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Jahresrückblick EY Deutschland · Transaction Advisory Services: Kaufen und Verkaufen in einer...

Date post: 06-Aug-2019
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Jahresrückblick EY Deutschland Januar 2018
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Jahresrückblick EY Deutschland

Januar 2018

Der gesamte Bericht ist auch digital unter www.eyjahresbericht.de abrufbar.

Wie helfen wir unseren Kunden dabei, die digitale Transformation zu meistern? Wie schaffen wir Vertrauen in einer immer komple-xeren Welt? Und warum führen bessere Fragen dazu, Antworten auf die drängendsten Probleme unserer Zeit zu finden?

Hubert BarthCountry Managing Partner EY Deutschland

Mehr als 700 Standorte in 150 Ländern

Standorte in DeutschlandBerlin, Bremen, Dortmund, Dresden, Düsseldorf, Essen, Frankfurt, Freiburg, Hamburg, Hannover, Heilbronn, Köln, Leipzig, Mannheim, München, Nürnberg, Ravensburg, Saarbrücken, Singen, Stuttgart, Villingen-Schwenningen

Umsatz in Deutschlandin Euro

1,83 Mrd.

Umsatz globalin US-Dollar

GlobalFY17: +7,8 %

DeutschlandFY17: +16,2 %

31,4 Mrd.

Umsatz je Service Line bei EY Deutschland

Steuerberatung629 Mio. Euro (+10,7 %)

Transaktionsberatung392 Mio. Euro (+34,2 %)

Wirtschaftsprüfung546 Mio. Euro (+10,6 %)

Advisory Services331 Mio. Euro (+18,6 %)

33 %30 %

18 %19 %

EY IM ÜBERBLICK

Anzahl der Mitarbeiter

9.937 DeutschlandFY17: 9.937 Zuwachs +5,3 %

GlobalFY17: 247.570 Zuwachs +7,3 %

DeutschlandMänner FY17: 5.150Frauen FY17: 4.787

Durchschnittsalter der Mitarbeiter

36 Jahre

448.215

Aus- und Weiterbildungsstunden

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03Dieses Symbol signalisiert, dass das jeweilige Interview auch als Video verfügbar ist. Einfach QR-Code scannen und Video auf YouTube ansehen. Der gesamte Bericht ist auch digital unter www.eyjahresbericht.de abrufbar.

INHALT01 | Unsere Organisation ................................... 08

02 | Unsere Leistungen ...................................... 14

03 | Unser Beitrag für die Gesellschaft .............. 24

„WIR SIND DER TRANSFORMATIONS- BERATER IM DIGITALEN UMFELD.“Hubert Barth, Country Managing Partner EY Deutschland

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Die Digitalisierung revolutioniert die Wirtschaft und verlangt ein neues Denken – sowohl von unseren Kunden als auch von uns. Die Transformation ist in vollem Gang, wird mit der richtigen Strategie aber zur Chance.

Etablierte Player verschwinden, Start-ups erobern neue Märkte, disruptive Technologien ermöglichen neue Geschäftsmodelle: Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der jedes Unternehmen betrifft.

Die Globalisierung lässt Märkte weiter zusammen-wachsen, Regulierung und vor allem die Digitalisie-rung dominieren Ökonomie und Gesellschaft. Ge-schäftsmodelle, Produktionsabläufe und Absatzwege unterliegen bereits in zahlreichen Branchen starken Veränderungen. Viele befinden sich mitten im Um-bruch, anderen Branchen steht der Wandel erst noch bevor. „Erfinde dich neu!“, lautet das Gebot der Stunde. Es gilt, sich von alten Gewissheiten zu verab-schieden, neue Technologien und Organisations-formen anzuwenden und auch völlig neue Geschäfts-modelle zu testen. Doch der Wandel betrifft nicht nur unsere Kunden, sondern auch uns selbst. Für uns als Prüfungs- und Beratungsunternehmen bedeutet das zweierlei: eine Chance, da unsere Kunden einen großen Orientierungsbedarf haben und erwarten, dass wir sie für die digitale Zukunft rüsten, und eine Herausforderung, da auch wir unsere Geschäfts-strategie neu ausrichten und uns operativ, technolo-gisch und kulturell verändern müssen. Unser Ziel ist es, für unsere Kunden ein integrierter Transforma-tionspartner zu sein. Für jeden Aspekt des Wandels liefern wir die passende Lösung aus einer Hand. Wir entwickeln unsere Dienstleistungen kontinuierlich weiter, wozu auch der Einsatz digitaler Technologien in unseren eigenen Geschäftsprozessen gehört.

Kompetent in der Branche, starker Partner für den MittelstandDieses Angebot passen wir im Besonderen den Be-dürf nissen mittelständischer beziehungsweise eigen-tümergeführter Unternehmen an. Sie bilden nicht nur das Rückgrat der Wirtschaft in Deutschland und im

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Unsere Organisation

gesamten deutschsprachigen Raum, sondern zäh len zum traditionellen Kundenstamm von EY. Unser Fokus auf Entrepreneurship ist somit nicht nur ein wich tiger Baustein unserer Strategie, sondern auch ein zentraler Teil unserer Firmengeschichte, auf den wir besonders stolz sind.

