Kostenrechnung für die IT- Services im Zeitalter der Cloud – ein Muss für jeden CIO

White Paper-Serie zu Cloud Computing und Governance

Business White Paper

Inhaltsverzeichnis

Kostenrechnung für die IT-Services ist nicht mehr optional 4Was versteht man unter der Kostenrechnung für die IT-Services? 4Zuordnung von IT-Assets zu IT-Services: die ersten Schritte bei der Kostenrechnung für die IT-Services 5Die zweite Phase bei der Kostenrechnung für die IT-Services: Kostenarten und Assetzuordnung 6Investitionskosten und Betriebskosten 6Direkte und indirekte Kosten 6Projekt- und Betriebskosten integrieren 7IT-Assets sind nicht notwendigerweise nur mit einem einzigen IT-Service verbunden 7Automatische Erkennung wird erforderlich 8Die dritte Phase der Kostenrechnung für die IT-Services erfordert Kenntnisse zu Stückkosten 8Stückkosten und Grenzkosten 8Verdeckte Kosten der Cloud berücksichtigen 9IT liefert Mehrwerte und geht auf Ihre Fragen ein 9Zusammenfassung der Vorteile der HP Lösung 10Kontaktinformationen 11

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Cloud Computing ist der neue Trend in der IT. Cloud Computing stellt schnellen Zugriff auf dynamisch skalier-bare und virtualisierte IT-Ressourcen bereit. Als neues Modell für Verbrauch und Bereitstellung hilft Cloud Computing Unternehmen bei der Reduzierung der Kosten und Verbesserung der Service-Levels. Da Cloud Computing sich über die nächsten Jahrzehnte hinweg immer stärker durchsetzen wird, führt dies zu einer Transformation der IT.

Während sehr viel von „der Cloud“ die Rede ist, wird häufig übersehen, dass für Cloud Computing eine Viel-zahl von neuen Optionen evaluiert werden muss: mehr Bereitstellungsoptionen, mehr Initiativen und viel mehr Anwendungen. Bereitstellungsoptionen reichen heute von traditionellen Umgebungen über virtualisierte Platt-formen sowie Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) und Infrastructure as a Service (IaaS) bis hin zu Business Process Outsourcing (BPO). Zur Vorbereitung auf die Cloud evaluieren und realisieren CIOs heute verschiedene Initiativen, darunter die Kon-solidierung des Rechenzentrums, umweltfreundlichere Rechenzentren, Lieferantenkonsolidierung, Management der IT-Lieferkette, Rationalisierung von Anwendungen, Virtualisierung und Selbstbedienungstools für Mitarbeiter.

Wenn Cloud Computing sich weiter verbreitet, werden bald Millionen von Anwendungen auf dem Markt sein. Die Ursachen hierfür sind einerseits Schwellenländer wie Brasilien, Russland, Indien und China und andererseits die immer stärkere Allgegenwart der IT-Technologie. Hin-zu kommt die Tatsache, dass Anwendungen für Cloud Umgebungen geringere Kosten für Entwicklung, Test, Bereitstellung, Marketing und Vertrieb verursachen.

Folglich wird es immer wichtiger, dass CIOs sicherstel-len, dass jede IT-Investition an der Geschäftsstrategie ausgerichtet ist. CIOs sind mit einem Quantensprung bei der Anzahl der Optionen konfrontiert, die jetzt für eine bereits überfrachtete IT-Roadmap in Frage kommen, und müssen den besten Bereitstellungsmodus für diese Lösun-gen ermitteln. Daher stellen viele CIOs sich die folgende Frage: „Wie kann ich neue Möglichkeiten des Cloud Computing schnell analysieren und auswählen, diese mit den Leitern der Geschäftsbereiche evaluieren und damit mein Unternehmen und mich voranbringen?“

Einige CIOs verfolgen einen IT-zentrischen Ansatz und gehen davon aus, dass das, was für die IT am besten ist, auch für das Unternehmen am besten ist. Dies ist jedoch möglicherweise nicht der richtige Ansatz beim Portfoliomanagement für IT-Investitionen. Zwei offensicht-liche Nebeneffekte bei der IT-zentrierten Beurteilung von Investitionen sind: 1) Die Strategie führt zwangsläufig zu einer Reduzierung der IT-Kosten und nicht zu einem kostenoptimierten IT-Portfolio. 2) Die IT tut sich schwer damit, den Erfolg der Projekte so zu beschreiben, dass er für die Leiter der Geschäftsbereiche nachvollziehbar ist. Die IT hat zwar intelligent in private Clouds, Virtua-lisierung, gemeinsam genutzte Systeme und Automati-sierung investiert, sodass jeder von dem Unternehmen investierte Euro den höchsten Nutzen bringt. Paradoxerweise ist genau dies jedoch der Grund, warum die Leiter der Geschäftsbereiche das Geleistete häufig nicht anerkennen. Wenn dies geschieht, lautet das einzige Argument, das die Geschäftsbereiche hören, dass die IT ihre Kosten gesenkt hat. Und dies trägt dazu bei, dass die IT als reiner Kostenverursacher und nicht als Mehrwert generierender Geschäftspartner angesehen wird.

