LOCCS 2011 29/0

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BERATER SCHLÄGT KLIENTEN KLIENT SCHLÄGT BERATER

DR MARCIN REMARCZYK

AGENDA

EINFÜHRUNG & DIE MANDATE

ERGEBNISSE

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EINFÜHRUNG & DIE MANDATE

EINFÜHRUNG Untersuchung der Machtressourcen innerhalb der Berater/Klienten Beziehung anhand von IT-Beratungsprojekten in Großbritannien

Im Fokus Zusammenhang zwischen Macht AV und drei Unabhängigen Variablen UV:

// Motive der Beratungsnachfrage // Wissensressourcen // Sektor des Klienten

Telekommunikationssektor vs. Öffentlicher Sektor

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TELEKOMMUNIKATIONMandat A:

// Systemkonfiguration im Rahmen eines M&A// Beratungsfirma als End-To-End Anbieter // Dauer 18 Monate // 150 Berater sowie Subunternehmer

Mandat B:

// Privatisierung eines mitteleuropäischen ehemals staatlichen Unternehmens // Cross-Border Integration // Beratungsunerfahrener Klient // 40 Berater

DIE MANDATE

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ÖFFENTLICHER SEKTORMandat C:

// Agentur des Britischen Verkehrsministeriums// Langfristige gefestigte Partnerschaft

// Hoher Beraterautonomiegrad // 70 - 80 Berater

Mandat D: // Britisches Ministerium// Komplexe Mandatsstruktur mit Beraterporfolio

// Multi-Tower Multi-Offering// 120 Berater

DIE MANDATE

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ERGEBNISSE

ZUSAMMENHÄNGE UV & AV

ERGEBNISSE

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MOTIVE DER NACHFRAGE

WISSENSRESSOURCEN

SEKTOR DES KLIENTEN

MACHTRESSOURCEN

UV

AV

TELE-KOMMUNIKATION

ÖFFENTLICHER SEKTOR

MOTIVE & MACHTKeine signifikanten Sektorenunterschiede: Pseudoprivatisierung

Risikomanagement (Offizielles Motiv) // Risk Reward Strategy (Reward Power) // Pain-Gain Sharing (Coercive Power)

Beraterautonomie auf der operativen Ebene – implizites Abtreten von Verantwortung

Beraterinstrumentalisierung bei organisationsinternen Gefechten (Latentes Motiv; Verfügungsmacht)

ERGEBNISSE

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WISSEN & MACHTKlienten zu Beginn mit besserem Verständnis hinsichtlich der organisationspolitischen Gegebenheiten (Informationsmacht)

Im Mandatsverlauf wachsende Wissensasymmetrie (Expertenmacht)

Berater durch Knowledge/Skills/Attitude KSA überlegen (Referent Power, Identifikationsmacht)

In Ausnahmefällen Berater als Double Dealing Agents (Expertenmacht)

ERGEBNISSE

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WISSEN & MACHTMittleres und gehobenes Management: Diskrepanz bei Zielsetzungen des Wissenstransfers

“… reluctance to release staff to participate in the training programme. Reasons are availability and costs. […] client reps are not willing to be seen to be working with consultants.”

Sabotage durch bewusste Verweigerung der Wissensaufnahme

Klientenintern: Vorteilsverschaffung gegenüber konkurrierenden Strukturen durch das Aneignen von Beraterwissen

ERGEBNISSE

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SEKTOR & MACHT“Consultants are very much process driven while the client thinks often short-term and is highly dynamic …”

Hohe Dynamik des Telekommunikationssektors resultiert in höheren Umstellungskosten: Stärkung der Beraterposition

Emanzipationsgrad und Beratungserfahrenheit besonders im Öffentlichen Sektor hoch (Verfügungs-/Handlungsmacht)

Telekommunikation: Heterogenes Auftreten gegenüber den Beratern schwächt die Stellung des Klienten und erhöht Mandatskomplexität

ERGEBNISSE

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DANKE