Mitarbeiter fördern, Sinn bietenNur mit den klügsten Köpfen und innovativen Techno-logien gelingt es uns, diesen Wandel zu meistern und konkurrenzfähig zu bleiben. Dieser Weg erfordert von uns große Anstrengungen und Investitionen in Techno-logien wie auch in die Ausbildung unserer Mitarbeiter. Beides ist essenziell, um den Anforderungen der Digi-talisierung zu begegnen und den nächsten großen Wachstumsschritt zu ermöglichen.

ERFINDE DICH NEU!

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Helfen, dass die Welt besser funktioniertVernetzt, kompetent und reaktionsschnell – das ist der Anspruch, den wir an unsere Dienstleistungen haben. Nur wenn wir unsere Teams fachlich, geogra-fisch und branchenspezifisch aufstellen und unsere Kollegen bereit sind, sich weiterzuentwickeln und sich selbst herauszufordern, kommen wir unserem Ziel näher, die führende Prüfungs- und Beratungsgesell-schaft im digitalen Zeitalter zu werden.

Um unsere Kunden auf ihrer Reise optimal begleiten zu können, müssen wir uns selbst auf die Reise be-geben − die Transformation unserer Kunden und der eigene Wandel laufen Hand in Hand. Indem wir uns selbst neu aufstellen, helfen wir unseren Kunden, sich neu zu erfinden. Damit lösen wir unseren eigenen Anspruch ein: „Building a better working world“.

Wir sind ein People Business. Unsere Mitarbeiter bilden den Grundstein unseres Erfolgs − nur in einer anregenden und sinnstiftenden Arbeitsumgebung können wir auch erstklassige Leistungen erzielen. Gleichstellung, Vielfalt und Vertrauen sind Voraus-setzungen für leistungsstarke Teams. Dabei sind wir überzeugt, dass sich unternehmerisches Denken nicht nur am Was und am Wie, sondern auch am Warum orientieren sollte. Das spiegelt sich in unse-rem Purpose „Building a better working world“ wider. Er dient als Leitbild unseres Handelns und macht deutlich, welchen Beitrag wir als Unterneh- men für die Gesellschaft leisten wollen.

Diese Orientierung an einem Sinn inspiriert unsere Mitarbeiter und lässt uns Antworten auf die drän-gendsten Fragen unserer Zeit finden: Was können wir tun, damit mehr Menschen am Wachstum teilhaben können? Welche Wege finden wir, damit Unterneh-men nachhaltig wachsen können und wir die Zukunft unseres Planeten nicht gefährden?

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Unsere Organisation

„PURPOSE IST DER POLARSTERN IN ZEITEN DER TRANSFORMATION.“Julie Linn Teigland, Regional Managing Partner EY Germany Switzerland Austria (GSA)

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Unsere Organisation Talent und Diversity

Wer seine Kunden bestmöglich beraten will, braucht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die deren Sprache sprechen. Wir sind überzeugt: Die Kompetenz, Inno-vationskraft und das Engagement unserer Kolleginnen und Kollegen sind unsere wichtigsten Ressourcen und unser größtes Kapital. Als Prüfungs- und Bera-tungsorganisation bemisst sich der Wert unserer Leistungen maßgeblich an den Menschen, die für uns arbeiten. Sie machen unser Unternehmen unver-wechselbar. Aus diesen Gründen ist die Gewinnung, Weiterbildung und Entwicklung unserer Kolleginnen und Kollegen für EY von hoher Bedeutung.

Sinn bieten, Talente gewinnenUnser Ziel, eine möglichst heterogene Belegschaft zu gewinnen, ist Teil unseres Verständnisses von Vielfalt. Wir wollen daher nicht nur Kolleginnen und Kollegen finden, die zu uns passen, sondern solche, die uns ergänzen und weiterbringen.

Mittlerweile arbeiten deutschlandweit knapp 10.000, weltweit rund 250.000 hoch qualifizierte und hoch motivierte Talente in unseren Teams. Die Zusammen-arbeit unserer Teams ist von Internationalität ge-prägt: In Deutschland arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus über 80 Nationen zusammen, global können sie sich mit Kolleginnen und Kollegen an mehr als 700 Standorten in rund 150 Ländern vernetzen und Erfahrungen austauschen.

So haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur die Möglichkeit, daran mitzuwirken, die größten Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Bei EY haben sie auch von Anfang an die Chance, ihr Know-how und ihre individuellen Fähigkeiten in Projekte einzubringen und Verantwortung zu übernehmen.

Fördern und fordernVerantwortung, Flexibilität, eine professionelle und persönliche Weiterentwicklung: Wir bieten unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht nur erst-klassige Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, um das eigene Potenzial voll zu entfalten und unsere Mandanten optimal zu beraten. Wir schaffen auch eine Umgebung, in der sich Berufs- und Privatleben miteinander in Einklang bringen lassen.

Ein Schlüsselelement dafür ist unser flexibles Arbeits-modell, das eine individuelle Einteilung der Arbeitszeit zulässt. So lassen sich etwa eine Weiterbildung oder auch eine temporäre Auszeit planen, um mehr Zeit mit der Familie zu verbringen. Uns ist bewusst, dass ein hohes Arbeitspensum nur zufriedenstellend ist, wenn es auch Phasen des Ausgleichs gibt – zeitlich, körper-lich und mental.

