Kosten-management

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6.2

Ziele

Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen

Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung

Verwendung der Prozesskostenrechnung für das Kostenmanagement

Darstellung des Target Costing Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung

6.3

Inhalte des Kostenmanagements

Kostenmanagement Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung

Kostenbeeinflussung Kostenniveau Kostenstruktur Kostenverlauf

Nachteile traditioneller KLR Fixe Gemeinkosten im Block übernommen periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte

Kosten keine Hilfe

6.4

Kostenmanagement in der Praxis

Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)

1996 2001Kostensenkung 5,5 5,9Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7Stärkung des Kostenbewusstseins 5,4 4,6Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6

(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)

6.5

Veränderungen der Umwelt

Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten

weitgehend fest (70-80%) Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten

Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil

steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service) Zunehmender Komplexionsgrad

Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung

Steigende Dynamik der Umwelt

Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnung zu)

6.6

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie

Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):

Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnlicheLeistungsmerkmale und Preise

Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...

Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie

6.7

Informationsbedarf der Strategien

Kostenführerschaft Differenzierung

Planung/Kontrolle

Kosten Erlöse

BetrieblicheEntscheidungen

OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten

MarketingpolitischeInstrumente

Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen

Beurteilungs-instrumente

Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets

Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen

6.8

Wertkettenanalyse (1)

Wertkette nach Porter (1985)

Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts

Eingangs-logistik

Pro-duktion

Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Unter-

stützende

Aktivitäten

P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n

GewinnspanneGewinnspanne

6.9

Wertkettenanalyse (2)

Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: Unterschiedliche Kostentreiber Wirtschaftlichkeitsprinzip Kostendynamik Konkurrenz

Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten

Wenig Verbreitung in der Praxis Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern

6.10

Wertkettenanalyse (3) Zusammenhänge einzelner Aktivitäten

6.11

Strategische Kostenanalyse

Identifikation relevanter Aktivitäten

Abgrenzung der Aktivitäten

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

6.12

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Welche Kosten sollen zugerechnet werden? Istkosten Plankosten

Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden? Weitgehend willkürlich

Zurechnung von Erlösen Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung Marktpreise, sofern sie existieren Verrechnungspreise Berechnung von Erfolgskennzahlen

6.13

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren

Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale) Erfahrungs- und Lerneffekte Struktur der Kapazitätsnutzung Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette Vertikale Integration Timing von Strategien Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen Standort Institutionelle Rahmenbedingungen

Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten

6.14

Strategische Kostentreiber nach Riley

Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) Größe (Investitionserfordernisse) Vertikale Integration Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität

Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätte Effektivität des Produktdesigns Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden

6.15

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen

Branchenstrukturmodell nach Porter

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte

potentielle neue Konkurrenten

potentielle neue Konkurrenten

KundenKundenLieferantenLieferanten

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte

potentielle neue Konkurrenten

potentielle neue Konkurrenten

KundenKundenLieferantenLieferanten

Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse

Markteintrittsbarrieren

Wertketten: Differenzierung Abschätzen von

Reaktionen auf Strategie relative KostenpositionBenchmarking

6.16

Potentielle neue Konkurrenten (1)

Markteintritts- und MarktaustrittsbarrierenInformationsbeschaffungsproblem

Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität

Unternehmen M ist Monopolist

Konkurrenten E ist Eindringling

Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE

Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben:p = a – xM – xE

Gewinne der beiden Unternehmen lauten:

( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V (1 )E E M EG V V V

6.17

Potentielle neue Konkurrenten (2)

Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibelGleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E

11 2 02

M EM E M

M

G VV V VV

11 2 0

2E M

E M EE

G VV V VV

Nash-Gleichgewicht

*

* *

11 12

2 3

j

j j

V

V V

112

MM M M

VG V V 1 1,2 4

s sM EV V

1 1,8 16

s sM EG G

6.18

Potentielle neue Konkurrenten (3)

Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten kVjsind versunken (sunk costs)

Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.