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Kostenrechnung für die IT-Services ist nicht mehr optionalDer heutige Trend zum Cloud Computing stellt eine große Herausforderung für die IT dar. Durch Cloud Computing stehen nicht nur mehr Investitionsoptionen, sondern – und das ist noch wichtiger – auch ein öffent-licher Preis für Services zur Verfügung. Unabhängig da-von, in welchem Maß Cloud Services im Markt etabliert sind, hat alleine das Vorhandensein eines öffentlichen Preises dramatische Auswirkungen auf den IT-Markt. Viele Wirtschaftswissenschaftler stimmen heute darin überein, dass ein Marktpreis zu Marktstrukturen führen und die Festlegung eines Preises die Innovation enorm fördern kann. In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass dies für alles zutrifft: von Gebrauchsgegenständen bis hin zu Stammaktien und Derivaten. Und jetzt beginnt diese Entwicklung in der IT.

Dieses Hervortreten eines öffentlichen Preises für Cloud Computing hat zu einem Paradigmenwechsel geführt: Nicht nur ist die Anzahl der IT-Investitionsoptionen angestiegen, sondern Unternehmen treffen Entscheidun-gen auf der Basis des Preises für einen Service anstatt auf der Basis der Kosten für eine Technologie. Daher ist es nicht verwunderlich, dass nach Schätzungen von Gartner* in den nächsten vier Jahren über 50 Prozent der Unternehmen eine Kostenrechnung für IT-Services erstellen werden, während dies heute nur für 10 Pro - zent gilt. Die IT verfügt jetzt über einen Benchmark für Services, der zuvor nicht vorhanden war. Diese Kom-petenz ist für alle IT-Organisationen unabdingbar, die wettbewerbsfähig bleiben möchten.

Die Marktoptionen und die veröffentlichten Preise für diese Optionen zwingen CIOs dazu, die Kosten dieser Optionen auf der Basis von IT-Services zu verstehen. Nach Jahrzehnten der Kontrolle durch die Führungskräf-te (außerhalb der IT-Abteilung) tolerieren Unternehmen keine Organisationen, die finanzielle Mittel anfordern, ohne dass ihre eigenen Kostenstrukturen transparent sind. Schließlich sind in der Fertigung die Kosten bis hin zu jeder verwendeten Schraube bekannt; im Marketing sind die Kosten jedes generierten Leads bekannt; im Gesundheitswesen sind die Kosten jeder einzelnen Prozedur bekannt; im Bereich der Finanzdienstleistungen sind nicht nur die Kosten jeder Transaktion bekannt, sondern auch der Wert des Flusses, der jeder Trans-aktion zugeordnet ist; warum also sind der IT nicht die Kosten der Services bekannt, für die sie verantwortlich ist? Heute sind immer mehr Cloud-Serviceanbieter auf dem Markt, deren Kosten für angebotene Services vollständig transparent sind. Daher ist das, was in der Vergangenheit ein Ärgernis war, heute vollkommen inak-zeptabel. In einigen Fällen hat das Fehlen der Kosten-transparenz die Glaubwürdigkeit des CIO beschädigt, wenn CEO und CFO sich die Frage gestellt haben, ob das Fehlen der Kostentransparenz auf fehlende Kompe-tenz der IT-Abteilung zurückzuführen ist. Auch wenn es nicht um den Arbeitsplatz des CIO geht, deutet es doch auf mangelndes Vertrauen hin, wenn ihm diese Frage gestellt wird.

Und das Vertrauen in die IT-Gruppe ist besonders im Cloud Zeitalter extrem wichtig. Jede IT-Gruppe, die nicht das Vertrauen der Geschäftsbereiche genießt, ist ein Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen, wenn öffentliche Cloud Services sich durchsetzen. Denn wenn die Leiter der Geschäftsbereiche kein Vertrauen in die IT haben oder wenn die IT nicht schnell genug reagieren kann, werden die IT-Abteilung und die standardmäßigen Beschaffungsprozeduren umgangen und erhebliche Summen (ohne entsprechende Governance) für eine Schatten-IT ausgegeben. Diese Entwicklung wird von fünf Faktoren gesteuert: 1) Eine Schatten-IT ist in den meisten Organisationen vorhanden. Die entsprechenden Kosten variieren zwar von Organisation zu Organisa-tion; sie stellen jedoch auf jeden Fall einen erheblichen Kostenfaktor dar. 2) Cloud-Serviceanbieter werden ihre

Vertriebs- und Marketing-Ressourcen weiterhin auch an die Leiter der Geschäftsbereiche und nicht nur an die Manager der IT-Abteilung richten. 3) Bei der Nutzung öffentlicher Cloud Services muss das Unternehmen kein technisches Know-how für die erstmalige und kontinuier-liche Bereitstellung der Services aufbauen. 4) Öffentliche Cloud Services können ohne Beteilung der IT schnell beschafft werden. 5) Öffentliche Cloud Services werden zu Preisen angeboten, die zu Pilotprojekten einladen.

