KONZEPTION EINES ENERGY ACCELERATORS - dena.de · 1.2.1 Geschäftsmodelle Auf Grundlage der...

KONZEPTION EINES ENERGY ACCELERATORS

Berlin, 15. Dezember 2016

1. DATEN- UND INFORMATIONSBESCHAFFUNG ...................................................................... 3

1.1 Einführung Marktanalyse ....................................................................................................... 3

1.2 Marktanalyse Startups ........................................................................................................... 3

1.2.1 Geschäftsmodelle ............................................................................................................ 4

1.2.2 Thematischer Fokus ........................................................................................................ 4

1.2.3 Kapital .............................................................................................................................. 5

1.2.4 Ökosystem....................................................................................................................... 5

1.3 Marktanalyse Acceleratoren .................................................................................................. 5

1.3.1 Marktpotential .................................................................................................................. 5

1.3.2 Mögliche Investoren ........................................................................................................ 7

1.4 Interviews ............................................................................................................................... 8

1.4.1 Interview 1: Dirk Bessau, KIC InnoEnergy ...................................................................... 8

1.4.2 Interview 2: Rolf Nagel, Munich Ventures Partner .......................................................... 9

1.4.3 Interview 3: Frank Pawlitschek, Ubitricity...................................................................... 10

1.4.4 Interview 4: Martin Bornschein, KfW ............................................................................. 11

1.4.5 Interview 5: Dirk Kanngießer, German Accelerator ...................................................... 12

1.4.6 Interview 6: Nils Lumma/Dirk Zeiler, Next Media Accelerator ...................................... 13

1.5 Auswertung und Empfehlung ............................................................................................... 14

2. KONZEPTION BUSINESS CASE ............................................................................................. 16

2.1 Darstellung der finanziellen Rahmenbedingungen .............................................................. 16

2.1.1 Beteiligungsmodell an teilnehmenden Startups ............................................................ 16

2.1.2 Höhe der laufenden Kosten .......................................................................................... 17

2.1.3 Höhe der Erlöse aus Veräußerung der Anteile ............................................................. 20

2.2 Rentabilitätsszenarien .......................................................................................................... 21

2.2.1 25 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen ............................................................... 22



2.2.4 20 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen und ein Erfolg wie die Sonnen GmbH .. 24

2.3 Darstellung der wichtigsten nicht-monetären Aspekte ........................................................ 25

2.3.1 Qualität und Quantität der Startups .............................................................................. 25

2.3.2 Zugang und Verfügbarkeit von Kapital .......................................................................... 26

2.3.3 Qualität und Image des Programms ............................................................................. 26

2.3.4. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung .............................................................................. 26

3. ERSTELLUNG GROBKONZEPT .............................................................................................. 27

3.1 Definition Leistungsangebot ........................................................................................... 27

3.1.1 Zusammenfassung des Konzepts und Positionierung ................................................. 27

3.1.2 Investitionsobjekte ......................................................................................................... 27

3.1.3 Modus Operandi ............................................................................................................ 28

3.1.4 Leistungspakete und Serviceangebote ......................................................................... 28

3.1.5 Die Stakeholder des Future Energy Accelerators......................................................... 31

3.1.6 Struktur der Finanzierung und Rolle der Finanzierungspartner ................................... 31

3.1.7 Unabhängiges Management des Accelerators ............................................................. 32

3.1.8 Marketing ....................................................................................................................... 33

3.2 Governance und Organisationsstruktur ............................................................................... 34

3.2.1 Innenverhältnis ........................................................................................................ 35

3.2.2 Außenverhältnis ...................................................................................................... 36

3.2.3 Vor und Nachteile des Unternehmenskonstrukts ......................................................... 37

3.2.4 Leistungserbringung, Organisationsstruktur und Anforderungsprofile ......................... 37

1. DATEN- UND INFORMATIONSBESCHAFFUNG

1.1 Einführung Marktanalyse Das Marktpotential / -volumen eines zu etablierenden Energy Accelerators in Deutschland entspricht den quantitativen und monetären Investitionen in energierelevante Startups. Be-vor dieses dargelegt wird, erfolgt eine Zusammenfassung der sich wandelnden Rahmenbe-dingungen im Energiesektor. Eine qualitative Einschätzung der möglichen Investorengruppe schließt das Arbeitspaket ab. Die Energiewirtschaft befindet sich durch den politisch forcierten Umstieg auf erneuerbare Energien und schrittweise erfolgenden Ausstieg aus der Atomenergie in einem bedeutenden Transformationsprozess. Ein hoher und weiter steigender Anteil regenerativer Energien geht mit einer fluktuierenden Einspeisung einher und erfordert ein hohes Maß an Flexibilität. Durch die steigende Bedeutung der dezentralen Erzeugung brechen den Energieversor-gungsunternehmen (EVU) lukrative Geschäftsmodelle weg. Hinzu kommen die zunehmende Digitalisierung der Energiebranche und die Verknüpfung unterschiedlicher Wirtschaftsberei-che und Sektoren. Hierdurch bestehen entlang der gesamten Energiewertschöpfungskette - Erzeugung, Über-tragung und Vertrieb - erhebliche Innovationspotentiale, die für eine zukunftsorientierte Energieversorgung notwendig sind. Eine solche Energieversorgung - umweltschonend, zu-verlässig und bezahlbar - erfordert allerdings weitreichende Investitionen in Forschung und Entwicklung, um u.a. ein dezentrales Versorgungssystem mit Hilfe von erneuerbaren Ener-gien oder digitaler Technologien innovativ in die Energiewirtschaft zu integrieren. Insbesondere in den folgenden Bereichen sehen der Bundesverband der Energie- und Was-serwirtschaft (BDEW) und die Unternehmensberatung Ernst + Young eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle:

1) Erneuerbare Energien 2) Umbau der Verteilnetze 3) Flexibilitätsoptionen 4) Kundenbindungen und Kunden

Das Arbeitspaket “Daten- und Informationsbeschaffung” wurde in vier Teilbereiche unterteilt: Teil 1 beinhaltet eine Marktanalyse der deutschen Startup-Szene im Bereich Energie, in Teil 2 wurde eine Analyse der Fördermöglichkeiten für Startups bzw. deren Marktpotential durchgeführt, insbesondere wurden hier bestehende Acceleratoren-Programme untersucht. Teil 3 umfasst die Durchführung von Interviews mit relevanten Marktteilnehmer im Bereich Energie-Startups und Förderprogramme. Der abschließende Teil umfasst die Zusammen-fassung und Auswertung der Ergebnisse sowie eine Empfehlung für das zukünftige Vorge-hen.

1.2 Marktanalyse Startups

Um die Analyse der Startup-Szene strukturiert und umfassend durchzuführen, wurde die Analyse in vier Bereiche unterteilt: Geschäftsmodelle, thematischer Fokus des Startups, bisheriger Zugang zu Kapital sowie das Ökosystem bzw. die bisherigen Erfahrungen bei der Teilnahme an Acceleratoren-Programmen.

1.2.1 Geschäftsmodelle Auf Grundlage der analysierten Unternehmen lässt sich feststellen, dass deutsche Energie-Startups durchaus auf einer Vielzahl von verschiedenen Geschäftsmodellen beruhen. Trotz der Vielfalt im Detail, ließen sich grob drei verschiedene Ansätze unterscheiden: Technolo-gie, Software (as-a-Service) und Plattform. Technologie-Startups zeichnen sich dadurch aus, dass die Entwicklung und der Vertrieb von technischen Lösungen im Vordergrund stehen. Innerhalb dieser Kategorie lässt sich ein Fo-kus bei der Erzeugung, Speicherung und Distribution von erneuerbarer Energie feststellen. Hierbei spielt oftmals Solarenergie eine große Rolle. Speziell im Falle der Distribution finden erneuerbare Energiequellen neben dem Industrie- und Heimgebrauch auch stark in der Elektromobilität ihr Anwendung. Der zweite Bereich sind Startups mit Softwareanwendungen und Services, die größtenteils die technischen Lösungen steuern, verwalten, verteilen und monetarisieren sollen. Dabei werden nach dem Vorbild anderer Industrien bevorzugt cloud-basierte Lösungen auf Basis von monatlichen Zahlungen angeboten. Darunter fallen allerdings genauso Finanzierungslö-sungen, Mobilitätsangebote oder Smarthome Anwendungen. Als drittes Geschäftsmodell wurden digitale Plattformen identifiziert, die entweder in Form von Marktplätzen oder Netzwerkplattformen vorkommen. Neben dem Handel von Waren und Energie auf den Marktplätzen, steht der globale Austausch von Expertise im Fokus.

1.2.2 Thematischer Fokus Innerhalb der verschiedenen Geschäftsmodelle ließen sich vier unterschiedliche themati-sche Bereiche identifizieren: Erneuerbare Energie, Smart Home & Internet of Things, Elekt-romobilität und Serviceprodukte.

Erneuerbare Energie ● Energieerzeugung mit Solar, Bio-Masse, Wind, Wasser etc. ● Energiespeicherung durch innovative, dezentrale und/oder mobile Speicher-

systeme ● Energiedistribution unterstützt über dezentrale Netze, Marktplätze, Partner-

schaften oder mobile Tankstellen

Smart Home & Internet of Things ● Thermostate ● Metering ● Sensorik ● Digitale Steuerung

Elektromobilität

● Mobilitätsplattformen ● E-Tankstationen ● Batterietechnologie

Serviceprodukte

● Marktplätze ● Energie-Assistenten

1.2.3 Kapital Im Bereich Kapital wurden fünf wesentliche Akteure identifiziert, die wesentlich zur Finanzie-rung von Startups beitragen: Venture Capitalist-Unternehmen (VCs), Angel Investoren, Seed Investoren, strategische Investoren sowie private Investoren. Bei den meisten untersuchten Startups beziffert sich die durchschnittliche Investment-Summe im Bereich 25.000 - 100.000 Euro (insbesondere bei denen ohne explizite Ausweisung ihrer Finanzierungsrunden), diese Finanzierungsrunden wird als Seed-Phase bezeichnet. Bei der folgenden Finanzierungsrun-de handelt es sich um Summen zwischen 100.000 Euro und 1 Mio. Euro, die sogenannte Early-Stage-Phase. Spätere Finanzierungsrunden (A, B, C - Runden) gibt es im deutschen Energie-Startup-Bereich zu selten, können dann jedoch auch sehr hohe Investments mit sich tragen (vgl. Sonnen GmbH)

1.2.4 Ökosystem Das Ökosystem in Deutschland setzt sich aus verschiedenen Fördermöglichkeiten zusam-men, die verschiedenen Programmformaten zugeordnet werden können. In die Analyse flossen Acceleratoren, Innovation Labs, Incubatoren sowie Bootcamps mit ein. Von den in der Analyse untersuchten Startups waren ca. ein Drittel der Jungunternehmen in einem Energie-relevanten Förderprogramm involviert (vgl. Marktanalyse Acceleratoren). Den Hauptgrund für die Teilnahme lag dabei vor allem im Zugang zu Experten bzw. zum Netz-werk, der Möglichkeit, im Rahmen eines Förderprogramms das eigene Geschäftsmodell auszuarbeiten sowie insbesondere der Zugang zu potentiellen Kapitalgebern (hierzu vgl. Auswertung der Interviews).

1.3 Marktanalyse Acceleratoren Laut dem Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) und der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) liegt der geschätzte Investitionsbedarf für das Gelingen der Energiewende in Deutschland bis 2020 bei insgesamt 250,8 Mrd. Euro - Aus-bau erneuerbare Energien (144,6), Investitionen im Wärmebereich/Speicherung (62), Aus-bau von Netzen (19,4), Steigerung der Energieeffizienz (17) und Zubau von Gaskraftwerken (7,8). Der kumulative Investitionsbedarf bis 2020 beträgt einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger zufolge 210 Mrd. Euro und 310 Mrd. Euro bis 2030. Bis 2050 geht das Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) sogar von Investitionen bis zu 550 Milliar-den Euro aus. So sind seit 1999 die jährlichen Ausgaben für Energieforschung durch den Bund von 222,7 Mio. Euro auf 888,2 Mio. Euro in 2014 gestiegen. Weiterhin prognostiziert das BMWi einen signifikanten Anstieg der im Erneuerbaren-Energien-Sektor tätigen Arbeits-kräfte. Die Zahl werde von 355.000 Menschen (2015) um weitere 100.000 im Jahr 2030 und zusätzliche 230.000 Arbeitsplätze bis 2050 ansteigen.

1.3.1 Marktpotential Das Marktpotential eines Energy Accelerators, der die Startups in der ersten Phase, u.a. durch Beratung und Kapital, begleitet, kann zum einen dem monetären Volumen der getätig-ten Investitionen in der Energiebranche entsprechen. Zum anderen kann das Marktpotential der mengenmäßigen Anzahl der Investitionen gleichkommen.

Volumen der Private Equity-Investitionen in Deutschland im Jahr 2015 nach Branchen (in Mio. Euro)

Unternehmens-/Industrieerzeugnisse 1.333

Konsumgüter/Handel 1.255

Life Sciences 966

Kommunikationstechnologien/-inhalte 451

Computer/Unterhaltungselektronik 399

Finanzdienstleistungen 294

Verbraucherdienstleistung 244

Unternehmens-/Industriedienstleistungen 174

Chemie/Werkstoffe 81

Energie/Umwelt 76

Transportwesen 32

Bauwesen 21

Immobilien 10

Unbekannt 0,19

Der Anteil von Energie/Umwelt am Gesamtvolumen der Private Equity-Investitionen in Deutschland liegt 2015 bei 1,4 %. (Inklusive der Branche Transportwesen sind es 2 %) Volumen der Private Equity-Investitionen in Europa im Jahr 2015 nach Branchen (in Mio. Euro)

Unternehmens-/Industrieerzeugnisse 7.480

Konsumgüter/Handel 6.625

Life Sciences 5.771

Computer/Unterhaltungselektronik 5.309

Finanzdienstleistungen 4.735

Verbraucherdienstleistung 4.272

Unternehmens-/Industriedienstleistungen 3.482

Kommunikationstechnologien/-inhalte 3.397

Energie/Umwelt 2.542

Transportwesen 1.145

Landwirtschaft 923

Chemie/Werkstoffe 875

Bauwesen 520

Immobilien 307

Der Anteil von Energie/Umwelt am Gesamtvolumen der Private Equity-Investitionen in Euro-pa liegt 2015 bei 5,4 %. (Inklusive der Branche Transportwesen sind es 7,8 %) Nach Angaben des Startup Barometers der Unternehmensberatung Ernst + Young ist die Anzahl der Finanzierungsrunden von 2015 bis 2016 (jeweils 1. Halbjahr) im Energiebereich von 5 auf 6 und im Mobilitätsbereich von 10 auf 15 angestiegen. Bei 249 branchenübergrei-fenden Finanzierungsrunden beträgt der Anteil der Bereiche Energie und Mobilität deutsch-landweit somit 8,4 % in 2016. 2015 (insgesamt 156 Finanzierungsrunden) betrug der Anteil der beiden Bereiche noch 9,6 %. Weiterhin ist diesem zu entnehmen, dass die Risikokapitalinvestitionen in Deutschland in der Kategorie Mobilität um 126 %, von 31 auf 70 Mio. Euro, und in der Kategorie Energie um 221 %, von 19 auf 61 Mio. Euro, anstiegen. Den Investitionen in der Energie- und Mobilitäts-branche stehen Gesamtinvestitionen von 3,1 Mrd. Euro in deutsche Startups gegenüber. Innerhalb der letzten drei Jahre hat sich diese Summe verfünffacht. Trotz des Anstiegs der Risikokapitalinvestitionen im Energie- und Mobilitätsbereich verdeutlichen die Volumina der Private Equity- und Risikokapital-Investitionen über alle Branchen hinweg sowie die notwen-digen Investitionen für ein Gelingen der Energiewende welch enormes Potential nach oben besteht.

1.3.2 Mögliche Investoren Im Hinblick auf die Analyse des Marktpotentials/–volumens eines Energy Accelerators stel-len die über 1000 deutschen Energieversorgungsunternehmen (EVU) eine besonders inte-ressante Zielgruppe für Investitionen in zukunftsorientierte, innovative Startups dar. Nach Jahrzehnten des geschützten Wettbewerbs unter EVU zwingt sie die Liberalisierung ihre Effizienz- und Rationalisierungspotentiale zu erschließen und sich neu zu positionieren. Darüber hinaus funktionieren alte Geschäftsmodelle und –prozesse vielfach im Zuge der Transformation des Energiesektors nicht mehr. In diesem Kontext können sich durch die Entwicklung hin zur dezentralen Energieerzeugung mithilfe von erneuerbaren Energiequellen neue Geschäftsmodelle für kommunale EVU und Stadtwerke ergeben. Gegenüber Verbundunternehmen haben sie komparative Wettbe-werbsvorteile bezüglich ihrer Nähe und den detaillierten Kenntnissen zum Endkunden. Des Weiteren reduziert die Entwicklung des Konsumenten hin zum sogenannten Prosumenten (engl. Prosumer), der gleichzeitig konsumiert als auch produziert, nicht nur rapide die Marktmacht der Großanbieter, sondern verlangt ebenfalls innovative Konzepte auf der Mik-roebene. Die Geschäftsführer und Vorstände der Stadtwerke sind sich daher einig: das höchste Innovationspotential sowie die besten Erfolgsaussichten liegen im Bereich der Kun-denbetreuung. In diesem ökonomischen Prozess der schöpferischen Zerstörung gilt es schnell auf die Marktveränderungen reagieren zu können: Dank ihrer Vorteile bezüglich der Dezentralität, Bürger- sowie Kundennähe haben die Stadtwerke und kommunalen EVU eine optimale

Ausgangsposition, um sich mit strategischen Investitionen in innovative Geschäftsmodelle professional für die Energiewirtschaft der Zukunft aufzustellen. Erzeuger- und Großhandels-/ Verbundunternehmen reagierten in den letzten Jahren häufig mit Beteiligungen an Verteilunternehmen. Diese Zusammenschlüsse gestatteten den Unter-nehmen im Hinblick auf Effizienzgewinne und Kapitalverfügbarkeiten neue Möglichkeiten. So besaßen Verbundunternehmen gerade bei kapitalintensiven Investitionen Vorteile gegen-über kleineren Energieversorgern. Im Zuge der Energiewende bleiben allerdings die vormals so großen Gewinne durch fossile Kraftwerke weitestgehend aus. Dadurch können Investitionen in die Erschließung neuer Ge-schäftsmodelle oft nicht mehr über Eigenkapital finanziert werden und erfordern dement-sprechend neue Kapitalgeber. Insbesondere im Hinblick auf Innovationen in den Bereichen der Digitalisierung, des Umbaus der Verteilnetze und der Erforschung von Flexibilitätsoptio-nen sowie erneuerbaren Energieträgern besteht ein enormer Kapitalbedarf. Hier sind neben den klassischen Kreditinstituten, privaten Kapitalgebern und der energieintensiven Industrie ebenfalls Private Equity Investoren eine gefragte Zielgruppe. Gerade die energieintensive Industrie hat in Anbetracht steigender Strompreise und der Risiken bezüglich der Versor-gung ein Interesse an effizienteren Prozessen, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

1.4 Interviews Im Rahmen des Projekts wurden insgesamt sechs Interviews durchgeführt mit relevanten Marktteilnehmer aus der Energie- bzw. Startup-Szene. Diese wurden jeweils aus den wich-tigsten Anspruchsgruppen ausgewählt: Acceleratoren, Kapitalgeber und Startup-Gründer.

1.4.1 Interview 1: Dirk Bessau, KIC InnoEnergy Dirk Bessau, Leitung Büro Berlin / Business Devleopment KIC InnoEnergy Accelerator (An-

spruchsgruppe Acceleratoren) Über den Accelerator: KIC InnoEnergy ist ein Accelerator-Programm mit Fokus auf nach-

haltige Energien mit Sitz in Berlin Schöneberg. Der Investmentfokus liegt auf Startups in der

(Pre-) Seed Phase Kernaussagen: Struktur und Aufbau des Accelerators Der Fonds ist In Form eines Public Private Partnership-Models aufgebaut, mit 27 europäi-schen Gesellschaftern. Gewinne werden nicht investiert, sondern wieder in den Fonds inves-tiert. Dabei erhält der Fonds 10-15 % Anteile an den Startups, im Gegenzug erhalten die Startups ca. 120.000 Euro für ihre Anteile (diese Summe ist relativ standardisiert, jedoch teilweise abhängig von Expertise, Zustand, Erfahrung der Gründer bzw. des Startups). Programm-Inhalte und Rolle des Accelerators Aktuell befinden sich 22 Startups im Portfolio, die Unterstützung des Programms erfolgt über eine Dauer von bis zu zwei Jahren. Dabei sieht sich der KIC InnoEnergy Accelerator vor allem in einer beratenden, begleitenden Coach-Rolle, der den Startups Hilfe bei der Entwick-lung des Teams oder des Business Plans gibt (es wird für jedes Startup ein individueller

Entwicklungsplan festgelegt mit entsprechenden Erfolgskriterien/KPIs). Darüber hinaus gibt es regelmäßigen Austausch mit den betreuenden Programm-Managern in Form von Mee-tings oder Telefonaten. Zudem wird auf die Rolle als „Türöffner“ besonderen Wert gelegt, d.h. beim Zugang zum Markt oder potentiellen Investoren, da es für viele junge Unterneh-men besonders schwierig ist, den richtigen Ansprechpartner zu erhalten (bzw. es teilweise sehr lange dauert, sich ein entsprechendes Netzwerk aufzubauen). Bewerbungsprozess Es besteht ein 2-stufiger Bewerbungsprozess: In Runde 1 muss ein One-Pager verschickt werden, der Idee, Business Case sowie eine Skizzierung, wie durch die Geschäftsidee z.B. die Energiekosten oder Treibhausgase gesenkt sowie zum Smart Grid beigetragen werden kann. Runde 2 besteht aus einem Pitch der besten Startups aus Runde 1 vor einer 5-köpfigen Jury. Bislang wurden insgesamt 150 Startups ausgewählt, knapp die Hälfte (70 Startups) haben davon eine Folgefinanzierung erreicht. Management

Insgesamt betreuen vier Vollzeit-Angestellte den Fonds in Management-Positionen. Zudem gibt es europaweit sechs Location Center.

1.4.2 Interview 2: Rolf Nagel, Munich Ventures Partner Rolf Nagel, Gründer und Partner Munich Ventures Partners MVP (Anspruchsgruppe Ven-

ture Capital) Über den VC: MVP ist ein Venture Capital –Unternehmen mit Fokus auf Cleantech (insge-

samt verwaltet der Fonds 130 Millionen Euro in zwei Fonds-Runden). Das Team besteht aus

erfahrenen Industrie-Managern und Venture-Capital-Experten, zudem verfügt der Fonds

über eine Kooperations-Partnerschaft mit der Fraunhofer-Gesellschaft. Kernaussagen: Schwerpunkt der Investments MVP sieht sich selbst nicht nur als reiner Kapitalgeber, sondern bietet den Startups auch Expertise in den Bereichen Energie-Technik, Cleantech und Maschinenbau. Der Fokus liegt insbesondere auf wachstumsstarke High-Tech-Startups aus dem Cleantech-Bereich. Einschätzung der Startup-Szene im Bereich Energie Insgesamt ist die Branche sehr aktiv und verfügt über zahlreiche spannende Startups, auch wenn der Energiebereich grundsätzlich konservativer als andere Branchen ist (dies verbes-sert sich jedoch langsam, die Nachhaltigkeits-Thematik ist hierbei ein entscheidender Trei-ber): Das Problem im Energiebereich ist die lange Entwicklungsphase der Geschäftsmodel-le, da diese kapitalintensiver sind und erst nach längerer Investitionsphase profitabel wer-den, sowie die fehlenden Vertriebsstrukturen. Gleichzeitig sind dafür die Grenzkosten höher. Das entscheidende Erfolgskriterium ist deshalb, neben den entsprechenden Talenten im Gründerteam, das verfügbare Kapital. Hier gibt es in Deutschland einen erheblichen Nachteil gegenüber den US-Markt: Dort werden deutlich schneller 100 Mio. US-Dollar in die Hand genommen und man hofft auf einen großen Exit - das wäre in Deutschland nicht vorstellbar.

Bewertung von Accelerator-Programmen Grundsätzlich ist die Startup-Szene ein „People-Business“, es geht von daher vor allem um

persönliche Beziehungen. Die kann man in einem Accelerator-Programm durchaus knüpfen, sie können jedoch auch über andere Wege etabliert werden. Ein Vorteil der Programme liegt auf jeden Fall in einer Art „Reality-Check“ der Startups: So können sie beim Demo-Day tat-sächlich sehen, ob ihr Geschäftsmodell vom Markt nachgefragt wird oder ob sie nochmals grundsätzliches hinterfragen sollen. Chancen und Risiken von Accelerator-Programmen Ausnahmeprogramme wie etwa der US-Accelerator Y Combinator sind eine Art Stigmatisie-rung, wer dort hineinkommt, verfügt über einen grundsätzlichen Marktvorteil gegenüber Wettbewerbern. Solche Faktoren, welche Startups in welchen Programmen waren, lassen Risikokapitalgeber natürlich auch in ihren Entscheidungen mit einfließen. Bei Corporate Ac-celerator-Programmen oder strategischen Corporate-Investoren kann es natürlich manchmal vorkommen, dass die dahinterstehenden Investoren die Corporate Agenda durchziehen wol-len. So kann es vorkommen, dass Startups hinter bestimmten Management-Prioritäten zu-rückstecken. Deshalb ist ein „Alignment“ der Interessen von Beginn an sehr entscheidend.

1.4.3 Interview 3: Frank Pawlitschek, Ubitricity Frank Pawlitschek, Gründer Ubitricity (Anspruchsgruppe Startups) Über Ubitricity: Ubitricity (frei übersetzt: Überall ans Netz können) ist im Bereich Mobile

Metering tätig und hat sich zum Ziel gesetzt, saubere Elektromobilität bezahlbar zu machen.

So können Autofahrer ihren eigenen Ökostrom mit einem SmartCable (intelligenten Ladeka-

bel) zu Ladepunkten mitbringen und überall auf eine Rechnung laden. Kernaussagen: Einschätzung der aktuellen Startup-Szene im Energiebereich Bei der Gründung von Ubitricity im Jahr 2008 war die Cleantech-Branche praktisch „tot“, da

die komplette Solar-Industrie erhebliche Rückschläge verkraften musste und zahlreiche In-vestoren sich vom Markt zurückziehen mussten. Dies hat sich seit zwei bis drei Jahren dra-matisch verändert. Bewertung von Accelerator–Programmen Der große Vorteil derartiger Förderprogramme ist die Zusammenführung von Startups mit komplementären Eigenschaften. Durch die gegenseitige Verwebung ist jeder einzelne Teil-nehmer langfristig erfolgreicher. Zudem ist es eine gute Möglichkeit, die eigene Geschäftsi-dee weiterzuentwickeln, Vertrauen in das Geschäftsmodell aufzubauen und die notwendige Reputation am Markt zu erhalten. Man ist sozusagen nicht mehr der isolierte „Spinner“, son-dern die Idee erhält durch die Aufnahme in das Programm einen Vertrauensvorschuss. Vorteile und Risiken von Accelerator-Programmen Der größte Vorteil liegt im schnelleren Marktzugang. So hätte Ubitricity durch eine frühzeitige Kooperation mit RWE deutlich mehr Möglichkeiten gehabt, als wenn man sich erst mühsam als Wettbewerber etablieren musste. Zudem hilft die Vernetzung mit anderen Startups enorm, da man in einem Accelerator einen sehr engen Austausch hat, dass zu neuen Ideen

und Möglichkeiten führt. Auch hilft der Zugang zu Lead-Investoren, wenn man die erst ein-mal besitzt, dann ist der weitere Investoren-Findungsprozess erheblich leichter. Uns hat es zu Beginn etwa enorm viel Zeit gekostet, die richtigen Ansprechpartner zu bekommen, weil uns das Netzwerk fehlte. Da kann ein gut vernetztes Programm sehr helfen. Bei der Zu-sammenarbeit mit Corporates hingegen ist häufig das „not invented here“-Syndrom festzu-stellen, dass also externe Ideen grundsätzlich Schwierigkeiten haben, für gleichwertig mit unternehmensinternen Ideen angesehen zu werden. Zugang zu Kapital Energiewirtschaft ist von einer gewissen Trägheit geprägt ohne den letzten Mut zur Ent-schlossenheit und zu innovativen Ideen. Was wirklich fehlt am Markt ist der Zugang zu ech-tem Risikokapital, da insbesondere im Energie-/Cleantech-Bereich sehr hohe Investitions-summen bereits vor Produktionsbeginn und Marktentwicklung in die Hand genommen wer-den. Dies liegt an der Vielzahl von Mechanikkomponenten und Technik-Investitionen, die Energie-Startups durchführen müssen. Dies ist aber ein grundsätzlich europäisches Prob-lem, denn in den USA ist die Bereitschaft der Kapitalgeber, für diesen Bereich höheren In-vestitionssumme bereitzustellen, deutlich höher.

1.4.4 Interview 4: Martin Bornschein, KfW Martin Bornschein, Prokurist KfW Bankengruppe (Anspruchsgruppe Fondsinvestoren) Über KfW Bankengruppe: Die KfW Bankengruppe ist die größte Förderbank Deutschlands

mit zahlreichen Fördermittel für junge Unternehmen. Als Investor u.a. im High-Tech Gründer

Fonds beteiligt sich die KfW zudem mit Risikokapital an junge, chancenreiche Technologie-

Unternehmen. Kernaussagen Zusammenstellung des Management-Teams Ein großer Schwerpunkt muss auf die Zusammenstellung des Management-Teams gelegt werden. Ein Führungsteam in solch einem spezialisierten Markt wie dem Energiebereich benötigt fundierte Expertise an der Spitze. Fondsinvestoren würden deshalb auf die Erfah-rung des Management-Teams im Energiebereich und gleichzeitig deren Startup-Erfahrung Wert legen. Zudem sollte frühzeitig die Besetzung dieses Team kommuniziert werden, da dies ein wichtiger Baustein der Investoren für die Entscheidung ist, ob sich am Fonds betei-ligt werden soll oder nicht. Finanzierungsthematik Eine große Schwierigkeit für Startups liegt insbesondere am Übergang von Early-Stage-Finanzierungen hin zur A-(B, C)-Runde. Diesen Sprung schaffen nur wenige Startups und ist charakterisiert von sehr zeitintensiven und aufwändigen Verhandlungen. Hier wäre eine fachmännische Unterstützung enorm wünschenswert. Als Fondsinvestor ist zudem noch die Frage der Vorkaufsrechte von Bedeutung: Über welche Rechte verfügen die investierten Partner, sich frühzeitig an den Accelerator-Startups an einer möglichen Folgefinanzierungs-Runde zu beteiligen?

Zusammenstellung der Partner Ein Vorteil von Acceleratoren-Programmen ist der Zugang zu einem breiten Netzwerk an Partner aus unterschiedlichen Branchen. Beim High Tech Gründer Fonds sind beispielswei-se Unternehmen von Chemie bis Software beteiligt, was für die teilnehmenden Startups ei-nen tollen Zugang zu Branchenexpertise und Innovationsstärke bedeutet. Diese Vielfalt soll-te auch in einem Energie-Accelerator beachtet werden, da auch dort die Grenzen fließend sind zu anderen Branchen, etwa e-Mobilität. Ticketgröße Die Untergrenze für Fondsinvestoren sollte bei 200.000 Euro gesetzt werden, dies ist auch die Grenze für die BaFin-Meldepflicht ist. Weitere Ticketgrößen in Höhe von 1.000.000 Euro für strategische Investoren bzw. 2.000.000 Euro für Anker-Investoren kann als angemessen und vertretbar eingeschätzt werden.

1.4.5 Interview 5: Dirk Kanngießer, German Accelerator Dirk Kanngießer, Gründer und Geschäftsführer German Accelerator (Anspruchsgruppe

Acceleratoren/Partner-Programme) Über German Accelerator: Förderprogramm für Startups, um ihre Geschäftsidee in den

USA (New York, Palo Alto und San Francisco) weiterzuentwickeln und für den amerikani-

schen Markt vorzubereiten. Das Programm findet zweimal jährlich statt und wird durch stra-

tegischen Partnerschaften, u.a. vom Bundesaußenministerium, Siemens, Telekom Innovati-

on Labatories unterstützt. Kernaussagen Mögliche Austauschmöglichkeiten Aktuell bietet der German Accelerator einen interdisziplinären fachlichen Support durch Ex-perten aus dem Mentoren-Netzwerk sowie weiteren Zugang zu lokalem Netzwerk in den USA für die teilnehmenden Startups an. Hier bestünden zahlreiche denkbare Möglichkeiten des gemeinsamen Austauschs. Auf diese Weise wäre es für deutsche Energie-Startups möglich, potentielle Kunden oder Investment-Partner für eine weitere Finanzierungsrunde zu erhalten. Zudem besteht im Rahmen des Programms die Möglichkeit, die spezielle US-amerikanische Geschäftskultur kennenzulernen, d.h. wie unterschiedliche Prozesse ablau-fen und wie Deals zustande kommen, da dies anders als auf dem deutschen bzw. europäi-schen Markt abläuft. Wir erleben es leider immer noch zu häufig, dass einigen Startups in Deutschland das Durchhaltevermögen fehlt – das ist in den USA einfach anders. Hier kön-nen wir durch unsere Unterstützung bzw. Beistand schon etwas dazu beitragen. Mehrwert schaffen Durch eine mögliche Zusammenarbeit könnte sich der German Accelerator weiter vertikali-sieren und neue Hubs schaffen. Hierfür wäre eine Energie Accelerator ein guter möglicher erster Partner, jedoch kann dann mit weiteren Verticals weitergemacht werden. Zudem könnte die Marke German Accelerator durch eine mögliche Kooperation noch stärker in der deutschen Startup-Branche dargestellt werden und potentielle Erfolgscases nach außen darstellen.

