LEITFADEN DIGITALISIERUNG
Strategien, Technologien und
Ökosysteme
Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel
September 2016
Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand in
Kooperation mit der QSC AG
Mit freundlicher Unterstützung durchErstellt von Im Auftrag von
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
© Crisp Research AG, 2016 2
INHALTSVERZEICHNISDanksagung ..................................................................................................................................................3
Vorwort ..........................................................................................................................................................4
Kompass der digitalen Transformation .......................................................................................................6
Die Digitalisierungsstrategie – Fundamentale Leitlinie der digitalen Transformation ...........................9
Digitale Infrastruktur-Plattform ....................................................................................................................14
Partnerlandschaft & Ökosystem im digitalen Zeitalter ..............................................................................19
Digitale Organisations- und Prozesslandschaft .........................................................................................24
Digitale Unternehmenskultur ......................................................................................................................28
Digitale Produkte und Kundenbeziehung ..................................................................................................34
Zusammenfassung & Ausblick .....................................................................................................................40
Interview mit Andreas Weiss von der EuroCloud ......................................................................................42
Über Crisp Research .....................................................................................................................................44
Über QSC ......................................................................................................................................................45
Über EuroCloud ............................................................................................................................................46
Autoren ..........................................................................................................................................................47
Anhang: Auszug aus Studie zu Familienunternehmen im digitalen Wandel ..........................................49
Kontakt ..........................................................................................................................................................57
Copyright ......................................................................................................................................................57
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
© Crisp Research AG, 2016 3
Die Motivation für die Entwicklung des vorliegenden Leitfadens entstand aus einer Vielzahl von Gesprächen mit Unter-
nehmern, Führungskräften und Fachverbänden im deutschen Mittelstand: In den vergangenen drei bis vier Jahren hat der
Handlungsdruck auf die Unternehmen deutlich spürbar zugenommen! Das spiegeln uns nahezu alle Gesprächspartner.
Im Unterschied zu Großkonzernen können sich mittelständische Unternehmen allerdings oft keine kostspieligen Pilot-
projekte und Digital-Labore leisten. Sie müssen vor allem auf ihre ureigenen Stärken setzen: Fokus, Geschwindigkeit und
Beweglichkeit. Für sie haben wir diesen Leitfaden entwickelt.
Er ist Teil eines Projekts, bei dem die QSC AG zusammen mit dem Fachverband EuroCloud Deutschland und weiteren
Partnern eine neue Informationsplattform für die Digitalisierung im deutschen Mittelstand geschaffen hat. Das Themen-
blog „Digitales-Wirtschaftswunder.de“ beobachtet digitale Technologien und Strategien, fragt nach ihrem Reifegrad und
tatsächlichen Nutzen für mittelständische Unternehmen.
Die EuroCloud Deutschland_eco e.V. steuert hierzu als deutsche Organisation des europäischen Fachverbands ihre
breiten Erfahrungen beim Aufbau einer wettbewerbsfähigen Digital-Wirtschaft in Europa bei. Die Experten von der Eu-
roCloud kennen die wesentlichen Herausforderungen bei der digitalen Transformation und haben die Zielsetzungen der
europäischen Agenda mitgestaltet. Bereits 2015 veröffentlichten sie einen Projekt-Marketing-Leitfaden, der Praxiswissen
für die kommunikative Seite des digitalen Wandels und die Mitarbeiter im Unternehmen in den Mittelpunkt stellt.
Der vorliegende Leitfaden setzt strategisch an und zeigt Entscheidern im Mittelstand, wie sie ihren Weg durch die digi-
tale Transformation ihres Unternehmens gestalten und managen können. Wir danken der QSC AG und der EuroCloud
Deutschland_eco e.V. ausdrücklich für die Unterstützung und die Mitwirkung bei der Realisierung dieses Projektes.
DANKSAGUNG
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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„Digital“ – ein Schlagwort, das für deut-
sche Unternehmen Fluch und Segen zu-
gleich bedeutet. Denn mit der digitalen
Transformation beginnt für die Unter-
nehmen und deren Mitarbeiter ein Weg
raus aus der Komfortzone. Im digitalen
Zeitalter dreht sich nahezu alles um In-
novation, Geschwindigkeit und Verän-
derung.
Dies bietet für die Unternehmen aber
auch eine einmalige Chance, die eige-
nen Prozesse zu optimieren und durch
neue Geschäftsmodelle und Innovatio-
nen den eigenen Unternehmenswert zu
steigern.
VORWORT
Neue Technologien / Innovationen / F&E
In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?
n=173
Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder
Neue IT-Infrastruktur
Digitalisierung
Marketing und Werbung
Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)
Aus- und Weiterbildung des Personals
Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)
63,6%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
51,5%
47,4%
36,4%
26,6%
18,5%
15,6%
8,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
© Crisp Research AG, 2016 5
Die Mehrheit der Unternehmen hat sich
bereits darauf eingestellt, vermehrt in
die Digitalisierung und eine neue IT-Inf-
rastruktur zu investieren.
Doch wie meistern die Unternehmen-
sentscheider und Digitalisierungsver-
antwortlichen die gesamte digitale
Transformation des Unternehmens kon-
kret? Wie gelingt der Spagat zwischen
Tradition und der neuen digitalen Welt?
Welche Bausteine und Handlungsfelder
müssen umgesetzt werden, um nicht als
digitaler Verweigerer in Vergessenheit
zu geraten?
Der nachfolgende Digitalisierungsleit-
faden soll mittelständischen Unterneh-
mensentscheidern eine Hilfe sein, um
das Digitalisierungschaos frühzeitig
unter Kontrolle zu bringen.
Den Entscheidern soll beispielhaft auf-
gezeigt werden, wie ein optimaler
Digitalisierungspfad aussehen könnte
und welche Pflichten und Stolpersteine
dabei überwunden werden müssen.
Viel Spaß beim Lesen!
Ihr
Steve Janata,
COO, Crisp Research
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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KOMPASS DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Deutsche Unternehmen befinden sich
derzeit flächendeckend in einem fun-
damentalen Wandel ihrer Organisation
und Strategie. Nachdem die IT lange
Zeit ein Schattendasein im Unterneh-
men besaß, wird sie künftig der zentrale
Knotenpunkt des Geschäftsalltags. Mit
der Vernetzung und Digitalisierung der
Unternehmen, die keinen Fachbereich
komplett unberührt lassen wird, ist die
IT verstärkt die alles entscheidende Ba-
sis, um wettbewerbsfähig zu bleiben
und Kunden und Partner adressieren zu
können.
Für ein gemeinsames Grundverständnis
kann die Digitalisierung in diesem Kon-
text als integratives und strategisches
Paradigma für Unternehmen aller Bran-
chen und Größenklassen definiert wer-
den. Dabei geht es insbesondere dar-
um, strategische und organisatorische
Überlegungen und insbesondere die
IT-Infrastruktur und Applikationen mit
Geschäftsprozessen beziehungswei-
se –modellen enger zu verzahnen. Das
bedeutet auch, dass alle Geschäftsbe-
reiche, von der Konzernsteuerung über
das Rechnungswesen bis hin zur Pro-
duktion oder dem Vertrieb ein wesent-
licher Teil der Transformation sind. Mit
der Digitalisierung gehen tiefgreifende
Veränderungen der zur Verfügung ste-
henden Technologien und Prozesse ein-
her. Mithilfe von Automatisierung und
der Bereitstellung von Software können
Prozesse unter Umständen schneller,
effizienter, nutzerfreundlicher und/oder
innovativer ausgeführt werden. Dies
führt im Optimalfall dazu, dass Part-
ner, Mitarbeiter und Kunden profitieren
können. Gerade die Digitalisierung des
Kundenkontakts und das damit verbun-
dene „digitale Kundenerlebnis“ („Di-
gital Customer Experience“) gelten als
Königsdisziplin des digitalen Wandels.
Dank der Innovationen und technologi-
schen Entwicklungen der vergangenen
Jahre stehen den Unternehmen schon
heute diverse Möglichkeiten zur Verfü-
gung, die eigene Organisation „digital
ready“ zu machen. Gleichzeitig sind die
Unternehmen aufgrund gestiegener
Ansprüche der Kunden und Partner in
der Pflicht, mit den neuen Technologi-
en als fundamentaler Kommunikations-
und Produktivitätsfaktor umzugehen.
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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Zu dem breiten Spektrum der digita-
len Technologien zählt zunächst Cloud
Computing, das als Infrastruktur-Basis
ein Höchstmaß an Flexibilität und Leis-
tung für das jeweilige Unternehmen bie-
tet. Auf dieser Basis können Technolo-
gien und Anwendungen implementiert
werden, die den Mitarbeiter im Zeital-
ter des Smartphones auch mobil opti-
mal bei seiner Arbeit zu unterstützen.
Gleichzeitig kann auch der Kundenkon-
takt via Apps und das mobile Internet
geführt werden, um so nicht nur den
Kunden immer zu erreichen sondern
auch Service- und Support-Prozesse zu
erleichtern.
Darüber hinaus gehören Big Data-Sze-
narien in jedes digitalisierte Unterneh-
men. Um die Menge an existierenden
Daten sinnvoll nutzen zu können, sind
neue Werkzeuge vonnöten. Insbeson-
dere wenn die Unternehmen in neue
Prozessautomatisierungen und intel-
ligente Systeme wie das Internet of
Things, software-definierte Produkte
oder Machine-Learning-Szenarien in-
vestieren möchten, ist eine Plattform für
die Datenhaltung die Voraussetzung.
Hinzu kommen diverse Technologi-
en, die zukünftig einen echten Busi-
ness-Wert für die Unternehmen besit-
zen könnten. So werden auch Drohnen,
Virtual Reality-Brillen, digitale Assisten-
ten und Co. schon bald praktische An-
wendungsszenarien in den Unterneh-
men besitzen.
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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Im Rahmen der Digitalisierung durch-
laufen die Unternehmen typischerweise
sechs Themenfelder und Phasen, die
meist aufeinander aufbauen.
Um die Grundlage für alle zukünftigen
Initiativen der Digitalisierung zu legen,
ist ein “Digitalisierungsfundament” von
großer Bedeutung. Innerhalb dieses
Fundaments sind die Ausbildung der
Digitalisierungsstrategie, die Zuteilung
der Verantwortlichkeiten sowie eine
Infrastruktur-Basis der nächsten Gene-
ration und der Ausbau der Partnerland-
schaft enthalten.
Auf Basis dieses Fundaments können
die Unternehmen erst die richtigen
Mehrwerte schaffen. Zu diesen “Digital
Value Adds“ zählt somit die Diffusion
der Digitalisierung im gesamten Unter-
nehmen, die Optimierung der Prozesse
hin zu einer schlanken, digitalen Orga-
nisation und die Entwicklung neuer di-
gitaler Geschäftsmodelle und Produkte,
die eine Digital Customer Experience
schaffen.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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DIE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE – FUNDAMENTALE LEITLINIE DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Die Digitalisierung besitzt die Eigen-
schaft, weit über einen bloßen Tech-
nologie-Trend hinaus zu gehen. Sie
beschreibt ein strategisches Paradig-
ma, das die Gesamtausrichtung der
Unternehmen ebenso beeinflusst wie
die internen Prozessabläufe und die
Kommunikation mit Kunden und Part-
nern. So wandelt sich die Rolle vieler
Unternehmen, da sie fortan nicht mehr
nur als IT-Anwender auftreten sondern
auch immer häufiger eigene digita-
le Produkte und Dienstleistungen wie
beispielsweise Apps, Sensor- & Soft-
ware-basierte Produkte u.a. anbieten
müssen. Somit sind auch die klassischen
Nicht-IT-Unternehmen im digitalen Zeit-
alter ein IT-Anbieter.
Aus diesem Grund hat sich die initia-
le Planung und Kontrolle der digita-
len Transformation der Unternehmen
schnell zu einem strategischen Projekt
entwickelt. Eine solche Digitalisierungs-
strategie ist die dokumentierte Form
der strategischen Bestandsaufnahme
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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und Planung der Maßnahmen und Ini-
tiativen des jeweiligen Unternehmens.
Zwar können konkrete Aspekte aus der
Digitalisierungsstrategie in der finalen
Umsetzungsphase variabel gestaltet
werden, dennoch sollte sich das Ge-
samtprojekt Digitalisierung immer an
dieser fundamentalen Leitlinie orientie-
ren.
BESTANDSAUFNAHME, HANDLUNGSINITIATIVEN & ZIELE:
INHALT DER DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
Innerhalb der Phase der Digitalisie-
rungsstrategie liegt der Fokus auf drei
inhaltlichen Schwerpunkten:
1. Bestandsaufnahme des
Unternehmens:
Wo steht mein Unternehmen in Sachen
Digitalisierung?
2. Handlungsinitiativen:
Was wird mein Unternehmen im Rah-
men der Digitalisierung tun?
3. Ziele und KPIs:
Welche Faktoren sind Indikator für eine
erfolgreiche Digitalisierung meines Un-
ternehmens?