Vielfalt macht innovativWir sind überzeugt, dass nur ein Team aus unterschied-lichen Menschen überdurchschnittlich leistungsstark sein kann.

Vielfalt ist der Schlüssel zum Erfolg. Nutzen wir die jeweiligen Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter, haben wir kompetentere und engagiertere Teams und können unsere Innovationskraft und Kompetenzen voll entfalten. Deshalb entsenden wir nicht nur unsere Kolleginnen und Kollegen für Projekte an andere Stand orte auf der Welt, sondern heißen umgekehrt auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Teilen der Welt in unserer Organisation willkommen.

Darüber hinaus bieten wir im Rahmen der Karriere-entwicklung unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an, kontinuierlich neue Aufgaben zu übernehmen.

GEMEINSAM DIE WELT VERÄNDERN UND VERBESSERN

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48%Multinationale Projektteams befördern den Austausch und ermöglichen es, Kenntnisse und Fähigkeiten mit Kolleginnen und Kollegen aus aller Welt zu teilen und weiterzuentwickeln.

Auch die Stärkung der Geschlechtergerechtigkeit ist uns ein zentrales Anliegen. Vielfältige Initiativen und attraktive Programme setzen das bei EY um, was Regional Managing Partner Julie Linn Teigland im Global Gender Gap Report 2016 bereits betont hat: „Wir bei EY fühlen uns verpflichtet, unseren Teil

„Eine vielfältige Mandantenschaft erfordert Vielfalt an Mitarbeitenden bei EY.“ Oliver Simon, Operational Talent Lead in GSA

Der Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft liegt inzwischen bei 48 Prozent.

dazu beizutragen, die Gleichstellung der Frauen in der Arbeitswelt zu fördern. Wir wollen nicht noch weitere 170 Jahre warten, damit endlich Gleich-berechtigung zwischen den Geschlechtern herrscht.“

Bei EY Deutschland haben wir in den vergangenen Jahren zahlreiche Schritte zu einem ausgewogenen Geschlechterverhältnis in der Managementebene erfolgreich umgesetzt. Der Frauenanteil in der Ge-samtbelegschaft liegt inzwischen bei 48 Prozent.

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Mit der Kombination aus umfassenden Services und spezifischem Branchen-Know-how begleiten wir unsere Kunden als integrierter Transformationspartner im Zuge der Digitalisierung.

Ob neue Geschäftsmodelle oder der Gang an den Kapitalmarkt, Data Analytics oder Cybersecurity: Mit unseren Leistungen helfen wir Unternehmen, die digitale Transformation zu meistern und am Markt erfolgreich zu bleiben.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Beratung: Transparenz schaffen, Vertrauen erzeugen, Risiken vermeidenWir erbringen erstklassige Prüfungsleistungen für Unternehmen, unterstützen bei der Umstellung auf neue Bilanzierungsstandards oder beim Gang an den Kapitalmarkt und begleiten komplexe Transfor- mationsprozesse.

Auch die Untersuchung, Aufklärung und Prävention wirtschaftskrimineller Delikte gehört zu unserem Angebot. So helfen wir unseren Kunden dabei, Unter-nehmenswerte und ihre Reputation dauerhaft zu schützen, indem Geschäftsrisiken im Vorfeld vermie-den werden und ein Bewusstsein für Prävention geschaffen wird. Ergänzt wird unser Leistungsport-folio durch Dienstleistungen rund um die Erstellung von Jahres- und Konzernabschlüssen, die Erfüllung von Compliance-Anforderungen sowie unsere Climate Change and Sustainability Services. Somit helfen wir Unternehmen dabei, nachhaltiges Management in alle Geschäftsbereiche zu integrieren.

Steuerberatung: Steuerfunktion und -prozesse bewerten, verbessern und Treiber erkennenDas Geschäftsumfeld und die steuerlichen Rahmen-bedingungen für Unternehmen haben sich dramatisch verändert. Dieser Trend wird sich fortsetzen und hat nationale und internationale Treiber.

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Unsere Leistungen

Der Schwerpunkt der Beratungsthemen liegt derzeit neben der Steuerplanung darauf, unsere Mandanten bei der Erfüllung aller steuerlichen Pflichten zu beraten. Deutschlandweit behaupten wir unsere Markt stellung als größte Steuer- und Rechtsberatungspraxis und wachsen insbesondere in Feldern wie Tax-Compliance- Management-Systeme oder der steuerrechtlichen und rechtlichen Begleitung von Transformationsprozessen, sei es im Umfeld der Umsetzung der OECD-Initiative BEPS (Base Erosion and Profit Shifting) oder in den neuen Geschäftsfeldern Data Analytics und digitales Transferpricing mit TP.WEB™.

Transaction Advisory Services: Kaufen und Verkaufen in einer sich wandelnden WeltInvestieren, Sichern, Optimieren und Beschaffen von Kapital: Transaction Advisory Services treiben als inte grierter Transformationspartner nachhaltiges Wachstum durch Fokus auf wertstiftende Kapital- und Trans aktionsstrategie.