Kooperationen schaffen Stärkung der „Let’s do it“ Mentalität bei deutschen Energie-Startups bzw. für den gesamten Energie-Markt ist vorstellbar, denn gerade in Sachen schnelles Business Development hängt der Energiebereich in Deutschland oftmals hinterher. So könnten innerhalb weniger Wochen bereits Kooperationspotentiale ausgestaltet werden, die in Deutschland mehrere Monate dauern würden. Dadurch entsteht ein hoher Mehrwert in Sachen Business Develo-pment. Zudem wirkt sich dies auch auf die Denkweise der Gründer aus: Ein klassischer In-genieur tut sich oftmals schwer im Wechsel zwischen Management- und Entwicklungs-/Technikaufgaben – das kann man zwar nicht erwarten, ist jedoch im Startup-Bereich ge-fragt. Hier hilft die Erfahrung in den USA, da die Kombination der beiden Tätigkeiten „natürli-cher“ einhergeht.

1.4.6 Interview 6: Nils Lumma/Dirk Zeiler, Next Media Accelerator Dirk Zeiler, CEO und Nico Lumma, CEO, Next Media Accelerator (Anspruchsgruppe Ac-

celeratoren) Über Next Media Accelerator: Der Accelerator fördert mediennahe Startups aus ganz Eu-

ropa und ist mittlerweile in der dritten Batch-Runde angelangt (Gründung 2015, jeder Batch

nimmt 5 Startups auf). Fondsinvestoren sind neben dem Initiator dpa u.a. Medienunterneh-

men Axel Springer Digital Ventures, Gruner+Jahr und der Zeitverlag. Kernaussagen Gründe für Accelerator Ziel war die Schaffung eines Hubs für die ganze Medienbranche. Die beteiligten Investoren erhalten dadurch Zugang zu Innovationen/mögliche Neugeschäfte, fördern innovative Medi-enunternehmen und verschaffen sich zudem Prestige (Image/PR), u.a. auch durch die Schaffung von neuen Arbeitsplätzen. Für Startups ist der spezielle Branchenansatz sehr wertvoll, da das Mentoring und Networking mit Experten viel effektiver ist. Gerade für Medi-enunternehmen ist es enorm schwierig, Intros zu den wichtigsten Branchenunternehmen zu bekommen (z.B. Zeit, Spiegel, etc.). Teilnahmebedingungen Es gibt grundsätzlich drei Teilnahmemöglichkeiten für Startups: für 5% ihrer Anteile erhalten sie 25.000 Euro, für 10% 50.000 Euro, zudem können sie für 3% der Anteile sich Zugang zum Netzwerk und zu den Events des Accelerators verschaffen, erhalten hierfür aber keine finanzielle Unterstützung. Folgefinanzierung Das Geschäftsmodell des Accelerators basiert auf den Einnahmen aus den Exits der Star-tups. Der Fonds verfügt dabei über ein Vorkaufsrecht (dies gilt jedoch nicht für die einzelnen Investoren selbst). Das Netzwerk an interessierten VCs, die für Folgefinanzierungen in Fra-ge kommen, ist dabei ein entscheidender Mehrwert für Startups. Denn gerade in Deutsch-land sind VCs häufig risikoavers und müssen über persönliche Intros überzeugt werden. Struktur und Team Der Accelerator basiert auf einer Initiative der dpa und hat 9 weitere branchen-bekannte Investoren. Dabei sind Operations und Investment voneinander getrennt. Die Gesellschafts-

form ist eine GmbH & Co mit einer Fondsgröße von 2 Millionen Euro, die Management GmbH, die den Fonds operativ führt, erhält 20% an den Exits. Darüber hinaus gibt es ein Investment Komitee mit wenig Veto-Rechten, die alle 3 Monate zusammen kommen. Die Kosten belaufen sich im Jahr auf 500.000 Euro (bei 50% Deckelung), darunter fallen Marke-ting-Kosten, Events, Reisen, Personalkosten (4 Vollzeit-Mitarbeiter) sowie Rechtsdokumen-tation (ein Jurist im Team hilft sehr). Das Top Management sollte dabei Erfahrung mitbringen mit Branche/Markt sowie Startup-Szene und Innovation. Zudem ist Internationalität wichtig, da insbesondere Programm Manager viel unterwegs sind und das Accelerator-Programm in mehreren Sprachen vorstellen muss.

1.5 Auswertung und Empfehlung Status Quo: Deutschland als Vorreiter für die Energiewende Deutschland steht im Vergleich der fünf größten Industrienationen auf Platz 1 in Bezug auf den Ausbau von erneuerbaren Energien (BMWi). Dahinter steckt das Zusammenspiel dreier Faktoren, welche die Grundlage für die Energiewende bilden und so die Vorreiterrolle für Deutschland überhaupt erst möglich machen: Die breite Akzeptanz beim Markt bzw. beim Kunden (1,5 Millionen Bundesbürger erzeugen selbst Strom über dezentrale Anwendungen; zudem werden bereits 15 % des Energie-Gesamtverbrauchs in Deutschland von erneuerba-ren Energien beigesteuert), die hohe Innovationsfähigkeit der Technologie (deutlich wird dies beispielsweise durch rund 1.500 Patentanmeldungen im Energiesektor im Jahr 2014, den smarten und effizienten Stromnetzen und die Entwicklung von neuen Speichertechnolo-gien) sowie der starke politische Willen, die Energiewende erfolgreich zu gestalten (vgl. hier-zu etwa das Erneuerbare Energie Gesetz EEG). Auch in der deutschen Startup-Landschaft kommt die voranschreitende Energiewende mitt-lerweile zum Vorschein. So können zahlreiche Startups den vier breit gefassten Kernseg-menten zugeordnet werden, die dem nachhaltigen Energiebereich beigemessen werden (Renewables, Smart Home/IoT, E-Mobility und E-Services). Darunter gibt es auch mehrere Startup-Erfolgsgeschichten, die auch der breiten Öffentlichkeit bekannt sind. Dies bedeutet, dass es einigen Jungunternehmen gelungen ist, über mehrere Finanzierungsrunden hinweg Kapital im zweistelligen Millionenbereich von Kapitalgebern zu erhalten (Spitzenreiter hierbei ist das Allgäuer Unternehmen Sonnen GmbH, laut eigener Aussage „Marktführer für Batte-riespeicher“, mit einem auch international sehr beachtenswerten „Total Equity Funding“ von

94 Mio. US-Dollar, Stand November 2016). Einschränkend muss hier jedoch festgehalten werden, dass diese Erfolgsfälle im Energiebereich die Ausnahme bilden. Denn sieht man von den wenigen erwähnten Einzelfällen hinweg, so wird deutlich, dass nur wenige Startups Finanzierungen erhalten, die höher als der Richtwert von einer Million Euro betragen, selbst wenn mehrere Finanzierungsrunden zusammengefasst werden. Gründe für mangelndes Wachstum und Aufholbedarf bei Erfolgsfaktoren Als Grund hierfür kann nach Analyse des Marktes sowie nach Durchführung von Interviews mit relevanten Marktteilnehmer der Mangel an idealen Wachstumsvoraussetzungen für Energie-Startups genannt werden. Diese können wiederum auf vier entscheidende Erfolgs-faktoren für Startups heruntergebrochen werden:

● Geschäftsmodell (u.a. Relevanz der Idee, Monetarisierung, Vertrieb, Validierung durch Kunden)

● Team (u.a. Fachexpertise, Disziplin und Diversität, Rekrutierung, Engagement & Harmonie)

● Kapital (u.a. Liquiditätsstabilität, Zugang zu Kapitalgebern, Finanzierung über alle Wachstumsphasen)

● Ökosystem (u.a. Zugang zur Industrie, zu Experten, zu Märkten, zu Startups) In allen vier Bereichen gibt es nach unseren Recherchen und nach den Aussagen der inter-viewten Gesprächspartner Aufholbedarf. Beim Erfolgsfaktor „Geschäftsmodell“ verlangsa-men lange Entwicklungszyklen (die im kapital- bzw. produktionsintensiven Energiebereich normal sind) sowie fehlende Vertriebsstrukturen die Validierung und Optimierung des Pro-dukts am Markt. Hinzu behindern infrastrukturelle Barrieren, monopolartige Marktverhältnis-se sowie hindernde regulatorische Bedingungen das Wachstum der Startups und somit auch einen schnelleren Abschluss von möglichen Finanzierungsrunden. Die Zusammenstellung der Startup-Teams führt ebenfalls oftmals zu einer Stagnation des Wachstums: Zum einen weil es den Gründern selbst an Expertise über den eigenen Erfah-rungshorizont fehlt, etwa bei Management-Aufgaben bei gelernten Ingenieuren, zum ande-ren weil die im Startup-Kontext nicht unübliche häufige Fluktuation von Personen in verant-wortungsvollen Positionen zu fehlender Kontinuität in der Führung führt. Darüber hinaus leidet gerade der Energiebereich unter dem Mangel an gut ausgebildeten Nachwuchs, da es bei z.B. bei Naturwissenschaftlern oder Programmieren eine hohe Nachfrage gibt. Im Bereich Kapital liegt das Problem häufig im fehlenden Kapital in der kapitalintensiven Entwicklungsphase. Diese kann der Seed-Phase (Finanzierungen in Höhe von ca. 25.000 -100.000 Euro) und der Early-Stage-Phase (Finanzierungen in Höhe von ca. 100.000 - 1 Mio. Euro) zugeordnet werden. Und selbst wenn in dieser Entwicklungsphase Kapital durch Fi-nanzierungsrunden eingesammelt werden, so gestaltet sich der nächste Schritt, der auf dem Weg zum „Erfolgs-Startup“ notwendig ist, als besonders schwierig. Denn gerade im Über-gang von Early-Stage zu A-Runden-Finanzierung fehlt den Investoren in Deutschland häufig der Mut, hohe Summen in junge Unternehmen zu stecken. Der europäische Vergleich zeigt hier sehr deutlich, dass Deutschland hier noch Aufholpotential hat (1,4% der Private-Equity-Investitionen wurden 2015 in Energie/Umwelt-Startups gesteckt, europaweit hingegen 5,4%). Dies gilt auch für die Investment-Tochterunternehmen der großen deutschen Ener-giekonzerne: Diese investieren zwar bereits in deutsche Energie-Startups, doch nur sehr selektiv und eher risikoavers. Im vierten Erfolgsfaktor für Startup-Faktor, dem Ökosystem, zeigte die Analyse, dass es zwar durchaus eine Vielzahl von Fördermöglichkeiten in Form von Innovations Labs, Inkuba-toren und Acceleratoren gibt, jedoch nur sehr wenige Programme mit dem Fokus auf Ener-gie (was aufgrund dem Zugang zum Markt und dem Netzwerkaspekt von Bedeutung ist). Beispiele hierfür sind etwa der KIC InnoEnergy Accelerator, Adlershof A2 sowie der E.ON Agile Accelerator in Berlin sowie Kraftwerk in Bremen. Es gibt sowohl von Seiten der Politik als auch von der Industrie Bestrebungen, die Fördermöglichkeiten von Startups zu erhöhen. So entwickelt die Industrie exklusive Programme (wie etwa der Corporate Accelerator von E.ON, E.ON agile) und investiert in strategische Partnerschaften mit Startups, jedoch öffnen sich die industriellen Akteure noch zu zögerlich und beharren oftmals noch in ihren wenig agilen und langsamen Prozessen. Zudem beharren sie auf ihre bisherige Monopolmacht und starten deshalb isolierte Einzelinitiativen. Die Politik versucht ebenfalls, durch finanzielle

Förderungen und dem Vorantreiben von internationaler Vernetzung die Voraussetzungen für die Startups zu verbessern. Jedoch leiden die politischen Akteure am langsamen Abbau von regulatorischen Barrieren sowie dem mangelnden Zugang zu Experten und Entscheidungs-träger. Insgesamt lässt sich so für den Erfolgsfaktor Startups festhalten, dass sowohl Indust-rie als auch Politik noch zu wenig gemeinsame Bemühungen zur Schaffung eines konkur-renzfähigen und offenen Startup-Ökosystem unternehmen. Empfehlung Aufgrund der gesamten Analyse bzgl. Markt- und Startup-Analyse und dem daraus abgelei-teten Handlungsbedarf bei den zentralen Erfolgsfaktoren für Startups, um ihre Wachstums-potenziale optimal zu nutzen, lautet die Empfehlung der Daten- und Informationsbeschaf-fung, den Aufbau eines Förderprogramms in Form eines Accelerators weiter voranzutreiben und als nächsten Schritt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mit Hilfe einer Konzeption eines Business Cases zu analysieren.

2. KONZEPTION BUSINESS CASE

Im Folgenden erfolgt die Konzeption eines Accelerator-Programms für Startups aus dem energierelevanten Umfeld. Dieser trägt den Arbeitstitel “Future Energy Accelerators” (FEA,

vgl. 3.9 Marketing).

2.1 Darstellung der finanziellen Rahmenbedingungen Die finanziellen Rahmenbedingungen des Future Energy Accelerators sind in ihren Grund-zügen vergleichbar mit ähnlichen Startup-Plattformen. Im Austausch für Anteile, deren An-kauf durch einen Partner-Fonds finanziert wird, fördert der Accelerator vielversprechende Energie-Startups mit der Aussicht auf Veräußerung der Anteile in späteren Finanzierungs-runden für ein vielfaches des ursprünglichen Anschaffungspreises. Der erwähnte Fonds dient ebenso zur Finanzierung der Betriebskosten des Accelerator-Programms mit allen an-fallenden Aufwänden. Dabei profitieren die Finanziers des Fonds von den potentiellen Ver-äußerungsgewinnen, jedoch tragen sie auch das Risiko, sollte diese nicht, ungenügend oder mit mangelnder Profitabilität zu Stande kommen. Dabei hängt der Erfolg von drei großen Einflussfaktoren ab: Beteiligungsmodell an teilnehmenden Startups, Höhe der laufenden Kosten und die zukünftige Wertsteigerung der Startups bzw. die Höhe der Erlöse aus Ver-äußerung der Anteile. Im Folgenden werden die wichtigsten Einflussgrößen auf diese Fakto-ren definiert, zu Teilen beziffert und ihr Stellenwert eingeschätzt.

2.1.1 Beteiligungsmodell an teilnehmenden Startups Als Gegenleistung für die sechsmonatige Förderung in Form von Optimierung der Startup-Geschäftsmodelle, Befähigung des Gründer-Teams und Zugang zu Kapitalgebern und ande-ren Ökosystemen, geben die teilnehmenden Unternehmen 7 % ihrer Startups in Form von Unternehmensanteilen zu Gunsten des Future Accelerator Fonds auf. Neben der genannten Förderung erhalten die jungen Unternehmen 50.000 Euro als Gegenwert für ihre Anteile. Jedes teilnehmende Startup erhält somit pauschal eine Unternehmensbewertung von fast 715.000 Euro. Das Programm des Future Energy Accelerators nimmt alle sechs Monate 10 Startups auf, was zur Folge hat, dass jedes Jahr Anteile von 20 unterschiedlichen Unter-nehmen im Wert von 1.430.000 Euro Teil des Fonds werden.

Der Wert der Anteile ändert sich je nach Entwicklung der einzelnen Startups. Zeigt ein Star-tup Erfolg und profitiert von weiteren Finanzierungsrunden, steigt der Wert. Falls das Startup keine weiteren Kapitalgeber überzeugen kann, sind die Anteile in der Regel wertlos. Obwohl die Anteile bis zu Veräußerung oder Insolvenz der Startups Teil des Fonds bleiben, werden diese in den folgenden Berechnungen der Rentabilitätsszenarien nur berücksichtigt, sobald eine Veräußerung zu realen Erhöhung des Fondskapitals geführt hat. Da der Fonds mit einer fixen Laufzeit von zehn Jahren festgesetzt ist, wird davon ausgegan-gen, dass das Programm und die Aufnahme von Startups nach dem achten Jahre beendet wird. So bleiben zwei Jahren, um die verbleibenden Startups im Fonds-Portfolio zu veräu-ßern.