Im Rahmen der Bestandsaufnahme wird
dokumentiert wie gut das Unternehmen
schon heute auf die Digitalisierung vor-
bereitet ist und welche Fachbereiche
ganz besonders vom Digitalisierungs-
druck beeinflusst sind. Hier könnten
Beispiele aus Unternehmen anderer
Branchen dienen, die in der Digitali-
sierung bereits erste Erfolge verbucht
haben. Im Ergebnis hat das Unterneh-
men eine konkrete Einschätzung zur
individuellen Situation im Kontext der
Digitalisierung vorliegen. Diese kann
als Basis dienen, um die Intensität und
gezielte Umsetzung der Digitalisierung
festzulegen.
Darauf aufbauend ist es möglich, die
konkreten Handlungsfelder für die Di-
gitalisierung festzulegen. Dazu zählen
ebenso organisatorische wie technolo-
gische Initiativen. Diese können sowohl
die gesamte Unternehmung als auch
einzelne Fach- und Teilbereiche betref-
fen. Für die Handlungsinitiativen sollten
dabei neben den einzelnen Projekten
auch die Verantwortlichkeiten festge-
legt werden.
Darüber hinaus enthält eine optima-
le Digitalisierungsstrategie die ange-
strebten Ziele und Erfolgskriterien, die
direkt durch einzelne Handlungsinitia-
tiven oder durch das gesamte Projekt
„Digitalisierung“ erzielt werden sollen.
Hier können Innovation, Wettbewerbs-
fähigkeit und Umsatz auf Unternehmen-
sebene ebenso wichtig sein wie die
Motivation und Produktivität auf Mitar-
beiterebene.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
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VORSTAND, EXTERNE BERATER UND
FACHBEREICHSENTSCHEIDER –
DAS MAGISCHE DREIECK DER VERANTWORTUNG
Aufgrund der strategischen Bedeu-
tung der Digitalisierung gehört die
Verantwortung in die Hände der Un-
ternehmensentscheider. Nur durch den
Rückhalt und die Weitsicht des Top-Ma-
nagements im Austausch mit allen An-
spruchsgruppen aus dem Fachbereich
kann die digitale Transformation gelin-
gen. Denn die Ziele und Handlungsiniti-
ativen der Digitalisierung stehen immer
im Kontext der Gesamtunternehmens-
strategie. Der digitale Wandel ist somit
kein Diskussionskreis sondern eine stra-
tegische und unausweichliche Transfor-
mation des Unternehmens.
Als Initiator, Budget-Geber und Mittels-
mann zwischen Mitarbeiter, Betriebsrat
und Entscheidergruppen ist der Vor-
stand insbesondere im Frühstadium der
Digitalisierung gefragt. Da es in vielen
Fällen ohnehin schwer ist, schon am
Anfang der Digitalisierungsaktivitäten
ein klares Zielbild zu zeichnen, muss die
Relevanz und Opportunität der Digita-
lisierung vom Vorstand nachdrücklich
betont werden. Darüber hinaus ist die
Rückendeckung des Vorstands bei die-
sen Projekten besonders wichtig.
Die tiefgreifenden Veränderungen, die
mit der Digitalisierung einhergehen,
führen bei vielen Anspruchsgruppen zu
Unsicherheit und Ablehnungsverhalten.
Der Vorstand kann als Mediator und Un-
terstützer vor Ärger schützen.
Um auch die spezifischen Anforderun-
gen der Fachabteilungen zu erfüllen,
sind auch die Fachbereichsleiter eine
wichtige Anspruchsgruppe im Rahmen
der Strategiebildung für die Digitalisie-
rung. Nur so können sie später als Pro-
fiteure der Digitalisierung hervorgehen.
Externe Berater komplettieren den en-
gen Kreis der Akteure bei der Bildung
der Digitalisierungsstrategie. Als unab-
hängige Instanz können sie ebenfalls ei-
nen wichtigen Beitrag bei der Entwick-
lung der geeigneten Maßnahmen aus
einem anderen Blickwinkel leisten.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
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KOMMUNIKATION
Nachdem die Digitalisierungsstrategie
weitgehend abgestimmt ist, kann es an
die Umsetzung der Maßnahmen gehen.
Im Zuge der immer stärkeren Anforde-
rung nach Transparenz haben die Mit-
arbeiter als Adressaten der Digitalisie-
rung auch durchaus das Recht und die
Pflicht, sich mit der neuen Unterneh-
mensausrichtung vertraut zu machen.
Daher wird auch in der Praxis häufig die
Digitalisierung als neues Mantra des Un-
ternehmens von Seiten des Vorstands
beziehungsweise der Verantwortlichen
der Digitalisierung kommuniziert.
Hier können beispielsweise interne
Webseiten, das Unternehmensmagazin
oder interne Marketing-Kampagnen als
Plattform dienen, um die Aufgaben und
Veränderungen der Digitalisierung auf-
zuzeigen.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
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ALLES AUF EINEN BLICK| DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
Was?❚ Strategisch-analytische Basis der Digitalisierung des Unternehmens❚ Bestandsaufnahme, Handlungsinitiativen, Verantwortlichkeiten, Zielbestimmung
Wer?❚ Vorstand, Management❚ Fachbereichsleiter❚ Ggf. externe Experten, z.B. Berater, Trainer, Softwareentwickler
Wie?❚ Identifikation des Digitalisierungsgrads und Digitalisierungsbedarfs im Unternehmen / den Fachabteilungen❚ Orientierung an Referenzprojekten aus Unternehmen der gleichen Branche / Größenklasse❚ Handlungsempfehlungen und Best Practices von Beratern aus anderen Digitalisie- rungsprojekten❚ Entscheidung über Existenz, Organisation und Verantwortungsbereich eines Digital Leader/ Digital Office
Warum?❚ Digitalisierung als strategische, interdisziplinäre Initiative❚ Grundlegende Leitlinie für die Digitalisierung❚ Vereinbarung der Anforderungen aller Anspruchsgruppen
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
Ohne eine geeignete IT-Infrastruktur lässt sich keine Digitalisierungsstrategie ad-
äquat umsetzen. So muss die IT-Infrastruktur stärker daran ausgerichtet werden,
was im Geschäftsalltag an Anforderungen auf die Unternehmen und Mitarbeiter
hinzukommt. Die Umsetzer der neuen IT-Infrastruktur müssen sich also im Über-
gang zum nächsten Schritt der Digitalisierung eng mit den strategischen Entschei-
dern abstimmen.
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
So folgt im zweiten Schritt der Digita-
lisierung direkt ein Wechsel von strate-
gischen Fragen zum operativen Alltag
der Unternehmens-IT. Denn wenngleich
die Digitalisierung einen immer stärke-
ren Einfluss auf die gesamte Unterneh-
mung und damit alle Geschäftsprozes-
se nimmt, geht es in diesemter Schritt
zunächst um die IT-Infrastruktur und die
technologische Ausstattung des Unter-
nehmens.
Viele Unternehmen stehen derzeit vor
der Herausforderung, dass wenigstens
Teile Ihrer IT-Infrastruktur den Anfor-
derungen der digitalen Transformation
nach eigenen Angaben nicht gewach-
sen sind. Deutlich mehr als ein Drittel
der Unternehmensentscheider (39 Pro-
zent) gibt an, dass dies in ihrem Unter-
nehmen der Fall ist.
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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Die Anforderungen an die Leistungsfä-
higkeit und Agilität der IT-Infrastruktu-
ren nehmen immer stärker zu. Gerade
vor dem Hintergrund der stärkeren Be-
deutung der IT für das Geschäft im di-
gitalen Zeitalter werden die Infrastruk-
turen dafür aufgestellt sein, schnell auf
Veränderungen reagieren zu können
und auch die neuesten Technologien
und Anwendungsszenarien beherber-
gen zu können. Für den Aufbau und
die Weiterentwicklung der neuen IT-In-
frastruktur müssen die Unternehmen
ein Budget bereitstellen, das sich aber
schnell in Produktivität und digitalen
Geschäftsprozessen und -modellen
amortisieren kann. Insbesondere im
Aufbau dieser neuen IT-Infrastrukturen
verschiebt sich das klassische Verhältnis
des IT-Budgets stärker weg von der Auf-
rechterhaltung des bestehenden Be-
triebs und zugunsten der aktiven Wei-
terentwicklung und Neuausrichtung der
Infrastruktur.
GRENZEN DER ON-PREMISE-INFRASTRUKTUREN
In vielen Unternehmen herrschen bis
zum Wendepunkt „Digitalisierung“
oftmals historisch gewachsene und un-
übersichtliche Infrastruktur-Landschaf-
ten vor. Diese On-Premise- oder Le-
gacy-Architekturen bilden immer noch
einen wichtigen Grundpfeiler, um auch
zukünftig geschäftskritische Applikatio-
nen und Anwendungsszenarien zu be-
treiben.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der digitalen Transformation?
n=173
IT-Infrastruktur ist den Anforderungen
der digitalen Transformation nicht gewachsen
38,7%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Fehlende Technologie Kompetenzen im Unternehmen
34,7%
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Denn viele Anwendungsbereiche, wie
beispielsweise das eigene ERP- System
mit vielen Individualisierungen, sind für
die bestehenden Infrastrukturen ausge-
legt und können durch die fortlaufende
Pflege und gegebenenfalls den Aus-
tausch einzelner Module auch länger-
fristig betrieben werden.
Doch mit der Digitalisierung steigen
die Anforderungen der Nutzer zuneh-
mend. Nicht nur die Geschwindigkeit
und Nutzererfahrung der bestehenden
Anwendungen sollen mittels Anpassun-
gen und Verbesserungen auf ein neues
Niveau gebracht werden. Auch neue
Anwendungsbereiche wie der mobile
Arbeitsplatz, Big Data oder das Internet
of Things stehen auf der IT-Agenda vie-
ler Unternehmen weit oben.
Das Problem ist häufig, dass die beste-
hende IT-Infrastruktur für diese Szena-
rien nur bedingt ausgelegt ist. Schnell
werden die Infrastrukturen in die Knie
gezwungen, wenn es darum geht, kurze
Update-Zyklen einzuhalten oder Ant-
wortzeiten nahe Echtzeit zu gewährleis-
ten. Auch sind besonders umfangreiche
Infrastrukturen notwendig, um für alle
Eventualitäten hinsichtlich Lastspitzen,
Ausfallsicherheit und Krisenmanage-
ment (Disaster Recovery) gerüstet zu
sein.
VORTEILE DER INFRASTRUKTUREN DER
NÄCHSTEN GENERATION
Unternehmen stehen daher im Rah-
men ihrer Digitalisierung zunächst vor
der Aufgabe, einen umfassenden Neu-
und Umbau ihrer IT-Infrastruktur vorzu-
nehmen. Infrastrukturen der nächsten
Generation sind dafür ausgelegt, die
„neuen“ Anwendungsszenarien opti-
mal betreiben zu können. Sie zeichnen
sich maßgeblich durch die folgenden
Eigenschaften aus:
❚ Agilität
❚ Flexibilität
❚ Skalierbarkeit
❚ Anpassbarkeit
❚ Konnektivität
❚ Sicherheit
Es hat sich bereits gezeigt, dass
Cloud-Infrastrukturen, die derzeit im-
mer stärker Einzug in der Unterneh-
mens-IT halten, besonders gut die oben
genannten Anforderungen abbilden
können. Damit ist es möglich, neue An-
wendungsszenarien wie beispielsweise
hoch performante Online-Portale oder
Shops oder auch Echtzeit-Analysen
großer Datenmengen effizient zu be-
treiben.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
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Als geeignete Variante hat sich die Pu-
blic Cloud insbesondere für die neuen,
digitalen Anwendungsszenarien hervor-
getan. Hier werden die Infrastruktur-Ser-
vices in einem Multi-Mandanten-Modell
und auf Basis neuester Architekturen
von einem externen Anbieter erbracht.
Da aber gerade der Aufbau und Betrieb
solcher Architekturen ein hohes Maß an
Fachwissen erfordert, das in vielen Un-
ternehmen noch Mangelware ist, benö-
tigen die Unternehmen oft Hilfe bei der
Planung und Umsetzung. Hierfür hat
sich eine neue Klasse von Dienstleistern
entwickelt, die Verantwortung für den
Aufbau, Betrieb und die Optimierung
der Infrastrukturen übernehmen. Ein
solcher Managed Public Cloud Provider
kümmert sich so um Datenschutz, Über-
wachung und Konfiguration aller Syste-
me, die auf der neuen IT-Infrastruktur
betrieben werden. Das Unternehmen
kann somit die Vorteile der leistungs-
fähigen Cloud-Infrastrukturen nutzen,
ohne das notwendige Fachwissen selbst
erwerben zu müssen.
HYBRIDE SZENARIEN ALS BEVORZUGTES
MODELL IN DER PRAXIS
Der Aufbau einer Infrastruktur der
nächsten Generation ist aber noch
nicht hinreichend, um die digitale Inf-
rastruktur-Plattform zu gestalten. Denn
als separierte Insellösung kann sich der
Mehrwert der neuen, leistungsfähigen
Architektur nur bedingt entfalten.
Es ist daher notwendig, hybride Archi-
tekturen aus On-Premise- und Cloud-In-
frastrukturen aufzubauen, um jeden
Anwendungsfall adäquat betreiben zu
können. Die geschaffene hybride Infra-
struktur ist so in der Lage, beinahe jede
Anforderung der Unternehmen an die IT
zu erfüllen, denn sie vereint Kontinuität
und die optimale Plattform für historisch
gewachsene Anwendungsszenarien mit
der Flexibilität und Leistungsfähigkeit,
die für den Aufbau neuer Anwendungs-
fälle notwendig sind.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
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Alles auf einen Blick | Digitale Infrastruktur-Plattform
Was?❚ Aufbau und Erweiterung einer IT-Infrastruktur der nächsten Generation❚ Technologie-Basis für neue Anwendungsszenarien im digitalen Zeitalter
Wer?❚ IT-Abteilung❚ IT-Dienstleister
Wie?❚ Aufbau einer Cloud-Infrastruktur als skalierbare, flexible Basis❚ Teilweise Migration bestehender Anwendungen auf die neue Infrastruktur❚ Betrieb neuer Anwendungsszenarien (IoT, mobiler Arbeitsplatz)❚ Zusammenschluss, hybride Architektur aus Bestandssystemen und Cloud-Infrastruktur
Warum?❚ Mit der Digitalisierung entsteht Bedarf nach neuen Anwendungsszenarien❚ Bestehende IT-Landschaft ist nicht dafür ausgelegt, die neuen Anwendungen zu betreiben, aber notwendig, um viele Bestandsanwendungen zu betreiben❚ Hybride Architektur verbindet beide Welten, um Produktivbetrieb sicherzustellen
Mit dieser IT-Infrastruktur ist somit die technologische Grundlage geschaffen, um
die Prozesse der Unternehmen an das digitale Zeitalter anzupassen. Es bietet sich
schon bei der Entwicklung und Implementierung der neuen IT-Infrastruktur an,
Partner mit einzubeziehen. Denn gerade Partner aus dem IT-Umfeld können mit
neuen Ideen und Innovationen dazu beitragen, die IT-Infrastruktur zu optimieren
und auch darüber hinaus neue Geschäftspotentiale eröffnen.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEM IM DIGITALEN ZEITALTER
Im Rahmen der Digitalisierung wer-
den aber nicht nur neue Technolo-
gie-Dienstleister als Partner gewonnen.
Tatsächlich ändern sich das gesamte
Partner-Modell, die Anzahl der Part-
ner sowie die Kommunikation unterei-
nander. Der Wissensaustausch sowie
die gemeinsame Entwicklung von Ge-
schäftsmodellen sind gerade in der di-
gitalen Ära ganz besonders wichtig.
Denn insbesondere die neuen strate-
gischen Partner sind nicht mehr der
Wertschöpfungskette vor- oder nach-
geschaltet, sondern wirken fortan aktiv
in der Ausübung des Kerngeschäfts der
Unternehmen mit.
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
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PROZESSAUTOMATISIERUNG UND DIGITALE
KOMMUNIKATION – DIGITALISIERUNG DER
BESTEHENDEN PARTNERLANDSCHAFT
Unternehmen benötigen seit jeher
Partner, um ihr Geschäft erfolgreich
zu gestalten. Meistens erfüllen Part-
ner Aufgaben, die vor oder nach dem
eigentlichen Leistungsprozess des Un-
ternehmens stattfinden und die das
Unternehmen selbst nicht zu leisten
vermag. In nahezu jeder Branche und
jedem Marktumfeld werden so insbe-
sondere Lieferanten- und Vertriebspart-
nerschaften aufgebaut und lange Jahre
gepflegt.
Diese Partner verlieren auch im digi-
talen Zeitalter selbstverständlich nicht
an Bedeutung. Hierfür ist es allerdings
notwendig, dass auch sie die Reise in
das digitale Zeitalter mit antreten. Denn
wenn das Unternehmen selbst zukünftig
in der Lage ist, viele Prozesse gestützt
durch Technologien und teil-automati-
siert auszuführen, sollten sich die Part-
ner wenigstens auf die neue Gangart
einlassen können, um in der Prozess-
kette nicht den Flaschenhals zu bilden.
Es bietet sich daher an, vor allem die
bestehenden strategischen Partner bei
der Planung und Umsetzung der Di-
gitalisierung hinzuzuziehen. So kann
gewährleistet werden, dass die kom-
plementären Organisationen im Gleich-
schritt den Weg in das digitale Zeitalter
finden.
TECHNOLOGIE-ANBIETER, STARTUPS UND
INTERNET-UNTERNEHMEN – DIE NEUE KLASSE
DER STRATEGISCHEN PARTNER
Neben der bestehenden Partner sind
es im Umbruch in das digitale Zeitalter
verstärkt innovative Startups und Inter-
net-Unternehmen, die als neue favor-
isierte Partner-Klasse hervorstechen.
Denn auch sie sind in der Lage Leistun-
gen zu erbringen, die meist nicht zu den
(Kern-)Kompetenzen der klassischen,
traditionsreicheren Unternehmen zäh-
len.
Durch die Partnerschaften mit Startups
und Internet-Unternehmen gelangt
eine neue Form der digitalen Exzellenz
in die DNA der Unternehmen. Denn
diese Unternehmen sind häufig die akti-
ven Gestalter und frühen Nutzer der di-
gitalen Innovationen. Die schlanke Un-
ternehmensstruktur und die innovative
Unternehmenskultur verschaffen diesen
Unternehmen einen enormen Agilitäts-
faktor, der nicht nur zu schnellem Un-
ternehmenswachstum, sondern auch zu
eigenen Innovationen führt.
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Zwar scheinen Startups und mittelstän-
dische Unternehmen auf den ersten
Blick nicht als optimale Partner, da sie
per se eher unterschiedliche Eigen-
schaften besitzen. Allerdings können
mittelständische Unternehmen den
Startups immer eine gute Plattform
bieten, um ihr Geschäft schnell auszu-
bauen. Ebenso haben Mittelständler
die Chance, schnell mit neuen digitalen
Produkten in den Markt einsteigen zu
können.
Heiztechniker Viessmann stellt für die
Startups beispielsweise Investment-
fonds bereit und ist darüber hinaus
Mit-Gründer von Wattx.io, einem Un-
terstützungsprogramm für Startups in
den Bereichen IoT, Big Data und Digital
Marketing.
So haben Startups die notwendige
Starthilfe für die eigenen Ideen und
Viessmann direkten Zugang zu den re-
levanten Technologie-Innovationen.
Auch eine andere Klasse von digitalen
Experten bietet sich als Innovations-
partner an. Die Anbieter von IT-Infra-
strukturen, die Unternehmen lange Zeit
unterstützen, besitzen ein fundiertes
Digitalisierungswissen und kennen die
Unternehmensprozesse bereits sehr
gut. Dies hilft insbesondere dabei, die
eigene IT-Landschaft in einem partner-
schaftlichen Modell langfristig weiterzu-
entwickeln und die Reaktionsfähigkeit
für neue Innovationen und Einsatzsze-
narien hoch zu halten.
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Welche Rolle bzw. Aufgabe kommt IT-Providern bzw. Internetfirmen im Rahmen Ihres digitalen Ökosystems bzw. der digitalen Transformation zu?
Bereitstellung von Cloud- und Analytics-Plattformen
(Entwicklung und Betrieb digitaler Workloads)
53,2%
Gegenseitiger Austausch und Know-How-Transfer
(z.B. strategische Partnerschaft)
Bereitstellung / Einkauf von IT-Infrastruktur und Software
Bezug von professionellen Beratungsleistungen und
Unterstützung bei Transforma-tions- und Change Management
Gemeinsame Entwicklung neuer digitaler Produkte und IT-Lösungen
sowie Geschäftsmodelle
41,6%
40,5%
32,4%
20,8%
n=173Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
0% 10% 20% 30% 50% 40%
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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Die Unternehmen erhalten durch ein
solches „Innovationspartner-Modell“
einen direkten Zugang zu den Techno-
logien und Innovationen der Provider,
Startups oder Internetunternehmen. Es
ist damit möglich, die Entwicklung und
den Betrieb digitaler Workloads durch
die neuen Partner zu realisieren. Auch
die Bereitstellung von klassischen IT-In-
frastruktur- und Software-Services kann
durch die Partner übernommen werden.
Nicht zuletzt ist die digitale Exzellenz
dieser Unternehmen aber auch im
Kundenkontakt und bei der gesamten
Konzernentwicklung wichtig. Denn die
Startups und Internet-Unternehmen
bringen immer eine neue Denkweise in
das Unternehmen, die für die Digitali-
sierung erfolgsentscheidend sein kann.
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Alles auf einen Blick | Partnerlandschaft & Ökosystem im digitalen Zeitalter
Was?❚ Gegenseitiger Erfahrungsaustausch in Sachen Digitalisierung mit den bestehenden Partnern❚ Entwurf der strategischen Potentiale einer Partnerschaft mit neuen Partner-Typen wie innovativen Technologie-Unternehmen und Startups für die Geschäftsmodell entwicklung❚ Identifikation und Ansprache der neuen Partner-Typen für neue Geschäfts- potentiale
Wer?❚ Partner-Manager❚ Digitalisierungs-Verantwortlicher❚ IT-Abteilung / CIO❚ Produkt- / Fachbereichsverantwortliche
Wie?❚ Einbindung bestehender Partner als Stakeholder der Digitalisierung❚ Identifikation der Mehrwerte für innovative Technologie-Partner (Marktzugang, Kapitalstock etc.)❚ Bezug von Technologien, gemeinsame Entwicklung von Geschäftsmodellen, Wissens- transfer
Warum?❚ Sicherung der bestehenden Partnerbeziehungen für die digitale Ära❚ Füllen der Erfahrungslücke im Bereich neuer digitaler Geschäftsmodelle❚ Neue Organisations- und Marktformen für die Wettbewerbsfähigkeit im digitalen Kundenkontakt
Die Partner helfen vor allem bei der Optimierung der IT-Infrastruktur und in der Er-
schließung neuer Geschäftspotentiale. Mittelständler können aber auch ein wenig
von den digitalen Vorreitern lernen, um so ihre Prozesse und Organisation auf das
digitale Zeitalter vorzubereiten. Viele Abläufe, die noch analog existieren, können
auch vereinfacht und digitalisiert werden, um auf der digitalen Wertschöpfungs-
kette einen weiteren Schritt zu machen.
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DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
Auf Basis der zuvor geschaffenen
Grundlagen sind die Unternehmen in
der Lage, mit Hilfe ihrer Strategie, In-
frastruktur und Partnerlandschaft die
tatsächlichen Mehrwerte der Digitalisie-
rung zu generieren. Durch den Aufbau
einer zentralen Steuerungsinstanz,
die verantwortlich für die Diffusion und
Umsetzung der Digitalisierung ist, wird
schließlich die Möglichkeit geschaffen,
den Fachbereichen und Mitarbeitern
digitale Werkzeuge für mehr Produkti-
vität und Motivation zur Verfügung zu
stellen.
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
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DAS DIGITAL OFFICE ALS ZENTRALES STEUERRAD
DER DIGITALISIERUNG
Für die Realisierung des digitalen Wan-
dels bietet sich dabei die zentrale Steu-
erung der Initiativen und Maßnahmen
durch festgelegte Verantwortliche an.
Eine Möglichkeit ist die Schaffung eines
sogenannten „Digital Office“, das heißt
einer organisatorischen Einheit oder ei-
nes Teams, das für die Initiierung und
Koordination der Digitalisierungspro-
jekte über alle Geschäftsbereiche und
Fachabteilungen hinweg verantwortlich
ist. Ein solches Digital Office kann sich
als virtuelles Team aus Verantwortlichen
mehrerer Fachbereiche, als eigene Or-
ganisationseinheit oder auch externes
Unternehmen organisieren.
Egal welche Form des Digital Office ge-
wählt wird, die Leitung übernimmt stets
eine Führungskraft, die neben Füh-
rungskompetenzen auch technisches
Fachwissen mitbringt und sich mit neu-
en digitalen Technologien auskennt.
Dieser „Digital Leader“ kann als CDO
institutionalisiert werden, um ihm auch
formell die Verantwortlichkeit für den
Digitalisierungserfolg zu übertragen.
Als integrale Leitfigur muss der Digital
Leader dafür sorgen, die richtigen Initi-
ativen zu initiieren und darüber hinaus
die fortlaufende Kommunikation der
Digitalisierungsaktivitäten sicherstellen.
Auch hat der Digital Leader die Auf-
gabe, den konkreten Plan der Digita-
lisierung weiter zu schärfen. Ebenfalls
ratsam ist die Bereitstellung von Bud-
gets für das Digital Office, um bereits in
kurzer Zeit handlungsfähig zu sein und
schnell wichtige Investitions-Entschei-
dungen für die Umsetzung der Digita-
lisierung treffen zu können.
Neben dem Management der Digitali-
sierungsprojekte hat das Digital Office
zahlreiche weitere Aufgaben. So kann
es beispielsweise Workshops oder
Events zu aktuellen Trendthemen wie
Cloud, Internet of Things, Big Data und
agiler Softwareentwicklung veranstal-
ten. Auch in Sachen Weiterbildungs-
maßnahmen und Talentförderung müs-
sen die Verantwortlichen des Digital
Office agieren. Ein anderer Aufgaben-
bereich ist das Innovationsmanage-
ment. Dieses ist notwendig, wenn das
Produkt- und Serviceportfolio sowie das
Geschäftsmodell des Unternehmens ins
digitale Zeitalter überführt wird. Hier
kommen Methoden wie das „Technolo-
gie-Scouting“, „Product Ideation“ und
„Business Model Innovation“ zum Ein-
satz. Auch wenn die Ausgestaltung des
Office sowie dessen Aufgabenbereiche
in der Praxis variieren, so bleibt das Ziel
immer das Gleiche, nämlich als Evange-
list und „digitales Aushängeschild“ im
Unternehmen und nach außen aufzutre-
ten.
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DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE IST VON
DER DIGITALISIERUNG BETROFFEN
Ist ein Digital Office eingerichtet bzw.
ein Team für die Digitalisierung be-
stimmt, so kann evaluiert werden, wie
hoch der Digitalisierungsbedarf in den
Bereichen, Abteilungen oder Teams
tatsächlich ist. Denn am Ende des Ta-
ges werden die Maßnahmen und Aus-
wirkungen der Digitalisierung in jedem
Fachbereich ankommen. Die Mitglieder
des Digital Office können die jeweiligen
Maßnahmen zentral planen und invol-
vieren im Rahmen von Projekten gege-
benenfalls Mitarbeiter aus den Fachab-
teilungen.
Als besonders plakatives Beispiel könn-
te die Automatisierung und Digitali-
sierung der Prozessketten innerhalb
der Industrie dienen. Unter dem Dach
Industrie 4.0 werden derzeit viele Initi-
ativen vorangebracht, bei denen die
Produktion und Produktwertschöp-
fungskette stärker vernetzt wird. So
nutzt zum Beispiel BMW 3-D-Drucker
für die eigene Fertigung von Kleinstser-
ien und Prototypen1. So oder so ähnlich
können auch viele andere Unternehmen
ihre Produktionsprozesse verschlanken,
optimieren und dadurch Kosten redu-
zieren bzw. die Leistung erhöhen. Dank
moderne IT- und Kommunikationssyste-
me werden neue Kommunikationssze-
narien zwischen Mensch und Maschine
ermöglicht.
1 http://www.marktundmittelstand.de/einkauf/einsparun-
gen-im-einkauf-durch-3-d-druck-1220691/
Eine Produktionsmaschine, die sich per
Tablet steuern lässt, ist längst zur Unter-
nehmensrealität geworden. Grundlage
hierfür ist das Internet of Things, das
durch den Einsatz neuartiger Mechanis-
men und Sensorik zu einer Vernetzung
und Optimierung der gesamten Wert-
schöpfungskette beiträgt. Die daraus
resultierende zunehmende Automati-
sierung der Produktionsprozesse führt
zu mehr Flexibilität und Qualität in der
Ausführung sowie zu hohen Kosten-
einsparungen. Anwendungsfälle sind
beispielsweise Analytics und Big Da-
ta-Systeme, die bei der Produktions-
steuerung, der Maschinenwartung oder
im Qualitätsmanagement eingesetzt
werden können.
Eng mit der Produktion verzahnt, wer-
den sich des Weiteren die Logistikpro-
zesse wandeln, und zwar vor dem Hin-
tergrund die Lieferkette zu optimieren.
Sensoren und Technologien wie RFID
werden hier eingesetzt, um hoch au-
tomatisierte Wertschöpfungsketten zu
schaffen. Dies ermöglicht die Echtzei-
tübertragung von Informationen und
spart Zeit. Big Data-Analysen unter-
stützen zum Beispiel bei der Qualitäts-
kontrolle der Waren und Pakete, die
eingekauft und geliefert werden. Diese
werden mit Sensoren ausgestattet, um
zu überprüfen, ob sie den Transport un-
beschadet überstanden haben.
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Um den Warenfluss besser zu koordi-
nieren, bieten sich so auch intelligente
Bestandsmanagement-Lösungen an.
Durch die Vernetzung der kompletten
Lieferkette profitiert auch der Kunde,
der genauere Daten über die Ausliefe-
rung seiner Bestellung abrufen kann.DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
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Alles auf einen Blick | Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
Was?❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen und -projekte über ein „Digital Office“❚ Digitalisierung und Optimierung der Wertschöpfungskette
Wer?❚ „Digital Leader“, z.B. CDO; ggf. externe Rekrutierung❚ Digital Office Team❚ Ggf. externe Experten, z.B. Berater, Trainer, Softwareentwickler
Wie?❚ Regeln und Möglichkeiten zum Austausch des Digital Office Teams mit den Fachver- antwortlichen etablieren❚ Festlegung des Budgets, eines Business Plans und eines Programm-Managements für das Digital Office❚ Identifizierung des Digitalisierungsbedarfs entlang der Wertschöpfungskette❚ Umsetzung der Digitalisierungsprojekte durch Einsatz neuer digitaler Technologien und Maßnahmen
Warum?❚ Systematische Umsetzung der Digitalisierung in den Fachbereichen❚ Schaffung einer schlanken und agilen Prozess- und Systemlandschaft❚ Zeit- und Kosteneinsparungen
Mit dem Einsatz digitaler Lösungen durch die Mitarbeiter wandelt sich auch die
Kultur des Unternehmens etwas. So führt der praktische Umgang mit den Ergeb-
nissen der digitalen Transformation schnell zu einer veränderten Denkweise. Die
Unternehmen sind gut beraten, dieses „Digital Mindset“ zu fördern und insbeson-
dere eine Richtung vorzugeben.
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DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
Auch die besten Technologien funktio-
nieren nur richtig, wenn die Mitarbeiter
wissen, wie man damit umgeht und wo-
für sie dienen. Die Digitalisierung der
gesamten Wertschöpfungskette funkti-
oniert also nur, wenn alle Personen je-
der Hierarchieebene im Unternehmen
überzeugt sind, dass sie für die Umset-
zung des digitalen Wandels mit-verant-
wortlich sind.
Dies funktioniert am besten, wenn die
Mitarbeiter pro aktiv auf Pflichten und
Chancen der Digitalisierung hingewie-
sen werden, um sich selbst in diesem
Großprojekt als relevanter Akteur zu
identifizieren.
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
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DIE MITARBEITER ALS TRÄGER DER
DIGITALISIERUNGSOFFENSIVE
Im Optimalfall sollten alle Mitarbeiter
bei den Digitalisierungsaktivitäten hin-
zugezogen werden. Doch viele der An-
gestellten haben nicht die notwendigen
Fähigkeiten bzw. die Grundeinstellung,
die für die Digitalisierung notwendig
sind. Die Evangelisierung der Digitali-
sierung stellt also den ersten notwen-
digen Schritt dar. Diese Aufgabe über-
nimmt je nach Verantwortungsbereich
der Vorstand, der CDO, Leiter des Di-
gital Office oder der Fachbereichsleiter.
Folgende Initiativen und Maßnahmen
bieten sich für mittelständische Unter-
nehmen an, um die digitale Denkweise
und Kompetenzen auf allen Unterneh-
mensebenen zu verankern:
❚ Klare Kommunikation der Digitalisie-
rungsstrategie „von oben“, Top-Ma-
nagement als Vorbild
❚ Motivation der Mitarbeiter und
Schaffung von Anreizmodellen
❚ Weiterbildungsoffensive für interne
Mitarbeiter
❚ Umfassendes Change Manage-
ment-Programm
❚ Ausbau der interdisziplinären Team-
arbeit
❚ Einführung agiler Methoden in Pro-
jektmanagement und Software-Ent-
wicklung
❚ Beauftragung externer Experten und
Zusammenarbeit mit Partnern im
Rahmen der Digitalisierungsinitiati-
ven
Zunächst ist es wichtig, dass die Digitali-
sierungsstrategie von der Top-Manage-
ment-Ebene klar kommuniziert und
auch gelebt wird. Wenn die Transforma-
tion nicht strategisch verankert ist, kann
nicht gewährleistet werden, dass alle
Mitarbeiter diese kennen und auf ihrer
Grundlage arbeiten. Dies bedeutet die
Sicherstellung der Transparenz sowie
die Möglichkeit für die Mitarbeiter auf
alle notwendigen Dokumente zuzugrei-
fen. Neue Zusammenarbeits- und Kom-
munikationstools können für den Aus-
tausch der Mitarbeiter untereinander
nützlich sein. Funktioniert diese interne
Kommunikation noch nicht, kann eine
Anpassung der Organisationsstrukturen
und der Berichtswege sinnvoll sein.
Danach empfiehlt es sich, die Mitarbei-
ter dazu zu motivieren, an den neuen
Digitalisierungsprojekten aktiv teilzu-
nehmen. Dies erfolgt einerseits durch
entsprechende Anreiz- und Arbeitsmo-
delle, andererseits durch die Ausstat-
tung der Mitarbeiter mit den notwendi-
gen Arbeitsmitteln. So kann im Rahmen
der ersten Initiativen festgestellt wer-
den, welche Mitarbeiter für die Arbeit
im Digital Office geeignet sind.
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Der Einsatz digitaler Technologien er-
fordert weiterhin Fachwissen und neue
Kompetenzen, die es gilt zu erlernen
bzw. zu vertiefen. Egal ob neue Soft-
waresysteme, Cloud-basierte Tools,
mobile CRM- oder Analytics-Systeme
im Rahmen der Offensive eingesetzt
werden - die Mitarbeiter brauchen
Weiterbildungsmaßnahmen, um diese
wertsteigernd nutzen zu können. Hier-
bei gibt es mehrere Möglichkeiten.
Einerseits können interne Seminare
und Workshops veranstaltet oder eLe-
arning-Methoden angeboten werden.
Andererseits können externe Lehr- und
Ausbildungsangebote wahrgenommen
oder externe Trainer und Berater einge-
setzt werden.
Zusätzlich gilt es ein umfassendes Ch-
ange Management-Programm als Pro-
jektplan für das Digital Office einzu-
führen. So hat jeder Mitarbeiter einen
Überblick über die Prozesse, Strukturen
und Systeme, die überarbeitet und di-
gitalisiert werden sollen. Für die Um-
setzung der Digitalisierungsprojekte
eignet sich die interdisziplinäre Teamar-
beit, die verschiedene Sichtweisen des
Unternehmens vereint und so positiv
zur Ideen- und Produktentwicklung bei-
tragen kann. Als hilfreich erweisen sich
dabei auch agile Methoden in Projekt-
management und der Software-Ent-
wicklung.
Zudem können für die Umsetzung der
Digitalisierungsinitiativen externe Ex-
perten, Berater oder Partner beauftragt
werden, die sich in ihrem Digitalisie-
rungs-Fachwissen bereits spezialisiert
haben.
Neben den Weiterbildungsmaßnahmen
der Mitarbeiter können auch weitere di-
gitale Talente aus externen Unterneh-
men eingestellt werden. Für die Recrui-
ter erweist es sich als sinnvoll, Profile für
digitale Fähigkeiten und Fertigkeiten
zu erstellen und in die Stellenausschrei-
bungen mit aufzunehmen. Analytische
Fähigkeiten, Kreativität, IT-Kenntnisse
und das Interesse für neue Technolo-
gien und Trends sind nur einige Eigen-
schaften, die für einen Mitarbeiter im
digitalen Unternehmen wichtig sind.
Mit der Sensibilisierung der Mitarbeiter
für die Digitalisierungsinitiativen verän-
dert sich auch die Unternehmenskultur.
Gerade den mittelständischen Unter-
nehmen bietet die Digitalisierung eine
große Chance, denn ihre Organisations-
strukturen sind flexibler als in großen
Konzernen. So können Mittelständler
eine unternehmerische und innovative
Denkweise schneller in die Unterneh-
mensprozesse integrieren. Dadurch
können sie sich an die neue digitale
Arbeitsweise anpassen und so das be-
stehende Produkt- und Serviceportfolio
sowie die Geschäftsprozesse gewinn-
bringend optimieren.
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DAS INNOVATIONSMODELL „DIGITAL LAB“ –
EIN BESCHLEUNIGER DER DIGITALISIERUNGSINITIATIVEN
Bei den DAX-Konzernen bereits voll
im Trend, gilt das Digital Lab als Vor-
zeigemodell für das Vorantreiben von
Innovationen und die Optimierung be-
stehender Geschäftsprozesse und des
Produkt- und Serviceportfolios. Obwohl
in mittelständischen Unternehmen nur
in seltenen Fällen ein Budget für eine
neue Immobilie und den Aufbau eines
Digital Labs vorhanden ist, so können
auch sie aus dem Konzept einen Nut-
zen ziehen. Der Pioniergedanke und
die unternehmerische Denkweise ge-
koppelt mit alternativen Arbeitsweisen
kann für die Mitarbeiter des Digital Of-
fice inspirierend sein, um agile und flexi-
ble Unternehmensprozesse zu fördern.