112

MM M M

VG V V 1 1,8 16

s sM EG G=>

1 1,2 4

s sM EV V=>

M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen

6.19

Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing) Elemente der Wertkettenanalyse

Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)

Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse

Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...

Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.

6.20

Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten

Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten

denkbar) Abweichungsanalyse

Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Strategische Kalkulation Kundenprofitabilitätsanalyse Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)

Gemeinkostenmanagement Prozesskosten als Ausgangspunkt für

Rationalisierungsmaßnahmen Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise

an Kostentreibern an Fremdbezug von Prozessen

6.21

Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement

Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten

Anzahl Teilenummern/Planänderungen Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Lieferantenqualität, Qualifikation Personal

Verringerung der Prozessmengen Optimierung Prozessstruktur Total Quality Management Just in Time Einführung minimaler Bestellmengen

Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %

6.22

Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement

Gebäude mit 1.000 m² FlächeGebäudekosten: 30.000Produkt 1: 200 m²Produkt 2: 300 m²Produkt 3: 500 m²

Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteiligKostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:

vorher: 30.000/1.000 = 30/m²nachher: 30.000/800 = 37,5/m²

Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem RaumAnnahme: 200 m², Kosten = 6.000Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²bleibt bei Übersiedlung gleich

6.23

Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation

Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes

Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit

ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei

Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber

Verbundeffekte uU vernachlässigt

Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten

6.24

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt

Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:

viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände

Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer

Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um 20 - 30%

6.25

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1)

Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität Investitionsproblem

Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten:

Kapitalbindung:

Periodenspezifische Fixkosten/Stück:

Periodenspezifische Stückkosten:

I c V 1tx V t

mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x v vt tK x k

1Ft t tK Ab i KB

1

11

t

tKB I Ab

1F

F t t tt

K Ab i KBkV V

v Ft tk k k

6.26

Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts

Lagrange-Funktion:

Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:

Marginale Veränderung der Zielfunktion:

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2)

0vtt t t

t

LG E x kx

vt t t t t tLG E x k x x V

1 1

T Tv t v t

t t t t tt t

KW E K I E x k x c V

0 und 0 und

tt

t

x Vx V

0 0

t t t t t tt

t t

dLG LG dx LG d LGdV x dV dV V

6.27

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3)

Bestimmung der optimalen Kapazität

Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns

Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe

1

Tt

tt

KW V LG c V

10

Tt

tt

dKW cdV

v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x

0p

p v Ftt t t

t

G E x k kx

p ptV x p p

ttV Max x

6.28

Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung

Absatzverhältnisse für jede Periode gleich

Optimale Menge

Kapazitätswahl

Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt

( ) ( ) 1t t tE x E x t

0vtt t

t

LG E x kx

t

1

0 ,T

t

tc c WGF T

,,F

tI WGF T

k c WGF TV

6.29

Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10.000i = 0,1 T = 4Wiedergewinnungsfaktor:Gesamtannuität:

Abschreibungen und Kapitalkosten:

Stückkostensatz für Fixkosten:

Beispiel

V = 2.000

4

4

11,1; 4 0,315471

1 1i i

WGF Ti

1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF T

3.154,71 1,5773552.000

Ft

I WGFkV

6.30

Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten

KUNDE

Auftragsgröße

Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen

Art der Lieferung,Liefermenge

80 % der Erlöse durch 20 % der KundenOft aber auch Großkunden als Verlustbringer

Möglichkeiten Gesonderte Verrechnung von Kosten

für Zusatzdienste Verzicht auf Zusatzleistungen Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße

Verlustbringende Kunden

Gewinn

Kunden

100%

100%

6.31

Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen

In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden.

In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden.

„This is the essence of the ABC paradox:if ABC has demonstrated benefits,

why are more firms not actually employing it?“Gosselin

Was bringt die Prozesskostenrechnung?

6.32

Target Costing

Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf

= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten

ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung

ErfassteKosten

Festgelegte Kosten

6.33

Bestimmung der Zielkosten -Schwierigkeiten

Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer durchschnittlicher Absatzpreis

Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns

Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)

seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher

Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation

Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn

Target Costing als Heuristik

6.34

Target Costing -Erreichung der Zielkosten

Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des

ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren

– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.

Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozesskostenrechnung

Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen Kenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche Ähnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.

Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen

Eigenschaften und Kosten Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne

6.35

Target Costing -Maßnahmen zur Kostensenkung Generelle Möglichkeiten

Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes Substitution von Materialien Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess Änderung der Arbeitsgänge Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung

Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten

Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen

BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark

6.36

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -

Produkt

Komponenten

Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)

Kostenanteil (KA)

NA KA

NA KA

NA KA

6.37

Zielkostenkontrolldiagramm

6.38

Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts

Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten

Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis Zielgewinn Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je

nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation Zielkosten als Instrument der Motivation

Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion

2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design

Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein

6.39

Target Costing - Diskussion (1)

Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines

kritischen Kostenwerts Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer

Betrachtung herleitbar?

KW p k x K i LQ i I

p k x K RBF T LQ I

v F t

t

T T

v F T

1 11

,

p k K

xI LQ WGF T

xv

F T

k

,

6.40

Target Costing - Diskussion (2)

Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich Für Begründung Zielgewinn: streng positiver

Mindestkapitalwert KW k

xTWGFKWp ˆ,

Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar? Begründung mit Situation knapper Finanzmittel

Diskontierungszinssatz Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von

Realoptionen

Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt

6.41

Target Costing - Diskussion (3)

Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen

Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also

ohne einen geplanten Zielgewinn Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der

“Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren

- das kann aber gerade nicht geschlossen werden Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets

vorteilhaft Warum also bei einem Satz wie k* stoppen? Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in

der Produktion zu erhalten?

6.42

Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen

Annahmen Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0 Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0 Technologische Situation Kostenfunktion für die Produktion: K(, x,a) = (c/ - a) x Keine asymmetrische Information über Technologie Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc. Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen 2 Phasen: Konstruktion und Produktion

Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:k c a a c k

6.43

Interdependenzen und SubstitutionAnalyse

Die Zentrale maximiert

G p x p k x p I x p Z c k V c k

Bedingungen 1. Ordnung:

Gp

x p x k x I 0

Gk

x Z V Z V x 0

d pd

d kd

d ad

0 0 0; ;Es gilt :

p xx

k I

Aus der Preisgleichung folgt

6.44

Market into Company?

p xx

k I

Preis “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln

Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber

pV c k Z c k

xk I

Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!

6.45

Lebenszykluskostenrechnung

“product life cycle costing” Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen

dynamische Kosten- und Preisverläufe welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen

Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.

Anwendungen Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung Produkteinführung Rückzug vom Markt langfristige Preispolitik Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen

6.46

Produktlebenszyklen

Marktzyklus

Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

Planungsrechnung Istrechnung Investitionsrechnung

6.47

Lebenszykluskostenrechnung Zyklen

ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb

SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten

SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung

Vorlaufkosten/Vorlauferlöse

Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf

Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung

Nachlauferlöse/Nachlaufkosten

KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung

6.48

Lebenszykluskostenrechnung Grafik

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten

Produktions- undVertriebskosten

kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten

}Konsumentenzyklus

Zeit

Marktzyklus

periodisiertekumulierteKosten

Gesamt-gewinn

kumulierte Erlöse aus dem Verkauf

}

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

6.49

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten

Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Keine Zurechnung auf verursachende Produkte

Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten

und Zurechnung auf verursachende Produkte Probleme:

Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten

möglich Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher

6.50

Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen

Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu

Vorlaufkosten Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10

GE an Produktions- und Vertriebskosten! Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des

Prozesses des Zielkostenmanagements Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum

Produktionszyklus Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten Beispiele für Nutzungskosten:

Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten

Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko

Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

6.51

Nutzungskosten Beispiel

Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:

Glühbirne Stromsparbirne

Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 WLebensdauer (Stunden) 1.000 8.000Kosten (GE) 1,95 46

Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden

Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers?