Markte und Strategien

Wirtschaftliche Transaktionen finden großteils auf Markten statt,auf denen Anbieter und Nachfrager agieren

Markte unterscheiden sich in fur uns relevanten Aspekten:

I Direktvermarktung kleiner Landwirte (lokal)

I Markt fur Passagierflugzeuge (global)

I Markt fur Computerprogramm (Produkt)

I Markt fur Softwaresupport (Service)

I Strommarkt (homogenes Produkt)

I hochspezialisierte Stahlprodukte (differenziert)

I physikalische (Einkaufsstraße) und virtuelle Markte (Amazon)

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Marktmachtin vielen wichtigen Industrien konnen Firmen Preise strategischsetzen; z. B. Microsoft, Boeing, Porsche; aber auch in lokalenMarkte wie Backerei oder Einzelhandler;

Unternehmensstrategien werden relevant wenn die Unternehmen

”Marktmacht“ haben; d.h. wenn sie mit ihrem Verhalten Einfluß

auf den Wettbewerb nehmen konnen, z.B. durch Antizipation desVerhaltens der Konkurrenten

Grunde:

I Standort (Transportkosten)I unterschiedliche Geschmacker (Produktdifferenzierung)I unvollstandige informierte Konsumenten (Suchkosten)I Langzeitvertrage oder Gewohnungseffekte (Wechselkosten)

wichtig ist das Verstandnis nicht nur fur Konsumenten undKonkurrenten, sondern auch fur die Wettbewerbsbehorde, dieeinen funktionierenden Wettbewerb schutzen/gewahrleisten soll

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Marktmacht und Eintrittin vielen Markten wird Marktmacht durch Eintritt von neuenFirmen verhindert oder beschrankt; aber es gibt auch viele Marktemit

”Barrieren“ fur den Eintritt neuer Firmen

3 Typen der Barriers to Entry (Bain, 1956):

1. staatliche Markteintrittsbarrieren

2. strukturelle/naturliche Markteintrittsbarrieren

3. strategische Markteintrittsbarrieren

das fuhrt manchmal zu Monopolen, aber meistens zu Oligopolenuntern den Anbietern

Oligopol: einige wenige Firmen teilen sich die Marktnachfrage einerIndustrie. Die Firmen sind meist groß relativ zur Marktgroßegesehen.

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Staatliche Markteintrittsbarrieren

staatlich:

I gesetzliche Eintrittsbeschrankungen; Extremfall: staatlichesMonopol

I hohe fixe Kosten oder”sunk costs“ deren Duplizierung

gesellschaftlich nicht wunschenswert ist; z.B. Schienennetz,Strom- oder Telefonleitungen

I physikalische Beschrankungen (Spektrumauktionen furMobilfunk)

I Schutz geistigen Eigentums (Patente, Lizenzen, Copyrights)

I Schutz vor Konkurrenz aus anderen Landern durchHandelsbeschrankungen (

”national champions“)

I staatliche Regulierungen (z.B. technische Standards,Emissions-, Gesundheits-, Sicherheitsstandards, offentlicheAuftragsvergabe)

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Strukturelle/Naturliche Markteintrittsbarrierenangebotsseitig:

I Knappheit eines Inputs; z.B. Abbau einer naturlichenRessource (Hummerfang in Skandinavien, Roholgewinnung)

I Betriebsgroßenvorteile, bis hin zu naturlichem Monopol wegenabnehmender Durchschnittskosten

I hoher Kapitalbedarf (Fixkostenblock)

I Lernkurveneffekte

I Synergie- und Integrationsvorteile

I Inkompatibilitat oder Umstellungskosten

I Zugang zu Vertriebskanalen

nachfrageseitig:

I Produktdifferenzierung

I Qualitatsreputation und Kundenloyalitat

I Netzeffekte (Austauschbarkeit von Dateien uber MicrosoftOffice, Blu-Ray vs. HD-DVD)

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Strategische MarkteintrittsbarrierenStrukturelle Markteintrittsbarrieren konnen von den Unternehmenauch geformt werden, wenn sie ihr Verhalten an dieProduktionsgegebenheiten so anpassen, das sieMarkteintrittsbarrieren strategisch errichten:

homogener Wettbewerb, z.B.:

I Limit-Preisstrategie

I Limit-Mengenstrategie

I Limit-Kapazitatsstrategie

I Limit-F&E-Patentstrategie

heterogener Wettbewerb, z.B.:

I Limit-Variantenstrategie

I Limit-Qualitatsstrategie

I Limit-Werbestrategie

I Limit-Kompatibilitatsstrategie

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Eintrittssituationen

als Konsequenz der Eintrittsbarrieren ergeben sich 3 Situationen:

1. blockierter Markteintritt (blockaded entry): Der Eintrittlohnt selbst dann nicht, wenn das etablierte Unternehmen keineAnstrengungen unternimmt, den Eintritt zu verhindern.

