Projektziel ist Ausgangspunkt aller weiteren AktivitätenProjektstrukturplan: Wurzelknoten beschreibt alle Aufgaben desProjekts, Blätter heißen Arbeitspakete, Knoten sind TeilaufgabenProjektteamorganisation existiert oft vor den AufgabenZuständigkeitsmatrix regelt das wer macht wasArbeitspaketbeschreibung hinreichend genau, um Arbeitspaketbearbeiten zu könnenVorgangslisten beschreibt wie stehen die Aufgaben zueinanderMengengerüste dokumentieren die benötigten Ressourcen jeAufgabeBalkenpläne und Netzpläne haben gleichen Informationsgehalt;beschreiben wer macht wann was womit
Kap. 2 (Projektplanung) 2.1 (Ziele und Inhalte der Planung)
Meilensteinpläne definieren ZwischenergebnisseKosten- und Finanzplan: Sollplanung der benötigten FinanzmittelKapazitätsplan aus Zeitscheiben im Balkenplan; Auslastung überder Zeit
Kap. 2 (Projektplanung) 2.1 (Ziele und Inhalte der Planung)
Projektziele sollten folgende Eigenschaften aufweisen:lösungsneutral (siehe auch folgenden Exkurs)widerspruchsfrei(möglichst) vollständigstrukturiertaufgeteilt in Muss-Ziele, Kann-Ziele und Nicht-Zieleakzeptiert von Auftraggeberakzeptiert vom Projektleiteranspruchsvoll, aber erreichbar (realistisch)
Ergebnisziele1) Leistungsziele/Funktionsziele: Was kann das Produkt?2) Qualitätsziele: Z.B. Performance, Sicherheit, Stabilität3) Wirtschaftlichkeitsziele: I.d.R. nur bei HW relevant4) Ökologische Ziele: I.d.R. nur bei HW relevant
Vorgehensziele1) Terminziele: Bis wann?2) Kostenziele: Welcher Kostenrahmen?3) Politische Ziele: Z.B. Wiederverwendbarkeit
Projektauftrag: Schriftlich fixiertes GO (mit Unterschriften)
Dilemma:Eine genaue Anforderungsbeschreibung ist Voraussetzung für eine guteProjektplanungABER: Die Analyse ist typischerweise die erste Phase eines Projekts
SpezifikationMachbarkeitsanalyse (Kann das Ziel überhaupt erreicht werden?)Aufzeigen von Umsetzungsalternativen (z.B. intern vs. extern)KostenabschätzungEmpfehlung2 Wochen – 2 Monate
Unternehmen – oder allgemeiner Institutionen – ab einerbestimmten Größe müssen sich, um zielgerichtet arbeiten können,eine Struktur geben.In dieser nehmen einzelne Stellen wohldefinierte Aufgaben wahr.Diese Struktur wird als Organisation bezeichnet.
UnterscheidungAufbauorganisation: Hierarchische Untergliederung einesUnternehmensAblauforganisation: Regelung der Arbeitsabläufe
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
Beispiel: AblauforganisationAblauf einer Stapel-Buchhaltung (nach Wedekind 1988)
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
Vorgang Buchhaltung Datenerfassung RechenzentrumBelege sortieren und prüfenAbstimmungssumme bildenBelege versendenDatenerfassungKontrolle der ErfassungKorrekturDatenträger ins RZRücktransport der BelegeBelegablageRZ-AuswertungenAuswertungen versendenAuswertungen prüfenUrbelege suchenKorrekturenAuswertungen ablegen
Regelung der Ablauforganisation bei SoftwareprojektenDurch Vorgehensmodelle (siehe Kapitel 1)
Offen: Definition der Aufbauorganisation von Softwareprojekten undderen Integration in die Gesamt-Aufbauorganisation
Facetten:Aufbauorganisatorische Grobstruktur des gesamten UnternehmensEinordnung des „IT-Bereichs“ in die GrobstrukturInterne Struktur des IT-BereichsIntegration von Softwareprojektenin die Gesamt-AufbauorganisationProjektinterne Aufbauorganisation
Fokus
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
KennzeichenMitarbeiter (MA) ist fachlich und disziplinarisch dem Projektleiter (PL)unterstelltPL ist verantwortlich für Kosten, Termine, Qualität des ProduktesMA werden für die Dauer des Projektes organisatorisch aus ihrer altenPosition gelöst
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
(1) (3)(2)1 2 3
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
VorteileEinheit von Verantwortung und Kompetenz beim PLEindeutige Unterstellung der MA (Weisungsbefugnis)Volle Konzentration der MA auf das Projekt und ihre Aufgaben darinKlare Anlaufstelle für AuftraggeberRasche Entscheidungsfindung durch klare VerantwortlichkeitenMA identifizieren sich mit dem ProjektProjektspezifische Vorgehensweisen sind gut umsetzbar
NachteileRekrutieren von MA (Fachabteilungen wollen nicht ihre besten Leuteabgeben; Übernahme aus auslaufenden Projekten)Ungewisse Zukunft der MA(Werden sie wieder in Fachabteilung übernommen?)Rivalität mit LinienabteilungenErfahrungstransfer über Projekte hinweg schwierig