Dabei gehen unsere Leistungen weit über die klassi-sche Transaktionsberatung hinaus. Wir binden die durch technologische Entwicklungen und Digitalisie-rung bedingten transformativen Trends in unsere Beratung ein. Wir heben das volle Potenzial dort, wo unsere Kunden uns am meisten brauchen: Wir schaffen durch unseren ganzheitlichen strategischen Ansatz Werte, unterstützen den grenzüberschreitenden Kapitalfluss, helfen, neue Produkte und Innovationen auf den Markt zu bringen, und ermöglichen es Organi-sationen, sich optimal für die Zukunft aufzustellen und Komplexität zu reduzieren.

MASSGESCHNEIDERTE LÖSUNGEN FÜR JEDES KUNDENBEDÜRFNIS

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Bei sämtlichen Lösungen, die wir für unsere Kunden entwickeln und umsetzen, legen wir besonderen Wert auf branchenspezifische Anforderungen − von der Planung über die praktische Umsetzung bis hin zur abschließenden Erfolgskontrolle. Eingebettet in das weltweite Netz von 52.000 Managementberatern bei EY folgen wir einem multidisziplinären Beratungs-ansatz, der betriebswirtschaftliche, steuerliche, regu-latorische und rechtliche Aspekte gleichermaßen berücksichtigt.

Branchenspezialisierung: Wer mehr weiß, kann mehr bietenNur wer sich in einer Branche auskennt und weiß, wo Chancen und Risiken liegen, kann seine Kunden auch kompetent beraten.

Im Rahmen unserer neuen Strategie haben wir daher unsere Services in insgesamt neun Sektoren einge-teilt. Dazu zählen die Bereiche „Automotive & Trans-portation“, „Consumer Products & Retail“, „Energy, Mining & Metals“, „Government & Public Sector“, „Industrial Products“, „Life Sciences, Health, Chemi-cals“, „Private Equity“, „Real Estate, Hospitality & Construction“ sowie „Technology, Media & Entertain-ment, Telecommunications“. Unsere Berater kennen sich in den jeweiligen Branchen bestens aus, wissen um die Besonderheiten und Herausforderungen, analysieren zukunftsweisende Trends und können so besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen.

Advisory Services: Wege zu mehr WachstumDie Risiko- und Performance-Beratung ist das Kern-geschäft der Managementberatung, die EY seinen Mandanten bietet.

1.400 Berater in Deutschland unterstützen Unter-nehmen bei Themen wie Strategie, Geschäftsmodell- und Prozess-, IT- und Change-Management wie auch bei den damit einhergehenden Fragestellungen des Risiko managements. Dabei wollen wir Wachstums- poten ziale fördern, gemeinsam mit unseren Kunden neue Geschäftsmodelle entwickeln und deren Nach-haltigkeit aus der Risikoperspektive sicherstellen.

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Unsere Leistungen

Consumer Products & Retail

Verkaufen im Jahr 2025

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Die Sprache der Kunden sprechen. Vier Beispiele

Die Digitalisierung sorgt für eine Revo-lution im Handel und in der Konsumgüter - industrie. Doch wie sollten Hersteller und Händler der neuen Realität begegnen?

Neue IT-Lösungen, das Wissen über End-kunden und die richtigen Verkaufskanäle: Die Konsumgüterindustrie befindet sich im Zuge der Digitalisierung in einem tief-greifenden Wandel. Besonders der klas-sische Handel darf die Herausforderungen durch die dort üblichen Flickenteppiche an Soft- und Hardware nicht unterschät-zen. Auch für die Hersteller von Konsum-gütern wird das Wissen um die Bedürf-nisse ihrer Kunden zur Überlebensfrage. Es geht nicht nur um die richtigen Pro-dukte; genauso wichtig ist es, die Konsu-menten in den richtigen Momenten ihres Kaufentscheidungsprozesses anzuspre-

chen. Hersteller sollten sich fragen, wie sie die einzelnen Verkaufskanäle gewichten und in welchen Einkaufswelten sie ver-kehren wollen.Die Welt der Konsum güter wird schneller und spontaner, indi vidueller und partnerschaftlicher. Die Herausforde-rung für Hersteller und Händler ist es nun, kaufmännisches Geschick mit technolo-gischem Können zu verknüpfen. Ähnliches gilt für uns Berater. Bei EY koppeln wir deshalb branchenspezifische Kompetenz mit systemtechnischem Know-how, um Hersteller und Händler auf die neue Kon-sumgüterwelt vorzubereiten und sie auf dem Weg ins Jahr 2025 zu begleiten.

Die Verbraucher sind mächtiger denn jeKennen Sie den Kunden von heute? Das sollten Sie, wenn Sie in der Konsumgüter- wirtschaft tätig sind. Der Kunde von heute

unterscheidet sich stark von seinem Vor-gänger, dem „Otto Normalverbraucher“, wie er früher umgangssprachlich genannt wurde. Heute müssen wir vom Kunden als Individuum ausgehen – und davon gibt es immerhin rund 82 Millionen in Deutsch-land, 743 Millionen in Europa, weltweit gibt es rund 7,6 Milliarden. Er möchte in der neuen Konsumwelt einzeln angesprochen und abgeholt werden. Während Hersteller und Händler bisher üblicherweise die Pro-dukte ins Zentrum ihres Handelns stellten, rückt nun der Kunde immer stärker in den Fokus. Dank der Myriaden von Informa-tionen, die Menschen fast rund um die Uhr preisgeben, können ausgeklügelte Algorith-men idealerweise ermitteln, was der Kunde will, bevor er es selbst weiß. „Wissen ist Macht“ bekommt im Zeitalter von Big Data eine neue Bedeutung.