2.1.2 Höhe der laufenden Kosten Neben dem Ziel der Unterstützung von Startups ist das zweite Ziel des Accelerators, für die teilnehmenden Partner die höchstmögliche Rendite zu erzielen. Da der Accelerator direkt aus den Investitionen des Fonds finanziert wird, haben die Kosten einen direkten Einfluss auf das Gewinnpotential der Partner. Insbesondere da Erlöse, ähnlich wie bei vielen Star-tups, erst mittel- und langfristig zu erwarten sind, sind Kosten auch beim Accelerator so niedrig wie möglich zu halten. In den letzten zwei Jahren reduzieren sich die Kosten, um alle Posten des operativen Betriebs des Accelerators. Es bleiben lediglich die Personal- und Dienstleisterkosten für Portfolio-Management, Anteilveräußerung und Rechtsberatung. Im Falle des Future Energy Accelerator lassen sich drei große Kostenblöcke unterscheiden: a) Startup Beteiligungen (1.000.000 Euro pro Jahr) Die Beteiligungen an den teilnehmenden Startups sind zweifelsohne der größte kalkulierbare Kostenfaktor für Acceleratoren. Der Future Energy Accelerator plant mit der Aufnahme von zehn Startups in einem sechsmonatigen Rhythmus. Dies hat zur Folge, dass jährlich 1.000.000 Euro für den Erwerb von Startup Anteilen aus dem Fonds zur Verfügung stehen müssen. Diese Ausgaben sind kalkulierbar und nur in dem Falle variabel, wenn die Ent-scheidung fällt, einem Startup gesonderte Konditionen anzubieten. Dies führt in der Regel jedoch dazu, dass höhere Summen fließen. Somit ist mit einer Reduzierung der Gesamt-summe nicht zu rechnen. b) Initialkosten (einmalig 655.000 Euro) Vor Inbetriebnahme des Accelerators sind mit Initialkosten zu rechnen, die ebenso vom Fonds getragen werden. Zu diesen Ausgaben gehören zunächst die Personalkosten des Management-Teams, das anfänglich aus zwei Personen bestehen wird. Je nach Expertise übernimmt das Team Aufgaben wie Geschäftsgründung, Partner- und Startupakquise sowie die Organisation der ersten Veranstaltungen. Neben Aufwänden für die Mitarbeiter und üblichen Verwaltungskosten bei Unterneh-mensanmeldung oder Reisekosten werden anfänglich Kosten für Raummietung und -ausstattung, Expertenberatung, Marketing und Veranstaltungen anfallen. Die Örtlichkeit soll-te zumindest ein bis zwei Monate vor Bezug angemietet werden, um zum einen als Stätte für die ersten Veranstaltungen zu dienen und damit zum anderen ausreichend Zeit für den Be-zug zur Verfügung steht. Zu der Ausstattung gehören sowohl Mobiliar als auch Haushaltsge-räte wie Kaffeemaschinen und Verpflegungskühlschränke. Eine externe Beratung wird ins-besondere in rechtlichen Fragen benötigt werden, wie beispielsweise bei der Erstellung von

Verträgen mit Startups und Partnern, aber auch im Umgang mit staatlichen Behörden. Die größten Ausgaben sind allerdings im Bereich der Bekanntmachung zu erwarten. Trotz Un-terstützung durch Partner und anderen Organisation, wird der Future Energy Accelerator als neues Programm sich sowohl der Öffentlichkeit als auch den Startups erst vorstellen müs-sen. Dies erfolgt in Form klassischer Marketing-Maßnahmen wie Flyer, PR oder persönlicher Ansprache als Teil einer „Roadshow“, aber auch mit Online Kommunikation wie einer Websi-te, Social Media Auftritt und Werbung. Der letzte große Kostenblock ist der „Selection Day“,

die Veranstaltung, bei der potentielle Startups sich mit einem Pitch vorstellen, um sich auf die zehn verfügbaren Plätze zu bewerben. Außerdem dient die Veranstaltung als erste öf-fentliche Präsentation des Accelerator und der Partner. c) Betriebskosten (1.300.000 Euro pro Jahr) Die Betriebskosten beschreiben alle Ausgaben, die regelmäßig und zur großen Teilen plan-bar anfallen, um den Accelerator erfolgversprechend auszuführen und Startups innerhalb der sechs Monate in ihrer Entwicklung zu beschleunigen. Sie umfassen Raum, Personal, Marketing, Events sowie Betreuung und Beratung über Dienstleister. RAUM Der erste Ausgabenblock umfasst alles, was das Thema Raum und Verpflegung betrifft. Ähnlich wie bei vergleichbaren Startup-Plattformen bietet der Future Energy Accelerator den Startups einen gemeinsamen Büroraum, der Platz für alle teilnehmenden Teams gleichzeitig bietet. Darunter fallen sowohl geschlossene Büro- als auch offene Kollaborationsräume, die als Lehrräume dienen, aber ebenso den Austausch anregen sollen. Ein Gebäude, das ganzheitlich oder mit mehreren Etagen Raum für zehn Startups mit voraussichtlich je zwei bis vier Mitarbeitern Platz bietet ist zwar bei einem möglichen Standort Berlin vergleichswei-se preisgünstiger als in anderen deutschen Großstädte jedoch ein großer Kostenpunkt. Um dem Prestige gerecht zu werden, dass durch die Positionierung des Future Energy Ac-celerators angestrebt wird, ist neben einer hochwertigen Büroausstattung auch eine zentrale Lage des Büros notwendig, möglicherweise in Zentrumsnähe (bei einem Standort Berlin würde sich hier etwa die Stadtteile Mitte, Kreuzberg und Prenzlauer Berg anbieten). Durch-schnittlich werden etwa 30 Personen den Accelerator nutzen - bei einer Monatsmiete von 350 Euro pro Person ergibt das einen Gesamtwert von 126.000 pro Jahr. Zuzüglich Verpfle-gung - 5 Euro pro Tag und Person - und Instandhaltung belaufen sich die Raumkosten ins-gesamt auf 176.000 Euro im Jahr. Aufwände für Raum und Verpflegung werden sich lang-fristig sehr stabil und vorhersehbar gestalten. PERSONAL Das stetige Personal des Accelerator umfasst fünf Mitarbeiter. Hier lässt sich zwischen dem Accelerator Management und Programm Management unterscheiden. Die Accelerator Ma-nager, der CEO, CFO und CMO, werden auf Grund des notwendigen Profils je ein marktüb-liches Salär von ca. 100.000 - 150.000 Euro in Anspruch nehmen. Die Programm Manager hingegen werden zwar ähnlich spezifisch nach ihrem Profil ausgewählt, jedoch ohne An-spruch auf Seniorität. Hier wird mit einem Gehalt von ca. 60 - 80.000 Euro pro Manager ge-rechnet. Dazu wird mit einer ständigen Assistenz für alle Manager, die 40.000 Euro in An-spruch nimmt, gerechnet. Hier sind langfristig keine großen Schwankungen oder Änderun-gen zu erwarten. Das Personalbudget ist inklusive Lohnnebenkosten mit 660.000 Euro be-wusst relativ hoch angesetzt, um die Mitarbeit von sehr geeigneten Kandidaten nicht im Vo-raus auszuschließen.

CEO - Gesamtverantwortung, Stakeholder-Kommunikation und “Gesicht

des Future Energy Accelerators” 180.000 Euro

CFO - Verwaltung und Verantwortung des Fonds 180.000 Euro

CMO - Vermarktung und Positionierung 100.000 Euro

2 x Programmmanager für das Tagesgeschäft 200.000 Euro

1 x Assistenz der Programmmanager 50.000 Euro

MARKETING UND ROADSHOWS Die Ansprache von Startups und Generation von neuen Bewerbungen wiederholt sich alle sechs Monate. Dies benötigt sowohl eine konstante Marketingkommunikation über den ge-samten Programmzyklus hinweg als auch eine Kampagnen-ähnliche Kommunikationswelle vor Ende eines Programms. Dedizierte Marketingaktivitäten orientieren sich an gezielten Kampagnen, laufender Vermarktung über Online-Kanäle, und an Roadshows, mit denen aktiv Partner- und Startups geworben werden. Für Online-Kanäle sind 25.000 Euro jährlich notwendig - etwa 1.000 Euro pro Monat für Facebook-Werbung, und 1.000 Euro für Banner und Advertorials. Das Kampagnenbudget von 30.000 Euro setzt sich zusammen aus 10.000 Euro Content-Creation, 10.000 Euro Pressebudget, und 10.000 Euro Online-Vermarktung. Die Roadshows sind Events in ganz Europa, die das Accelerator-Management veranstaltet. Die Kosten setzen sich zusammen aus 10.000 Euro Reisekosten, 10.000 Euro Eventkosten und 10.000 Euro Kommunikations/ PR-Kosten. Insgesamt 85.000 Euro sind also für Marke-tingaktivitäten eingeplant. EVENTS Veranstaltungen sind ein zentrales Element für einen Accelerator und dienen mehreren Zwecken zugleich. Der Selection Day etwa ist wichtig zur Qualitätskontrolle: An zwei Tagen im Jahr lädt der FEA als letzten Schritt im Auswahlprozess Startups ein, um daraus die zehn besten Teams zu wählen. Dies ist ein wichtiger Schritt, der auch letztendlich die Rentabilität beeinflusst. Auch deshalb sind diese beiden Veranstaltungen in der Finanzplanung mit 70.000 Euro pro Jahr budgetiert. Die Summe von 35.000 Euro pro Event ergibt sich aus Kommunikationskosten (10.000 Euro), Jury- und Experteneinladungen (10.000 Euro), Cate-ring und Entertainment (10.000 Euro), und sonstigen Nebenkosten (bis zu 5.000 Euro). An den Partner Days bekommen die teilnehmenden Startups die Chance, direkten Kontakt mit den Finanzierungspartnern aus der Energiewirtschaft zu knüpfen und so Synergien zu iden-tifizieren. Der Demo Day ist der Tag am Ende der sechsmonatigen Förderzeit, an dem die Startups ihre Fortschritte externen Investoren vorstellen und idealerweise eine Weiterfinan-zierung erzielen. Um für den Accelerator, aber vor allem auch für die Startups nachhaltige Werbeeffekte zu generieren wird zusätzlich zwei Mal pro Jahr ein Pressetag einberufen - jeder dieser Events wird mit etwa 40.000 Euro veranschlagt. Die Kosten pro Veranstaltungs-tag setzen sich aus Reisekosten (7.500 Euro), Experteneinladungen (7.500 Euro) und Cate-ring (5.000 Euro) zusammen. Alles in allem werden so 190.000 Euro für Events benötigt.

BETREUUNG UND BERATUNG ÜBER DIENSTLEISTER Trotz einer bewusst breit gewählten Mischung aus Expertisen im Accelerator Team werden nicht alle erforderlichen Beratungsleistungen von den angestellten Mitarbeitern geleistet werden können. Um die Qualität und Expertise bei den Accelerator-Teilnehmern zu erhöhen wird kontinuierlich auf externe Unterstützung und Vernetzung gebaut werden müssen. Das können individuelle Coachings und Workshops sein, die auch in Absprache mit den teilneh-menden Startups ausgesucht und organisiert werden können. Neben den vertraglich festge-legten Pflichten den Partner können diese auch gewisse Dienste oder Nutzungen der Infra-struktur in Rechnung stellen - etwa die gemeinschaftliche Nutzung von bestehenden Marke-tingkanälen. Außerdem sollte dem Accelerator ein mögliches Budget für strategische oder technische Beratung zur Verfügung stehen. Die Finanzplanung sieht für diese drei Bereiche je 50.000 Euro vor. Die teilweise sehr individuellen Vertragsvereinbarungen zwischen dem Fonds des FEA und den Startups, aber auch zwischen den Startups und externen Investo-ren machen eine begleitende Rechtsberatung unvermeidlich, wofür 70.000 Euro budgetiert sind. Zusätzliche 10.000 Euro werden für die Steuerberatung des Accelerators eingerechnet. Für Reisekosten, Konferenztickets und ähnliche Posten ist ein Nebenkostenbudget von 45.000 Euro geplant. Kumuliert sind so für die Bereiche Projektunterstützung, Beratung und Nebenkosten 275.000 Euro festgesetzt. d) Gewinnbeteiligungen Die Management GmbH des Accelerator hat Anspruch auf 20% der erworbenen Startup Anteile und somit auch auf 20% die erzielten Gewinne aus Anteilsveräußerungen. Allerdings werden Gewinnbeteiligungen erst zu dem Zeitpunkt ausgezahlt, wenn die Summe aus Erlö-sen die kumulierten Ausgaben amortisiert haben. Dies hat zur Folge, dass sich in den ersten Jahren die Gewinnbeteiligung nicht in der Aufwandsrechnung widerspiegelt. Die Gewinnbe-teiligung dient grundsätzlich zur Motivation der Manager über die herkömmliche Betreuung und Begleitung der Startups hinaus, um deren zukünftigen Erfolg und damit den Erfolg des Fonds sicher zu stellen.

2.1.3 Höhe der Erlöse aus Veräußerung der Anteile Die in der Folge behandelten Rentabliitätsszenarien beruhen auf der Annahme, dass der Accelerator seine Erlöse rein aus Veräußerung der Anteile von Startups erzielt, die nach Abschluss des Programms in darauffolgenden Finanzierungsrunden höher bewertet wurden. Neben den Einnahmen aus Anteilsveräußerung sind auch andere Einnahmequellen, wie Resident-Programme für Konzernteams, denkbar. Nichtsdestotrotz werden für vorliegenden Szenarien zusätzliche Erlösquellen vernachlässigt, um die Rentabilität des zugrundeliegen-den Fonds-Modells zu prüfen. Besonders Startups aus der Energie-Branche durchleben überdurchschnittlich lange Ent-wicklungszyklen, welches eine Begleitung bis zum finalen Exit praktisch unmöglich macht. Das Ziel des Accelerator ist es, spätestens nach zwei Jahren Beteiligungen im Rahmen von eine Series A-Finanzierungsrunde gewinnbringend an neue Investoren abzustoßen. Zum einen benötigt der Accelerator ab dem dritten Jahr Einnahmen, um nicht ausschließlich auf die Liquidität des Fonds angewiesen zu sein. Zum anderen erhöht eine längerfristige Beteili-gung an Startups die Komplexität des Beteiligungsportfolios und bedarf zusätzlicher Experti-sen im Management Team. Längere Beteiligung sind damit allerdings nicht ausgeschlossen. Sie werden lediglich für die Zwecke der Rentabilitätsrechnung vernachlässigt.

Die zu erwartenden Rendite aus der Veräußerung von Startup-Anteilen hängt im Wesentli-chen von drei Aspekten ab:

1. Der Anteil der Startups, die im Rahmen weiterer Finanzierungsrunden ihren Wert er-höhen

Der Erfolg einer Startup Plattform lässt sich direkt daran messen, wie viele der jungen Un-ternehmen nach Teilnahme ihren Wert erhöhen und mit neuem Kapital von Investoren un-terstützt werden. Da vergleichbare Acceleratoren in Deutschland erst seit wenigen Jahren existieren und in ihrer Anzahl begrenzt sind, macht ein Vergleich zu US-amerikanischen Programmen Sinn. Dort erhalten ungefähr 35 % der Startups, die an den zehn besten ame-rikanischen Programmen teilnehmen, eine Folgefinanzierung. Da, wie ausgeführt, der deut-sche Markt noch nicht die Marktreife der USA besitzt wird im Folgenden von einem Zielwert von 25 % für den Accelerator ausgegangen. Um etwaige schlechtere Szenarien ebenso in Betracht zu ziehen, werden darüber hinaus auch noch die Fälle einer 20 - oder 15-%igen Erfolgsquote berechnet.

2. Der Faktor der Werterhöhung zum Zeitpunkt der Anteilsveräußerung Da es das Ziel des Accelerators ist, zum Zeitpunkt einer Series A-Finanzierung die Anteile zu veräußern, ist es notwendig zu bestimmen, welche Wertsteigerung zu diesem Zeitpunkt zu erwarten ist. Wenn man die Werte aus den Jahren 2015 und 2016 betrachtet, liegt die durchschnittliche Höhe einen Series A-Finanzierung in Deutschland bei ungefähr 5 Millionen Euro. Wenn erfolgreich, zählen Startups aus der Energie-Branche zu den wertvolleren Un-ternehmen, weswegen der Durchschnittswert auch hier anwendbar ist. Bei Series A Finan-zierung werden für diesen Geldwert in der Regel 25 % der Unternehmensanteile angeboten, was zur Folge hat, dass die gesamte Unternehmensbewertung zu dem Zeitpunkt bei 20 Mil-lionen Euro liegt. Bei einer ursprünglichen Startup-Bewertung von 715.000 Euro und einer Beteiligung von 7% vervielfacht sich der Wert der Future Accelerator Anteile um den Faktor 28.

3. Der Faktor der Verwässerung der Accelerator Anteile bei Finanzierungsrunden Eine Wertsteigerung um das 28-fache bedeutet jedoch nicht das aus 50.000 Euro Invest-ment 1.400.000 Euro Erlöse werden. Bis zur Series A Finanzierung sind mit weiteren Run-den zu rechnen, bei denen die Anteile des Future Energy Accelerator „verwässert“ werden. Das bedeutet, dass bei jeder Finanzierungsrunde durch Kapitalerhöhung die Größe der An-teile schrumpfen, und das um jeweils den Faktor der Anteilsgröße des oder der neuen Inves-toren. Derartige Runden erfolgen in der Regel im Jahresrhythmus und da ein Ausstieg erst nach zwei Jahren geplant ist, sind mit zwei „Verwässerungen“ von ca. 25 % pro Runden zu rechnen. Mit einem Verwässerungsfaktor von 43,75 % ergeben sich aus einem 50.000 Euro Investment und einer Wertsteigerung um den Faktor 28 ein Erlös pro Startup von 787.500 Euro.

