Kundenorientierung im Unternehmen - was Hilfswerke davon lernen können Prof. Dr. Marcus Schögel Institut für Marketing Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a 9000 St.Gallen +41 (0)71 224 28 33 http://www.ifm.unisg.ch
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Das Institut für Marketing an der Universität St. Gallen
Realitätsorientierung: Wir verbinden unsere Forschungs- und Lernprozesse problemorientiert mit den besten Führungskräften und
Unternehmen.
Ergebnisorientierung: Wir verbinden Marketing und Vertrieb und orientieren uns am nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Forschungsorientierung: Wir engagieren uns mit relevanten und rigorosen Forschungsergebnissen in der internationalen,
wissenschaftlichen Gemeinschaft.
Zukunftsorientierung: Wir erkennen relevante Marketingherausforderungen frühzeitig und entwickeln
situationsgerechte Handlungsanweisungen.
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Agenda
1. Kundenorientierung? Da war doch was!
2. Was bringt Kundenorientierung?
3. Stellhebel für die Kundenorientierung
4. Die Zentrale Herausforderung
5. Zusammenfassung
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Einer der ältesten „Schläuche“. Aktueller denn je!?!
„Actually marketing is so basic that it is not just enough to have a strong sales department and to entrust marketing
to it. Marketing is not only much broader than selling, it is not a specialised activity at all. It encompasses the
entire business. It is the whole business seen from the point of view of its final result, that is, from the
customer's point of view. Concern and responsibility for marketing must therefore permeate all areas of the
enterprise.” Peter Drucker 1954
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– Marktorientierung „revisited“.
Seit Mitte der siebziger Jahre erfährt das Thema Markt- und Kundenorientierung* immer wieder besondere Aufmerksamkeit in Praxis und Forschung. Wenngleich immer das Postulat
„Customer First“ ausgegeben wird, sind die Beweggründe unterschiedlich.
* Die Begriffe Markt- und Kundenorientierung werden im Rahmen des Projektes synonym verwendet (vgl. für theoretsiche Differenzen zwischen beiden Begriffen Hunt/Lambe 2000, für die Gemeinsamkeiten vor allem Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008).
Markt- und Kundenorientierung bedeutet: „Marktgerichtete und marktgerechte Unternehmensführung“ Weinhold 1992
Ausrichtung auf den Markt als zentrale
Heraus-forderung bei begrenzten Wachstums-
raten.
1970‘er
Globalisierung erfordert lokale
Marktkennt-nisse und adäquate
Strategien.
1980‘er
Kundennähe wird zum zentralen
Faktor erfolgreicher Kundenak-
quisition und Kunden-bindung.
1990‘er
Kunden-orientierung
erfasst weitere Funktions-
bereiche (z.B. HR bzw. IT)
der Unternehmen.
2000‘er
Kunden haben einen Wert für
das Unternehmen
und sie melden sich „zu Wort“!
2010‘er
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Agenda
1. Kundenorientierung? Da war doch was!
2. Was bringt Kundenorientierung?
3. Stellhebel für die Kundenorientierung
4. Die Zentrale Herausforderung
5. Zusammenfassung
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Die Geschäftslogik der kundenzentrierten Unternehmensführung
Focus on the market
Customer‘s Needs
Market Orientation
Success: Revenues through satisfied customers
According to Kotler/Bliemel 1999, S. 26.
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Erfolgswirkung der Customer Centricity
Alle Zusammenhänge wurden in wissenschaftlichen Studien empirisch nachgewiesen.
Customer Centricity
Höhere Zufriedenheit der Kunden
Stärkere Loyalität
der Kunden
Grösseres Vertrauen der
Kunden
Stärkere Identifikation der Kunden
mit dem Unternehmen
Kunden empfehlen
das Unternehmen
häufiger weiter
Höhere Zahlungs-
bereitschaft der Kunden
Quelle: Verschiedene Studien zum Thema Customer Centricity
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Erfolg durch Customer Centricity in der Schweiz
Quelle: Befragung IfM-HSG bei 540 Unternehmen
Ausprägung der Customer Centricity
Managementbefragung bei 540 Unternehmen in CH/A/D
o = Zusammenhang Customer Centricity und finanzieller Erfolg pro Unternehmen
– = Zusammenhang Customer Centricity und finanzieller Erfolg
Investitionen in Customer
Centricity zahlen sich aus!