2. abgeschreckter Markteintritt (deterred entry): Dasetablierte Unternehmen kann den Markteintritt verhindern. Esmuss dafur jedoch Gewinneinbußen im Vergleich zum blockiertenMarkteintritt hinnehmen.

3. zugelassener Markteintritt (accomodated entry): Es istnicht profitabel fur das etablierte Unternehmen, den Markteintrittzu verhindern.

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Monopol von Alcoa1

I Ende des 19. Jhdt.: Prozess fur industrielleAluminiumgewinnung erfunden

I Patente fuhrten zu einer kleinen Anzahl von Firmen auf demMarkt

I Steigende Skalenertrage durch hohe Kapitalintentsitat, dieeine Situation eines “naturlichen Monopols” herbeifUhrten

I Bedarf an Rohstoff Bauxit: A. hat sich großteNordamerikanische Bauxitvorkommen gesichert

I Energieintensiv: exklusive Vertrage mit Niagara Falls PowerCompany

I Vertikale Integration (“upstream”, “downstream”) hatProduktivitat gesteigert und die Marktfuhrerschaft von A.auch nach Ablauf der Patente erhalten

I Andere Faktoren, die die Monopolstellung (bis zum 2. WK)von A. erklaren: Schutzzolle, Fehler der Mitbewerber,mangelnder staatlicher Wettbewerbsschutz (vor dem 1. WK)

1Belleflamme, Peitz, 2010, S. 6.8 / 28

Beispiel und Theorie (1)was fuhrte zur Wettbewerbsverringerung?

I Patente: Eintrittsbarriere; modelliert durch Effekte vonForschungs- und Entwicklungsausgabenmodelle; ebenfallsdurch die Frage nach den optimalen Anreizen fur Forschung;offentlich oder privat; Anreizeffekte fur Forschung inAbhangigkeit der Marktstruktur; Patente (Monopolrecht) oderBelohnung uber hohe Preissumme;

I Kostenstruktur: wie modelliert man die Kostenstruktur desUnternehmens um herauszufinden, was die optimaleFirmengroße ist; normalerweise stark abhangig von der Art derIndustrie

I Charakteristika der Inputfaktormarkte 1: Bauxitzugangintegriert in Unternehmen (kein starker Wettbewerb aufdiesem Markt)

I Charakteristika der Inputfaktormarkte 2: besondere Vertragemit Stromzulieferer

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Beispiel und Theorie (2)

was noch?

I nationale Wettbewebspolitik: gibt es staatliche Regulierungdes Marktes; ware eine Marktregulierung wunschenswert odernicht;

I internationale Wettbewerbssituation: wie leicht konnenauslandische Unternehmen am Wettbewerb teilnehmen

meistens lassen sich die einzelnen Teilaspekte nur in Teilmodellenanalysieren; meist ist es schwierig zu sehen, ob ein entsprechendesModell einen isolierten Effekt gut abbildet, der in der Realitat nichtisoliert betrachtet werden kann;

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Einflußreiche Konzepte

Structure-Conduct-Performance (SCP) Paradigma

Wettbewerbskrafte von Porter

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SCPEingefuhrt von Mason (1939) und Bain (1956)2; Orientierung anempirischem Zugang; Fallstudien bestimmter Industrien;

Ausgangspunkt: geringer Wettbewerbsdruck fuhren zuwettbewerbsfeindlichem Verhalten (Absprachen, Eintrittsbarrieren,hohe Preise, Mengenbeschrankungen, etc.), und zu hohenGewinnen fur Unternehmen, aber hohen Preisen fur Konsumenten;unterstellt kausalen Zusammenhang von

drei Kategorien:

I Structure (Struktur): Wie ist die Branche zusammengesetzt?

I Conduct (Verhalten): Wie setzen die Unternehmen dieAktionsparameter ein?

I Performance (Ergebnis): Was kommt fur das Unternehmenheraus?

2Mason, E. S. (1939), Price and production policies of large-scaleenterprise, American Economic Review 29: 61-74. Bain, J. (1956). Barriers toNew Competition, Harvard University Press, Cambridge (MA).

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SCP, wichtigste Variablen

Grundidee: S → C → P

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SCP

Grundidee: S → C → P

Konsequenz: C ist ein Zwischenglied, das man auch vernachlaßigenkann

untersucht wurde haufig Zusammenhang der Konzentrationsrate(Anzahl, Großenverteilung der Firmen) mit Gewinnrate

ca. Mitte der 70er Jahre wurden Schwachen des Ansatzes durchseinen Mangel an Theorie sichtbar

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SCP, Probleme

Probleme bzw. Kritikpunkte am SCP-Ansatz:

P → S : starkster Kritikpunkt: fuhren hohe Gewinne nicht zuhoherem Eintritt von neuen Firmen und damit zu geringererAnbieterkonzentration? SCP: geringe Anzahl von Firmen,hohe Gewinne; steht im Widerspruch zu: hohe Gewinne, ziehtviele neue Firmen in den Markt an; Effekt von Konzentrationauf Gewinne kann nicht

”identifiziert“ werden

C → S : F&E kann zu Produktdifferenzierung fuhren und damitAnzahl der Konkurrenten verringern

P → C : hoherer Gewinn kann Investitionen erleichtern

Ansatz liefert garkeine Einblicke in Firmenverhalten (C)

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Niedergang des SCP-Ansatzes

Marktstruktur bestimmt das Verhalten der Unternehmen – Wahlder Entscheidungsvariablen (Outputmenge, R&D, Werbung, etc.) –Verhalten bestimmt Marktresultat (Profite, Preis-Kosten-Spanne,etc.)

aber das ist eine statische Momentaufnahme; uber die Zeitbetrachtet verandert sich die Marktstruktur weil Verhalten und undMarktresultate die Marktstruktur und die ihr zugrunde liegendenCharakteristika verandern; (außer es gibt einen direkten Einfluß derdie Veranderung der Marktstruktur verhindert, etwa staatlicheRegulierung)

Zusatzliche sehen einige Autoren die Weiterentwicklungen in derSpieltheorie als Grund, warum zu dieser Zeit (Mitte 70er) eineVielzahl von theoretischen Modellen entstanden ist; gutesWerkzeug um strategisches Verhalten einiger Akteure zuanalysieren

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Competitive Strategy

Wettbewerbskrafte nach Porter: Zugang zur strategischenWettbewerbsanalyse, der eher aus BWL-/Management-Bereichkommt (Porter: Harvard Business School)

6 Wettbewerbskrafte3 (1-3):

I Konkurrenten: Analyse der Wettbewerbsintensitat unter dentatschlichen Rivalen, steht im Zentrum des Kurses

I potentielle Konkurrenten: Eintrittsuberlegungen wennGewinnchancen groß genug sind

I Substitute: neue Ersatzprodukte und -technologien; Ersatzvon Energiequellen (Sonne statt Erdol, Wasserstoff- stattBenzinantrieb), Internet als Informations- undKommunikationsmedium (E-Mail);Produkt-/Prozessinnovationen

3Porter, M. (1980). Competitive Strategy, Free Press, New York.17 / 28

Competitive Strategy

6 Wettbewerbskrafte (4-6):

I Abnehmer: (Verhandlungs-)Macht der Abnehmer (z.B. Billa);reduziert bei uns auf Nachfragefunktion

I Zulieferer: Macht im Beschaffungsmarkt, z.B. Bosch alsZulieferer fur Mercedes, Gewerkschaft als Preissetzer furArbeitskraft; reduziert auf Kostenfunktion

I Komplemente: Nachfrageerhohung durch Komplementarguter,z.B. komplementare Guter in einem Einkaufszentrum,Hardware und Software, etwa bei Computerspielen; siehe PW,Kap. K

Kritik: es handelt sich mehr um eine Aufzahlung, oder Checkliste,als um einen Ansatzpunkt fur ein theoretisches Modell

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Der Neue Weg: Aktionsparameter und StrategischeInteraktion

Neuerer Zugang uber Analyse der strategischen Interaktion mittelsSpieltheorie

Wettbewerb: was kann eine Firma machen (Aktionsparameter) undwie wirkt sich die Wahl der Aktionsparameter auf die anderenFirmen aus.

3 Grundaspekte, die die Analyse PW als Handlungsfaden ausweisen(S. 11):

I”Mit welchem strategischen Ziel werden die Aktionsparameter

eingesetzt (Kostenfuhrerschaft oder Produktdifferenzierung)?

I Strebt ein Unternehmen an, das andere vom Markt zuverdrangen (Eintrittsabschreckung oder -zulassung)?

I Wie beeinflussen sich die Aktionsparamter aufgrund ihrerzeitlichen Abfolge (direkte und indirekte Effekte)?“

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Kosten- vs. Produktdifferenzierung

Porters Dichotomie:”sei billiger als die Konkurrenz oder sei anders

als die Konkurrenz”

auch moglich: kombiniere beides; IKEA, billig und”differenziertes

Markenimage”

Anmerkung: PW besteht aus

I Teil II: Wettbewerb und Kostenfuhrerschaft (+ Grundlagen)

I Teil III: Wettbewerb und Produktdifferenzierung

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Moglichkeiten zur Kostenfuhrerschaft 1Marktmachtvorteile auf den Beschaffungsmarkten: niedrigereInputpreise

Kostenvorteile durch geringere Inputmengen bzw. hohereProduktivitat durch besseres Management oder durch F&E (neueProzesse)

Economies of scale: Skalenertrage, d.h. billigere Produktion durchBetriebsgroßenvorteile (Arbeitsteilung, bessere Nutzung vonInputfaktoren die nicht beliebig variiert werden konnen, z.B.Gebaude, Marketing, etc.)