2.2 Rentabilitätsszenarien Basierend auf den aufgeführten finanziellen Rahmenbedingungen wurden vier unterschiedli-che Rentabilitätsszenarien für den Fonds-Zeitraum von zehn Jahren berechnet. Diese Sze-narien unterscheiden sich vorwiegend im Anteil der Startups, die nach Abschluss des Pro-gramms nach zwei Jahren eine Folgefinanzierung erhalten. Dieser Wert spiegelt am akkura-testen den Erfolg eines Startup-Programms wieder.

Sowohl der Wertsteigerungs- als auch der Verwässerungsfaktor werden hingegeben kon-stant gehalten. Das liegt einerseits daran, dass diese bereits Durchschnittswerte sind und keine Grundlage zur Variation vorliegen und andererseits in ihren Schwankungen nur be-dingt auf die Leistung des Accelerators zurückzuführen sind. Im ersten Szenario wird zunächst der bereits genannte Zielwert von 25 % angenommen. In den folgenden zwei Szenarien wird erläutert mit welchen finanziellen Implikationen zu rech-nen sind sollten die Quote der Anschlussfinanzierungen wider Erwarten bei 20 bzw. 15 % liegen. Die letzten zwei Szenarien dienen zu Veranschaulichung der Fälle, dass innerhalb der ersten zehn Jahre zusätzlich einer der Startups ähnlich erfolgreich wie die „Sonnen

GmbH“ wird.

2.2.1 25 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen Im Falle dessen, dass der Accelerator den Zielwert erreicht und im Durchschnitt 25 % der Startups soweit “beschleunigt”, dass diese Startups eine Series A Investition über 5 Millio-nen Euro erhalten, lässt sich über einen Zeitraum von zehn Jahren eine Rendite von 9 Milli-onen Euro erzielen. Der Break Even - der Zeitpunkt an dem die Einnahmen, die bisherigen final Ausgaben amortisieren - erfolgt im sechsten Jahre. Wie bereits vorher beschrieben, beginnt die Veräußerung von Startup Anteilen frühestens im dritten Jahr. Da zuvor sind kei-ne Erlöse erzielt werden, benötigt der Accelerator bis zum Ende des zweiten Jahres ein Ka-pitalvolumen von mindestens 5,4 Millionen Euro um die Kosten zu tragen. Im Folgenden übersteigen die Erlöse die Ausgaben und resultieren in einem Umsatz von 3,9 Millionen Eu-ro und einem jährlichen Betriebsergebnis von 1,5 Millionen. Nach Abzug einer Gewinnbetei-ligung in Höhe von 20%, ergibt sich folglich ab dem sechsten Jahr eine jährliche Rendite von 1,2 Millionen Euro. Der größte Kostenfaktor sind die erheblichen Personalkosten in Höhe von 660.000 Euro im Jahr. Deutliche Einsparungen sind denkbar, wenn durch Partner-Sponsoring oder externe Kollaborationen die Kosten für Raum, Verpflegung oder Beratung gesenkt werden können. Nach Beendigung des operativen Betriebs des Accelerators und Wegfall der größten Kostenfaktoren steigt der jährliche Gewinn auf knapp drei Millionen Eu-ro in den letzten zwei Jahren.

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2.2.2 20 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen Im Falle, dass der Erfolgsfaktor bei Folgeinvestitionen 5 % unter dem Zielwert von 25 % liegt, ist weiterhin nach zehn Jahren mit einer Rendite zu rechnen, wobei diese deutlich sinkt. Bei einer Quote von 20 % im Jahr und gleicher Veräußerungsstrategie wie zuvor, re-duziert sich der Gesamtgewinn von zehn Jahren auf 3,8 Millionen Euro. Das Break Even würde durch einen Jahresumsatz von 3,1 Millionen Euro erst im neunten Jahr erzielt werden und die Gewinnbeteiligung läge in der Summe bei 1 Millionen Euro nach zehn Jahren. Da das Betriebsergebnis ab dem dritten Jahr allerdings konstant 367.000 Euro beträgt, ist es sinnvoll den Fonds und den Accelerator, bei gleichbleibender Entwicklung, über das zehnte Jahr hinaus zu betreiben. Das benötigte Gesamtkapitalvolumen bleibt unter 6 Millionen Eu-ro, wobei sowohl im vorliegenden Szenario als auch in den anderen beiden zu empfehlen einen deutlich höheren Fonds anzulegen, um etwaige Folgeinvestitionen, unvorhersehbare Kosten und andere Ausgaben zu kompensieren.

2.2.3 15 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen Der unwahrscheinliche Fall, dass durchschnittlich über zehn Jahre lediglich 15% der teil-nehmenden Startups eine Folgeinvestition erhalten, hätte zur Folge, dass keine Rendite erzielt würde. Obwohl durch die Veräußerung von Startup-Anteilen im Jahr ein durchschnitt-licher Erlös von 2,3 Millionen erzielbar ist, reicht das lediglich aus, um die laufenden Kosten zu tragen. Somit wird über den gesamten Zeitraum kein Break Even erzielt und es erfolgt keinerlei Ausschüttungen von Gewinnbeteiligungen. Das notwendige Kapitalvermögen über-steigt infolgedessen allerdings ebenso nicht die bereits genannten sechs Millionen Euro. In einem derartigen Szenario, bei dem Kosten und Erlöse fast identisch sind, benötigt der Ac-celerator entweder mehrere einzelne Erfolgsfälle die ihren Wert deutlich über das 28-fache erhöhen oder die Kosten müssten erheblich gesenkt werden, um langfristig positive Be-triebsergebnisse zu erzielen. Die Senkung der Kosten, insbesondere beim Personal oder Raum, sind über alle Szenarien hinweg das effektivste Mittel zur Erhöhung der Rendite-Quote.

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2.2.4 20 % der Startup erhalten Folgeinvestitionen und ein Startup ist ähnlich erfolg-reich wie die Sonnen GmbH Um grundsätzlich das Potential von einzelnen Ausreißern, d.h. Startups die weit über die prognostizierte Vervielfachung ihre Wert erhöhen, zu bewerten, wurde zusätzlich das Szena-rio betrachtet, dass die Erfolgsquote bei 20% liegt aber einer der teilnehmenden Startups die gleiche Bewertung wie das erfolgreichste deutsche Energie-Startup Sonnen GmbH erhält. Sonnen GmbH verzeichnete in ihrer letzten Finanzierungsrunde eine Kapitalerhöhung von fast 80 Millionen Euro. Da es sich bereits um eine Series D Finanzierung gehandelt hat, kann man von einer Anteilsveräußerung von mindestens 40% ausgehen, welches eine Ge-samtbewertung von 200 Millionen nach sich ziehen würde. Gesetz des Falles, dass einer der teilnehmenden Startups eine ähnliche Entwicklung nimmt, ist eine Gewinnsteigerung von über 5,5 Millionen Euro möglich. Dies bedeutet, dass der Accelerator einen ähnlichen Ge-winn wie über zehn Jahre mit einer 25-%igen Erfolgsquote macht. Ein derartiger Ausreißer würde folglich den Gewinn verdoppeln, wenn gleichzeitig eine Erfolgsquote von 25 % gehal-ten werden kann. Um von dem vollen Effekt der Wertsteigerung eines Startups profitieren zu können, setzt es voraus, die Verwässerung der eigenen Anteile zu vermeiden. Dies erfordert die Reinvestition bei jeder neuen Investitionsrunde. Bei einer idealtypischen Entwicklung und drei Investitions-ruinen bis zu Series D, hätte damit der Accelerator weitere sieben Millionen Euro Kapital benötigt, um die sieben % Beteiligung zu halten. Da bereits ein Ausreißer potentiell einen derart großen Einfluss auf den finanziellen Erfolg des Accelerator haben kann, ist zu emp-fehlen, dass das Kapitalvolumen neben den beschriebenen sechs Millionen weitere fünf bis zehn Millionen Euro für Teilnahme an folgenden Investitionsrunden zu Verfügung hat.

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2.3 Darstellung der wichtigsten nicht-monetären Aspekte Der Erfolg und Misserfolg des Accelerators wird von einer Reihe nicht monetären Faktoren abhängig sein. Da als entscheidende Einflussgröße die Quote von Startups, die langfristig Folgeinvestitionen erhalten, bestimmt wurde, liegt der Fokus auf Faktoren, die diese Größe beeinflussen. Auf Grundlage der externen Marktanalyse und den Interviews mit Experten lassen sich vier distinktive Faktoren ableiten: Qualität und Quantität der Startups, Zugang und Verfügbarkeit von Kapital, Qualität und Image des Programms sowie die gesamtwirt-schaftliche Entwicklung.

2.3.1 Qualität und Quantität der Startups Getrieben von den Erfolgsgeschichten aus Silicon Valley und den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung entstehen jährlich hunderte neue Startups. Allein zwischen den Jahren 2013 und 2015 hat sich die Zahl der Startups in Deutschland mehr als verdoppelt (Startup Monitor 2015). Jedoch sind erheblich weniger als beispielsweise in den USA, wo fast 10.000 Star-tups existieren (http://www.Startupranking.com/countries). Obwohl Quantität nicht gleich Qualität bedeutet, erhöht sich die Chance auf Erfolgsgeschichten deutlich, je mehr junge Unternehmer den Sprung in die Selbstständigkeit wagen. Besonders im Energie-Bereich sind mit längeren Entwicklungszyklen zu rechnen, die sich in der Regel teurer gestalten als bei rein Software- und Service-getriebenen Produkten. Der Accelerator ist zunächst zwei-felsohne auf Startups angewiesen, die bereits eine hohe Qualität in Bezug auf die Ge-schäftsidee, das Produkt und die Teamkompetenz vorweisen. Auf Grund dessen ist die Rol-le des Selektionprozesses nicht zu unterschätzen. Erst ein Mindeststandard in allen drei Bereichen motiviert Kapitalgeber Investitionen zu tätigen. Darüber hinaus ist der Accelerator zwingend darauf angewiesen, dass derartige „gute“ Startups in einer großen Zahl regelmä-ßig gegründet und weiterentwickelt werden, damit jährlich bis zu 20 für das Programm in Frage kommen. Um die Chance auf Qualität aber auch Quantität zu erhöhen, wurde be-wusst die Entscheidung getroffen, dass Startups aus ganz Europa sich für eine Teilnahme bewerben können.

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+ EIN "SONNEN GMBH"

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2.3.2 Zugang und Verfügbarkeit von Kapital Wie bereits in der Marktanalyse erläutert, fehlt es trotz erheblicher Verbesserung in den letz-ten Jahren in Deutschland an risikofreudigen Kapitalgebern, die speziell in späten Runden hohen Kapitalbeträge zur Verfügung stellen. Auch hier sind amerikanische Startups klar im Vorteil. In den USA ist es nicht unüblich, dass Investoren dreistellige Millionenbeträge mit Hoffnung auf noch höhere Gewinne Startups anbieten. Das Geschäftsmodell des Accelerator ist darauf angewiesen, dass zwar nicht genauso viel, aber immer noch hohe Beträge in folgenden Investitionsrunden bereitgestellt werden. Da-hingehend ist es unabdingbar, dass der Accelerator durch frühe und starke Beziehungen zu Kapitalgebern, den Kontakt zu Startups fördert und damit die Wahrscheinlichkeit auf spätere Investitionen erhöht.

2.3.3 Qualität und Image des Programms Ob Startups nach der Teilnahme eine höhere Chance auf weitere Investitionen haben, hängt nicht nur von der Verfügbarkeit von Kapital ab, sondern mindestens genauso von der Quali-tät des Programms. In den angebotenen sechs Monaten ist der Accelerator und das Ma-nagement den Fonds-Investoren verpflichtet, die Startups soweit zu befähigen, dass ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Startups und Programmen erzielt wird. Das hängt genauso vom angebotenen Leistungsangebot wie von der Fähigkeit aller Beteiligten und insbesondere des Managements ab, die Bedürfnisse, Stärken und Schwächen von Star-tups zu erkennen und daraufhin ausgerichtet Maßnahmen zu ergreifen. Trotz einer Vielzahl von unterschiedlichen Stakeholdern in der Startup Szene spricht sich die Qualität bzw. wahrgenommene Qualität von einzelnen Institutionen schnell rum. Dieses Image entscheidet maßgeblich darüber, ob überdurchschnittliche Startups an Programmen teilnehmen möchten und ob Investoren später in Startups aus diesen Programmen investie-ren. Eine sehr gute Startup Plattformen nimmt Investoren den Prozess der Selektion ab und verspricht teilnehmenden Startups hohe Bewertungen und leichteren Zugang zu Kapital. Der Future Energy Accelerator muss sicherstellen, dass bereits die ersten Startup-Batches Er-folgsgeschichten schreiben und dem Accelerator zu einer äußerst positiven Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und der Investor-Szene verhelfen. Die Indikatoren für erfolgreiche Star-tups sind weitestgehend Wachstum (Kunden und Aufträge) und externes Kapital.

2.3.4. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Wie jedes Unternehmen ist auch der Future Energy Accelerator stark abhängig gesamtwirt-schaftlichen Entwicklungen. Allerdings ist im Falle des vorliegenden Geschäftsmodells von einer akuten und überdurchschnittlich hohen Abhängigkeit gegenüber möglichen Krisen auszugehen. Eine kollektive Finanzkrise oder gar eine Wirtschaftskrise hätten fatale Konsequenzen für den Accelerator. Abgesehen davon, dass in wirtschaftlich schweren Zeiten die Kauf- und Investitionsbereitschaft bei allen Wirtschaftsteilnehmern erheblich sinkt und somit das Wachstum jedes einzelnen Startups bedroht, spiegeln sich direkte Konsequenzen vornehm-lich in der Verfügbarkeit von Risikokapital wieder. Ohne die Bereitschaft von Unternehmen, Venture Capitalists und anderen Kapitalgebern, Startups über mehrere Investitionsrunden zu unterstützen, fehlt dem Accelerator seine einzige Erlösquelle. Andererseits würde eine verstärkte Investitionswelle, die in Europa im Vergleich zu den USA noch aussteht, zu tendenziell höheren Erlösen und Gewinnen für den Accelerator führen.

3. ERSTELLUNG GROBKONZEPT

3.1 Definition Leistungsangebot

3.1.1 Zusammenfassung des Konzepts und Positionierung Die deutsche Förderlandschaft für Startups hat in den vergangenen Jahren enorm an Breite und Tiefe gewonnen. Es gibt also nicht nur mehr Investoren, staatliche Förderungen, und Acceleratoren für Startups generell, sondern zunehmend auch individuelle Programme, die auf bestimmte Branchenfelder ausgelegt sind. ImmobilienScout etwa startete mit „You is

now“ einen Accelerator für Immobilieninnovation, führende Medienhäuser gründeten 2015

den „Next Media Accelerator“, Investor Christophe Maire bringt seit kurzem in seinem „Atlan-tic Food Lab“ Gründer, Experten und Investoren rund um das Thema Essen zusammen. Die

Entwicklung zeigt: Geld und Gründungsexpertise allein reicht nicht immer, damit Startups im Wettbewerb bestehen und das rasante Wachstum erzielen, das sie benötigen. Zugang zur entsprechenden Industrie und fundierte Branchenerfahrung sind ein ebenso wichtiges Teil des Puzzles, wie dieser kurze Überblick zeigt:

● Im Energiesektor und bei den Smart Technologies gibt es in Europa bislang nur we-nige dedizierte Förderangebote für Startups - der Future Energy Accelerator (FEA) soll diese Lücke füllen.

● Die Plattform soll dem steigenden Innovationsbedarf im Energiesektor gerecht wer-den, indem Startups aus energieverwandten Branchen alle Ressourcen bereitgestellt werden, um disruptive Geschäftsmodelle erfolgreich umzusetzen. 10 Startups wer-den gegen Unternehmensanteile für sechs Monate dabei begleitet, ihre Konzepte marktreif zu machen und zu skalieren.

● Der FEA soll als Fonds von der deutschen Energieindustrie finanziert werden. Die Fondseinlagen werden genutzt, um den Accelerator zu betreiben und in ausgewählte Startups zu investieren. Erfolgreiche Investitionen werfen mittelfristig Gewinne durch Weiterverkäufe ab, wodurch der Investitionsfonds langfristig Profite erwirtschaftet.

● Die teilnehmenden Partner stellen neben der Programmfinanzierung, wenn sinnvoll, auch Netzwerk, Wissensaustausch und ihre bestehende Infrastruktur zur Verfügung. Dadurch können branchenspezifische Hindernisse bei der Unternehmensgründung schneller überwunden und Synergien früh erkannt werden.