Folglich muss die Kostenrechnung für die IT-Services eine der wichtigsten Prioritäten eines CIO sein. Nur damit gewinnen CIOs und ihre Organisationen die Glaubwür-digkeit, den Einfluss und den Einblick, die erforderlich sind, um schnell und in Abstimmung mit den Geschäfts-bereichen zu handeln.

Was versteht man unter der Kosten-rechnung für die IT-Services?Bei der Kostenrechnung für die IT-Services ordnet die IT die IT-Kosten den einzelnen Geschäftsservices so zu, dass die Gesamtkosten für die Bereitstellung jedes Service bekannt sind. Die Kostenrechnung für die IT-Services setzt voraus, dass die IT die Stückkosten kennt, aus denen die Kosten für jeden Service sich zusammen-setzen. Damit die Kostenrechnung für die IT-Services effektiv ist, müssen die Stückkosten so definiert sein, dass die Manager der Geschäftsbereiche diese Kosten nachvollziehen und kontrollieren können. Unter den geschäftlichen Stückkosten versteht man eine logische Gruppe von Assets und Arbeitsleistungen (beispielswei-se Netzwerk, Speicher, Lizenzen, CPUs und Support) sowie die zugehörigen Kosten. Diese Kosten müssen auch die verschiedenen IT-Kosten umfassen, die bei der Entwicklung, dem Test, der Implementierung und dem Support des Service entstehen. Zwei Beispiele für geschäftliche Stückkosten, die häufig für verschiedene Services verwendet werden, sind: Anzahl der Transak-tionen und Anzahl der Endbenutzer.

Wie kann die IT auf der Basis dieser Definition Know-how im Bereich der Kostenrechnung für die IT-Services aufbauen, das so dringend benötigt wird?

Ein einfacher, aus drei Phasen bestehender Ansatz zur Implementierung der Kostenrechnung für die IT-Services kann sowohl kurzfristig als auch langfristig sehr wertvoll für die IT und das Unternehmen sein. Der Ansatz besteht aus den folgenden Phasen:Phase 1: Ordnen Sie IT-Assets den Geschäftsservices zu, die sie unterstützen, und verfolgen Sie diese Assets über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg. Damit erkennt die IT, was zur Bereitstellung eines Service erforderlich ist und was für andere Zwecke zur Verfügung steht oder sofort als Kosten verbucht (abgeschrieben) wird, wenn der Service an einen Cloud Anbieter outgesourct wird.

Phase 2: Aggregieren Sie verschiedene Arten von Kos-ten und ordnen Sie sie zu. IT-Servicekosten können fixe oder variable Kosten, Investitions- oder Betriebskosten, direkte oder indirekte Kosten sein und sie können für Arbeitsleistung, Energie, Steuern, Ausrüstung, Verträge oder andere Elemente anfallen. Bei der Kostenrechnung für die IT-Services müssen die verschiedenen Arten der IT-Service kosten erfasst und korrekt zugeordnet werden.

Phase 3: Modellieren Sie die Grenzkosten des IT-Ser-vice. Bei der Kostenrechnung für die IT-Services genügt es nicht, die Gesamtkosten eines bestimmten Service zu kennen. Bekannt sein müssen auch die Faktoren, die die Kosten des Service beeinflussen, wie diese Kosten sich mit der Stückzahl ändern und wie ein Unterneh-men diese Kosten auf der Basis der Marktbedingungen steuern kann.

*Quelle: „Most IT Leaders Charge Back IT Costs; What About You?“, Gartner, 21. März 2011

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Zuordnung von IT-Assets zu IT-Services: die ersten Schritte bei der Kostenrech-nung für die IT-ServicesDa ein IT-Service ein zusammengesetztes logisches Asset ist, das aus der zugrunde liegenden IT-Infra-struktur besteht, beginnt die Kostenrechnung für die IT-Services mit der Verfolgung von IT-Assets. Bei der IT-Assetverfolgung wird der gesamte Lebenszyklus eines Assets betrachtet, von der Beschaffung bis zur Außer-betriebnahme. Nur wenn der gesamte Lebenszyklus berücksichtigt wird, können die Kosten korrekt prognos-tiziert, erfasst, kapitalisiert, analysiert und dem Service zugeordnet werden, den das Asset unterstützt. Die IT-Assetverfolgung als Grundlage der Kostenrechnung für die IT-Services umfasst weit mehr als das Auszeichnen von IT-Assets mit Barcodes und das Führen eines Arbeits-blatts, das die Codes auflistet. Für die IT-Assetverfolgung ist IT Asset Management (ITAM) erforderlich, sodass die Kosten, die bei der Beschaffung, bei Statusänderungen und bei der Außerbetriebnahme erfasst werden, syste-matisch verwaltet werden.