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
KennzeichenMitarbeiter (MA) ist fachlich und disziplinarisch dem AbteilungsleiterunterstelltPL hat keine Weisungsrechte (ist eher Projektkoordinator)MA sind i.d.R. an verschiedenen Projekten beteiligt
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
PL
1 2 3
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
VorteileProjekte können einfach (schnell) gestartet und beendet werden, dakein/wenig organisatorischer OverheadKeine Unsicherheit für MitarbeiterProjektübergreifender Informationsaustausch wird gefördert(insbesondere innerhalb der Fachabteilungen)Linienabteilungen sind stärker eingebunden(haben Interesse an Projekterfolg, da dafür mit-verantwortlich)
NachteileUnklare Verantwortlichkeiten und Entscheidungen (PL ist „zahnlos“)Motivation/Identifikation der MA ist eher gering
Beteiligung eines MA an mehreren ProjektenAbteilungsinteressen gehen vor ProjektinteressenKein klarer/kompetenter Ansprechpartner für Auftraggeber
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
KennzeichenPL ist verantwortlich für Kosten, Termine, Qualität des ProduktesMitarbeiter (MA) verbleiben in Linienposition, sind aber ganz oderteilweise dem Projekt zugeordnetMA ist fachlich dem PL, disziplinarisch dem Linienvorgesetztenunterstellt
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
„Die Projektleitung ist für die Projektplanung, überwachung undsteuerung verantwortlich; für die projektbezogenen fachlichen
Aufgaben sind die Linieninstanzen verantwortlich. Die Projektmitarbeiterwerden temporär in die Projektgruppe delegiert; sie unterstehen fachlichder Projektleitung, disziplinär ihrem Linienvorgesetzten.“(Heinrich 1997)
Auftragserteilung über zwei KanäleKonfliktpotential
Notwendigkeit des Konsens zwischen PL und Linien-VorgesetztenAnnahme: Durch Konsens entstehen bessere Lösungen
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
VorteileProjekte können einfach (schnell) gestartet und beendet werden, dawenig organisatorischer OverheadKeine Unsicherheit für MitarbeiterProjektübergreifender Informationsaustausch wird gefördertLinienabteilungen sind stärker eingebundenKlarer Ansprechpartner für AuftraggeberNotwendigkeit des Konsens führt zu ganzheitlicher Projektbetrachtung
NachteileHohes KonfliktpotentialZuordnung zu zwei Führungskräften kann Verunsicherung der MAbedeuten (oder MA spielt Vorgesetzte gegeneinander aus)Hoher Kommunikationsaufwand (durch Zwang zum Konsens)
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
Fall 2: Egoless Programmierer–Team (Demokratisches Team)Alle Entscheidungen werden in der Gruppe (ca. 10-12 Personen)getroffen. Gruppenleitung (eher: Sprecher) rotiert.
Fall 3: Chief Programmer Team (IBM)Jedes Projektteam hat 3-4 permanent zugeordnete Mitglieder (Chiefprogrammer, backup programmer, program librarian); weitere Mitgliedernur bei Bedarf; Chief programmer managed alle technischen AspekteDer program librarian pflegt alle Dokumente und übernimmtadministrative Aufgaben
Kap. 2 (Projektplanung) 2.3 (Organisatorische Aspekte von Projekten)
Projektstrukturplan beschreibt die Gesamtheit der wesentlichenBeziehungen zwischen den Elementen eines Projekts [DIN 69901]
Hierarchische Gliederung der Gesamtaufgabe nach formalenund/oder inhaltlichen Merkmalen in einzelne Teilaufgaben(nicht zeitlich gegliedert später)
Möglichkeit der Strukturierung:Objekt/Produktorientiert Gliederung nach „Bestandteilen“ desSystemsFunktionsorientiert (Phasenorientiert) Gliederung nachEntwicklungsfunktionen
Häufig: Mischform, in der auf oberen Ebenen objektorientiertstrukturiert, auf unteren Ebenen funktionsorientiert strukturiert.Wichtig: Auf einer Ebene nicht funktionsorientiert undobjektorientiert mischen!Nummerierung der einzelnen Elemente:
Regeln für die Erstellung eines Projektstrukturplans
Mit Beteiligten abstimmenBei größeren Projekten: Übersichtsplan und detaillierte PhasenpläneKomplexe (und damit risikoreichere) Aufgaben müssen stärkeruntergliedert werdenKriterium für Blätter:
Arbeitspaket sollte im Verhältnis zur Projektlaufzeit so klein sein, daßeine wirkungsvolle Steuerung erfolgen kannArbeitspakete mit 1 Jahr ist Schwachsinn; Heuristik: 3-4 Wochen bis 3-4MonateTeilaufgaben und Arbeitspakete sollten so formuliert sein, dass beiAbschluss jeweils ein klar fassbares Arbeitsergebnis vorliegt(gilt nicht für Unterstützungsaufgaben wie Steuerung, Dokumentation, ...)