● Die Teilnahme von führenden Energieunternehmen kann der Plattform als Gütesie-gel dienen. In Verbindung mit dem inhaltlichen Mehrwert der Plattform sollte der FEA privaten Investoren als Qualitätsadresse für potenzielle Investments gelten.

3.1.2 Investitionsobjekte Um thematische Synergien zu nutzen und den strategischen Fokus zu bewahren, beschrän-ken sich die Investitionen auf Startups aus vier Themenbereichen. Die Produkte oder Ser-vices der Unternehmen können dabei in sehr unterschiedlichen Teilen der Wertkette aktiv sein. Ein Technologieunternehmen, das sich auf eine höhere Effizienz von Windkrafträdern spezialisiert kann genauso aufgenommen werden wie ein Softwareunternehmen, das eine Smartphone-App zur Steuerungsoptimierung der heimischen Photovoltaikanlage entwickelt. Die geförderten Startups sollten sich vorrangig mit folgenden vier Themen beschäftigen:

● Renewables: Deutschland ist in der Entwicklung und dem Einsatz erneuerbarer Energien schon lange einer der Vorreiter, auch aufgrund intensiver staatlicher Förde-

rung. Mit dem neuen EEG wird 2017 die staatliche Förderung reduziert. Umso wich-tiger wird es dann sein, private Investitionen in diesen Sektor zu erleichtern. Zu för-dernde Technologien sollen sowohl aus dem Bereich der vorherrschenden erneuer-baren Energien kommen – also Windkraft, Biomasse, Photovoltaik und Wasserkraft – sowie aus bisher weniger eingesetzten Bereichen, wie etwa der Geothermie.

● Internet of Things: Die Vernetzung und Kommunikation zwischen computerbetrie-benen Geräten ist einer der übergeordneten Trends der kommenden Jahre, der alle Lebens- und Geschäftsbereiche stark beeinflussen wird. Energieeffizienz ist dabei ein wiederkehrendes Element, ob im Smart Home oder in der Smart Factory. Der Schnittpunkt Energie im Internet of Things liegt im Investitionsrahmen des FEA.

● E-Mobility: Ein weiterer Megatrend ist das elektrische Fahren. Damit verknüpft sind eine Vielzahl energiebezogener Fragen: Wo kommt die Energie her? Wie lange dau-ert das Aufladen? Wie wird abgerechnet? Startups, die sich mich diesen Themen be-schäftigen, sollen gefördert werden.

● E-Services: Die Digitalisierung eröffnet im Energiekontext vielfältige Innovations-möglichkeiten. Verbraucherdienste können durch Nutzerbefragungen den idealen Stromverbrauch und entsprechenden Stromproduzenten vorschlagen; Online-Plattformen können dezentrale, private Energieerzeuger mit Konsumenten verknüp-fen; Smart-Meters ermöglichen neue digitale Abrechnungsmodelle; in der Industrie und im Warenmarkt ergeben sich Potenziale zur Energieeffizienzsteigerung.

3.1.3 Modus Operandi Der Operationsmodus des Future Energy Accelerators orientiert sich an bewährten Prozes-sen erfolgreicher Startup-Acceleratoren. Pro Halbjahr werden zehn Startups (entspricht ei-nem Batch) ausgewählt, die für sechs Monate die Services des FEA nutzen können. Grund-voraussetzung für die Aufnahme in den Accelerator ist eine Unternehmensbeteiligung sei-tens des FEA. Die Standardbedingung: 7 % des Unternehmens gegen 50 000 Euro Investi-tion. Jedoch lässt sich der FEA hinsichtlich der Bedingungen eine gewisse Flexibilität offen, um bei vielversprechenden Gründern Verhandlungsspielraum zu haben. Die selektierten Startups beschäftigen sich mit den obengenannten Themenbereichen und befinden sich in der Seed- oder Early-Stage Phase (siehe Abbildung 1). Das bedeutet: Sie haben bereits einen Prototyp des zu verkaufenden Produkts/ Services erstellt und getestet, es existiert ein valides Geschäftsmodell, die Firma ist offiziell gegründet.

3.1.4 Leistungspakete und Serviceangebote Zwischen einer Produktidee und einem ersten Konzept bis hin zu einem belastbaren und skalierbaren Geschäftsmodell liegt ein weiter Weg. Das Management des FEA und die teil-nehmenden Unternehmen stellen Startups die Expertise und das Umfeld bereit, um Ge-schäftsmodelle zu iterieren und weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt der Startup-Entwicklung steht das Produkt oder der Service, der den Käufern einen Mehrwert bringen sollte. Um die Relevanz und den Mehrwert für die Käufer zu über-prüfen, müssen Startups ihre Annahmen über das eigene Produkt / den eigenen Service früh mit Kunden testen und kontinuierlich das Produkt dem Markt anpassen – Product-Market-Fit nennt sich dieser Vorgang. Der FEA gibt mit seiner angegliederten Industrieex-pertise und den Unternehmensinfrastrukturen Startups die Möglichkeit, den Product-Market-Fit merklich zu beschleunigen.

3.1.4.1 Spezialisierte Beratung und direkter Marktzugang für ein valides Geschäftsmodell

Zusätzlich haben Unternehmensgründer in puncto Geschäftsmodell je nach Fokus sehr un-terschiedliche Bedürfnisse. Vertriebsstruktur, Marketingeffizienz, Produktionsqualität sind nur einige von unzählbaren Themen, bei denen Gründer Beratung brauchen. Um diese so individuell wie möglich bereitzustellen muss der Accelerator auf Mentoren in den teilneh-menden Unternehmen zurückgreifen sowie Experten als Coaches engagieren. Besonders bei der Firmenbewertung im Rahmen von Investorenverhandlungen ist Expertenunterstüt-zung erfahrungsgemäß sehr hilfreich.

3.1.4.2 Finanzstarker Fonds mit Einbindung von Risikokapitalgebern

Der FEA-Fonds bietet Early-Stage-Startups fünfstellige Startfinanzierungen sowie Bera-tungsleistungen, um die jungen Unternehmen für die nächste Investitionsphase vorzuberei-ten. Sobald die Startups investment ready sind, sollte der FEA die Gründer mit passenden Investoren zusammenbringen. Vor allem im Kontext des Investorennetzwerks ist es wichtig, den Accelerator als Marke zu verstehen. Aus Investorensicht ist die Marke sehr eng verknüpft mit der Qualität bzw. dem Erfolg der unterstützten Startups. Das bedeutet für den Accelerator, dass die Erfolgsaussich-ten der geförderten Startups sehr stringent und früh geprüft werden müssen. Je mehr Er-folgsstories die Gründer schreiben, umso größer wird auch der Wettbewerb unter den Inves-toren. Schlussendlich verbessert das die Investitionsbedingungen für die Startups und für den beteiligten Fonds. Neben dem individuellen Investorenmatching empfiehlt sich ein regelmäßiger Pitch Day, an dem jeder Batch vor eingeladenen Venture-Capital-Firmen und Business Angels ihren Ent-wicklungsstatus vorstellt. Sollten Startups mit hohen Erfolgsaussichten durch externe Investoren finanziert werden, sollte der FEA als Investor auch eine Folgefinanzierung in Betracht ziehen. Tut er das nicht, nimmt er eine Verwässerung der eigenen Anteile in Kauf, durch die ihm bei einem zukünfti-gen Exit möglicherweise ein Vielfaches an Rendite entgeht.

3.1.4.3 Startups müssen aktiv in die Energieindustrie- und Politik eingebunden werden

Die Energieindustrie ist geprägt von starker Regulation, die in Vergangenheit die Strukturen sehr gefestigt hat. Das Umfeld lockert derzeit zwar auf, es ist für innovative Startups, die Ideen gerne zwanglos „auf der grünen Wiese“ entwickeln, kein Idealzustand. Um die Innova-tionskraft junger Unternehmen zu entfalten, muss ihnen der Zugang zu wichtigen Interes-sengruppen im „Ökosystem Energie“ gewährt werden. Zusätzlich sollten ihnen Branchenex-perten zur Seite stehen, damit die Startups schnell eine Übersicht bekommen. Der Zugang zu Energiekunden kann für Startups und Aceleratoren-Partner Win-Win Situati-onen ermöglichen. Ein Startup etwa, das per App die Energieeffizienz smarter Hausgeräte steuert, könnte von einem Stromdienstleister bei seinen Kunden beworben werden. So spart sich das Startup Vertriebskosten, und der Stromdienstleister profitiert bei Erfolg durch die Unternehmensanteile, die er über den Fonds besitzt. Für etablierte Unternehmen können kurzfristig auch Kannibalisierungen auftreten, langfristig können sie aber als Teilhaber des Industriewandels profitieren, etwa durch Synergiepotenziale zwischen Startups und Ac-celeratoren-Partnern bei einer möglichen inhaltlichen Zusammenarbeit. Die räumliche Nähe zu anderen Startups mit Energiefokus kann ebenfalls fruchtbare Syner-gieeffekte hervorbringen. Einer Studie des Fraunhofer Instituts zufolge fördert das Cowor-king – also das gemeinschaftliche Arbeiten mit anderen Unternehmen oder Freelancern –

die kreative Ideenentwicklung und die kooperative Zusammenarbeit. Zusätzlich wirkt Cowor-king als weitere Coaching-Ebene, da sich die unterschiedlichen Unternehmen mit ähnlichen Problematiken beschäftigen und dabei voneinander lernen. Geförderte Startups können durch den Zugang zur Dena auf unterschiedliche Weise profitie-ren. Einerseits hat die Verknüpfung des FEAs mit der Dena einen positiven Effekt auf den bereits erwähnten Markenwert des Accelerators und damit natürlich auch auf die teilneh-menden Startups. Weiterhin erhöht sich durch öffentliche Auftritte der Dena die Visibilität der Startups – seien es Internet-Auftritte oder Präsentationen im In- oder Ausland.

3.1.4.4 Teamentwicklung

„Ich investiere nicht in Startups, sondern in gute Gründerteams“ - ein Statement, das Star-tups bei der Investorensuche wiederholt lesen oder hören. Die Botschaft, die Investoren da-mit aussenden: Ein gutes Geschäftsmodell allein ist nicht viel wert, wenn es nicht ein pas-sendes Gründerteam umsetzen kann. Die passende Teambesetzung hängt von der Wert-schöpfung des Startups ab und ist sehr individuell zu beurteilen. Der FEA kann dabei unterstützen, diesen so kritischen Baustein mit einer gewissen Objekti-vität zu beurteilen. Erfahrene Gründercoaches und Industrieexperten können hinzugezogen werden, um das Gründerteam zu bewerten. Daraus folgen Empfehlungen zur Ergänzung des Teams oder gar zum Austausch einzelner Teammitglieder. Grundlage für diese Bewer-tung sind nicht nur individuelle Fähigkeiten, sondern auch das Potenzial zur gewinnbringen-den Zusammenarbeit. Das RKW Kompetenzzentrum etwa fand in einer Studie heraus, dass Heterogenität und erfolgreiche Teams stark korrelieren. Ähnlich wichtig wie ein fähiges Gründerteam sind die ersten Mitarbeiter. Auch sie benötigen unternehmerischen Geist, um den Wachstum der Startups aktiv mitzugestalten. Diese zu finden ist nicht immer leicht - als junges Startup konkurriert man beim „Krieg um die Talente“

eben auch mit etablierten und liquideren Unternehmen. Der FEA kann beim Recruiting per Reputation aber auch aktiver zentraler Unterstützung den Startups zur Seite stehen. Zusätz-lich sollten den Startups Weiterbildungen in essentiellen Disziplinen zur Verfügung stehen, um das Wissen nachhaltig in ihren Unternehmen zu verankern. Mit Hinblick auf anschlie-ßende Finanzierungsrunden empfiehlt sich auch ein dediziertes Pitch-Training für das Grün-derteam. Die Gewichtung und genaue Ausarbeitung dieser Serviceangebote und Leistungen muss in Zusammenarbeit mit den teilnehmenden Startups kontinuierlich optimiert und angepasst werden. Durch die Investition des FEA-Fonds sind die Interessen des Accelerators und der Startups angeglichen, wodurch bei der Angebotserstellung ein Austausch auf Augenhöhe möglich und ratsam ist.

3.1.4.5 Alleinstellungsmerkmale des Accelerators aus Sicht der Finanzierungspartner

Im Future Energy Accelerator soll die Gestaltung der Energiewende von Startups in die Tat umgesetzt werden. Durch die Teilnahme am gemeinsamen Fonds wird Energieunternehmen jeglicher Größe eine aktive Beteiligung am Industriewandel ermöglicht. Die Plattform FEA dient den Teilnehmern so nicht nur als Investitionsmöglichkeit, sondern auch als Innovati-onsradar und Inspirationsquelle. Der dedizierte Fokus auf Innovation in der Energiebranche in Kombination mit dem Zugang zur Industrie und öffentlichen Institutionen verleiht dem FEA ein Alleinstellungsmerkmal in der Acceleratorenlandschaft. Indem Finanzierungspartner sich gemeinschaftlich bereit erklä-

ren, Experten und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, können teilnehmende Startups ei-nen Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenüber Wettbewerbern gewinnen. Neben den Unternehmensbeteiligungen über den Fonds erhalten die Finanzierungspartner einen Einblick in die aktuellsten Innovationen rund um das Thema Energie. Die Vernetzung über den FEA ermöglicht Partnern eine gute Position, strategische Investitionen früh zu er-kennen und dabei vorteilhafte Bedingungen zu erzielen. Durch die Beteiligung mehrerer Fi-nanzierungspartner bleibt trotz hohem Gesamtbudget das Risiko begrenzt.

3.1.5 Die Stakeholder des Future Energy Accelerators Die Ziele des Accelerators orientieren sich an den Interessen der Stakeholder-Gruppen. Um strukturelle Konflikte zu vermeiden werden die unterschiedlichen Rollen und Befugnisse klar definiert.

● Finanzierungspartner: Ein Hauptinteresse der teilnehmenden Unternehmen, die den FEA finanzieren, ist die Beteiligung an erfolgreichen Neugründungen. Diese er-folgen über einen gemeinsamen Fonds, an dem sich die Finanzierungspartner in un-terschiedlicher Höhe beteiligen können, sowie über die Möglichkeit der direkten In-vestition. Weiterhin kann der Accelerator den Partnern auch als Quelle für neue Ideen und Arbeitsweisen dienen – der FEA sollte dafür den Austausch ermöglichen.

● Öffentliche Institutionen: Im Interesse der öffentlichen Institutionen, wie etwa dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) liegt die proaktive Gestaltung der Energiewende in der Gesamtheit. Entsprechend kann der FEA im Rahmen der Aktivitäten des BMWi zur Gründungsförderung eine Rolle spielen.

● Accelerator-Management: Der FEA sollte von einem unabhängigen Team geleitet werden, das Erfahrung im Startup- und Investitionsumfeld hat. Gemessen wird die-ses Team am Erfolg der teilnehmenden Startups – somit haben Gründer und das Accelerator-Management strategisch die gleichen Interessen. Erfolg wird in diesem Kontext vor allem in Form von weiteren Finanzierungsrunden und Unternehmensbe-wertungen gemessen.

3.1.6 Struktur der Finanzierung und Rolle der Finanzierungspartner Der Future Energy Accelerator ist als Innovationsfonds für deutsche Unternehmen der Ener-giewirtschaft und angrenzender Industrien zu verstehen. Damit sind große Innovationsführer gemeint, internationale Stromdienstleister zum Beispiel, aber auch kleinere und mittelgroße Unternehmen, die nur begrenzte Mittel haben, um aktiv zur Energiewende beizusteuern. Ähnlich wie bei vergleichbaren Startup-Fonds ist die Laufzeit auf zehn Jahre angesetzt bei einer Gesamtgröße von 15 - 30 Millionen Euro. Mit dem Fonds wird zum einen der Betrieb des Accelerators finanziert und vor allem die gemeinschaftlichen Investitionen in die teil-nehmenden Startups getätigt. Für die Fondsbeteiligung gibt es drei Partnermodelle, womit unterschiedliche Pflichten und Vorteile verbunden sind:

● Ankerpartner: Fondsbeteiligung von 2.000.000 Millionen Euro. ● Strategischer Partner: Fondsbeteiligung von 1.000.000 Millionen Euro. ● Einfacher Partner: Fondsbeteiligung ab 200.000 Millionen Euro. Einfache Partner-

schaften sind auch als Zusammenschlüsse mehrerer Organisationen möglich.