Eine bessere Kostenkontrolle ist ein Vorteil der IT-Asset-verfolgung, der sofort spürbar wird. Da Cloud Services nichts anderes als logische IT-Assets sind, optimiert die bessere Kostenkontrolle für IT-Assets auch die Einführung und Verwaltung von Cloud Services im Unternehmen. Durch bessere Kostenkontrolle erhöht sich zudem die Qualität der Daten, die für die Kostenrechnung für Ser-vices erforderlich sind.

Die Zuordnung von Assets zu Services muss Hand in Hand gehen. Damit Assets einem Service zugeordnet werden können, muss der Service jedoch zuerst definiert werden. Es ist nicht wichtig, dass gleich zu Anfang ein vollständiger Katalog sämtlicher IT-Services entwickelt wird. Sehr wichtig ist jedoch, dass dieser Katalog von Anfang an eng mit dem IT-Asset-Repository verknüpft oder ein Teil dieses Repositorys ist. Das HP Asset Ma-nager Asset Portfolio Modul unterstützt beide Optionen. Die Software kann Geschäftsservices modelIieren und sie ist mit HP Universal Configuration Management Database (UCMDB) integriert, sodass Servicedefinitio-nen aus der UCMDB in das Asset-Repository übertragen werden können.

In dieser Phase können zwar verschiedene Tools ein-gesetzt werden; in der Praxis ist jedoch zu beachten, dass die Zuordnung von IT-Assets zu den Services, die sie unterstützen, wesentlich komplexer als die einfache Implementierung einer Datenbank für Konfigurationsma-nagement ist. Der finanzielle Gegenwert eines Assets stimmt nicht immer mit der Bedeutung eines Konfigura-tionselements (Configuration Item – CI) für den Service-Level oder den Betrieb überein. Und da der Lebens-zyklus eines Assets die Beschaffung und Entsorgung umfasst, geht dieser Lebenszyklus außerdem über den CI-Lebenszyklus hinaus, der in einem Konfigurationsma-nagementsystem (Configuration Management System – CMS) für die IT-Betrieb verwaltet wird. Folglich fehlen in einem CMS kritische Kostenelemente, die vor oder nach der produktiven Nutzung entstehen.

HP Asset Manager automatisiert die Datenerfassung von Kostenelementen für jedes Asset und bietet so ein klares Bild der IT-Assets, der Beziehungen zwischen diesen Assets und der zugehörigen Kosten im Unterneh-men. Darüber hinaus verwaltet die Software die komple-xen Beziehungen zwischen Assets, Verträgen, Services und Kosten. Dies umfasst die Verfolgung und Verwal-tung von Änderungen in jedem Stadium des Lebenszyk-lus des IT-Assets; unabhängig davon, ob es sich um ein physisches, virtuelles oder logisches Asset handelt.

Das Ergebnis der ersten Phase der Kostenrechnung für die IT-Services mit HP Asset Manager ist ein skalierba-res Framework, das die IT in den folgenden Phasen verwenden kann. In dieser Phase wird eine sichtbare Verbindung zwischen IT-Investitionen und bestimmten Services er stellt. Und da diese Phase eine globale Sicht der IT-Assets bereitstellt, können IT-Organisationen auf allen Managementebenen den Wert vermitteln, den die IT für das Unternehmen bereitstellt. In anderen Worten: HP Asset Manager zeigt, wie bestimmte Investitionen sich auf hochwertige Services auswirken.

Abbildung 1. HP Asset Manager fasst die jährlichen Gesamtkosten eines Geschäftsservice zusammen

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Die zweite Phase bei der Kostenrech-nung für die IT-Services: Kostenarten und AssetzuordnungFür IT-Organisationen, die grundlegendes Asset-Management implementiert und einen Servicekatalog erstellt haben, sehen die nächsten drei Schritte wie folgt aus: 1) Führen Sie Kostenberechnungen durch, die sowohl als Wertminderungsstrom als auch als Kapital-aufwand dargestellt werden können. 2) Ordnen Sie die Kosten einem Asset zu. 3) Berücksichtigen Sie Assets, die einem Service temporär oder teilweise zugeordnet sind.

Investitionskosten und BetriebskostenDie Kostenrechnung für Services umfasst sowohl Investiti-onskosten als auch Betriebskosten. Die Investitionskosten zeigen, wie die IT sich auf den Geldbestand auswirkt. Die Investitionskosten oder Kapitalaufwände werden über längere Zeit abgeschrieben, sodass der Wert und die Kosten des Assets über die erwartete Lebensdauer des Assets verteilt wird. Die Betriebskosten werden sofort als Kosten verbucht. Das HP Asset Manager Financial Management Modul berücksichtigt Investitions-kosten, Abschreibung und Betriebskosten. Die Software ist auch in die Hauptbuchhaltung (General Ledger – GL) des Unternehmens integrierbar, um Berichte zu Kapitalkosten, komplexe Abschreibungszeitpläne, mit Kostenstellen verbundene Kosten und GL-Abstimmungen zu unterstützen.