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Erhöhung des Börsenwerts durch Customer Centricity
Quelle: Walker 2012
Die TOP-Unternehmen mit der höchsten Kundenorientierung sind um ein vielfaches erfolgreicher als der Durchschnitt der 500 größten
börsennotierten US-Unternehmen.
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Mehrwert Unternehmen
Mehrwert Kunden
Die Essenz der Customer Centricity
„Customer Centricity is concerned with the process of dual value creation, whereas the paradigm lies on creating value for the customer and, in the process, creating value for the
firm.“
Quelle: Shah et al. 2006
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Agenda
1. Kundenorientierung? Da war doch was!
2. Was bringt Kundenorientierung?
3. Stellhebel für die Kundenorientierung
4. Die Zentrale Herausforderung
5. Zusammenfassung
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Eckpfeiler der Customer Centricity
4. Kultur Customer Centricity
(vor)leben
2. Struktur Ausrichtung auf die
Kunden
1. Strategische Stossrichtung
Kundenfokus
3. Kundenwissen Latente Bedürfnisse
ansprechen
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Strategische Stossrichtung: Kundenfokus
1. Unser Handeln ist auf den Kunden ausgerichtet. Wir zeigen stets, dass wir den Kundenwünschen so schnell wie möglich nachkommen wollen.
2. Wir behandeln die Kunden als unsere Partner. Wir glauben, dass nachhaltigen Geschäften erfolgreiche und langfristige Beziehungen zugrunde liegen.
3. Wir setzen uns als Ziel, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden klar zu verstehen und zu übermitteln. Wir versprechen nur das, was wir einhalten können, und wir halten unsere Versprechen immer ein.
4. Wir ziehen Nutzen aus unseren eigenen Kenntnissen und Erfahrungen und denen unserer Kunden, um den Bedürfnissen unserer Kunden mit angemessenen Lösungen gerecht zu werden.
Customer Centricity bei einem Schweizer Unternehmen
Quelle: Befragung IfM-HSG (2012)
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Before Segmentation: Unternehmen sind (immer) in mehreren Märkten aktiv
• Retailing: Beschaffungs- und Konsumenten-Markt
• Konsumgüter: Endkunden- und Handelskunden-Markt
• Medien: Anzeigen- und Lesermarkt
• Unterhaltung: Künstler- und Publikumsmarkt
• Immobilien: Besitzer- und Käufermarkt
Es geht nicht darum, sich nur auf “den Kunden” auszurichten, sondern sich auf den richtigen Märkten auf die richtigen Kunden zu erkennen!
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Hilti: Customer Needs, not Products
Measuring systems
Measure
Drilling and demolition, diamond cutting
Open
Direct fastening, anchor systems, installation systems
Fasten
Cutting, sawing and grinding
Execute
Firestop, construction chemicals
Close
Source: Hilti 2010
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Customer Centricity changes business perspectives
IBM Revenues
0
20'000
40'000
60'000
80'000
100'000
120'000
1993 2000 2008
Financing and otherServicesSoftwareHardware
in million
62.6 bn
88.4 bn 103.6 bn
Pre-Tax Income -8.8 bn 10.2 bn 16.7 bn
Source: IBM Annual Reports
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Struktur: Ausrichtung auf die Kunden
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Vertr
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und
Verk
auf
Kun
dens
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Kunden möchten… U
nter
nehm
en d
enke
n in…
individuelle Angebote
hohe Qualität
schnelle Ausführung
Quelle: Backhaus 1999
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„Latente Bedürfnisse“ erfolgreich identifizieren
Qualitative Methoden Trend Watching Szenario-
techniken Kunden-
integration
Nähe zu den Kunden
Ausrichtung auf die Zukunft
+ -
+ -
Verdeckte Bedürfnisse der Kunden
Zukünftige Bedürfnisse der Kunden
Erläuterung der innovativen Marktforschungsmethoden
§ Durch die Integration der Kunden können nicht artikulierbare Bedürfnisse aufgedeckt werden.