Schließlich gibt es in Unternehmen je-
der Größe und Branche Anpassungs-
bedarf an die schnellen und flexiblen
Innovationszyklen und Technologieent-
wicklungen.
Um seine Möglichkeiten näher zu be-
schreiben, identifiziert Crisp Research
vier Ausprägungsformen des Digital
Labs:
❚ Accelerator:
3-6-monatiges Programm zum
Screening von Start-up Geschäftside-
en und -modellen sowie Mentoring
mit Beteiligungsoption
❚ Inkubator:
Startup-Mentoring und Aufbau inklu-
sive Unterbringung in Gründungs-
phase und Beteiligungsoption (1-2
Jahre)
❚ Innovation Lab:
Ideen- und Entwicklungslabor neuer
digitaler Produkte und Geschäfts-
modelle des eigenen Unternehmens
in Zusammenarbeit mit externen
Partnern
❚ Company Builder:
Initiierung, Finanzierung und Unter-
stützung beim Aufbau von Startups
für ausgewählte Geschäftsideen
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Diese Arten unterscheiden sich darin,
dass entweder das eigene Produkt- und
Serviceportfolio im Digital Lab innoviert
und weiterentwickelt wird oder externe
Geschäftsideen durch die Investition in
Gründerteams und Startups gefördert
werden sollen. Handelt es sich um ein
Innovation Lab, so stehen die Entwick-
lung und das Design von Prototypen
und MVPs (Minimum Viable Products,
also Produkte mit minimalen Eigen-
schaften und Anforderungen) für neue
digitale Produkte und Dienstleistungen
im Vordergrund.
Neue Geschäftsmodelle werden er-
schlossen und im Lab getestet. Auch
die internen Geschäftsprozesse können
hier mittels moderner IT- und IoT-Lösun-
gen optimiert und digitalisiert werden.
Wird dagegen die Strategie verfolgt,
einen Corporate Accelerator oder In-
kubator aufzubauen, so versuchen die
Unternehmen damit neue Investment-
möglichkeiten zu nutzen, um schneller
in aufkommende digitale Wachstums-
märkte einzutreten. Ziel ist außerdem
der Aufbau eines Ökosystems aus Star-
tups, Softwareentwicklern und Partnern.
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE
DIGITALE INFRASTRUKTUR-PLATTFORM
DIGITALE ORGANISATIONS- UND PROZESSLANDSCHAFT
DIGITALE UNTERNEHMENSKULTUR
DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
PARTNERLANDSCHAFT & ÖKOSYSTEMIM DIGITALEN ZEITALTER
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
© Crisp Research AG, 2016 33
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Alles auf einen Blick | Digitale Unternehmenskultur
Was?❚ Evangelisierung der Digitalisierung im Unternehmen❚ Förderung der digitalen Denkweise und Erweiterung digitaler Kompetenzen auf allen Unternehmensebenen
Wer?❚ Verantwortlich: Leiter des Digital Office, CDO, Vorstand, Fachbereichsleiter, Personalabteilung ❚ Betroffen: Alle
Wie?❚ Klare Kommunikation der Digitalisierungsstrategie❚ Motivation der Mitarbeiter und Schaffung von Anreizen❚ Weiterbildungsoffensive für Mitarbeiter❚ Ausbau interdisziplinäre Teamarbeit❚ Ausarbeitung eines Change Management-Programms
Warum?❚ Aufbau einer Unternehmenskultur, die Innovationen und Optimierungspotenzial bereichsübergreifend fördert❚ Optimalen Umgang mit neuen digitalen Technologien ermöglichen und deren Integration in die bestehende Infrastruktur realisieren❚ Ausschöpfung der Potenziale der Digitalisierung für die Kunden
Wenn die Basis-Arbeit der internen Digitalisierung soweit abgeschlossen ist und
sich die Prozesse entsprechend weiter entwickeln können, sind das Unternehmen
beziehungsweise insbesondere die Mitarbeiter auch bereit, neue Geschäftsmo-
delle und den Kontakt mit den Kunden digital zu gestalten. Damit ist das Unter-
nehmen in der Lage, mit der Digitalisierung sogar neue Umsatzpotentiale und
Märkte zu erschließen.
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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DIGITALE PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNG
Auf Basis der Digitalisierung der Prozes-
se und der Etablierung einer digitalen
Organisationskultur können neue Ge-
schäftsmodelle und der Kundenzugang
Teil der Digitalisierung werden. Die
Bereitstellung eines positiven digitalen
Kundenerlebnisses, der „Digital Custo-
mer Experience“, ist die Königsdisziplin
der Digitalisierung, denn nur der Kunde
entscheiet, ob die Initiativen des Unter-
nehmens auch Früchte tragen werden.
Diese „Digital Customer Experience“
kann über zwei Bereiche optimiert wer-
den: Die Digitalisierung des Produkt-
und Dienstleistungsportfolios sowie die
Digitalisierung der Kundeninteraktion.
Im ersten Bereich geht es also darum,
dem Kunden Innovationen und neue
Lösungen zu bieten. Digitale Produkte
zeichnen sich dadurch aus, dass sie soft-
warebasiert, vernetzt und mit Sensoren
ausgestattet sind. Der Produktnutzen
wird sozusagen programmierbar, indem
das Funktionsspektrum eines Produktes
nur noch digital, also über Apps oder
Quelle: Crisp Research AG, 2016
1 Digitalisierungsstrategie
2 Digitale Infrastruktur-Plattform
3 Digitale Partnerlandschaft und Ökosystem
4 Digitale Organisations- und Prozesslandschaft
5 Digitale Unternehmenskultur
6 Digitale Produkte und Kundenbeziehung
❚ Digitalisierungsstrategie als Fundament / Leitlinie❚ Bestandsaufnahme, Ziele, Verantwortlichkeiten und Handlungsinitiativen
❚ Einsatz von Infrastrukturen der nächsten Generation❚ Technologische Basis für neue digitale Anwendungsszenarien
❚ Digitalisierung der bestehenden Partnerlandschaft❚ Identifikation neuer Partner-Typen für neue Geschäftspotentiale
❚ Zentrale Steuerung der Digitalisierungsinitiativen durch ein „Digital Office“❚ Digitalisierung der Wertschöpfungskette
❚ Evangelisierung der Digitalisierung auf allen Unternehmensebenen❚ Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter
❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios❚ Erschließung neuer Formen der Kundeninteraktion
Digitale Wertschöpfungskette
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digitale Displays gesteuert wird. Im
industriellen Business-to-Business-Be-
reich setzen sich Industrie 4.0-Lösungen
durch, im Verbraucher-Umfeld entste-
hen intelligente Produkte wie Weara-
bles. IT-Unternehmen entwickeln neue
Datenanalysetools. Vermehrt werden
Cloud-Dienste in Unternehmen aller
Branchen eingesetzt. Technologien wie
Software-as-a-Service haben ihren fes-
ten Bestandteil in Unternehmen, um
ihre Services schneller und flexibler ver-
fügbar zu machen.
UPDATE, UMBAU DES ANGEBOTSPORTFOLIOS ODER
GANZ NEUE GESCHÄFTS- UND SERVICEMODELLE
Für Unternehmen gibt es verschiede-
ne Möglichkeiten das bestehende Pro-
duktportfolio zu optimieren. Die erste
Möglichkeit besteht darin, aktuelle Pro-
dukte und Dienstleistungen um digitale
Funktionen zu modernisieren. Weiterhin
können zusätzliche digitale Lösungen in
das bestehende Portfolio integriert wer-
den oder durch analoge Lösungen er-
setzt werden. Dies erfolgt zum Beispiel
durch den Einsatz von IoT, Cloud und
künstlicher Intelligenz und bedeutet
einen Umbau des bestehenden Ange-
botsportfolios. Die dritte Strategie, die
hinsichtlich der Digitalisierung des Pro-
duktportfolios verfolgt werden kann, ist
die Erschließung ganz neuer Geschäfts-
und Servicemodelle.
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In welchem Status der Digitalisierung Ihres Produkt- und Dienstleistungsspektrum befinden Sie sich?
10,4%
34,7%
35,3%
13,2%
6,4%
Erste digitale Produkte und / oder Dienstleistungen sind marktreif und werden derzeit am Markt eingeführt
Digitale Produkte und Dienstleistungen sind schon fester Bestandteil des Portfolios
n=173Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Digitalisierung der Produkte heute und zukünftig nicht geplant
Befinden uns in der Evaluierungs- und Konzeptionsphase
Erste digitale Produkte und / oder Dienstleistungen sind
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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Die Digitalisierung des Produkt- und
Dienstleistungsangebots hat in den
mittelständischen und großen Unter-
nehmen bereits begonnen. Werden die
mittelständischen Unternehmen nach
den Stadien gefragt, gibt gut ein Drittel
der Unternehmen (35 Prozent) an, dass
sie sich in der Evaluierungs- und Kon-
zeptionsphase befinden. Ebenso viele
(35 Prozent) haben sogar bereits ihre
ersten digitalen Produkte und Dienst-
leistungen entwickelt und testen diese
derzeit.
In einzelnen Branchen herrscht dabei
schon großer Handlungsdruck, der die
Unternehmen dazu zwingt, sich bereits
mit der digitalen Produktstrategie aus-
einander zu setzen, um überhaupt noch
eine Rolle im Wettbewerb mit Startups
und innovativen Konkurrenten zu spie-
len.
Der Blick auf die Finanzdienstleistungs-
branche ist ein guter Indikator für die
weitreichenden Verschiebungen und
die Potentiale der Digitalisierung in
den jeweiligen Branchen. Denn die Fin-
tech-Startups mischen derzeit mit im-
mer neuen Ideen und Geschäftskonzep-
ten die Bankenbranche richtig auf. Statt
bei der Sparkasse werden Konten ver-
mehrt bei Unternehmen wie Number26
und ähnlichen eröffnet. Online-Banking
macht den direkten Kontakt zu den
Kunden obsolet und eröffnet neue Ge-
schäftsmodelle. Die etablierten Banken
haben derzeit Schwierigkeiten, sich die-
sem Druck zu widersetzen und müssen
versuchen, den Spagat aus regulatori-
schen Voraussetzungen und Innovati-
onsdruck zu meistern.
Mit ganz neuen Geschäfts- und Service-
modellen versuchen wiederum klassi-
sche Industrieunternehmen wie Bosch,
Claas oder ThyssenKrupp ihr Ange-
botsportfolio zu überarbeiten. Neben
ihren traditionellen Produkten bieten
sie durch den Einsatz von Sensoren
softwarebasierte Services für das Inter-
net of Things an und entwickeln so ihre
neuen Produkt-Dienstleistungs-Syste-
me. Grundlegend ist mit der Einführung
eines IoT- bzw. Industrie 4.0-Konzeptes
auch ein strategischer Wandel verbun-
den. Innovative, flexible Geschäftsmo-
delle entstehen aus der Notwendigkeit
dem Kunden ein allumfassendes Lö-
sungspaket anzubieten.
Es zeigt sich also, dass sich der Wandel
der Unternehmen vom reinen IT-An-
wender zum IT-Anbieter im Rahmen
der Digitalisierung bereits vielerorts
vollzieht. Anhand dieser Beispiele lässt
sich gut erkennen, wie verschieden die
Möglichkeiten für die Unternehmen
sind, auf Basis digitaler Technologien
neue Dienstleistungen oder Produkte
zu entwickeln, bei denen die jahrelange
Marktexpertise der Unternehmen ge-
meinsam mit der neuen digitalen Exzel-
lenz zu einer Entwicklung des eigenen
Geschäftspotentials werden kann.
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BEISPIELE FÜR DIE AUFWERTUNG VON PRODUKTEN
MITTELS CLOUD UND IOT
Der schwedische Geräte-Hersteller Hus-
qvarna bietet neben Produkten wie Ket-
tensägen, Rasenmähern und Hecken-
scheren zusätzlich eine cloud-basierte
Software („Husqvarna Fleet Service“)21
an, die es ermöglicht, Informationen zur
Laufzeit, Drehzahl und Temperatur der
Maschinen zu speichern. Die Maschinen
werden dabei mit Sensoren ausgestat-
tet und können dann Daten über die
Dauer der Maschinennutzung, Produk-
tivität und Service-Intervalle für die War-
tung mittels einer Basisstation direkt in
das System senden. Von dort aus erhält
man eine gute Übersicht über jede Ma-
schine und kann Maschinen- sowie Be-
dienerstatistiken abrufen. So kann eine
hohe Auslastungsrate erreicht werden
und die Wartung der Maschinen bes-
ser geplant werden. Der Kunde kann
mit den bereitgestellten Informationen
die Nutzung seiner Geräte also opti-
mieren. Da die Hersteller von Kettensä-
gen ihre Einnahmen maßgeblich durch
Wartungsverträge generieren, profitiert
Husqvarna von ihrer neuen Lösung, in-
dem die Wartungsintervalle nun pro ak-
tiv angefordert werden.
