immobilie an in allen baulichen und techni-

schen Belangen an moderne, hochwertige Standards - Marktspezifischen und gebäudespezifischen Anforderungen

entsprechen.- Effiziente Nutzung von architektonischen und gebäudespezifi-

schen Gestaltungsmöglichkeiten- Vielfalt der zu steuernden/ koordinierenden Gewerke und

DienstleisterDie Marktsituation im süddeutschen Raum war zu diesem Zeit-punkt hinsichtlich der bereitstehenden Baukapazitäten sehr angespannt, so dass verschiedene Ausschreibungsarten verfolgt werden mussten.Umsetzung von komplexen Baumaßnahmen im vorgegebenen und genehmigten Kosten- und Zeitrahmen.Trotz des erheblichen Kosten- und Investitionsaufwands konnte das Ziel der Wirtschaftlichkeit über einen mittelfristigen Zeit-raum erreicht werden.Technisches Know How, Netzwerk am Markt, Fachkenntnisse und Erfahrung, Vor-Ort Präsenz, Risiko (Haftung).

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Property Management Germany 25 | 32

B. Praxisbeispiele

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 2

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

Übernahme in die Verwaltung zum Jahreswechsel 2014/2015 mir nur wenigen Tagen Vorlauf. Objekt in City-West Lage von München mit 12.600 m2 Mietfläche und einem angrenzenden Parkhaus mit 460 Stellplätzen. 20 Büromieter, kleinteiliger Leer-stand im Büro bei Übernahme und 50% Leerstand im Parkhaus.Die deutsche Fondsgesellschaft wünschte eine Steigerung der Vermietung im Bürobereich sowie im Parkhaus in Richtung Voll-vermietung und anschließende Vorbereitung eines Verkaufs bin-nen 18 bis 24 Monaten.Implementierung eines vor-Ort Teams in München (Vorverwal-ter operierte nur aus Frankfurt). Übernahme der Vermietungs-aktivitäten maßgeblich im Bereich des Parkhauses aus dem Münchener Büro (keine 1,5 km entfernt) heraus. Aufsetzen ei-nes anderen monatlichen Reportings nach den Wünschen des Auftraggebers; Datenaufbereitung und Vorbereitung für Ver-kaufs-Due Diligence.Innerhalb kürzester Zeit (Jahreswechsel) mussten die zwei Im-mobilien in die Verwaltung integriert werden. Im Besonderen bot die bestehende Aufteilung der internen Organisationsstruk-tur der Abteilungen Vertragswesen, Buchhaltung, Reporting und Nebenkosten zeitliche und strukturell-organisatorische Vor-teile. Die bestehende Reportingstruktur konnte für den Kunden-anspruch im betreffenden Objekt maßgeschneidert generiert werden. Erhöhung der Wahrnehmbarkeit des Parkhausangebo-tes durch Verbesserung der Werbemaßnahmen. Verringerung der Fluktuation durch angepasste Mietmodelle. Früher zogen in den Wintermonaten die Mieterfahrzeuge ein und in den Som-mermonaten wieder nennenswert aus. Verbesserung der Mie-terzufriedenheit in Bezug auf die Instandhaltung und -setzung durch eine Optimierung der Kommunikationswege und des In-formationsflusses zu den Mietern.Integration eines Rechnungsworkflows, vollständige Reduzie-rung der offenen Posten beider Liegenschaften.Vollvermietung der Immobilie binnen 12 Monaten erreicht, inkl. Parkhaus. Vermittlung Interessenten für Betreibervertrag für das Parkhaus wurde wegen Vermietungsoptimierung erst möglichEnge Verzahnung mit dem Asset Management beim Fondshaus durch jahrelange vertrauensvolle Geschäftsbeziehung, eigenes Vermietungsteam nah am Objekt gewährleistete ständige Prä-senz für Mietergespräche, Übergabe von Flächen etc.