Aufbaustruktur (Produkterstellung) und Organisationsstruktur(späterer Betrieb des Produkts) strikt auseinander halten
In der Regel 3-5 Ebenen ausreichendFolgende Breiten je Ebene sind sinnvoll:
4 bis 7 Teilaufgaben auf der 1. Ebene10 bis 30 Teilaufgaben auf der 2. Ebene30 bis 120 Teilaufgaben auf der 3. Ebene100 bis 500 Teilaufgaben auf der 4. Ebene
Klassische Fehler bei der Projektplanung„Hurra, wir haben einen Plan“Plan nur einmal erstellen, nie wieder ändernSuper-Detail-Pläne
Symptome für zu wenig PlanungImmer hektische Erteilung von Aufgaben, deren Ergebnisse späterniemand interessierenBei Entscheidungssituationen stellt sich heraus, dass wichtigeVorarbeiten nicht durchgeführt wurdenArbeitsbelastung im Team ist sehr ungleichmäßigMitarbeiter nehmen Vorgaben nicht ernst, weil niemand derenEinhaltung überprüftAufgaben erledigen sich „von selbst“ (Aussitzen)
Symptome für zu viel PlanungArbeitspakete werden auf Stundenbasis geplant (Ausnahme: Meetings,Abnahmesitzungen, o.ä.); in der Regel sollte nicht feiner als auf Tages-oder Wochenbasis geplant werdenPlan kann aufgrund seiner Detaillierung nicht mehr aktuell gehaltenwerdenÜberprüfungsaufwand für den Plan steht in keinem Verhältnis zumeigentlichen Entwicklungsaufwand
Meilensteine . . .... kennzeichnen Anfang und Ende eines Projekt, Abschluss einer
Phase und meist den Abschluss... einer Gruppe von Vorgängen (i.d.R. Arbeitspaket).... sind keine Vorgang und benötigen keine Zeit.... geben dem Projektleiter klare und eindeutige Anhaltspunkte
für die Bewertung des Projektfortschritts... sollten folgende Eigenschaften haben:
Unterschiedliche „Adressaten“ von MeilensteinenAuftraggeber - für Entscheidungen des Auftraggebers
- für Lieferung in und aus ProjektProjekteigentümer - für Entscheidungen des ProjekteigentümersProjektleiter - für Ereignisse im Projekt
Mögliche Entscheidungen bei Meilensteinen:Freigabe der Mittel für die nächste Phase oder das nächsteArbeitspaketZurückweisung (mit der Konsequenz einer Planänderung)Abbruch des Projekts
Anfangsfolge Anfang–AnfangVorgang B darf erst beginnen, nachdem Vorgang A begonnen wurde isttA(B) tA(A)
Endfolge Ende–EndeVorgang B darf erst enden, nachdem Vorgang A beendet wurdeBsp: Ergebnisse aus B müssen anhand der Ergebnisse aus A überprüftwerdentE(B) tE(A)
Sprungfolge Anfang–EndeVorgang B darf enden enden, nachdem Vorgang A begonnen wurdeBsp: „Übergabe“ von B an AtE(B) tA(A)
Zusätzlich können zusammengehörende Vorgänge überlappt oderverzögert werden, d.h. es kann ein positiver oder negativerZeitabstand angegeben werdenBeispiele:
Der Früheste Starttermin eines Vorgangs Vj kann wie folgt bestimmtwerden:
Sei PEAj die Menge der Vorgänge, zu denen Vj eine Ende-AnfangBeziehung hatSei zEA i, j die zeitliche Verzögerung für die Ende-Anfang AbhängigkeitAnalog seien definiertPAAj, zAA i, j PEEj, zEE i, j PAEj, zAE i, j
Dann ergibt sich für den frühesten Starttermin des Vorgangs Vj
Puffer ermöglicht Freiräume bei der Planung. Es lassen sich zweiArten von Pufferzeiten unterscheiden:
Freie Pufferzeit: Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern kann,ohne einen anderen Vorgang zu verzögernGesamte Pufferzeit: Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögernkann, ohne den Endtermin zu beeinflussen
Pufferzeiten entstehen durch Vorgangsbeziehungen und sonstigeBeschränkungen, zum Beispiel
Vorgang beginnt nicht vor X.X.XXVorgang fängt so spät wie möglich an.