2 http://www.husqvarna.com/de/serviceangebote/
fleet-service/
Eine Digitalisierungsstrategie, die sich
auf die Einführung von intelligenten
Produkten spezialisiert, macht sich
auch die Novoferm tormatic GmbH32
zu Nutze. Das mittelständische Unter-
nehmen entwickelt eine intelligente
Torsteuerung aus der Cloud. Ziel ist die
Neupositionierung des bestehenden
Produktportfolios. Als Backend-Anbie-
ter und Transformationspartner wurde
die QSC-Tochter Q-loud gewählt, die
mit ihrer Plattform „Solucon“ IoT-An-
wendungsszenarien ermöglicht. Ein
eingebautes Funk-Modul in der Steue-
reinheit von Torantrieben sendet dabei
Daten wie Gerätestatus, Torstellung
und Öffnungsweite direkt in die Cloud.
Der Kunde hat dadurch die Möglichkeit,
mittels eines innovativen Mobilitätskon-
zepts das Tor per App zu steuern und
durch ein Monitoring-System optimal
zu überwachen. Das zuvor physische
Geschäftsmodell wurde um einen digi-
talen Bestandteil ergänzt und ermög-
licht dem Unternehmen somit zusätzli-
che Umsatzpotenziale und dem Kunden
Kosteneinsparungen, eine bessere Nut-
zererfahrung und einen verbesserten
digitalen Support.
3 http://www.tormatic.de/home.html
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DER KUNDE ERWARTET NEUE FORMEN DER INTERAKTION
Zu einer umfangreichen Digital Custo-
mer Experience gehört nicht nur der
Auf- und Ausbau eines Produktportfo-
lios sondern auch der digitale Kontakt
mit den Kunden. Denn Kunden wollen
individuell und schnell informiert, unter-
halten und betreut werden.
Die Online-Präsenz vieler Unterneh-
men macht einen enormen Wandel
durch. Denn sie muss sich an die neu-
en Gewohnheiten und Lebensstile der
Kunden anpassen – und diese wollen
sich zunehmend nicht nur digital, son-
dern auch mobil informieren und online
von überall einkaufen. Der klassische
Internetauftritt auf der Webseite wird
deshalb ergänzt durch eine mobil op-
timierte Webseite oder mobile Apps,
die das Online-Shopping auch über das
Smartphone oder Tablet ermöglichen.
Kunden können vermehrt über Social
Media, Blogs und Apps erreicht wer-
den. Folgende Absatzkanäle werden
eingesetzt, um die Kundenbeziehungen
zu digitalisieren:
❚ Eigener Onlineshop
❚ Vertrieb über Marktplätze
❚ Vertrieb über fremde Online-Shops
❚ Multi-/Online-Channel-Ansatz
❚ Hybrider Ansatz
Sogenannte Omni-Channel - Ansätze
spielen hier vor allem eine große Rolle.
Sie bezeichnen den Kontakt mit einem
Unternehmen auf unterschiedlichen
analogen und digitalen Kommunikati-
onskanälen. Um den Kunden aber auch
auf diese neuen Absatzkanäle gezielt
anzusprechen, werden Online-Marke-
ting-Maßnahmen eingesetzt. Digitale
Werbekanäle reichen von Bannerwer-
bung, Suchmaschinenwerbung wie
Google AdWords über Videowerbung
bis zu E-Mail- und Content Marketing.
So kann der Kunde mit personalisier-
ten Inhalten versorgt werden, was die
Customer Experience verbessert.
Um den Kunden ein durchgehend posi-
tives digitales Erlebnis zu bieten, emp-
fiehlt es sich, diese in die Wertschöp-
fungsprozesse zu integrieren und sie
bereits beim Produktdesign und der
-entwicklung miteinzubeziehen. Die
iterative Abfrage von Kundenfeedback
und die Umsetzung von Verbesserungs-
vorschlägen wirken sich positiv auf die
Außenpräsenz des Unternehmens aus.
Die Rückintegration dieser neuen mobi-
len Geschäftsprozesse in die CRM-Sys-
teme der Unternehmen zur effektiven
Pflege der Kundenbeziehungen darf
dabei nicht vergessen werden. Für mit-
telständische Unternehmen eignet sich
eine Cloud-basierte CRM-Software, um
Kosten zu sparen und schnell von über-
all kundenrelevante Informationen ab-
rufen zu können.
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Alles auf einen Blick | Digitale Produkte und Kundenbeziehung
Was?❚ Bereitstellung einer positiven „Digital Customer Experience“
Wer?❚ Digital Office Team❚ Vertrieb und Marketing❚ Verantwortliche der Produkt-IT (aus Fachbereich oder IT-Abteilung)
Wie?❚ Digitalisierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios durch Update, Umbau oder Erschließung neuer Geschäfts- und Servicemodelle❚ Digitalisierung der Kundeninteraktion durch Omni-Channel-Strategien, mobile Geschäftsprozesse und Auswertung von Kundeninformationen über eine Customer-Analytics-Plattform
Warum?❚ Erschließung neuer Geschäftspotentiale❚ Größere Reichweite durch zusätzliche Vertriebskanäle❚ Produktnutzen ergibt sich immer häufiger durch die implementierte Technologie bzw. Software
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ZUSAMMENFASSUNG & AUSBLICK
Mit diesem Leitfaden verfügen die Ver-
antwortlichen der Unternehmen über
eine kompakte Orientierungshilfe, wel-
che die wesentlichen Komponenten der
Digitalisierung und deren Bedeutung
für das Unternehmen aufzeigt. Diese
aufeinander aufbauenden Handlungs-
empfehlungen bilden eine Leitlinie,
die den Unternehmens- und Digitali-
sierungsverantwortlichen dabei helfen
soll, auf der strategischen, operativen
und technischen Ebene die richtigen
Stakeholder zu involvieren und zu ad-
ressieren. Darüber hinaus haben die
Entscheider eine Übersicht der richti-
gen Maßnahmen, die das Digitalisie-
rungsvorhaben nicht nur als Pflichterfül-
lung, sondern darüber hinaus auch als
strategisches Wertschöpfungspotential,
begleiten sollen.
Für die meisten Aspekte, die im Rah-
men dieses Leitfadens als empfehlens-
wert oder notwendig beschrieben wur-
den, gilt, dass sie stets im Kontext der
individuellen Unternehmenssituation
betrachtet und bewertet werden soll-
ten. Das bedeutet, dass Unternehmen
die Priorisierung und Art der Umset-
zung stets auf den individuellen Kontext
abstimmen müssen und dies von der
beschriebenen Empfehlung abweichen
kann.
Nichtsdestotrotz wird den meisten Ent-
scheidern in der nächsten Zeit bewusst,
welche Bedeutung Digitalisierung für
das Unternehmen besitzt. Dabei gilt
diese Initiative als strategisch und fach-
bereichsübergreifend. Der digitale
Wandel ist nicht nur eine Notwendigkeit
für die Sicherstellung der Wettbewerbs-
fähigkeit, sondern vor allem eine Chan-
ce für das Unternehmen, sich weiterzu-
entwickeln und dabei den Mitarbeitern,
Kunden und Partnern neue Wege zu
eröffnen, die einen hohen Return on In-
vestment versprechen.
Auch im Rahmen der Studie in Mittel-
stands- und Familienunternehmen, die
auszugsweise im Anhang zu finden ist,
hat sich bestätigt, dass mindestens drei
Viertel dieser Unternehmen den digi-
talen Wandel als eine große Chance
sehen, neue Umsatz- und Geschäftsmo-
dellpotenziale in zum Teil neuen Märk-
ten erschließen zu können.
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Viele dieser mittelständischen Unter-
nehmen, insbesondere diejenigen,
die bislang gar nicht oder nur partiell
Schritte in Richtung Digitalisierung ein-
geleitet haben, werden in den kom-
menden Monaten ihre Digitalisierungs-
strategie aufsetzen und somit die Ziele
und Handlungsbedarfe für das digitale
Zeitalter definieren. Andere Unterneh-
men, die bereits weiter fortgeschritten
sind, können innerhalb der digitalen
Wertschöpfungskette ansetzen und die
Grundlagen festigen beziehungsweise
erste Mehrwerte generieren.
So werden viele der Mittelständler,
die bislang noch in der Orientierungs-
und Findungsphase stecken (derzeit
insgesamt 64 Prozent ), schnell mit
Umsetzung auf technischer und orga-
nisatorischer Ebene beginnen, um die
notwendigen Rahmenbedingungen für
das Wachstum der Organisation im di-
gitalen Zeitalter zu schaffen.
Zukünftig werden sich in den Unter-
nehmen verantwortliche Personen oder
Teams etablieren, die einen gewichti-
gen Anteil an der Innovationsfähigkeit
und Weiterentwicklung des Unterneh-
mens einnehmen werden. So werden
gezielt Technologien für den eigenen
Bedarf zur Prozess- oder Geschäftsmo-
delloptimierung identifiziert oder neue
Partner adressiert, die genau diese Pro-
zesse begleiten können.
In den nächsten Jahren wird außerdem
eine Digital Customer Experience aus-
reifen, die sich durch einen hochgradig
digitalen und mobilen Kundenkontakt
sowie neue digitale, software-basierte
Produkte charakterisieren lässt.
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INTERVIEW MIT ANDREAS WEISS VON DER EUROCLOUD
Andreas Weiss ist Direktor des Verbands EuroCloud Deutschland. Im Interview verrät er, was ihn an Cloud Computing
fasziniert, weshalb die Cloud die zentrale Voraussetzung auf dem Weg der digitalen Transformation darstellt und wie viel
seiner Ansicht nach künftig von klassischen On-Premise-Lösungen übrig bleiben wird.
❚ Herr Weiss, wie oft am Tag hören Sie das Wort „Cloud“?
Ich zähle nicht mit, aber manchmal bestimmt mehr als 100 Mal.
❚ Sind Sie des Themas da nicht langsam überdrüssig?
Überhaupt nicht. Im Gegenteil. Gerade jetzt ist es besonders spannend. 2016 ist das Jahr der fortschreitenden Digita-
lisierung und Cloud Computing ist die Voraussetzung dafür. Deshalb ist es so wichtig, dass Unternehmen diese Basis
so schnell wie möglich schaffen. Ohne Cloud keine Industrie 4.0, kein Internet der Dinge und keine Maschine-zu-Ma-
schine-Kommunikation. Wir befinden uns aktuell an einem entscheidenden Wendepunkt, an dem sich unglaublich viel
bewegt.
❚ Zum Beispiel?
Da gibt es unzählige. Nehmen Sie etwa die Rolle des CIOs, die sich gerade vollständig wandelt. Das Aufgabenfeld ist
viel umfangreicher und komplexer geworden. Während sich CIOs früher stark im unternehmenseigenen Kosmos beweg-
ten, sehen sie sich heute verstärkt mit Dienstleistern konfrontiert, von denen sie Leistungen beziehen, die früher noch
im Unternehmen selbst erbracht wurden. Sie stehen vor der Herausforderung, den richtigen Mix an Public-, Private- und
Hybrid-Cloud-Angeboten mit den Anforderungen des eigenen Geschäftsmodells in sinnvoller Weise zu verbinden. Die
Volatilität des Marktes und die stetig zunehmende Zahl von Cloud Services unterschiedlichster Ausprägung machen das
nicht gerade leichter. Ständig kommen neue Angebote hinzu, andere werden eingestellt. Doch Stillstand ist in jeder
Hinsicht keine Option.
❚ Aber es zwingt sie ja niemand. Warum setzen überhaupt so viele Unternehmen auf die Cloud?
Ganz einfach: Weil die Vorteile überwiegen. Oder anders herum formuliert: Weil die Nachteile überwiegen, wenn Un-
ternehmen sich davor verschließen. Firmen, die mithilfe von Rechenressourcen, Software- oder Netzkapazitäten aus der
Cloud arbeiten, verfügen über einen Grad an Flexibilität, mit dem kein On-Premise-System mithalten kann. Wer Ressour-
cen benötigt, schaltet sie einfach bei einem entsprechenden Provider über das Internet hinzu. Ein paar Klicks genügen.
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Bleiben Aufträge aus, geht die Nachfrage zurück oder sinken die Nutzerzahlen, geben sie die Ressourcen auf gleiche
Weise einfach wieder frei. Wer auf diese Vorteile verzichtet, läuft Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten. Schon allein aus
Gründen der Wettbewerbsfähigkeit müssen sich Unternehmen mit dem Thema beschäftigen. Ansonsten könnte es sein,
dass sogar die eigenen Mitarbeiter die Geschäftsleitung rechts überholen.
❚ Wie denn das?