„Unternehmen müssen den Konsumenten in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen.“ Thomas Harms, GSA Sector Leader Consumer Products & Retail

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Die Sprache der Kunden sprechen.

und Marktpositionierung ergeben sich unterschiedliche Strategien für Marketing, Preisgestaltung und Produktionspro-zesse. Massenwerbung nervt den Konsu-menten von heute nur noch. Agile und flexible Geschäftsmodelle erlauben es, rasch und passgenau auf momentane und sich bald wieder ändernde Kundenwün-sche einzu gehen. Datenanalysen verschaf-fen der Konsumgüterbranche heute die Chance, ihre zu Hunderten, Tausenden oder Millionen zählenden Kunden besser kennen zulernen und das Angebot effizient an deren Wünschen und Erwartungen auszurichten.

Online-Plattformen kennen ihre KundenDie Nase vorn haben in Zeiten zunehmen-der Online-Nutzung zunächst Plattformen wie Amazon und Google.

Sie können dank Big Data und ausgeklügel-ter Algorithmen jeden Kunden in der Inter-netwelt individuell ansprechen. Aber auch der stationäre Handel hat technisch die Chance, dem Bedürfnis der Kunden nach personalisierter Ansprache und einem nahtlosen Shopping-Erlebnis über alle Ein-kaufswelten und Verkaufskanäle smart zu begegnen. Selbst im digitalen Zeitalter möchten viele Verbraucher gern persön-lich, ja körperlich umgarnt und mit allen Sinnen verführt werden – vor allem dann, wenn es nicht um Basics oder Schnäpp-chen geht. Voraussetzung für das neue Geschäftsmodell, das den Kunden in den Mittelpunkt allen Handelns stellt, ist eine starke IT-Abteilung im Unternehmen, die über ihre alte Rolle hinauswächst und zum strategischen Partner auf Vorstands-höhe aufsteigt. Denn um die digitalen Chancen zu nutzen, sollte die Unterneh-mensspitze wissen, wozu Technik über-haupt imstande ist. Umgekehrt sollten die ITler ein Gespür für die Herausforderun gen im Ein- und Verkauf, bei Lagerhaltung und Marketing entwickeln, um die geeig neten Instrumente aus ihrem Maschinenraum zu holen.

Trieb, manche Anbieter schalten bereits ein „Green Weekend“ vor, um ungedul-dige „Hunters“ zu bedienen. Eine solche Staffelung will präzise arrangiert und orchestriert werden, um dem Verbraucher in jeder Lebens- und Gefühlslage auf sei-ner „Customer Life Journey“ zu dienen.

In seiner dritten Einkaufswelt möchte der Kunde König sein. Hervorragende Pro-dukte, einen außergewöhnlichen Service und einen Hauch von Exklusivität ist er bereit entsprechend zu honorieren. Das Wort „König“ darf man getrost wörtlich nehmen. Öffnete das legendäre Londoner Kaufhaus Harrods einst extra für die Queen, laden Händler heute ihre bürger-lichen Stammkunden zu Soireen oder Vorab-Sales. Platinkunden werden mit Champagner und Chauffeurdiensten um-hegt. In der Online-Welt gedeihen Pre-miummitgliedschaften mit bemerkens-wert hohen „Conversion Rates“.

Agile Geschäftsmodelle ermöglichen passgenaue KundenanspracheIn diesen Einkaufwelten müssen Her-steller und Händler ihre Kunden finden und ansprechen. Je nach Produkten

So kauft der Kunde des 21. JahrhundertsDer Kunde bleibt jedoch auch im fort-schreitenden 21. Jahrhundert ein launi-scher Mensch. Er handelt oft situativ. Er springt zwischen verschiedenen Ein-kaufswelten, die höchst subjektiv zuge-schnitten sind, hin und her. Grundsätzlich lassen sich drei solcher „Ökosysteme“ klassifizieren.

In der Basics-Welt geht es um Dinge des täglichen Bedarfs. Die Grundbedürfnisse stehen an erster Stelle. Günstige Preise und bequeme Erledigung ohne viel Emo-tion können vorzugsweise Discounter und Online-Händler mit Lieferdiensten bieten. Allerdings kann der situative Konsument auch bei scheinbar typischen Basispro-dukten aus der Spur brechen und sucht diese lieber in einer anderen Einkaufswelt.

Mal Schnäppchenjäger, mal KönigDie zweite Einkaufswelt ist die des Schnäpp chenjägers, der in jedem von uns steckt, bei einigen mehr, bei anderen weniger. Fast jedes Produkt kommt in-frage, je nach Gelegenheit. Beim „Black Friday“ huldigen wir massenhaft diesem

Industrial Products

Maschine, übernehmen Sie!