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26 | 32 Property Management Germany

B. Praxisbeispiele

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 4

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

Der AG besitzt Bestandsimmobilien wie auch Neubauobjekte. In der Vergangenheit wurden die HKA oftmals ganz oder in Teilen nach Fläche abgerechnet.Ziel des AG ist eine generelle Kostenoptimierung aber auch eine Verringerung des Eigentümeranteils z.B. auf Grund Kürzungen des Mieters.Die Umstellung auf eine Abrechnung nach Verbrauch setzt eine vollständige und aktuelle Zählerstruktur und eine aktive Zu-sammenarbeit mit dem HK-Dienstleister voraus. Probleme in der Struktur werden erst bei Erstellung der HKA und somit mit einer starken Zeitverzögerung erkannt. Klärun-gen von Altfällen sind sehr zeit- und kostenintensiv.Der gelebte Prozess musste um die Schnittstelle des HK-DL er-weitert werden. Nur mit einer stetigen und frühzeitigen Aktu-alisierung/ Einbindung ist eine korrekte Abrechnung möglich.Bei einer vollständigen Abrechnung nach Verbrauch sinkt das Risiko des Eigentümers um 15 % der Kosten. Im weiteren könn-te auch die Mieterzufriedenheit steigen.Verringerung des Einspruchsrisikos und somit des Bearbeitungs-aufwandes. Steigerung der Kundenzufriedenheit auf Grund pro-aktiver Kostenoptimierung.

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 3

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

Mietverträge von kritischen Portfolios sind häufig unvollständig und lückenhaft. Auch die systemseitige Abbildung mietvertrag-licher Parameter weist ebenfalls oft Lücken auf.Zielsetzung des Dienstleistungsunternehmens einer Investment-bank war, Ertragspotenziale aus bestehenden Mietverträgen of-fenlegen und heben zu lassen.Im Anschluss an eine Stichprobenprüfung zur Abschätzung der Erfolgsaussichten wurden 250 Mietverträge kaufmännisch ge-prüft. Dies geschah außerhalb eines bestehenden PM-Mandates.Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Vertragsdokumente war ein Zusammenspiel kaufmännischer Expertise mit juristischem Fachwissen im Mietrecht notwendig.–

Von 250 Mietverträgen mit einer Vertragsmiete von ca. 8 Mio. EUR waren mehr als 50 % in der Miethöhe anpassbar. Dies er-möglichte eine Mietsteigerung von bis zu ca. 400 TEUR p. a.a) neutrale Herangehensweise an die Thematik im Sinne eines Property Management Audits b) rein erfolgsorientiertes Vergü-tungsmodell.

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Property Management Germany 27 | 32

B. Praxisbeispiele

Ausländischer Auftraggeber besitzt und erwirbt kontinuierlich Objekte aus dem Health-Care-Bereich. Die wesentlichen Miet-verträge sind als Double-net- oder Triple-net-Verträge abge-schlossen.Der Auftraggeber benötigt vor Ort einen Property Manager, der regelmäßig vom Mieter im Rahmen der Double-net- oder Trip-le-net-Mietverträge zu erbringenden Leistungen - üblicherweise Eigentümerleistungen - überwacht und kontrolliert. Gleichzei-tig soll die Kontrolle durch den PM dem Auftraggeber Sicherheit in der Erfüllung seiner Verpflichtungen als Eigentümer gegen-über Dritten geben.Aufbau eines Maßnahmen- bzw. Überwachungstools, das alle auch vom Mieter zu erbringenden Leistungen in den Berei-chen Sicherheit, wiederkehrende Prüfungen, Instandsetzung und -haltung, Betriebserlaubnisse etc. auflistet. Das Property Management schafft damit die notwendige Transparenz, mit der das besondere Geschäftsmodell des Auftraggebers in der Vermietung und Immobilienbewirtschaftung realisiert werden kann. Durchsetzung der Verpflichtungen beim Mieter, der in vielen Fällen bis zum Sale-lease-back-Verfahren selbst Eigentümer war und diese Form der Betriebsführung in der Regel nicht kennt.Bei nicht eindeutigen Vertragsregelungen in den Double-net oder Triple-net-Mietverträgen langwierige Klärung mit den Verantwortungsträgern auf der Mieterseite. Probleme bei der Aufarbeitung von Altvorgängen, da der Mieter zuvor häufig der Eigentümer war und / oder auf Grund lückenhafter Dokumen-tation aus der Zeit vor der Übernahme.Entlastung des Auftraggebers von einer Vielzahl geforderte In-vestitionen durch aktives und vorausschauendes Vertragsma-nagement auf der Grundlage der durch das Property Manage-ment aufgebauten Dokumentationen und Überwachungstools.Ausländischer Auftraggeber profitiert von der Vor-Ort-Präsenz, den Kenntnissen zu Regulierungen und Vertragsverhältnissen sowie den Verhandlungserfahrungen des Property Managers. Zusätzlich nutzt er die Marktkenntnisse des PM in Deutschland für Unterstützungsleistungen in der Akquisition und dem Auf- und Ausbau des Portfolios.