Partnervorteile Partnerpflichten

Investitionsgewinne je nach Beteiligungs-höhe

Investment bis April 2017

Nähe zu innovativen Geschäftsmodellen Fondslaufzeit von zehn Jahren

Exklusive Chance auf Folgeinvestitionen Bereitstellung der eigenen Infrastruktur und der Kundenbasis

Teilnahme an öffentlichen Veranstaltungen

Sprechzeit bei öffentlichen Veranstaltun-gen

Teilnahme an Investorenmeetings, 3-6 mal pro Jahr

Marketingeffekte durch Sichtbarkeit des FEA

Nutzung der Kooperation im eigenen Mar-keting

Generieren von internem Buy-in und Un-terstützung von allen Unternehmensteilen

Zugriff auf Startup-Reportings

3.1.7 Unabhängiges Management des Accelerators Der Erfolg des Gesamtprojekts baut einzig und allein auf den Erfolg der teilnehmenden Star-tups. Damit diese das bestmögliche Umfeld und ideale Voraussetzungen für schnelles und nachhaltiges Wachstum erhalten, bedarf es eines dedizierten und erfahrenen Programm-Managements. Dieses sollte bestehen aus einem Geschäftsführer, einem Finanzmanager mit Fondserfahrung, einem Marketingmanager aus dem Startup/ Agentur-Umfeld, und Pro-grammmanagern mit Verantwortung über das Tagesgeschäft. In Abbildung unten sind die Rollen genauer beschrieben.

3.1.8 Marketing

3.1.8.1 Name, Markenbildung und Alleinstellungsmerkmal

Bei der Namensgebung für einen gemeinschaftlichen Accelerator der deutschen Energie-wirtschaft sind folgende Überlegungen mit eingeflossen:

● Es sollte ein deskriptiver Name sein, der den Fokus auf Energie und Innovation bein-haltet.

● Es sollte ein englischer Name sein, da Startups aus ganz Europa damit adressiert werden sollen.

● Es sollte ein umfassender und leicht verständlicher Name sein. Das Resultat dieser Überlegungen: Future Energy Accelerator (FEA). Das zugehörige Logo ist in grün gehalten und verbindet auf subtile Weise ein Pflanzenblatt mit einem Blitzsymbol, das gemeinhin für Elektrizität steht. Damit soll das Thema Nachhaltigkeit, das bei der Ener-giewende eine zentrale Rolle spielt, mit der Energiewirtschaft der Zukunft fest verknüpft werden.

Die Wahrnehmung des Future Energy Accelerators wird stark von seinen Stakeholdern ge-prägt werden, da diese über starke und relevante Marken verfügen. Während auf der einen Seite Industrieunternehmen und staatliche Institutionen dem FEA Seriosität und Grundver-trauen verleihen, muss das Management-Team des Accelerators die Dynamik und Agilität der teilnehmenden Startups in einer Weise kommunizieren, dass Investoren und andere Startups vom Innovationscharakter überzeugt werden. Die Kombination von Unterstützung mehrerer etablierter Unternehmen, Zugang zu öffentli-chen Institutionen und Startup-Expertise ist das Alleinstellungsmerkmal des Future Energy Accelerators. Damit sollte sich der FEA als erste Adresse für Early-Stage-Startups in ener-gieverwandten Branchen aus ganz Europa positionieren.

3.1.8.2 Rolle der Dena als Partner des Future Energy Accelerators

Die Anbindung der führenden Energieinstitutionen an den FEA ist ein Schlüsselelement bei seiner Alleinstellung und möglicherweise ein Argument für gute Startups, diesen Accelerator anderen vorzuziehen. Die dena hat ein Interesse daran, dass erfolgreiche Innovationen im Bereich Energie in Deutschland entwickelt werden, bzw. von deutschen Investoren gehalten werden. Um dem beizusteuern können Sie dem FEA hinsichtlich Marketing und Werbung wertvolle Dienste erbringen.

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Mobilisierung von Unternehmen: Werbung für den FEA im eigenen Unternehmens-netzwerk, um Finanz- und/ oder Investitionspartner zu gewinnen

Kontaktpunkte: Aktive Verknüpfung von Startups und Experten/ Investoren

Marktstudien, die auf den Status des FEA eingehen und Erfolgsstories erzählen

Dealflow über den Dena Energy Award

3.1.8.3 Erste Marketinginitiativen bis zum Launch des Future Energy Accelerators

Damit das vorliegende Konzept seine volle Wirkung entfaltet, müssen hochwertige Partner und Startups von der Teilnahme überzeugt werden. Als erstes sollten die Partner an Bord gebracht werden, da sie sowohl für die Finanzierung als auch für große Teile des Service-angebots verantwortlich sind. Aus Marketingperspektive liegt eine Eigenheit des Future Energy Accelerators darin, dass die Partner auf der einen Seite Teil des Angebots sind und den Wert des Accelerators mitbestimmen, auf der anderen Seite eben Kunden sind, die auf vielfältige Weise durch ihre Teilnahme profitieren wollen. Als zentrales Kommunikations- und Registrierungswerkzeug sollte eine erklärende Webseite erstellt werden. Besonders mit Hinsicht auf die Startup-Bewerbungen, wo es wünschenswert wäre aus einer größeren Masse die geeignetsten Kandidaten auszuwählen, ist eine über-zeugende Webseite ratsam. Während langfristig die Bewerbungen von den Startups selbst ausgehen werden, empfiehlt sich besonders bei den ersten Kohorten eine aktive Akquisitionsarbeit von vielversprechen-den Startups. Das berichten auch vergleichbare Acceleratoren, die für die Konzepterstellung interviewt wurden. Um die breite Öffentlichkeit und vor allem externe Investoren auf den Start des Future Ener-gy Accelerators aufmerksam zu machen, sollte auch die Pressearbeit rechtzeitig initiiert werden. Durch die gezielte Informationsverbreitung über Startup-Medien kann auch die Zahl der Bewerbungen erhöht werden. Während der Launch-Tag schon Gelegenheit gibt, den Accelerator einer größeren Öffentlichkeit vorzustellen, sollte vor allem der Pitch Day dazu genutzt werden. An diesem Tag stellen die Startups ihre Ergebnisse einer größeren Runde an Investoren in einem medienwirksamen Rahmen vor.

3.2 Governance und Organisationsstruktur Die Firmierung des Accelerator orientiert sich an marktüblichen Gesellschaftsformen und unterteilt sich im Innenverhältnis in ein Konstrukt aus drei Unternehmen: die Management GmbH, die Beteiligungs GmbH & Co. KG sowie die Future Energy Accelerator GmbH (FEA GmbH). Im Außenverhältnis sind das Bundeswirtschaftsministerium, Finanzierungspartner sowie Startups anzusiedeln. Jedem Teilhaber im Innen- und Außenverhältnis kommt eine dezidierte Aufgabe zu, die im Folgenden beschrieben werden sollen.

3.2.1 Innenverhältnis

3.2.1.1 Management GmbH

Den Rahmen bildet die Management GmbH, die im ersten Schritt von einer juristischen oder natürlichen Person gegründet wird. Die Geschäftsführung der Management GmbH stellt die Geschäftsführung für das gesamte Unternehmenskonstrukt dar. Ihr Kernzweck ist die Über-nahme der Rolle des Komplementär verbunden mit der Geschäftsführung des Fondsmana-gers der Beteiligungs GmbH & Co KG, für die sie von Beginn bis zum Laufzeitende die ganzheitliche Verantwortung übernimmt. Gleichzeitig stellt sie die Geschäftsführung im Rahmen eines Management-Vertrages der FEA GmbH. Zudem ist sie für die Partnergewin-nung (Investoren und Kommanditisten) der Beteiligungs GmbH & Co KG zuständig. Die Steuerung und Inzentivierung der Geschäftsführung sind soweit möglich über den Ge-sellschaftervertrag GmbH zu regeln. In diesem Sonderkonstrukt ist besondere Sorgfalt zur Abdeckung diverser Eventualitäten mit zu antizipieren. Die Management GmbH vertreten durch die Geschäftsführung ist zudem für die Abwicklung des Fonds zuständig und ent-scheidet, zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich nach acht Jahren, das Accelerator Pro-gramm eingestellt wird.

3.2.1.2 Beteiligungs GmbH & Co. KG

Neben der Management GmbH als Komplementär nehmen die Partner die Kommanditisten-funktion innerhalb der GmbH & Co. KG jeweils anteilig war. Ihr Zweck ist die gewinnorien-tierte Verwaltung des Fonds der sich aus den (Pflicht-) Einlagen der Partner zwischen 200.000 bis zu 1.000.000 Euro, Gesamteinlage maximal 15 Millionen Euro zusammensetzt. Die Laufzeit des Fonds ist auf zehn Jahre angesetzt. Die Geschäftsführung der Beteiligungs GmbH & CO. KG übernimmt ebenfalls der Geschäftsführer der Management GmbH aus der Rolle des Komplementärs heraus. Die Beteiligungs GmbH & Co. KG dient dem Zweck, dass das durch die Kommanditisten gestellte Kapital im Sinne des Zweckes der Gesellschaft eingesetzt und die Gewinne ziel-gruppenspezifisch und steueroptimiert ausgeschüttet werden. Alle Regelungen dazu, sowie qualitative Ziele, Steuerungsgremien und Informationen zur Haftungssummen der Komman-ditisten werden im Gesellschaftervertrag und je nach Relevanz im Handelsregister festgehal-ten. Neben den Einlagen durch die Partner hält die Beteiligungs GmbH & Co. KG die Unterneh-mensanteile der Startups, die sich für den Accelerator qualifizierten haben und an dem Pro-gramm der FEA GmbH verbindlich teilnehmen. Vertragspartner für die Startups ist die Betei-ligungs Gmbh & Co. KG. Sie erwirtschaftet dementsprechend die Gewinne und Verluste, welche sie anteilig an Kommanditisten und Komplementär (Management GmbH) ausschüt-tet. Zur Teilnahme und Durchführung des Programms beauftragt sie die FEA GmbH.

3.2.1.3 FEA GmbH

Die FEA GmbH ist eine Tochter der Beteiligungs GmbH und Co. KG. Ihr Zweck ist die Ver-marktung des Future Energy Accelerators an relevante Startups sowie die Auswahl, Ver-handlung, Programmdurchführung, Mentorenauswahl und Alumnibetreuung des Accelera-tors. Sie stellt zudem die Verfügbarkeit der Büroräume für die Startups sowie alle relevanten Arbeitsmaterialien zur Verfügung. Geleitet durch die Geschäftsführer der Management GmbH ist die FEA GmbH Vertragspartner für alle weiteren Mitarbeiter, die die Operationali-sierung des Accelerators umsetzen.

3.2.2 Außenverhältnis

3.2.2.1 Die dena

Die Deutsche Energie-Agentur (dena) kann eine beratende Rolle für das Management Board einnehmen. Dies bedeutet im Bereich Geschäftsmodellentwicklung einen Informationsaus-tausch auf Energieebene. Zudem kann die dena als Dienstleister für u.a. Expertengespräche und Netzwerke (in Verbindung mit dem Projekt Startup Energy Transition) agieren, darunter fallen beispielsweise auch Workshops und Kurse. Darüber hinaus bietet die dena Zugang zu ihren Verbindungen zum Ökosystem, d.h. Kunden, Partner und Startups.

3.2.2.2 Finanzierungspartner

Die Finanzierungspartner, insbesondere aus der deutschen und europäischen Energiewirt-schaft und assoziierter Unternehmen, sind als Kunden des Finanzproduktes zu werten und sie erkaufen sich zudem die frühe Partizipation in Innovation innerhalb der Energiewirtschaft und fördern die Weiterentwicklung nachhaltiger Energielösungen für Deutschland, Europa und der Welt. Kernprodukt bleibt der wahrscheinliche und außergewöhnliche hohe finanziel-le Upside auf die Investitionssumme. Dies ist durch die formale Einbindung als Kommanditist in das Unternehmenskonstrukt sichergestellt. Allerdings erhalten die Partner keine Mitbe-stimmungsrechte und können keinen Einfluss auf Invest oder Disinvest (Anteilsveräußeru-ung) in ein Startup oder zu einem gewissen Zeitpunkt nehmen. Die Partnerschaft ist durch die Zehnjahre-Laufzeit des Fonds als langfristig einzuschätzen. Ein frühzeitiges Ausschei-den vor Ablauf der Laufzeit der Partner aus dem Konstrukt ist nicht vorgesehen.

3.2.2.3 Startups

Im Außenverhältnis sind die Startups als Kunden des Accelerators zu kategorisieren, aller-dings werden sie sehr selektiv auf Basis ihres Potentials ausgewählt. Gleichzeitig sind sie Partner der Beteiligungs GmbH & Co KG, denn diese wird Minderheits-Anteilseigner ohne Stimmrechte. Vor und während des Accelerator Programms ist die Interaktion mit den Star-tups und der FEA GmbH als hoch einzuschätzen, nach dem Programm nimmt dies signifi-kant ab, dann besteht der Austausch primär über die Beteiligungs GmbH & Co. KG bis zum möglichen Disinvest. Hervorzuheben ist, dass insbesondere der Erfolg der Startups nach dem Programm positiv oder negativ auf die Reputation des Energy Accelerators als Ganzen einwirkt, der intensive Austausch nach dem Programm ist dementsprechend Teil der Partnerschaft.

3.2.2.4 Regelung der Zusammenarbeit (Code of Conduct)

Neben den zu etablierenden Gesellschafter- und Leistungsverträgen der Unternehmungen im Innen und Außenverhältnis, gilt es einen Verhaltenskodex (hier: Code of Conduct) welche sich der „Energy Accelerator“ im Rahmen einer freiwilligen Selbstbindung selbst auferlegt zu

vereinbaren. Die dort formulierten Verhaltensanweisungen dienen als grundlegende Hand-lungsorientierung für alle Teilhaber des Energy Accelerators. Neben den relevanten ethi-schen Aspekten für Unternehmungen allgemein, wie Einhaltung der Menschenrechte, Ar-beitsrecht nach ILO, Anti-Korruptionsregelung und des Außenwirtschaftsrechtes sowie dem Schutz des geistigen Eigentums sind auch spezifische Anweisungen zu relevanten energie-wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie zum spezifischen Konstrukt zu integrieren. Die-se beinhaltet konkrete Handlungsanweisungen zu

● Nachhaltigkeit der geförderten Ideen aus einer ökologischen und ökonomischen Per-spektive

● Definition des Vertrauensverhältnisses zwischen den Parteien im Innen und Außen-verhältnis aufgrund fehlender Mitbestimmungsrechte einzelner Partner

● Gegenseitige positive Beflügelung insbesondere in kommunikativer Form Es ist davon auszugehen, dass der Code of Conduct als dynamisches Instrument dienen muss, da davon auszugehen ist, dass sich die Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Ener-giewirtschaft über die Laufzeit der Unternehmung verändern werden.

3.2.3 Vor und Nachteile des Unternehmenskonstrukts Die Kombination aus Fonds und Accelerator-Programm ist aus Partnerperspektive als be-sonders positiv zu werten. Neben dem wahrscheinlichen finanziellen Gewinn des Finanz-produktes über den Fonds erhalten etablierte Unternehmen Zugang zu Innovation mit einer im Verhältnis geringen Investitionssumme. Die Umsetzung durch die gewählte Strukturie-rung birgt zudem die Vorteile einer klaren Zuordnung der Zwecke, Rechte und Pflichten der Parteien sowie eine Abgrenzung der Operationalisierung. Zudem erreicht die gewählte Ge-sellschaftsform eine vorteilhafte Haftungsbeschränkung, sowie mögliche Steuervorteile für die geldgebenden Partner. Bei einer dezidierten Regelung des Innen- und Außenverhältnis-ses über den Gesellschaftervertrag und den Leistungsrahmen der Gesellschaften im Innen-verhältnis sowie zu Partnern und Startups, ist eine klare Aufgabenverteilung und Prozess-struktur erreichbar. Im Wettbewerbsvergleich von Acceleratorprogrammen in Deutschland ist das Angebot für Startups attraktiv, da es eine Vielzahl an Partnermöglichkeiten bündelt und die sonst hohe Komplexität der Ansprache von etablierten Unternehmen signifikant reduziert. Zwar ist die Anteilsabgabe als Herausforderung zu werten, sie ist mit sieben %punkten allerdings als marktüblich einzuschätzen. Umso flexibler das Management über die finalen Rahmenbedin-gungen auf einer Individualbasis je Startup entscheiden kann, umso leichter ist die Gewin-nung auch von Top-Startups für den Accelerator. Für die Management GmbH ist die Umsetzungsform ebenfalls als vorteilhaft zu bewerten. Über den ganzheitlichen Zugriff auf Fonds und Acceleratorprogramm ist eine durchschla-gende Steuerung möglich, die die Erfolgschancen klar erhöht. Herausfordernd ist die mögli-che Komplexität der Aufgabe der Steuerung des Fonds und die operative Verantwortung des Accelerators. Hier gilt es die Rollen des CEO und CFO analog der notwendigen Aufgaben klar zu strukturieren und ergänzende Kompetenzen einzubringen. Auf die hohe Publizitäts-pflicht für GmbH und KG muss zudem hingewiesen werden. Eine intensive juristische Be-gleitung zur Aufsetzung des Konstruktes ist unabdingbar.

3.2.4 Leistungserbringung, Organisationsstruktur und Anforderungsprofile Die Personalstruktur der einzelnen Unternehmen ist extrem effizient und zweckorientiert gestaltet. So ist der Zweck der Management GmbH die Führung des Energy Accelerators als ganzheitliches Konstrukt. Sie besteht somit ausschließlich aus dem Vorsitzenden der Geschäftsführung/ CEO und einem weiteren Geschäftsführer/CFO. Sie stellen gleichzeitig die Geschäftsführung für alle assoziierten Unternehmen innerhalb des Konstruktes.