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Produkte, die ihre eigene Herstellung steu ern, Roboter, die autonom und flexibel arbeiten – dafür steht die Vision von In-dustrie 4.0. Um konkurrenzfähig zu blei-ben, sollten Industrieunternehmen diese Revolution aktiv mitgestalten und ihre Mitar beiter darauf vorbereiten, dass Ro-boter von Maschinen zu Kollegen werden.

Ein bekannter amerikanischer Sportartikel- hersteller hat es schon vor mehr als zehn Jahren vorgemacht: Er machte seine Kunden zu Designern und gab ihnen die Möglichkeit, ihre Sportschuhe individuell zu gestalten. Möglich macht dies eine in großen Teilen automatisierte Abwicklung von Bestellung, Produktion und Versand – durch Maschinen, die miteinander kom-munizieren und sich selbst steuern. Indivi-dualisierbarkeit trifft Massenfertigung: Dieser Paradigmenwechsel steht heute für die vierte industrielle Revolution. Auf in-dustrielle Fertigung (Industrie 1.0), Fließ-

band (Industrie 2.0) und Automatisierung (Industrie 3.0) folgt nun Industrie 4.0 – ein Begriff, der 2011 auf der Hannover Messe populär wurde. Das Potenzial von Industrie 4.0 ist gewaltig – doch der Veränderungs-druck, unter dem etablierte Unternehmen stehen, ist es auch.

Was steckt hinter der „schönen neuen (Industrie-)Welt“?Es klingt fast zu schön: Industrie 4.0 stei-gert die Produktivität, minimiert die Kosten und senkt die Ausfallzeiten – eine Vorstel-lung, die etlichen Unternehmern eine Zeit lang nahezu utopisch erschien. Inzwischen ist aus der schönen neuen Welt Schritt für Schritt Realität geworden – und die Angst vor der Erosion der eigenen Wertschöp-fungskette weicht dem Erkennen neuer Chancen. Denn durch Industrie 4.0 werden Produkte selbst in die Lage versetzt, dem Produktionssystem ihren aktuellen Stand-ort und den Stand ihrer Fertigstellung – und

gegebenenfalls mögliche Produktionsfeh-ler – mitzuteilen. Produktionsanlagen mit solchen Fähigkeiten können extrem flexi bel arbeiten und je nach Konzeption selbst individuell gefertigte Produkte kosteneffi-zient herstellen.

Der Roboter als KollegeBefürchtungen, dass der Mensch in einem automatisierten Produktionsprozess keinen Platz mehr hat, sind übertrieben – doch er wird künftig einen anderen Platz einnehmen müssen.

Die Tätigkeit von Mitarbeitern verlagert sich von der direkten Ausübung hin zu indirekten Tätigkeiten wie etwa die Auf-recht erhaltung von Systemen, um neue Produkte in das automatisierte Produk- tions system einzufügen. Auch wenn Aus-nahmemeldungen behandelt und Soft-wareprobleme zu beheben sind, ist der Mensch unverzichtbar.

„Wir sehen heute erstmals die praktische Umsetzung von Industrie 4.0.“ Chris Schibler, GSA Sector Leader Industrial Products

Life Sciences

Health 4.0 — auf dem Weg in ein neues Gesundheitswesen

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Der Fließband arbeiter von gestern wird so zum Roboterpfleger von morgen. Dieser Wandel lässt neue Tätigkeitsprofile entste-hen, die gänzlich andere Qualifikationen ver langen. Industrieunternehmen sollten ihren Per sonalbereich daher vor allem bei der Mit arbeitersuche und -weiterbil-dung neu ausrichten. Und sie dürfen nicht vernachlässigen, dass ein fundamentaler Kulturwandel nötig ist, wenn Roboter künftig von Maschinen zu Arbeitskollegen werden, mit denen man in der täglichen Arbeit interagiert.

Das Gesundheitswesen steht weltweit vor einem gewaltigen Transformations-prozess: Die Menschen in den Industrie-nationen werden immer älter, immer mehr Patienten leiden unter chronischen Krankheiten – eine Kostenexplosion im Gesundheitswesen scheint unvermeid-lich. Die Digitalisierung könnte die Effizienz in der gesamten Branche zu steigern und die Qualität der Gesund-heitsversorgung langfristig verbessern.

Start-ups liefern Inspiration für InnovationDoch Neues zu wagen und das bestehen de Geschäft weiter zu betreiben ist nicht leicht und überfordert häufig gerade die etablierten Player. Innovationen brauchen Mut und vor allem Inspiration, weshalb immer mehr Unternehmen den Kontakt mit Start-ups suchen. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie anders denken, sich anders organisieren, andere Mitar-beiter anziehen und andere Prio ri täten setzen. Indem Industrie unternehmen sich

Rund um den Globus durchlaufen die natio- nalen Gesundheitssysteme einen noch nie da gewesenen Wandel. In den Industrie- nationen wird die Bevölkerung immer älter und auch in den Schwellen ländern wird der Druck auf die Branche immer stärker, mehr Menschen den Zugang zu den dringend benötigten Gesundheits-dienstleistungen zu gewähren. Die traditio-nellen Gesundheitssysteme mit ihren klassischen Strukturen werden an ihre

mit ihnen vernetzen, schaffen sie es, sich selbst zu transfor mieren, statt macht- los von außen verändert zu werden. Der Zusammenschluss aus gewachsenen Industrieunternehmen mit starkem Markt-anteil und passenden Start-ups mit innova-tiven Ideen erweist sich als zukunftsträch-tiges Wachstums modell, um die Kreativität und Dynamik der Prozesse zu erhöhen. Der Erfolg von Industrieunternehmen wird in Zukunft mehr denn je von ihrer Fähig-keit abhängen, in Kooperationen und Netz-werken zu arbeiten.