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 5

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

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28 | 32 Property Management Germany

B. Praxisbeispiele

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 6

Zielsetzung und Strategie des KundenVorgehensweise und

Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

Mehrwert externes PM

Verwaltung des Objektes seit 2007; 56.000 m2 Nutzfläche (Shopping-Center, Büro, Veranstaltungshalle, Casino) in guter Innenstadtlage einer Großstadt im westl. Ruhrgebiet.Nebenkosten-Optimierungsprojekt durch den Eigentümer/Asset Manager beauftragt.Analyse der Verbrauchswerte und Verbraucher-Verträge sowie des Vertrags des bestehenden FM-Dienstleisters; Analyse der be-nötigten tatsächlichen Wärmemenge (Fernwärme) gegenüber dem bestehenden Lastantrag; Rechnungsbündelungen; Opti-mierung und Anpassung technischer Anlagen im Bezug auf (1) effektives Nutzugsverhalten (2) Amortisationszeiten.Ermittlung und Aufbereitung der Analysethemen und -daten. Z.B. Zeitaufwendige Überprüfung des Verschmutzungsgrades der Mallflächen und Toiletten um daraus eine Reduzierung der Reinigungszyklen mit dem Dienstleister zu erreichen.Prüfung der Schnittstellen der Sicherheitsbestreifungen zu den Großmietern und Bündelung der Leistungen im Rahmen von JourFixen mit den Mietern und anschließende Nachträge mit dem FM-Dienstleister zur Radizierung des jeweiligen Loses.Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungs-leistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpas-sung der Versorgerverträge.Leerstände und Fluktuation im Objekt ließen teilweise belast-bare Schätzungen zu den Energiebedarf und -Verbräuchen nicht zu. Fehlende Messstellen mussten über Eigentümerinvestitionen zunächst etabliert werden ohne genau zu wissen, ob die gemes-senen Werte dann Einsparpotentiale aufzeigen werden. Gefahr der Investition in später vielleicht „unnütze“ Extra-Messstellen.„Provokation“ des FM-Dientleisters durch Reduzierungen in den Leistungen so dass er seinerseits Mehraufwand energischer ver-folgt und durchsetzen wollte. Preisschwankungen – auch wenn positiv – machten die NKA ggü. dem Mieter angreifbar. Zitat: „Warum habe ich letztes Jahr mehr gezahlt, wenn dieses Jahr aufzeigt, dass wir von vornherein weniger hätten zahlen kön-nen?“ Hierdurch entstanden längere und intensivere Diskussio-nen und Widerspruchsthemen.Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungs-leistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpas-sung der Versorgerverträge.Zusammentragen der Rechnungen und Kostenanalyse sowie Überlegungen welche Grundversorgung z. B. bei der Heizungs-leistung für das Objekt auskömmlich ist. Anschließend Anpas-sung der Versorgerverträge.

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B. Praxisbeispiele

Ausgangssituation Praxisbeispiel Nr. 7

Zielsetzung und Strategie des Kunden

Vorgehensweise und Maßnahmen

Herausforderungen

Besondere Ereignisse/ Probleme im Verlauf

Wirtschaftlicher Erfolg

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Ein ausländischer Investor hat eine gewerblich genutzte Immo-bilie mit Schwerpunkt Einzelhandel in einer der TOP5 Standort Deutschlands erworben.Der Eigentümer zielte auf eine erstklassige Vermietung (hoher Leerstand durch Verlust Ankermieter) sowie eine sehr gute bau-liche Substanz zur Generierung eines nachhaltigen Cash Flow. Langfristig geplanter Verkauf. An das Management bestand ein sehr hoher Qualitätsanspruch.Nach Übernahme des Mandates wurde die Datenqualität (kauf-männisch wie technisch, Flächenaufmaß) gesichert und verbes-sert, das Reporting neu strukturiert und aufgesetzt. Der Eigentü-mer wurde bei der Umsetzung seiner objektspezifischen Strategie unterstützt durch die Generierung von Quick Wins (Kostenopti-mierung auf Basis einer NK-Analyse und Umstellung auf JLL Rah-menverträge) sowie durch die aktive Begleitung von Vermietung-maßnahmen (neuer Ankermieter).Die Übergabe des Objektes durch die Vorverwaltung erfolgte nur rudimentär. Damit verbunden war eine komplette Restruk-turierung der Dokumentestruktur sowie Beschaffung fehlender Dokumente. Durch den Verlust des Hauptmieters war die Ver-mietungs- und damit verbunden die Cash Flow Situation sehr angespannt. Nach einer ursprünglich fokussierten nachhaltigen Bestandsstrategie änderte der Eigentümer diese innerhalb von 12 Monaten in eine Verkaufsstrategie.Durch die Änderung der Objektstrategie war neben der Bewäl-tigung der Altlasten die komplette Verkaufsbegleitung und-abwicklung notwensig – innerhalb von nur vier Monaten (inkl. Datenraum, Q&A, etc.) war das Closing.Einsparung der Nebenkosten von mehr als 130 T€ p.a., Redu-zierung der offenen Posten um ca. 70 % sowie Reduzierung des Leerstand von 24 % auf 15 %, Abwicklung der offene und neuen Capex- und R&M-Maßnahmen >1300 T€, Begleitung des sehr kurzen Verkaufsprozess mit einem erzielten mittleren dreistelli-gen Millionenbetrag.Durch die umfangreichen wertsteigernden Maßnahmen sowie die Aufbereitung der Daten und Dokumente konnte das Objekt innerhalb kürzester Zeit neu ausgerichtet und für den Verkauf fit gemacht werden.