Direkte und indirekte KostenBei der Berechnung der Kosten eines IT-Service müssen sowohl die direkten als auch die indirekten Kosten (Ge-meinkosten) erfasst werden. Direkte Kosten sind Kosten, die einem Asset oder Service direkt zugeordnet werden können. Ein gutes Beispiel für direkte Kosten sind die An-schaffungskosten. Indirekte Kosten können nicht einem bestimmten Asset oder Service zugeordnet werden, weil entweder die Zuordnung zu aufwendig wäre oder nicht feststellbar ist, welcher Service oder Asset die Kosten direkt verursacht hat. Einige gute Beispiele für indirekte Kosten sind die Verwaltungskosten, die Kosten für die Si-cherheit eines Rechenzentrums und das Barcode-Etikett, das an einen bestimmten Server angebracht ist.

Einige Kosten werden aufgrund ihrer wachsenden Be-deutung immer häufiger als direkte Kosten zugeordnet, z. B. die Raum- und Energiekosten des Rechenzentrums. Auch Steuern sind direkte Kosten. Kosten für die Arbeit, die im Rahmen eines Implementierungsprojekts für ein komplexes Asset geleistet wird, sind oft direkte Kosten. Die direkten Kosten können sogar davon abhängig sein, wie das Asset implementiert wird. Ein Beispiel: Eine Oracle Datenbank, implementiert auf einer virtuellen Maschine (VM) mit vier CPUs, die mit Soft-Partitioning aus einem Pool von 16 CPUs erstellt wurde, ist etwa viermal so teuer wie dieselbe Oracle Datenbank, ausgeführt auf einer VM mit vier CPUs, die mit Hard-Partitioning aus einem Pool von 16 CPUs erstellt wurde. HP Asset Manager kann einem Service alle direkten oder indirekten Kosten zuordnen – seien es Energieko-sten, Mietkosten für Betriebsanlagen (auf der Basis des Formfaktors), Kosten für Steuern oder Wartung oder konfigurationsbezogene Kosten – auch in komplexesten virtualisierten oder verteilten Umgebungen.

Abbildung 2. HP Asset Manager ordnet die zugrunde liegenden Assets und ihre Kosten jedem Geschäftsservice zu

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Projekt- und Betriebskosten integrierenSollen die Kosten eines Service korrekt ermittelt werden, müssen auch die Projekt- und Betriebskosten zu den Ge-samtkosten des Service hinzugefügt werden. Innerhalb von HP Asset Manager werden diese Kosten mithilfe von Arbeitsaufträgen (Work Orders) erfasst, die jedem Asset oder Service zugeordnet werden. Sie können auch HP Financial Planning and Analysis (FPA) verwenden, um die Kosten über Assets, Projekte und Betriebsabläufe hinweg zu aggregieren und ein klares Bild der Gesamt-kosten für die einzelnen IT-Services zu gewinnen.

Die Kosten für ein Projekt können arbeitsbezogen oder nicht arbeitsbezogen sein. In manchen Fällen werden sie kapitalisiert und anschließend abgeschrieben, während sie in anderen Fällen in einem einzigen Berichtszeitraum als Aufwendungen verbucht werden. Es ist wichtig, dass das Kostenerfassungstool, das zum Erfassen der pro-jektbezogenen Ausgaben verwendet wird, genügend Flexibilität für diese unterschiedlichen Situationen bietet. Dies ist sowohl bei HP Asset Manager als auch bei HP Project and Portfolio Management (HP PPM) der Fall.

IT-Betriebskosten, die durch Änderungen oder Vorfälle generiert wurden, sollten ebenfalls den Assets zuge-ordnet werden, die sie verursacht haben. HP Asset Manager kann einem Service mithilfe von Arbeitsauf-trägen die tatsächlichen Kosten zuweisen, indem die aufgewendete Zeit mit den Raten multipliziert wird, die den Ausführenden zugeordnet sind. HP Asset Manager kann auch die durchschnittlichen Kosten für Vorfälle und Änderungen berechnen und zuordnen. Zum Erkennen von Möglichkeiten zur Kostenoptimierung können mit HP IT Executive Scorecard Berichte erstellt werden, aus denen hervorgeht, wie die durchschnittlichen Kosten für Vorfälle und Änderungen im Vergleich zu Benchmarks der Branche aussehen und sich verändern.