Menschen sind es mittlerweile gewohnt, jederzeit von überall aus auf jede nur erdenkliche IT-Lösung zugreifen zu kön-
nen. Wer eine Anwendung braucht, lädt einfach eine passende mit dem Smartphone herunter. Da ist es für viele teils
unverständlich, warum Unternehmen nicht ebenso unkompliziert auf Anforderungen reagieren können. Und wenn die
Unternehmensführung keine adäquate Lösung für eine Fachabteilung durch die IT bereitstellt, beschaffen sich Mitar-
beiter ihre Lösungen oft einfach selbst. So entstehen Schatten-IT-Inseln, die erhebliche Risiken in Sachen Compliance,
Datenschutz und Datensicherheit mit sich bringen können.
❚ Dabei stehen Compliance, Datenschutz und Datensicherheit bei den meisten Cloud-Anwendern ganz oben in der Anforderungsliste.
Definitiv. Gleichzeitig bleibt es aber auch für die Unternehmen eine große Herausforderung, genau die Lösung zu finden,
die diese Ansprüche in angemessener Art und Weise erfüllt und die sich darüber hinaus für ihr Geschäftsmodell und ihre
Prozesse eignet. Oft ist es nämlich gar keine Frage der Überzeugung. Ein großer Teil der Unternehmen, die noch nicht
oder kaum auf die Cloud setzen, sind bereits von den Vorteilen von IaaS und Co. an sich überzeugt, haben aber noch
keine Lösung gefunden, die zu ihren Prozessen passt.
❚ Das bestätigen derzeit auch diverse Umfragen und Studien: Die Nutzung von Cloud-Diensten nimmt stark zu. Man bekommt fast den Eindruck, als hätten On-Premise-Lösungen bald komplett ausgedient. Werden die ehemaligen Serverräume der Unternehmen bald zu Besenkammern?
Nein, dazu Bedarf es wohl eines echten Generationswechsels. Es wird auch in Zukunft ein Teil der Systeme noch in Un-
ternehmen selbst betrieben werden. Einige behalten Steuerungssysteme oder Systeme mit besonders sensiblen Daten,
beziehen dafür aber andere Dienste, die sich besser eignen, aus der Cloud. Aber das wird sehr unterschiedlich gehand-
habt und hängt teils auch von der Unternehmensgröße ab. Unter dem Strich bin ich davon überzeugt, dass sich hybride
IT-Systeme mit einem kleineren On-Premise-Teil und einem größeren Cloud-Teil mittelfristig durchsetzen werden – mit
langfristig weiter steigendem Cloud-Anteil. Was es meiner Ansicht nach tatsächlich in absehbarer Zeit gar nicht mehr
geben wird, sind Unternehmen, die auch künftig ausschließlich auf lokal betriebene IT setzen. Solche Firmen werden,
sofern sie den Wandel nicht von selbst vorantreiben, langfristig vom Markt verschwinden.
❚ Herr Weiss, vielen Dank für das Gespräch.
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Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunter-
nehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler
bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends.
Crisp Research unter- stützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer
IT- und Geschäftsprozesse.
Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von
Wirtschafts-, IT-Fachzeitschriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und
diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den führenden IT-Publikationen (Com-
puterwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefragte
Key-Note-Speaker tragen unsere Analysten aktiv zu den Debatten um neue Tech-
nologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten Influencern der
Branche.
Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegrün-
det und fokussiert seinen Research und Beratungsleistungen auf „Emerging Tech-
nologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische und
operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.
ÜBER CRISP RESEARCH
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ÜBER QSC
Die QSC AG ist der Digitalisierer für den deutschen Mittelstand. Mit jahrzehn-
telanger Erfahrung und Kompetenz in den Bereichen Cloud, Internet of Things,
Consulting und Telekommunikation begleitet QSC ihre Kunden sicher in das di-
gitale Zeitalter. Cloud-basierte Bezugsmodelle bieten schon jetzt erhöhte Schnel-
ligkeit, Flexibilität und Verfügbarkeit aller Services. TÜV- und ISO-zertifizierte Re-
chenzentren in Deutschland und ein bundesweites All-IP-Netz bilden dabei die
Grundlage für höchste Ende-zu-Ende-Qualität und Sicherheit. Die QSC-Kunden
profitieren von innovativen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand. Ihre
Vermarktung erfolgt sowohl im Direktvertrieb als auch über Partner.
Das Unternehmen wurde 1997 als Beratungsgesellschaft gegründet. Nach dem
Börsengang im April 2000 hat QSC zunächst ein bundesweites Breitbandnetz
aufgebaut und schon bald damit begonnen, weitere Grundsteine für das heutige
umfassende Portfolio zu legen. So wurde 2006 das Sprach- und Daten-Netz zu ei-
nem IP-basierten „Next Generation Network“ umgebaut. Gleichzeitig erfolgte die
Akquisition des auf Richtfunk spezialisierten Netzanbieters Broadnet AG aus Ham-
burg. Vier Jahre später übernahm QSC den Housing- und Hosting-Spezialisten IP
Partner AG aus Nürnberg und im Jahre 2011 den IT-Consulting- und IT-Outsour-
cing-Anbieter INFO AG aus Hamburg. Die Verschmelzung dieser Unternehmen
fand im August 2013 statt.
Die QSC AG zählt damit zu den wenigen Anbietern, die vom Rechenzentrum bis
hin zum Arbeitsplatz das gesamte Leistungsspektrum an IT und TK-Leistungen mit
so genannter Ende-zu-Ende Qualität abdecken und ihren Kunden eine gleichblei-
bend hohe Qualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten kann.
QSC beschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter und ist seit 2000 börsennotiert. Mehr als
30.000 Unternehmen aller Größenordnungen und unterschiedlicher Branchen zäh-
len heute zu ihren Kunden.
Mathias-Brüggen-Str. 55D-50829 Köln
TEL +49-221-66 98 000FAX +49-221-66 98 009
[email protected]://www.qsc.de/
https://twitter.com/qsc
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ÜBER EUROCLOUD
EuroCloud Deutschland_eco e. V. (www.eurocloud.de) ist der Verband der deut-
schen Cloud-Computing-Wirtschaft. Er setzt sich für Akzeptanz und bedarfsge-
rechte Bereitstellung von Cloud Services am deutschen Markt ein. Dabei steht der
Verein in ständigem Dialog mit den Partnern des europäischen EuroCloud-Netz-
werks. EuroCloud Deutschland_eco e. V. wurde im Dezember 2009 gegründet und
ist dem eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. angegliedert.
Lichtstraße 43hD-50825 Köln
TEL +49-221-70 00 48 – 0FAX +49-221-70 00 48 – 111
[email protected]://www.eurocloud.de/
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Maximilian Hille ist Analyst und Mobile Practice Lead
des IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp Rese-
arch AG. Maximilian Hille ist verantwortlich für Marktfor-
schungsinitiativen und Beratungsprojekte maßgeblich in
den Bereichen Mobile Business und Enterprise Mobility.
Zuvor war Maximilian Hille Research Manager in der „Cloud
Computing & Innovation Practice“ der Experton Group AG.
Weiterhin ist er Produkt Manager des Research-Web-Dienstes Crisp
Analytics. Seine Fokusthemen sind Mobile User Experience, Mobile Application
Performance, mobile Development Platforms, Enterprise Mobility und Mobile Col-
laboration. Maximilian Hille ist Juror bei den Global Mobile Awards 2016.
AUTOREN
Steve Janata ist COO und Senior Analyst des IT-Rese-
arch- und Beratungsunternehmens Crisp Research AG. Seit
über 15 Jahren berät Steve Janata als IT-Analyst namhafte
Technologieunternehmen in Fragen des Strategie-, Portfo-
lio- und Channel-Management. Seine Schwerpunktthemen
sind Cloud Markt & Wettbewerb, Cloud Security und Cloud
Ecosystems. Zuvor leitete er 8 Jahre lang gemeinsam mit Carlo
Velten bei der Experton Group die „Cloud Computing & Innovation
Practice“ und war Initiator des „Cloud Vendor Benchmark“. Steve Janata engagiert
sich politisch im Managerkreis der Friedrich Ebert Stiftung zum Thema Digitale
Wirtschaft und Gesellschaft.
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Julia Michel ist Junior Analystin des IT-Research- und Bera-
tungsunternehmens Crisp Research AG. Sie beschäftigt sich
mit Recherchearbeiten sowie der Durchführung individu-
eller Kundenprojekte für die inhaltlichen Themen Internet
of Things, Industrie 4.0 und Vernetztes Arbeiten. Während
ihres Bachelorstudiums an der Hochschule Karlsruhe war
Julia Michel bereits in mehreren IT-Systemhäusern tätig, unter
anderem übernahm sie Projekte zur Prozessmodellierung und -op-
timierung bei der BT-Tochter Stemmer GmbH. Zurzeit studiert sie Business Studies
im Master mit der Vertiefungsrichtung Innovations- und Informationsmanagement
an der Universität Kassel.
Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
© Crisp Research AG, 2016 49
Familienunternehmen im digitalen WandelHandlungsfelder und Strategien zwischen Tradition und Disruption
Ergebnisse einer empirischen Studie in Kooperation mit der QSC AG
Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel
Juli 2016
Im Auftrag von
AUSZUG DER STUDIE(S.13-20)
Exklusiv und frei verfügbar auf:www.digitales-wirtschaftswunder.de
CHARAKTERISIERUNG DER DEUTSCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN – ZWISCHEN TRADITION UND TRANSFORMATION
Die digitale Transformation wirft ihre
Schatten voraus. Denn lange vor kon-
kreten technologischen und operativen
Neuerungen werden bereits die Wei-
chen für das digitale Zeitalter, auf wel-
ches sich das Unternehmen zubewegt,
gestellt. Denn je mehr die Unterneh-
men auch kulturell beziehungsweise in
ihrem Mind Set auf die Digitalisierung
vorbereitet sind, desto besser kann die-
se gelingen.
In der Literatur gelten Familienunter-
nehmen klassischerweise als langfristig
orientierte Organisationen, die einen
großen Wert auf Kontinuität, Stabilität
und Nachhaltigkeit legen.
Durch eine feste Kapitalstruktur stellen
die Eigentümerfamilien das notwen-
dige Innovationskapital bereit, um als
Innovator der eigenen Branche hervor-
stechen zu können. Dennoch gehen sie
eher selten ein Risiko ein, sondern agie-
ren sehr nah an ihrem Kerngeschäft und
entwickeln sich nicht sprunghaft weiter.
Durch die hohe Mitarbeiterorientierung
und den persönlichen Bezug innerhalb
des Unternehmens werden so kurze
Entscheidungswege ermöglicht, die als
Wettbewerbsvorteil der Familienunter-
nehmen gegenüber anderen Unterneh-
men gelten.
Was trifft auf Ihre Unternehmenskultur am ehesten zu?
24,8%
26,7%
20,9%
1,9%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Innovativ Risikobereit Derzeit im Wandel Langfristig orientiert
Unternehmerisch denkend und handelnd Risikoavers Wert-konservativ
1,9%
22,8%
1,0%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:14,7%
2,9%
16,2%
27,9%
22,1%
4,4%
11,8%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 50
Die langfristige Kontinuität darf daher
nicht mit starren Strukturen und Stag-
nation in der Entwicklung verwechselt
werden. Denn die charakteristische Or-
ganisation der Familienunternehmen
erzielt Fortschritt und Innovationen auf
eine andere Weise, mit einem hohen
Maß an Kalkulation und vorheriger Ri-
sikobewertung. Auch im Rahmen der
Stichprobe bekennen sich die Fami-
lienunternehmen klar zu Innovation,
Wandlungsfähigkeit und langfristiger
Offenheit. Nur die wenigsten Famili-
enunternehmen sehen sich selbst als
wert-konservative (zwei Prozent) oder
risikoaverse (ein Prozent). Vielmehr ste-
hen Maximen zu langfristiger Orientie-
rung (27 Prozent), unternehmerischer
Denkweise (25 Prozent) und Innovati-
onen (23 Prozent) auch im Kontext der
Digitalisierung im Vordergrund ihrer
Kultur. Dennoch gehen die Familienun-
ternehmen nach wie vor nicht „blind“
hohe Risiken ein (zwei Prozent), wie es
möglicherweise im Startup-Umfeld üb-
licher ist.
Damit zeigen die Familienunternehmen
klar, dass sie auf das neue Zeitalter auch
kulturell vorbereitet sind und die lang-
fristige Orientierung mit Innovations-
streben und einem guten Feingefühl
für Fortschritt und Wandel anreichern
können. Verstärkt wird dies zusätzlich
dadurch, dass die restlichen Unterneh-
men noch zu über 15 Prozent und damit
deutlich häufiger zu denjenigen Unter-
nehmen zählen, die als risikoavers und
wert-konservativ den neuen Trends hin-
terherlaufen.
DIGITALISIERUNG IST DAS STRATEGISCHE
TOP-THEMA
Da aber insgesamt die Mehrzahl der
Unternehmen die kulturellen Vorausset-
zungen schaffen, um im digitalen Zeit-
alter bestehen zu können, stehen die
Weichen bereits Richtung Umsetzung
und Tatendrang.