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C. Kontakte

Apleona GVA Real Estate Advisors (Bilfinger Real Estate GmbH)Dr. Ralf Lehmann, GeschäftsführerAn der Gehespitz 5063263 Neu-Isenburg+49 6102 45 [email protected]

Cushman & WakefieldBianca HönigDirector/ Head of Asset Services GermanyRathenauplatz 160313 Frankfurt+49 69 [email protected]

IC Immobilien Holding AG Markus Reinert FRICSVorstandsvorsitzender / CEOHanauer Landstraße 29360314 Frankfurt am Main+49 (0)69 767 [email protected]

Strabag Property and Facility Services GmbHRobert RolfLeiter Geschäftsbereich Property CompaniesEuropa-Allee 50, 60327 Frankfurt+49 69 [email protected]

TREUREAL Property Management GmbHDirk TöngesSprecher der GeschäftsführungAm Victoria-Turm 2, 68163 Mannheim+49 621 300615 [email protected]

BNP Paribas Real Estate Property Management GmbH Frank HelmGeschäftsführerFritz-Vomfelde-Straße 26, 40547 Düsseldorf+49 211 [email protected]

HIH Property Management GmbHThomas JunkersfeldGeschäftsführerGertrudenstraße 920095 Hamburg+49 40 [email protected]

Jones Lang LaSalle GmbHUlrike Janssen, National Director Head of Property ManagementDreischeibenhaus 140211 Düsseldorf+49 211 13 006 790 [email protected]

PropertyFirst GmbHAndreas FlechtnerGeschäftsführerFriedrich-Ebert-Straße 1444866 Bochum+49 2327 [email protected]

Tectareal Property Management GmbH Mario LiebermanGeschäftsführender GesellschafterAlfredstraße 23645133 Essen+49 201 95888 [email protected]

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Initiatoren und Projektleiter:Bell Management ConsultantsDr. Markus G. Bell, GeschäftsführerEichenstraße 3aD-50858 Köln+49 221 [email protected]

Bell Management ConsultantsMarkus Franz, Senior ManagerEichenstraße 3aD-50858 Köln+49 221 [email protected]

Weitere Informationen finden Sie im Web unterwww.bell-consultants.com

• Unser Kerngeschäft: Management- und M&A-Beratung für Banken, Immobilien-investoren und -dienstleister

• Unser Fundament: Erfahrung und Metho-denkompetenz aus Projekten, exklusive Know-how aus Benchmarking-Initiativen mit Branchenführern, Marktreports und Kundenbefragungen

Impressum:Herausgeber: Initiative Asset Management-ExcellenceAnsprechpartner: Dr. Markus G. Bell · Bell Management Con-sultants · Eichenstraße 3a · D-50858 Köln · +49 221 69048093 [email protected]: Markus Franz · Bell Management Consultants · Eichenstraße 3a · D-50858 Köln · +49 221 69048093 [email protected]: artstudio.deFotos: Unternehmen der Initiative Property Managment GermanyCopyright © 2016

Alle Rechte vorbehalten. Auszüge dürfen unter Angabe der Quelle „Property Management

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Weitergabe von Inhalten an Dritte in jeglicher Form sind grundsätzlich nur mit vorheriger

schriftlicher Genehmigung der Initiative Property Management Germany und nur mit Angabe

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davon für Vermarktungsprospekte – hier ist ausnahmslos die vorherige schriftliche Einwilligung

der Initiative Property Management Germany einzuholen. Ansprechpartner ist Bell Manage-

ment Consultants

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