Belastungsgrenze kommen. Prognosen deuten darauf hin, dass 2060 bereits 14 Prozent des weltweiten Bruttoinland-sprodukts (BIP) für Gesundheitsleistungen aufgewendet werden. Zum Vergleich: In den 2000ern waren es noch deutlich unter 10 Prozent. Neben der zunehmenden Anzahl Patienten treiben auch steigende Servicekosten, neue Behandlungsformen und der medizinische Fortschritt die Kosten in die Höhe.

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Für alle Beteiligten – Regierungen, Kranken kassen, (forschende) Kliniken und nicht zuletzt die Pharmaindustrie – ergibt sich daraus eine vorrangige Auf-gabe: die Zahl der Jahre zu minimieren, in denen Menschen mit einer oder mehreren Krank heiten leben müssen.

Herausforderung „gesundes“ Altern – mithilfe der Digitalisierung möglichWie in nahezu jeder Branche spielt auch im Gesundheitswesen die Digitalisierung eine immer größere Rolle: Neue Techno-logien eröffnen Möglichkeiten, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren.

Angefangen beim Gesundheitstracking und Wearables über digitale Gesund-heitsnetzwerke bis hin zur Auswertung riesiger Datenmengen für evidenzbasierte Diagnosen und Therapieverfahren – die Digitalisierung wird die Gesundheitsver - sorgung schneller, effizienter und zuver-lässiger machen und den Patienten in die Lage versetzen, seine Gesundheit stärker

selbst zu managen. Darüber hinaus wer-den Leistungserbringer, Krankenversiche-rer und die MedTech-/ Pharmaindustrie künftig vermehrt Daten über integrierte Gesundheitsplattformen austauschen, um die optimale Behandlung des jeweiligen Patienten zu identifizieren. Und das sind nur einige Beispiele der Bereiche in der Branche, die die Digitalisierung maß-geblich beeinflussen wird.

Auch die Rolle des Patienten wird sich verändern: Durch neue Technologien wird er zu einer aktiven Mitarbeit ani-miert, hat rund um die Uhr Zugriff auf seine eigenen Patientenakten, kann Informationen über seine Erkrankung und Behandlungsmethoden recherchie-ren, Röntgenauf nahmen anfordern, Arzttermine verein baren, sich über ver-fügbare Gesundheitsanwendungen informieren. All das sorgt dafür, dass der Patient immer weiter in den Mittelpunkt der Gesundheitsversorgung rückt und auch Partizipationsansprüche stellt.

Gemeinsam die Jahrhundertchance ergreifenAll diese Voraussetzungen – demografi sch- gesellschaftlicher wie auch technologischer Natur – bieten dem Gesundheitswesen eine Jahrhundertchance und -herausforderung zugleich, die es nun zu ergreifen und zu gestalten gilt. Noch nie waren die Problem-stellungen drängender und ein Paradigmen-wechsel erfolgversprechender.

Dazu müssen jedoch alle Beteiligten im Gesundheitswesen zusammenarbeiten – Anbieter von Gesundheitsleistungen, Kostenträger sowie die neuen, branchen-fremden Mitspieler im Gesundheits- wesen, die mit Lösungen im Bereich der Informations- und Kommunikations-technologien innovative Antworten auf alte und neue Fragen geben.

„Offenheit für neue Wege mit einem Fokus auf den Kernkompetenzen ist der Schlüssel zum Erfolg.“ Gerd W. Stürz, GSA Sector Leader Life Sciences

Automotive

Die Neuerfindung der Mobilität

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Geschäftsmodelle in der Autoindustrie wandeln sich von Grund auf. Der Umbruch durchzieht alle Bereiche – angefangen bei der Antriebstechnologie über Mobili- tätskonzepte bis hin zu neuen Formen der Kooperation. Unternehmen sollten einerseits weiter in ihre traditionel- len Geschäftsmodelle investieren und zugleich ihre Kompetenzen in Rich- tung Elektromobilität, autonomes Fah-ren und neue Geschäftsmodelle rund um Mobilitätsdienstleistungen ausbauen.

Die Automobilindustrie steht vor dem größten Umbruch ihrer Geschichte. Er ist womöglich noch tiefgreifender als die Einführung der Fließbandproduktion im Jahr 1913.

Aus dem Luxusgut Auto wurde damals ein Massenprodukt. Mittelfristig steht nicht nur die Ablösung des Verbrennungs-motors an, auch das Mobilitätsverhalten wird sich weiter verändern. Verkauften Automobilhersteller bislang Autos, wer-

den sie nun zu Mobilitätsdienstleistern. In Zukunft wird Mobilität vernetzt und weitaus stärker als heute von Menschen gemeinsam genutzt. Das Auto als Status-symbol wird für viele weiter an Bedeutung ver lieren. Ein verändertes Umweltbewusst-sein, die Urbanisierung sowie die demo-grafische Entwicklung beschleunigen die Transformation.