Erfahrungsvorteile: hohere kumulierte Absatzmenge fuhrt zu sog.Lernkurven- bzw. Erfahrungskurveneffekten; auch: dynamiceconomies of scale; z.B. Flugzeugproduktion, Lernraten von bis zu40% (d.h. wenn im Jahr 1 100 Flugzeuge produziert werden,konnen im Jahr 2 100 Flugzeuge um 40% billiger produziertwerden)

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Moglichkeiten zur Kostenfuhrerschaft 2

Economies of scope:”Verbundvorteile”, bei der Produktion von

mehr als einem Gut kommt es zu Kostenminderungen, z.B. durchNutzung unausgelasteter Produktionskapazitaten undDistributionswege, Nutzung vorhandenen F&E-Know-Hows; z.B.produziere PKWs und Lastwagen

Economies of vertical integration: niedrigere Inputkosten,gesicherte Inputversorgung (bei

”Ruckwartsintegration”),

kostengunstigere Absatzwege (bei”Vorwartsintegration”)

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Ausblick

Modellierung der Moglichkeit zur Kostenfuhrerschaft in diesemKurs:

(Kap. C und E: Preis- und Mengensetzung des Monopolisten beigegebenen Kostenstrukturen; keine strateg. Interaktion)

Kap. D und F: homogener Preis- und Mengenwettbewerb beigegebenen Kostenstrukturen; Kostenfuhrerschaft hat einen Effekt,aber ist nicht wahlbar

Kap. G und H: erlauben Kostensenkung durch Prozessinnovationen;Kostenfuhrerschaft kann strategisch implementiert werden

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Moglichkeiten zur Produktdifferenzierung

unterschiedliche Varianten von Produkten: Kombinationen vonProdukteigenschaften im Produktraum (z.B. Auto: Große,Leistung, Innenausstattung, Design, etc.)

Variation der Standort bzw. Vertriebskanale

Werbe- oder Imagedifferenzierung (z.B. T-Shirt mit oder ohneNike-Zeichen)

Inkompatibilitat/verschiedene Standards; z.B. Computer

unterschiedliche Qualitaten

Kap. I: Varianten-, Standort- und Qualitatswettbewerb

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Modellierung (1)

Modellierung findet der Einfachheit halber nur uber”eine Periode“,

aber mit zeitlicher Differenzierung

Zeitfuhrerschaft in den Aktionsparametern:

I im Vergleich zu den anderen Spielern

I Zeitfuhrer konnen z.B. fruher Produkte absetzen, Preisefestlegen, Standort wahlen, Ausgaben fur F&E wahlen,Kapazitaten aufbauen, Qualitatssegment wahlen

Zeithorizont in Aktionsparametern:

I langfristige und kurzfristige Variierbarkeit

I z.B. Differenzierungsmerkmale, Kostenstrukturen,Preis-/Mengenabsprachen

I Preise und Mengen haufig kurzfristig anderbar; haufig auchnicht (z.B. wenn Kapazitaten aufgebaut werden mussen, dienicht schnell verandert werden konnen )

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Modellierung (2)

Grundstruktur anschaulich:

zeitliches Aufeinanderfolgen: horizontal dargestellt

Unternehmen i legt zuerst Forschungsausgaben Fi fest, wahltdanach Produktpreis pi , und erwirtschaftet schließlich Profit Πi

zeitliche Simultanitat: vertikal dargestellt

jede der 3 zeitlichen Stufen passiert hier fur Unternehmen 1 und 2gleichzeitig; es gibt keine Zeitfuhrerschaft

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Nutzlichkeit der Modelle

es gibt eine Vielzahl von Modellen des strategischen Verhaltens,und man braucht ein gutes Verstandnis und umfassende Kenntnissum das richtige Modell auszuwahlen und konstruktiv anzuwenden;ist das befriedigend?

For a long time it was felt that economists had very littleto say on matters of industrial legislation auch asantitrust and other restricitve trade patterns. It isincreasingly clear that lawyers have even less to say onthese matters, but they do. (Basu, Lectures in IndustrialOrganization Theory, S. 3.)

die Modelle losen nicht einfach die komplexen Zusammenhangedynamischer Markte, aber geben wichtige Einblicke

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Zusammenfassung

Firmen befinden sich in Entscheidungssitutationen uber

I Preissetzung, Produktionshohe

I Investitionsentscheidungen (Innovationsausgaben,Produktdifferenzierung)

und stellen strategische Uberlegungen an:

I Wettbewerber

I potentzielle Wettbewerber

Wichtiges Werkzeug fur strategische Analyse: Spieltheorie

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