§ Durch den Einsatz von qualitativen Methoden lassen sich verdeckte Bedürfnisse der Kunden tiefer erforschen.
§ Durch Trendbeobachtungen lassen sich Änderungen der Kundenbedürfnisse frühzeitig identifizieren.
§ Mit Hilfe von Szenario-techniken lassen sich zukünftige Bedürfnisse der Kunden abschätzen.
Quelle: Herhausen 2011
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„Customer Centricity lebt davon, dass alle Mitarbeitende Customer Centricity leben!“
MA im Back Office MA mit Kundenkontakt
Führungskräfte und Management
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Change Management according to Kurt Lewin
Relative performance compared to initial situation
Time
Performance Unfreezing Moving
Freezing/ Opening
Lewin 1963
Barriers
Levers
Balance Balance Imbalance
100
120
70
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Milestones and initiatives for Customer Centricity @ IBM
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2002
Gerstners objectives in 1993: • Downsizing • Taking more care of customers • Decentralizing decision-making • Strategy Development Using Java, which
made IBM hardware and software compatible for other systems
Creating an informal culture
Lou Gerstner gets appointed
Organizing sales force along 14 industries Record net loss of
$ 8.1 billion
Acquisition of Lotus and other software companies
Announcement of E-business solutions strategy
Gerstner openly states that IBM strives for competitive advantage in servicing by helping customers using technology…
“New IBM”: Development network centered computing strategy - servers, service, standards, software, solutions
IBM Global services is market leader in computer business services
Re-engineering 13 global business processes
…
Gerstner retires
Based on Galbraith, 2005
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Hard factors are important, „soft factors“ will be key
Basics Only the first step towards customer
centricity…
„real“ success factors Most challenges and potential lie here
Design of „hard factors“
Strategic Alignment
Systems
Processes Structure
Design of „soft factors“
Commitment
Individual capabilities
Team work Leadership
Source: Villiger (GKB) 2011
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3. Stellhebel für die Kundenorientierung
4. Die Zentrale Herausforderung
5. Zusammenfassung
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Take-Aways zum Konzept
Customer Centricity…
• definiert die Wertschöpfung aus Sicht der Kunden.
• zahlt sich (insbesondere) auch für Dienstleitungsunternehmen aus.
• bestimmt die Strategische Stoßrichtung für das ganze Unternehmen.
• betrifft alle Abteilungen, Bereiche und Prozesse im Unternehmen.
• berücksichtigt die „latenten“ und „zukünftigen“ Bedürfnisse der Kunden.
• lebt davon, dass alle Mitarbeitende Customer Centricity leben!
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A Self Examination Checklist
1. Are we easy to do business with? • Easy to contact? • Fast to provide information? • Easy to order from? • Make reasonable promises? 2. Do we keep our promises? • On product performance? • Delivery? • Installation? • Training? • Service? 3. Do we meet the standards we set? • Specifics? • General tone? • Do we even know the standards?
4. Are we responsive? • Do we listen? • Do we follow up? • Do we ask „Why not“,
not „Why“? • Do we treat customers as
individual companies and individual people?
5. Do we work together? • Share blame? • Share information? • Make joint decisions? • Provide satisfaction?
Quelle: Shapiro 1988
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Prof. Dr. Marcus Schögel Telefon: +41 (0)71 224 28 20 Fax: +41 (0)71 224 28 57 [email protected]@unisg.ch www.ifm.unisg.ch Institut für Marketing Universität St.Gallen HSG Dufourstrasse 40a 9000 St. Gallen
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