Besitzt ein Vorgang keine Pufferzeit, so heißt er kritischer Vorgang.Die Vorgangsfolge, die genau so lange dauert wie dasGesamtprojekt heißt kritischer Pfad.
Eine Verzögerung in einem Vorgang auf dem Kritischen Pfad wirktsich immer unmittelbar auf die Gesamtprojektdauer aus.Verzögerungen außerhalb des kritischen Pfads wirken sich(zunächst) nur auf die Pufferzeiten aus
Ein Netzplan (bzw. GANTT–Diagramm) heißt zeitkonsistent, wennkeine negativen Puffer (= verletzte „Sperrzeiten“) auftreten.Fehlen feste Termine, so ergibt sich immer ein zeitkonsistenter Plan.
Zeitstrahl mit Blöcken für jeden VorgangVorgänge sind Zeitproportional dargestelltStart-, Endtermin und Dauer ergeben sich aus der Lage zumZeitstrahlVorgangsname, Bearbeiter und Vorgangsbeziehung sind am linkenRand annotiertMeilensteine sind RautenAbhängigkeiten werden durch Pfeile dargestellt
Gerichteter GraphKnoten sind VorgängeKanten sind AbhängigkeitenMeilensteine sind doppelt umrandete KnotenVorgangsname, Vorgangsbeziehungen, Starttermin, Endtermin,Dauer und Bearbeiter des Vorgangs sind im Knoten annotiertBeispiel:
Bisher: Nur Vorgänge mit Dauer und AbhängigkeitenNun: Auch Betrachtung von Ressourcen
Verschiedene Arten von RessourcenRepetierfaktoren: Produktionsfaktoren, die während des Prozessesverbraucht werden (z.B. Geld, Rohstoffe, Betriebsstoffe, Einzelteile)Potentialfaktoren: Faktoren, die im Fertigungsprozess nur genutzt,aber nicht verbraucht werden (zumindest kurzfristig; z.B. Arbeitskräfteund Maschinen)
Repetierfaktoren spielen bei Softwareprojekten i.A. eineuntergeordnete Rolle
Bei der Personalplanung ist zu beachtenQualifikationVerfügbare PersonalkapazitätZeitliche VerfügbarkeitÖrtliche VerfügbarkeitOrganisatorische Verfügbarkeit(u.a. Teamzugehörigkeit, „never change a winning team“)
Ziel: optimaler Ressourceneinsatz über die gesamte ProjektlaufzeitVorgehen:
1. Ermitteln der verfügbaren Ressourcen2. Errechnen des Ressourcenbedarfs3. Vergleich Bedarf und Vorrat4. Optimieren der Auslastung
Schritt 1: Ermitteln der verfügbaren Ressourcen (1)
Brutto–Zeitvorrat: Nominell zur Verfügung stehende ArbeitszeitNetto–Zeitvorrat = Brutto–Zeitvorrat minus (Krankheit, Urlaub,Weiterbildung, etc. )
Gute Faustregel:1. Die Woche hat 4 Tage2. Der Tag hat 6 Stunden
Was macht ein MA am 5. Tag?Toner im Kopierer nachfüllenGeburtstag feiernSpesenabrechnung machenStrategiemeeting vorbereitenKonfliktdiskussion führen...
Fall 2: Interne Optimierung nicht möglichZwei Vorgehensweisen:
Termintreue Einsatzplanung, d.h. Termine vom AG liegen fest und eswird ermittelt, welche Ressourcen in welcher zeitlichen Belegungbenötigt werden (ggf. Aufstocken der Ressourcen)Kapazitätstreue Einsatzplanung, d.h. Ressourcen stehen fest und esmuss der früheste Fertigstellungstermin ermittelt werden(ggf. Terminverschiebung)
Es lässt sich nicht immer Optimieren!Beispiel: Ich würde, um den Termin halten zu können, 5 Analytikerbrauchen, habe aber nur 4!