Betrachtet man dazu auch die Aussa-
gen der Entscheider, welche Themen
derzeit gesamt-strategisch ganz oben
auf ihrer Agenda stehen, ist es bemer-
kenswert, dass insbesondere die Fa-
milienunternehmen die Digitalisierung
als derzeitiges Top Thema sehen. Fast
die Hälfte der Entscheider der Famili-
enunternehmen (49 Prozent) nennt die
Digitalisierung als eines der drei vor-
herrschenden Themen im derzeitigen
strategischen Diskurs. Danach folgen
strategische Initiativen wie Innovatio-
nen und Neu-Produktentwicklungen
(40 Prozent) sowie die Expansion in
neue Märkte (39 Prozent), die optimal
durch die digitale Transformation und
die damit verbundene Neuausrichtung
der Unternehmen unterstützt werden
können. Erst dahinter nennen die Ent-
scheider die klassisch-betriebswirt-
schaftlichen Kalküle wie die Gewinnma-
ximierung oder die Kostenoptimierung
(je 32 Prozent). Weitere angestrebte
Initiativen und Themen sind die Ge-
schäftsprozessoptimierung (27 Prozent)
oder die Modernisierung der Produkti-
on (24 Prozent).
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 51
Es zeigt sich, dass gerade die Familien-
unternehmen derzeit ganz besonders
im Digitalisierungs-Fieber sind. Nicht
nur, dass sie die Digitalisierung selbst
als strategisches Top-Thema definieren,
sondern darüber hinaus auch viele Initi-
ativen planen, die einen unmittelbaren
Bezug zur digitalen Wertschöpfungs-
kette und Transformation besitzen.
Dieser Eindruck bestätigt sich noch
stärker, wenn man sich die restlichen
befragten Unternehmen anschaut. Dort
liegen die betriebswirtschaftlichen Kal-
küle noch weit vor der Digitalisierung.
Denn 44 beziehungsweise 38 Prozent
der Entscheider sind noch klassisch mit
Kostenoptimierung und Gewinnmaxi-
mierung beschäftigt, während nur 27
Prozent die Digitalisierung als eines von
drei strategischen Top-Themen benen-
nen.
Folgerichtig legen insbesondere die
Familienunternehmen aktuell dedizier-
te Budgets für das Projekt „Digitalisie-
rung“ sowie für Investitionen in eine
neue IT-Infrastruktur an.
Einerseits ist es selbstverständlich, dass
mit derlei weitreichenden Initiativen
Kosten verbunden sind, die für eine er-
folgreiche Umsetzung notwendig sind.
Neben den naheliegenden Kosten für
die IT-Infrastruktur gehören beispiels-
weise auch Forschungsgelder, Budgets
für Venture Capital Fonds oder Bera-
tung sowie Kosten für den Aufbau ei-
nes Digital Lab, Inkubator oder anderen
Ideenlabors auf die Agenda, um die Di-
gitalisierung unter „Live-Bedingungen“
zu erproben.
Welche strategischen Themen stehen auf Ihrer Unternehmens-Agenda ganz oben?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Digitalisierung
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Neu-Produktentwicklung / Innovationen / F&E
Expansion in neue Märkte / Wachstum
Kostenoptimierung
Gewinnmaximierung
Geschäftsprozessoptimierung
Modernisierung der Produktion / Produktionsautomatisierung
Personalgewinnung / Fachkräftebedarf
Ökologisches Engagement
48,6%
26,5%
40,0%33,8%
39,1%29,4%
32,4%44,1%
32,4%38,2%
26,7%26,5%
23,8%13,2%
13,3%22,1%
10,5%2,9%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen nennen
Fast doppelt so häuFig als andere
unternehmen die digitalisierung
als eine von drei top-themen
der strategischen agenda.
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 52
Dennoch steht im ersten Schritt nach
wie vor der Auf- und Umbau der IT-Inf-
rastruktur auf dem Programm. Denn als
Basis für alle Anwendungsfälle und als
technologischer Grundpfeiler für alle
laufenden Digitalisierungsaktivitäten ist
eine möglichst aktuelle, leistungsfähige
IT-Infrastruktur vonnöten. 73 Prozent
der Familienunternehmen planen in der
jetzigen Phase, das Budget für die neue
IT-Systemlandschaft noch aufzustocken.
Ebenfalls wollen auch 55 Prozent der
Familienunternehmen dedizierte Di-
gitalisierungsbudgets errichten und
aufstocken, um wie oben beschrieben
über die IT-Infrastruktur hinaus die
Transformation voranzubringen. Damit
verbundene Technologien und Pro-
dukt- und Prozessinnovationen werden
von 50 Prozent der Unternehmen zu-
künftig stärker finanziell gefördert.
Neue Technologien / Innovationen / F&E
In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung
Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder
Neue IT-Infrastruktur
Digitalisierung
Marketing und Werbung
Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)
Aus- und Weiterbil-dung des Personals
Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)
73,3%48,5%
55,2%45,6%
49,5%44,1%
36,2%36,8%
27,6%25,0%
21,0%14,7%
15,2%16,2%
6,7%11,8%
60% 70% 80%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 53
Eine elementar wichtige Aufgabe im
Rahmen der Digitalisierung besitzen
auch stets die Mitarbeiter. Denn auch
die besten Technologien sind wenig
erfolgsversprechend für die Unterneh-
men, wenn die Mitarbeiter diese nicht
nutzen können. Sowohl die internen
Prozesse als auch der Kundenkontakt
werden durch die Mitarbeiter, aber
ganz besonders auch ihre Fach- und
Technologie-Skills determiniert. Gut
jedes dritte Familienunternehmen (37
Prozent) investiert daher auch in die
Aus- und Weiterbildung des Personals.
Bei der Aus- und Weiterbildungsiniti-
ative ziehen auch die weiteren Unter-
nehmen mit, die ebenfalls zu etwa 36
Prozent das entsprechende Budget auf-
stocken wollen. Allerdings ist es auffäl-
lig, dass die restlichen Unternehmen im
Gegensatz zu den Familienunterneh-
men deutlich zögerlicher in die Digita-
lisierung und die neue IT-Infrastruktur
investieren wollen. Es ist möglich, dass
die restlichen Unternehmen schon ein
ohnehin höheres Budget bereithalten
und daher die Aufstockung nicht not-
wendig ist oder dass sich die derzeitige
Phase der Unternehmen in Bezug auf
die Digitalisierung noch unterscheidet.
Insgesamt fällt auch auf, dass die Un-
ternehmen, unabhängig davon, ob
Familienunternehmen oder nicht, bei
Investitionen in Startups und Accele-
rator-Programme noch zögerlich sind.
Nur etwa jedes zehnte Unternehmen
plant in diese Richtung zu investieren.
Ratsam wäre es aber trotz allem, wenn
die Unternehmen auch ohne Investitio-
nen einen Partner-Ansatz ersuchen, der
ihnen den Zugang zu jungen, innova-
tiven Unternehmen und damit neuen
Technologien gewährt.
IM SWEET SPOT DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Es deutet sich bereits an, dass nur we-
nige Unternehmen nicht von der Digita-
lisierung betroffen sein werden. Wenn
auch nicht die gesamte Unternehmens-
strategie umgewälzt wird, so werden
wenigstens neue digitale Lösungen
den Arbeitsplatz, die Produktion oder
den Kundenkontakt beeinflussen.
Es zeigt sich auch, dass die Mehrheit
der Unternehmen gut einzuschätzen
vermag, dass die Digitalisierung eine
hohe Relevanz für das gesamte Un-
ternehmen besitzt. Erneut sind es die
Familienunternehmen, die über eine
geschärfte Sensitivität zu dem Thema
verfügen. Denn 85 Prozent der Fami-
lienunternehmen sehen sich stark (71
Prozent) oder sogar sehr stark (14 Pro-
zent) von der Digitalisierung betroffen.
Nur eine Minderheit von 14 Prozent
glaubt derzeit, dass die Digitalisierung
nur schwache Auswirkungen auf die
Prozesse und Strategie der Unterneh-
men nimmt.
Im Gegensatz dazu stehen die restli-
chen Unternehmen. Zwar sehen sich
auch 15 Prozent dieser Unternehmens-
gruppe sehr stark vom digitalen Wandel
betroffen. Allerdings glauben gleichzei-
tig auch 28 Prozent nur schwach durch
die digitale Transformation beeinflusst
zu werden, drei Prozent erwarten gar
keinen Einfluss.
die neue it-inFrastruktur hat prio-
rität nummer 1 bei den Familienun-
ternehmen. 73 prozent wollen mehr
darin investieren. bei den anderen
unternehmen weiten nur 49 pro-
zent ihr budget dahingehend aus.
Familienunternehmen sehen sich
häuFiger stark oder sehr stark
von der digitalisierung betroF-
Fen als andere unternehmen
(85 prozent vs. 70 prozent).
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 54
Möglicherweise hängen die skepti-
schen Stimmen zur Relevanz der Digi-
talisierung auch etwas mit dem derzeiti-
gen Stadium derselben zusammen.
Denn trotz aller Sensitivität für die di-
gitale Transformation zeigt sich, dass
die praktische Umsetzung bei vielen
Mittelständlern, unabhängig ob Fa-
milienunternehmen oder nicht, selten
weit vorangeschritten ist. So ist der-
zeit nur weniger als jedes dritte Fami-
lienunternehmen (28 Prozent) in der
Umsetzungs- (24 Prozent) oder Wachs-
tumsphase (vier Prozent) der Digitalisie-
rung. In diesen Phasen sind die Unter-
nehmen entweder dabei, die geplanten
Initiativen auf IT-Infrastruktur- oder Pro-
zessebene beziehungsweise der Part-
ner-Ansprache konkret zu verwirklichen
(Umsetzungsphase) oder generieren
schon erste Mehrwerte durch die Pro-
fessionalisierung der digitalen Prozesse
beziehungsweise dem Aufbau eines di-
gitalen Produkt- und Service-Portfolios
(Wachstumsphase).
Einige Familienunternehmen sind aber
noch nicht so weit und beginnen erst
mit den Initiativen der Digitalisierung.
Dabei wurde aber zumindest mit der
Ausarbeitung der Digitalisierungsstra-
tegie begonnen (34 Prozent). Weitere
32 Prozent befinden sich derzeit in einer
Findungsphase und eruieren, inwieweit
die aufgestellte Digitalisierungsstrate-
gie umsetzbar sein kann. Gemeinsam
mit den sechs Prozent der Familien-
unternehmen, die bislang noch keine
Initiativen zur Digitalisierung ergriffen
haben, ist jetzt der optimale Zeitpunkt,
um richtig in die Digitalisierung durch-
zustarten.
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Wie stark ist Ihr Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
0,0%
Gar nicht
14,3%
Schwach Stark
71,4%
Gar nicht
2,9% 27,9%
Schwach
54,5%
Stark
14,7%
14,3%
Sehr stark
Sehr stark
Familienunternehmen sind nicht die
Frühen vögel der digitalisierung.
während startups, internetunter-
nehmen und grosskonzerne Früh in
die digitale transFormation einge-
stiegen sind, legen die Familienun-
ternehmen erst heute richtig los.
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 55
Denn mittlerweile sind erste Best
Practices für die Digitalisierung der in-
ternen Prozesse und Geschäftsmodelle
aus anderen Unternehmen verfügbar
Darüber hinaus sind die meisten Tech-
nologien, die zur Umsetzung der Digi-
talisierung gehören, soweit ausgereift,
dass sie in jedem Fall massentauglich
sind und somit auch individuelle Be-
dürfnisse einzelner (Familien-)Unter-
nehmen befriedigen können.
Nichtsdestotrotz zeigt sich insgesamt,
dass der Mittelstand, insbesondere die
Familienunternehmen, gerade noch
rechtzeitig damit anfangen ihr Unter-
nehmen auf das digitale Zeitalter vor-
zubereiten. Die Bereitschaft, schnell die
entsprechenden Budgets aufzustocken
und das positive Wissen ob der Bedeu-
tung der Digitalisierung sind ein guter
Anhaltspunkt dafür, dass die Familien-
unternehmen in großen Teilen auf dem
richtigen Weg sind und sich gut auf die
digitale Reifeprüfung vorbereiten.
Dies bestätigt sich auch darin, dass die
befragten Familienunternehmen kon-
krete Vorstellungen und eine positive
Grundhaltung gegenüber der Digitali-
sierung formulieren können.
In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr Unternehmen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
5,7%
Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen
Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer
Digitalisierungsstrategie begonnen
Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings
Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung
von Produkten und Prozessen hat begonnen
Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und
Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert
34,3% 32,4% 23,8%
7,3%10,3%
Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen
Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer
Digitalisierungsstrategie begonnen
Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings
Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung
von Produkten und Prozessen hat begonnen
Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und
Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert
29,4% 30,9% 22,1%
3,8%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Anhang: Auszug aus Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
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Digitalisierungsleitfaden: Ein Kompendium für Entscheider im Mittelstand im Auftrag der QSC AGr
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