Ihre Kernaufgabe besteht in der Aufsetzung, Durchführung, Steuerung und Entwicklung so-wie der Vertretung des Gesamtkonstrukts „Future Energy Accelerator“ in Form des Fonds-managements sowie in der Umsetzung des Accelerator Programms nach Außen und Innen. Im Rahmen der Tätigkeit innerhalb der Management GmbH sind die beiden Geschäftsführer insbesondere für die Werbung der Partner und den Aufbau und das erfolgreiche Manage-ment des Fonds in der Beteiligungs GmbH verantwortlich. Hinzu kommt die ordnungsgemä-ße, ganzheitliche Führung der GmbH. Auch um den darauffolgenden und im Detail unten angeführten Aufgaben gerecht zu werden sind vielfältige erfolgskritische Anforderungen zu erfüllen. Somit ist eine strategische Zusammensetzung des Teams des „Energy Accelera-tors“ unabdingbar. Zusammenfassend sollte der Vorsitzende der Geschäftsführung / CEO insbesondere die strategischen und operativen Aufgaben des „Future Energy Accelerators“ verantworten und

folgende Anforderungen erfüllen:

● Ausbildung/ Erfahrung: fundierte Ausbildung (MBA, Hochschulabschluss/ Diplom) in den Bereichen Wirtschaft und Betriebsführung sowie mehrjährige Berufs- und Füh-rungserfahrung in den Bereichen Energiewirtschaft, Startup Ökosystem, Acceleration / Incubation

● Kenntnisse im Bereich Energiepolitik, Energietrends sowie in den vier Kernfeldern „Renewables“, „Internet of Things“ E-Mobility“ sowie „E-Services“ sind von signifikan-tem Vorteil

● Fähigkeit und Erfahrung zu selbständigem Arbeiten und Führen, Belastbarkeit, Be-reitschaft zu hoher Reisetätigkeit, intensive Netzwerkerfahrung

● Anforderungsprofil / erforderliche Fähigkeiten; Führungskompetenz, Teamfähigkeit, Projektmanagement, Kommunikationskompetenz, Strategisches Denken, Interdiszip-linarität, Coaching / Mentoringerfahrung von Gründern / Startups

Ergänzend sollte der weitere Geschäftsführer / CFO vor allem mit der finanziellen Verant-wortung und dem aktiven Management des Fonds betraut werden und mit folgenden Fähig-keiten die Anforderungen an das Management ergänzen:

● Ausbildung/ Erfahrung: fundierte Ausbildung (MBA, Hochschulabschluss/ Diplom) in den Bereichen Wirtschaft und Betriebsführung und/ oder Wirtschaftsrecht mit dem Schwerpunkt Finanzen, optimalerweise mehrere Jahre Berufserfahrung in den Berei-chen Venture Capital, Acceleration / Incubation

● Kenntnisse im Bereich Unternehmensfinanzierung und –gründung sind von Vorteil ● Fähigkeit und Erfahrung zu selbständigem Arbeiten und Führen, Belastbarkeit, Be-

reitschaft zu hoher Reisetätigkeit ● Anforderungsprofil / erforderliche Fähigkeiten; Finanzmanagement, Führungskompe-

tenz, Teamfähigkeit, Projektmanagement, Kommunikationskompetenz, Strategisches Denken, Interdisziplinarität, Coaching / Mentoringerfahrung von Gründern / Startups

Eine weitere Detaillierung für die beiden erfolgskritischen Positionen ist in der Ausschrei-bung der Aufgabe vorzunehmen. Mit diesem Profil führt die Geschäftsführung der Management GmbH ebenfalls die Beteili-gungs GmbH & Co. KG, die selbst keine Mitarbeiter anstellt. Die Führungsaufgabe besteht

hier primär darin, den vertraglichen Rahmen mit den Kommanditisten einmalig vertraglich festzulegen, die Rahmenbedingungen zur optimalen Beteiligung der Beteiligungs GmbH & Co KG an Startups zu schaffen und nachhaltig sicherzustellen, sowie alle gesetzmäßigen Pflichten in Bezug auf die GmbH & Co. KG zu gewährleisten. Im Außenverhältnis ist schließ-lich die Gewinnausschüttung und mögliche weitere Leistungserbringung, die ggf. an die FEA GmbH „outgesourced“ wird, an die Kommanditisten je nach vertraglicher Regelung sicher-zustellen. Die FEA GmbH unterliegt ebenfalls der Führung der Management GmbH. Die FEA ist kom-plett für die Umsetzung des Accelerators verantwortlich. Hier ist die Aufgabe führungsinten-siver, da hier die Mitarbeiter zur Realisierung des Accelerator-Programms vom Marketing bis zur Alumnibetreuung angestellt sind. Die folgenden Leistungserbringungsprozesse inklusive der Kernaufgaben je Prozess der FEA GmbH schaffen den Rahmen für die Rollen und Auf-gaben innerhalb der Organisation und die dadurch skizzierten Anforderungen an mögliche Mitarbeiter:

Das Kernziel des Accelerators, Startups in ihrer Entwicklung signifikant zu beschleunigen um eine wettbewerbsfähige Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Partner zu erzielen, setzt den Rahmen für die Komponenten des Programms. Die Komponenten sind somit auch im Einzelnen auf dieses Ziel ausgerichtet.

3.2.4.1 Die Vermarktung des Accelerators an Startups und Mentoren

Innerhalb dieses Prozessschrittes sind zwei Ausrichtungen zu unterscheiden: die Vermark-tung an oder das Scouting von Startups sowie die Gewinnung von hochrelevanten Mentoren aus der Gruppe der Partnerunternehmen und weit darüber hinaus. Da sich die Zielgruppen unterschieden, sind unterschiedliche Methoden anzuwenden. Für die Startups ist die dezi-dierte Ansprache über relevante Kanäle von Social Media bis hin zu Startup Events europa-weit relevant. Für die Anwerbung von Mentoren dient das Netzwerk der beiden Mitarbeiter, insbesondere der Geschäftsführer sowie eine spezifische Ansprache einzelner „Superexper-ten“ und die gemeinsame Ernennung von Mentoren aus den Partnerunternehmen.

3.2.4.2 Auswahlprozess

Der Auswahlprozess ist an der Zielgruppe der Startups im Early Stage, angepasst. Auf Basis des vorliegenden Vorschlags sind firmierte Startups inklusive eines sogenannten Minimum

Viable Products die Zielgruppe. Die Auswahlschritte stellen sich daher zusammen aus drei Schritten:

1. Bewerbungsunterlagen 2. Interview 3. Pitch / Vorstellung des MVP inkl. Frage und Antwortsession

3.2.4.3 Der Deal / Vertrag

Als Vertragspartner dient die Beteiligungs GmbH & Co. KG, inhaltlich führt hier die FEA GmbH aus. Ab diesem Zeitpunkt beginnen die Beschleunigungsphase für das Startup und die Übergabe von Anteilen gegen finanzielle Mittel in Höhe von maximal 50.000 Euro je Startup. Mit Vertragsunterzeichnung hat das Startup Anrecht auf die Teilnahme im Pro-gramm des Accelerators zum nächstmöglichen Zeitpunkt. Bis zu diesem Zeitpunkt gilt es ggf. die Übergangsphase seitens der FEA bereits „beschleunigend“ zu gestalten.

3.2.4.4 Programm und Programmende

Das Accelerator-Programm beginnt anfänglich jeweils zweimal im Jahr zu einem festgeleg-ten Datum und läuft über sechs Monate. Die jeweils zehn ausgewählten Startups ziehen in die gemeinsamen Räume des Accelerators und erhalten so Zugang zu allen zur Verfügung gestellten Ressourcen (Telekommunikationstechnik, IT Infrastruktur etc.). Neben den finan-ziellen Mitteln in Höhe von 50.000 Euro und der zur Verfügungstellung von weiteren Res-sourcen sind die Startups angehalten, an Vorträgen, Coachings, Sharingsessions und Workshops zu unterschiedlichen relevanten Themen teilzunehmen. Zudem erhalten sie ei-nen bis drei Mentoren, in Abhängigkeit ihres Themenfeldes und Zugang zum gesamten Mentorennetzwerk, später ebenfalls zum Alumninetzwerk. Die Grobstruktur der sechs Mona-te sieht für die Startups wie folgt aus: Das Angebot des Accelerators soll alle möglichen relevanten Fragen für die Startups beant-worten können, Wissen weitergeben, vor Fallstricken warnen, Ratschläge erteilen und mit der Verbindung zu Mentoren, Experten und Investoren auf die Zeit nach dem Accelerator vorbereiten. Innerhalb der sechs Monate ist die Erwartungshaltung der Programmveranstal-tung eine signifikante Beschleunigung der Entwicklung der Startups durch die intensive Be-gleitung zu erreichen, Vermarktungsopportunitäten mit den Partner auszuloten und weitere Förderungsmöglichkeiten durch Bund und Länder aufzuzeigen. Der Erfolg des Accelerator Programms wird somit durch die Erreichung einer Folgefinanzierung der einzelnen Startups nach dem Programm ausgedrückt. Der Abschluss des Accelerator Programms wird durch den sogenannten Demo Day mar-kiert. An diesem präsentieren die Startups gegenüber Investoren, Partnern und Mentoren ihre Erfolge. Dieser Tag dient auch dazu Investoren und Partnern nochmal speziell die Chance zu geben, zu evaluieren, welches Startup für eine mögliche Folgefinanzierung in Betracht gezogen werden soll. Aufgrund des zeitnahen Neubeginns des Programms sollen zudem die Startups für das Folgeprogramm im Rahmen einer Messe die Chance haben, sich bereits zu diesem Zeitpunkt insbesondere den Partnern vorzustellen.

3.2.4.5 Alumni

Neben dem Kriterium der Folgefinanzierung ist das Almuni-Netzwerk eines der wertvollsten Assets eines Accelerators. Dementsprechend gilt es dieses zu pflegen und in die Weiter-entwicklung des Programms zu integrieren, insbesondere durch die Einbindung als Mento-

ren, Ansprechpartner und Vorbilder. Eine dezidierte Alumni-Strategie ist durch das Pro-grammteam zu erarbeiten. Insbesondere im Zeitraum direkt im Anschluss an das Programm ist eine enge Begleitung insbesondere durch die Geschäftsführung des Energy Accelerators sinnvoll. Hier entscheidet sich häufig die finale Bewertung eines Startups für die Folgefinan-zierung, was wiederum Einfluss auf die Erfolge des Accelerators und seiner Partner nimmt. Hier ist besonders der CFO als Experte gefragt. Diese Aufgabe liegt insbesondere auch im Aufgabenbereich des CFO.

3.2.4.6 Administration

Zur erfolgreichen Umsetzung sind insbesondere auch vielfaltige administrative Aufgaben von der klassischen Assistenz bis zur Finanzplanung sowie Aufgaben aus dem HR Bereich zur Sicherung der stabilen Abläufe notwendig. Durch das hohe Maß an die Interaktion zwi-schen allen Teilhabern ist diese separate Funktion unabdingbar. 3.2.4.7 Profile der Organisation Auf Basis der Anforderungen an die Leistungserbringung innerhalb der genannten Prozess-schritte der FEA GmbH wird vorgeschlagen vier weitere Vollzeitstellen zu schaffen. Diese unterteilen sich in eine Marketing-Expertenstelle in der Rolle des Chief Marketing Officers, in zwei Programm Manager Positionen für die Planung, Auswahl sowie operative Betreuung und Abwicklung des sechsmonatigen Programms sowie eine Position für eine Assistenz. Die Kernaufgaben des CMO sind der Aufbau und die strategische Weiterentwicklung der Marke des Accelerators in Deutschland und Europa, die konkrete Kampagnenentwicklung sowie der Aufbau von Marketing- und Vertriebspartnerschaften mit relevanten Partnern und deren Steuerung, Marketingcontrolling sowie die Unterstützung der Geschäftsführung bei der strategischen Weiterentwicklung des Accelerators. Die Anforderungen an einen möglichen Kandidaten für die Position des Chief Marketing Officer sind:

● Ausbildung/ Erfahrung: Abgeschlossenes Studium und/ oder 5 Jahre Berufserfah-rung im Marketing dokumentiert durch eine verantwortliche Position als Marketing Manager in einem Unternehmen oder durch den erfolgreichen Aufbau mindestens einer Online Marke

● Kenntnisse: Im Bereich Online Marketing, Zusammenarbeit mit Agenturen, Verknüp-fung von Online zu Offline und vice versa, Marketingcontrolling durch KPI Definition und Erfolgsbemessung

● Fähigkeit und Erfahrung zu selbständigem Arbeiten und Führen, Belastbarkeit, Be-reitschaft zu hoher Reisetätigkeit

● Anforderungsprofil / erforderliche Fähigkeiten; Marketingmanagement, Teamfähig-keit, Projektmanagement, Kommunikationskompetenz, Interdisziplinarität, Customer Centric Design Verständnis

Die Rolle der Programm Manager entwickelt sich mit der Zeit weiter. Zu Beginn ist es insbe-sondere ihre Aufgabe das Programm strategisch aufzusetzen und inhaltlich auszugestalten.

Darauf folgt eine sehr umsetzungsorientierte und betreuungsintensive Arbeit für die Inhaber dieser Positionen. Die Anforderungen an einen möglichen Kandidaten für die beiden Positionen der Programm Manager sind:

● Ausbildung/ Erfahrung: Abgeschlossenes Studium und drei Jahre Berufserfahrung im Startup Ökosystem (Startup, Accelerator, Incubator, Innovation Hub eines Corpora-tes)

● Kenntnisse: Im Bereich Acceleration/ Incubation, Methoden und Programm Design ● Fähigkeit und Erfahrung zu selbständigem Arbeiten und Führen, Belastbarkeit, Ser-

viceorientierung, Netzwerken ● Anforderungsprofil / erforderliche Fähigkeiten; Teamfähigkeit, Projektmanagement,

Kommunikationskompetenz, Interdisziplinarität, Kundenorientierung

Die Assistenz hat von der Terminplanung der Geschäftsführung über ad hoc Problemlösun-gen bis hin zur Erledigung von geringfügig komplexen Finanz- oder HR – Aufgaben ein brei-tes Spektrum abzudecken. Die Anforderungen an einen möglichen Kandidaten für diese Position ist:

● Ausbildung/ Erfahrung: Abgeschlossene Ausbildung als Büro- oder Kommunikations-kauffrau/mann sowie mindestens 5 Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich

● Kenntnisse sowie ein Verständnis des Startup Ökosystem und der Begrifflichkeiten der Energiewirtschaft sind von Vorteil

● Fähigkeit und Erfahrung zu selbständigem Arbeiten, Belastbarkeit, Organisationsta-lent

● Anforderungsprofil / erforderliche Fähigkeiten; Teamfähigkeit, Kommunikationskom-petenz, Priorisierungskompetenz, Kundenorientierung

3.2.4.8 Anforderungsbeschreibung und Voraussetzungskatalog für teilnehmende Startups

Um den Kriterienfunnel für die Qualifikation zum Accelerator zu erreichen, sind eine Reihe von erfolgskritischen Rahmenbedingungen festgelegt, die teilnehmende Startups erreichen müssen:

1. Ein Startup das sich für den Accelerator qualifiziert muss sich mit seinem Produkt oder Dienstleistungsangebot in einem der vier energiewirtschaftlichen relevanten Themenfelder von „Renewables“, „Internet of Things“, „E-Mobilität“ oder „E-Services“ bewegen.

2. Das Startup muss bereits offiziell gegründet und angemeldet sein. Die Rechtsform der UG ist dabei anerkannt.

3. Das Startup befindet sich aus der Produkt und Serviceperspektive sowie aus Sicht des Finanzierungsstatus im Bereich „Early Stage“

4. Das Startup muss ein Minimum Viable Produkt (MVP) bei Bewerbung vorzeigen können.

5. Zur Bewerbung reicht es aus, das der Ideengeber/ Gründer vorhanden ist. Ein Team von mindestens zwei weiteren Personen sollte bis Programmbeginn gewonnen wer-den. Grundsätzlich wird ein Startup Team einem Einzelgründer vorgezogen.

Zusätzlich sind weitere Rahmenbedingungen wie besondere Bewerbungskriterien zur geo-graphischen Ansiedlung des Startups, zur Rechtsform, zur möglichen Anzahl der durch ein Startup eingereichte Ideen oder zu möglichen Finanzierungskonflikten zu bedenken. Die finale Determinierung der Teilnahmekriterien wird bei der weiteren Entwicklung des Pro-gramms hauptsächlich durch die Geschäftsführer sowie die Programm Manager vorgenom-men.

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KONZEPTION EINES ENERGY ACCELERATORS - dena.de · 1.2.1 Geschäftsmodelle Auf Grundlage der...

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