IT-Assets sind nicht notwendigerwei-se nur mit einem einzigen IT-Service verbundenIn verteilten Umgebungen ist die Kostenrechnung für die IT-Services komplex. Virtualisierung und Automatisie-rung erhöhen die Komplexität noch weiter. Die IT muss temporäre Beziehungen zwischen Assets und Services sowie Eins-zu-viele-Beziehungen berücksichtigen, die möglicherweise zwischen Assets und Services bestehen. Beispielsweise kann ein einziger physischer Server zu verschiedenen Zeiten verschiedene VMs unterstützen, und diese VMs wiederum können jeweils Datenbanken unterstützen, die für mehrere Services erforderlich sind.

Es gibt zwar mehrere Varianten, jedoch im Wesentli-chen vier grundlegende Ansätze, die die IT verwenden kann, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Jeder Ansatz wird vollständig von der HP Asset Management Lösung unterstützt.

Der einfachste Ansatz besteht darin, die Assets manuell ganz oder teilweise den Services zuzuordnen, die sie unterstützen, und Änderungen während des Berichts-zeitraums zu ignorieren. Wenn der Service relativ isoliert ist und die Änderungen relativ klein sind, würde es sich wahrscheinlich nicht lohnen, Zeit und Geld für die Implementierung eines komplexeren Ansatzes zu investieren. Dieser „Snapshot“-Ansatz eignet sich auch für Organisationen, die sich im ersten Stadium bei der Servicekostenrechnung befinden.

Der zweite Ansatz nutzt die Automatisierung. Bei die-sem Ansatz integriert die IT ihre Änderungsprozesse mit dem Servicekostenrechnungsprozess, indem die Zuord-nungen als Teil jeder Änderung aktualisiert werden. Ein Beispiel: Bei jeder Versetzung einer VM wird eine Be-rechnung auf der Basis der Assetkosten ausgeführt, die in dem Zeitraum angefallen sind, in dem die VM einen bestimmten Service unterstützt hat. Diese Kosten werden am Ende des Zeitraums aggregiert, um die Kosten für den Service in diesem Zeitraum zu ermitteln.

Abbildung 3. HP Asset Manager erfasst jede Kostenposition für einen Geschäftsservice

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Der dritte Ansatz wurde erst kürzlich durch Fortschritte bei den IT-Monitoring-Tools möglich. Bei diesem Ansatz werden die Assets und die Services, die sie unterstüt-zen, überwacht. Bei dieser Überwachung werden der tatsächliche und der relative Prozentsatz des Assets berechnet, den jeder Service verbraucht. Diese Prozent-sätze werden anschließend auf das Asset angewendet, um die zuzuordnenden Prozentsätze zu bestimmen.

Der anspruchsvollste Ansatz besteht darin, den dritten Ansatz mit der HP FPA Lösung zu erweitern. Damit kann die IT Daten aus Quellen verwenden, die ansonsten nicht mit Assets verknüpft sind, sowie eine dynamische Zuordnungsengine nutzen, sodass die verbrauchsbasier-te Zuordnung besser über die Services verteilt ist.

Automatische Erkennung wird erforderlichAufgrund kontinuierlicher Veränderungen der Infrastruk-tur und der Auswirkungen, die diese auf die Kosten ei-nes Service haben, wird die Verwendung automatischer Erkennungstools zur Notwendigkeit. Zudem werden die Servicekostendaten der IT sehr genau überprüft werden. Damit IT-Berichte glaubwürdig sind, müssen Assets, die zur Unterstützung eines bestimmten Service geplant wa ren, mit den Assets abgestimmt werden, die den IT-Service tatsächlich unterstützt haben.

HP Discovery and Dependency Management Inventory (DDMI) bietet einzigartige Merkmale zur Erkennung des gesamten Assetbestands, der mit dem Netzwerk verbunden ist. Die Software erfasst physische und virtuelle Konfigurationsdetails, sodass präzise Kosten-rechnungsinformationen generiert werden. DDMI stellt diese Informationen über eine nahtlose, vorab erstellte Integration für HP Asset Manager zur Verfügung.

Die dritte Phase der Kostenrechnung für die IT-Services erfordert Kenntnisse zu StückkostenIn dieser letzten Phase müssen Unternehmen: a) Ser-vicekosten im Hinblick auf Grenzkosten und Stückkosten analysieren und b) die Gesamtheit der Servicekosten prognostizieren.

Stückkosten und Grenzkosten Cloud Services sind für Unternehmen interessant, nicht nur weil sie die Kosten reduzieren können, sondern auch weil sie die Möglichkeit bieten, Fixkosten in variable Kosten umzuwandeln. In der Vergangenheit hat die IT hohe Kapitalkosten verursacht, die zu persistenten oder festen Abschreibungszeitplänen geführt haben. Zudem sind IT-Verträge meistens langfristige Verträge, sodass es sich im Grunde um Fixkosten über mehrere Ge-schäftszyklen hinweg handelt. Mit Optionen für Cloud Computing kann die IT in guten Zeiten schnell wachsen, während die Kosten in schlechten Zeiten ebenso schnell reduziert werden können. Der Nachteil ist, dass hohe Fixkosten in manchen Fällen zu geringeren Grenzkosten führen. Folglich sind abhängig vom Business Forecast die Grenzkosten eines Cloud Service nicht attraktiv, wenn die ursprünglichen Fixkosten zur Bereitstellung des Service bereits angefallen und ausreichende Kapazi-tätsreserven vorhanden sind. Durch Nutzung derselben Daten, die bei der Bestimmung der Gesamtkosten eines IT-Service verwendet wurden, kann HP Asset Manager Unternehmen bei der Ermittlung der Grenzkosten eines Service unterstützen. Außerdem kann die Software der IT bei der Identifikation der Faktoren helfen, die die Leiter der Geschäftsbereiche verwalten können, um IT-Kosten in variable Kosten umzuwandeln.

Neben den Grenzkosten muss die IT die Stückkosten eines Service kennen. Für die Berechnung der Stück-kosten kann jede Messzahl verwendet werden, die als logische Einheit für die Verbraucher dient und die im Allgemeinen mit den Kosten des Service ansteigt. Solche Messzahlen können einzelne Computerressourcen, Speicherkapazitätsstufen, Transaktionsvolumina oder die Anzahl der Benutzer pro Benutzertyp sein. Die Analyse-funktionen von HP Asset Manager unterstützen Unter-nehmen bei dem Verständnis und der entsprechenden Modellierung ihrer Stückkosten.

Abbildung 4. HP Asset Manager erfasst die Abschreibung, die Arbeitsaufträge und alle sonstigen Kostenpositionen

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Verdeckte Kosten der Cloud berück-sichtigenWenn sowohl die Grenzkosten als auch die Stückkosten klar sind, kann die IT die geschäftlichen Auswirkungen der zahlreichen, von Cloud-Serviceanbietern vorgestell-ten Optionen diskutieren. Die IT ist jetzt in der Lage, die Diskussion auszuweiten und die gesamten Kosten von Cloud Services oder anderen Investitionsoptionen zu be-rücksichtigen. Einige Beispiele für verdeckte Kosten sind:•Das Outsourcing eines Service könnte zu einem Single

Point of Failure führen, wenn nicht weitere Investitionen zur Unterstützung der Business Continuity erfolgen.

•Die unabhängige Überprüfung der Leistung eines Cloud Service ist unverzichtbar. Oft sind die Kosten zur Anschaffung oder Anpassung von Überwachungs-tools direkte Kosten für ein Unternehmen.

•Wenn ein Asset aufgrund seiner Beschaffenheit nicht für andere Zwecke verwendet werden kann, bezahlt ein Unternehmen möglicherweise doppelt, wenn es sich für eine Cloud Alternative entscheidet.

•Der zusätzliche Aufwand für Beziehungsmanagement, Vertragsüberprüfungen und Verhandlungen, der bei der Arbeit mit einer unabhängigen Partei anstelle des internen IT-Teams anfällt, wird sich wahrscheinlich in direkten Kosten niederschlagen.

•Erwartete Effizienzsteigerungen werden möglicherwei-se nicht an das Unternehmen weitergegeben. Wenn die interne IT-Abteilung die Kosteneffizienz oder Qua-lität eines Service verbessert, steht diese Verbesserung dem Unternehmen sofort zur Verfügung. Cloud-Serviceanbieter geben jedoch Kostenredu-zierungen oder Verbesserungen des Service-Levels eventuell nicht an das Unternehmen weiter.

IT liefert Mehrwerte und geht auf Ihre Fragen einDa die IT in der Lage ist, Kosten den Services zuzuord-nen, Berichte zu diesen Kosten mit Unterscheidung der Kapital- und Betriebskosten zu erstellen, die IT-Kosten auf der Basis der tatsächlichen Kostenfaktoren oder entsprechender Ersatzwerte zu analysieren und die Trends bei den Stückkosten für Services zu verstehen, verfügt der CIO über die erforderlichen Informationen, um IT-Investitionen schneller zu evaluieren. Der CIO kann schneller ermitteln, ob es wirtschaftlich am sinn-vollsten ist, den IT-Service auf traditionelle Weise oder über eine öffentliche, private oder hybride Cloud Opti-on bereitzustellen. Zudem ist es für die IT viel einfacher, die erheblichen Investitionen zu rechtfertigen, die für die Transformation des Rechenzentrums nötig sind, da die Anforderungen mit den Services verbunden werden können, die den Leitern der Geschäftsbereiche am wichtigsten sind.

Auf dieser Diskussionsebene verlagert die IT das Gespräch von einem Kostenvergleich, wo sie sich im Hintertreffen befindet, hin zu einem Nutzenvergleich, wo die interne IT über einen Wettbewerbsvorteil verfügt. Mit den richtigen Prozessen, Personen und Technologien für die Kostenrechnung für die IT-Services kann die IT problemlos Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators – KPIs) unterstützen, die direkt mit bestimmten geschäftlichen Messzahlen verknüpft sind. Die IT kann Tools wie HP IT Executive Scorecard nutzen. Diese Software unterstützt IT-bezogene und andere KPIs. So steht dem Büro des CIO nicht nur die Entscheidungsunterstützung bereit, die CIOs benötigen, um im Zeitalter des Cloud Computing effizient zu arbei-ten, sondern CIOs und ihre Teams können sich und ihrem Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

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Die HP Asset Management Lösung stellt die erforder-lichen Komponenten und die Unterstützung für Best Practices bereit, die IT-Abteilungen in Unternehmen benötigen, um den Herausforderungen aufgrund der immer größeren Anzahl von Investitionsoptionen

effizient zu begegnen. Mithilfe von HP Asset Manager können CIOs auf Daten basierende Fakten bereitstel-len, um eine Strategie für das Unternehmens und die IT im Hinblick auf interne und externe Cloud Sourcing-Optionen zu entwickeln.

Abbildung 5. HP Asset Manager Lösung

Zusammenfassung der Vorteile der HP Lösung

ITAM

ITFM ITSMFinanzen

Dashboards und Berichte

Best Practices und Assistenten

Beschaffung

Asset-Portfolio

Erkennung und Bestand (HP DDMI)

Datensynchronisierung(Connect-It) WS/REST Föderation

Software-Asset-Management

Verträge

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KontaktinformationenInformationen zu HP Software finden Sie unter www.hp.com/go/assetmanagementsoftware .

Informationen zu HP Services finden Sie unter www.hp.com/go/services .

Informationen zu HP Education finden Sie unter www.hp.com/go/learn .

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie mit HP Asset Manager systematisch die Kosten verwalten können, die bei der Beschaffung, bei Statusänderungen und bei der Außerbetriebnahme von Assets erfasst werden, besuchen Sie www.hp.com/go/assetmanagementsoftware .

Eine Zusammenfassung der umfangreichen HP Lösung für die Kostenrechnung für die IT-Services:•Herausragendes IT-Asset-Repository, das von führenden Analysten als erstklassig bezeichnet wird •Umfassende Kostenvisualisierung durch vordefinierte Berichte, Scorecards und Dashboards in HP Asset Mana-

ger und HP IT Executive Scorecard•Offene Architektur mit vorab erstellten Integrationen in eine Reihe von Management-Tools von HP und ande-

ren Anbietern sowie in ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) •Erweiterte Analysefunktionen in HP FPA•Automatische Generierung der Servicezuordnung in HP UCMDB mit dem Tool HP Discovery and Dependency

Mapping Advanced (DDMA)•Erweiterte automatische Bestandserkennung und -abstimmung mit HP DDMI•Präzisere Assetbuchhaltung und Kostenvergleiche als mit ERP-Systemen•Automatische Steuerbuchhaltung und Berechnungen von Mietkosten•Flexible Abschreibungsregeln für Fixkosten oder variable Kosten •Standardmäßige Unterstützung für die anspruchsvollsten Lizenzierungsmodelle für Unternehmenssoftware

(einschließlich virtualisierter Umgebungen)•Marktführendes Produkt HP PPM für die Prognostizierung und Steuerung von IT-Anforderungen und projektbe-

zogenen Kosten sowie für die Erstellung entsprechender Berichte •Zuverlässiger Service-Desk, HP Service Manager, mit Fokus auf die ITIL-Prozesse (ITIL – IT Infrastructure Library)

für die Erfassung von Betriebskosten•Automatisch generierte und zugeordnete Wartungskosten und Leasing-Zahlungen •Umfangreicher Schulungsplan mit Kursen zu HP Software und IT-Service-Management•Drei Kategorien von Beratungsservices auf der Basis von HP Softwarelösungen:

− HP Strategic Advisory Services. Diese umfassen Workshops sowie Erkennungs- und Roadmap-Services, die Sie bei der Definition von Geschäfts- und IT Strategien unterstützen. − HP Solution Consulting Services. Diese sollen Ihnen helfen, eine Lösungsarchitektur, ein Design sowie Prozesse zu definieren und Integrationen und Implementierungen durchzuführen. − HP Software Implementation Services. Diese bieten Unterstützung für Implementierung, Aktualisierung und Migration, sodass die Software sich schneller amortisiert.

Gerdruckt mit HP Indigo.

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© Copyright 2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Änderungen vorbehalten. Die Garantien für HP Produkte und Services werden aus-schließlich in der entsprechenden, zum Produkt oder Service gehörigen Garantieerklärung beschrieben. Aus dem vorliegenden Dokument sind keine weiterreichenden Garantieansprüche abzuleiten. HP übernimmt keine Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben in diesem Dokument.

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4AA3-5354DEE, erstellt im August 2011