QualifikationBisher: Eine Ressource = PersonalSpielt Qualifikation eine Rolle: Betrachte mehrere Ressourcen(Systemanalytiker, Programmierer, Handbuchautoren, etc. )
KalenderBisher: Reine Betrachtung von DauernNormalerweise: Abbildung auf Kalender(d.h. Wochenenden, Feiertage, Betriebsferien, etc.)Erhöhter Planungsaufwand
Projektübergreifende Planung und OptimierungOft mehr als ein Projekt gleichzeitigFolglich: Projektübergreifende Planung (Multiprojektmanagement)
Kosten durch NetzplantechnikNetzplansoftwareDatenbeschaffungPlanung und AktualisierungPlanungskosten liegen i.d.R. zwischen 0,1% und 2%, im Extrem bei 4%
Neues Projekt anlegenFile - New: Eingabe von Start- oder EndterminFile - Properties: Eingabe von Titel, ProjektleiterTool - Change working Time: Definition eines projektspezifischenKalenders (Arbeitszeit, Feiertage)
Arbeitspakete, Vorgänge und MeilensteineGANTT-Ansicht: Vorgänge eingeben, mit Shift-Alt-Links und Shift-Alt-Rechts höher- oder niedrigerstufenMeilensteine sind Vorgänge mit 0 Tagen LaufzeitProject - Task Information: Festlegen von Vorgängern und Nachfolgern,Zugeordneten Ressourcen, Kommentaren
Kap. 2 (Projektplanung) 2.7 (Werkzeugunterstützung MS Project)
Ressourcen definierenRessource-Sheet: Eingabe von Ressourcen und KostenGANTT-Ansicht: Zuordnen von RessourcenVorsicht: Erstzuordnung bestimmt Aufwand (z.B. 2 Personen auf 5 TageVorgang bedeuten 10 PT Aufwand); Nachträgliche Änderung orientiertsich an diesem Aufwand
BerichteView - Reports: Ermöglicht Ausgabe nach verschiedensten Aspekten
Kap. 2 (Projektplanung) 2.7 (Werkzeugunterstützung MS Project)
Kap. 2 (Projektplanung) 2.7 (Werkzeugunterstützung MS Project)
Projekt: LH-CheckerProjektnummer: A123 567Hauptaufgabe/Teilprojekt: Realisierung Nr: 1.3Teilaufgabe: Erster Prototyp Nr: 1.3.1Arbeitspaket: Evaluations- und Reifungsphase Nr: 1.3.1.3
Aufgaben/LeistungsumfangVorgangsnummer Beschreibung (in Stichworten) Dauer (T) Aufwand (PT)1) Evaluation des Prototypen anhand zweier Lastenheft 10 T 5 PT2) Überarbeitung des Prototypen 5 T 5 PT3) Vorstellung des Prototypen bei LH-Check-Gruppe 1 T 1 PT4) Einsatz des Prototypen im Rahmen LH-Check 40 T 5 PT5) Lessons-Learned Sitzung 1 T 1 PT6) Dokumentation der Lessons Learned 10 T 4 PT
Grundlagen/Vorschriften: LH-Standardprozess bei TopCon Hard&Soft
Ergebnis der Planung wird im Projektmanagement-Plan festgehaltenZentrales Dokument der EntwicklungWichtig: Fortschreiben!
Zentrale ElementeProjektüberblick (Zielsetzung, Ergebnisse)Projektorganisation (Rollen, Einbettung in Kontext, Verantwortlichkeiten)Vorgehen bei Entwicklung („Wer macht wann was wie?“)
VorgehensmodellZeitplan, Ressourcen, Arbeitspakete, MeilensteineStandards, Werkzeuge, DokumentationSteuerung und Kontrolle (z.B. auch Risikomanagement)Schnittstellen nach Außen (z.B. Auftraggeber, Geschäftsleitung)
![Werkzeugunterstützung für eine systematische ... · Als Beispiel für eine aufzählende Klassifizierung kann die Universal Decimal Classification (UDC) [IDF81] dienen. Der Grundgedanke](https://static.unterlagen.site/doc/80x56/5e11c928d8e60614910edca3/werkzeuguntersttzung-fr-eine-systematische-als-beispiel-fr-eine-aufzhlende.jpg)
![[lehre] Projektentwicklung Projektplanung](https://static.unterlagen.site/doc/80x56/54932bd1ac79593b2e8b47ad/lehre-projektentwicklung-projektplanung.jpg)