Dreh- und Angelpunkt des Umbruchs ist die Digitalisierung. Sie verändert die

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„Neue Mobilitätsdienstleistungen müssen den Menschen ins Zentrum ihrer Überlegungen stellen.“ Jörg Hönemann, GSA Sector Leader Automotive

gesamte Wertschöpfungskette von Her-stellern und Zulieferern. Sie ist ein Treiber für neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen. Für die Hersteller geht es darum, neue Antriebsformen zu schaffen und das autonome Fahren weiter voranzu-treiben. Auch die Zulieferer sollten ihre Produktpalette neu ausrichten. Die Men-schen werden in Zukunft die Steuerung ihres Fahrzeugs schrittweise an den Com-puter abgeben, ein Prozess, der über viele Jahre, vielleicht Jahrzehnte ablaufen wird. Das bietet völlig neue Ansätze für Dienstleistungen, aber auch für die Gestaltung des Fahrzeuginnenraums.

Kooperationen mit Start-ups sorgen für InnovationskraftDamit der Umbruch gelingen kann, ist die Zusammenarbeit von Softwarespezia-listen, Verkehrsexperten, Designern und Stadtplanern nötig.

Kooperationen etwa mit Start-ups oder auch Übernahmen werden dabei an Be deutung gewinnen, da die meisten Her-steller oder Zulieferer mit Blick auf die neuen Technologien und Dienstleistungen nicht über die erforderliche Innovations-kraft verfügen. Auch bei der Finanzierung bedeutender Investitionen etwa für Batte-

rien lässt sich durch Zusammenschlüsse die Schlagkraft erhöhen.

Standen bisher der Fahrzeugbau und die Entwicklung immer leistungsfähigerer Motoren im Vordergrund, versprechen künftig neue Dienstleistungen rund um die Mobilität Potenzial. Neben der Ingenieurs-kunst werden die Informationstechnologie und der Service über den wirtschaftlichen Erfolg entscheiden. Eine entscheidende Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter: Nur mit motivierten und gut ausgebil-deten Arbeitskräften wird der Wandel gelingen.

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Unser Purpose „Building a better working world“ verdeutlicht, welchen Beitrag wir als Unternehmen für die Gesellschaft leisten wollen. Unser Anspruch ist es, die Welt mit unserer Arbeit besser zu machen, etwa indem wir unseren Kunden und Stakeholdern dabei helfen, den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern, oder Entrepreneure und Start-ups auf ihrem Weg begleiten und dafür sorgen, dass aus bahnbrechenden Ideen nachhaltige Erfolge werden.

Wenn Unternehmen Gewinne machen, sollte auch die Gesellschaft davon profitieren. Ganz gleich, wo wir arbeiten und welche Kunden wir betreuen: Wir sind unserem Anspruch verpflichtet, die Welt besserzu machen − und Antworten auf die drängendsten Fragen unserer Zeit zu geben.

Wer sinnvoll wachsen will, muss dies im Einklang mit der Gesellschaft tunWir sind davon überzeugt, dass sich unternehme-risches Denken nicht nur am Was und am Wie, sondern auch am Warum orientieren sollte. Das spiegelt sich in unserem Purpose „Building a better working world“ wider. Er dient als Leitbild unseres Handelns und macht deutlich, welchen Beitrag wir als Unternehmen für das Gemeinwohl, den Public Value, leisten wollen. Diese Orientierung an einem höheren Zweck und über-geordneten Ziel motiviert unsere Mitarbeiter und lässt uns Antworten auf drängende Fragen unserer Zeit finden: Was können wir tun, damit weltweit mehr Menschen am Wachstum teilhaben können und

KAPITEL 03

Unser Beitrag für die Gesellschaft

davon profitieren? Wie begegnen wir zunehmender gesellschaftlicher Ungleichheit und fördern die Gleich-berechtigung von Frauen und Männern?

Welche Wege finden wir, damit Unterneh men nach-haltig wachsen können und wir nicht die Zukunft unseres Planeten gefährden? Und was können wir tun, um das Vertrauen in Institutionen und Kapitalmärkte zu stärken?

MEHRWERT FÜR MORGEN

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Unser Beitrag für die Gesellschaft Entrepreneur ship und Start-ups

Ob lange am Markt etabliert oder erst seit kurzem dabei: Mit zahlreichen Initiativen und Förderpro-grammen unterstützt EY Unternehmer, die Mut beweisen, und würdigt innovative Ideen und her-ausragende Konzepte. Eine Auswahl:

Außergewöhnlich: „EY Entrepreneuer Of The Year“Der Anspruch, herausragendes unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern, spiegelt sich ins-besondere im „EY Entrepreneur Of The Year“-Wett-bewerb wider, der mittlerweile in über 60 Ländern der Welt ausgetragen wird.

Einmal im Jahr kürt EY die besten Unternehmen in den Kategorien „Industrie“, „Dienstleistung/IT“, „Konsumgüter/Handel“, „Digitale Transformation“ und „Start-up“. Darüber hinaus wird ein vorbildliches Familienunternehmen mit dem „Ehrenpreis für Familienunternehmen“ und eine Unternehmerper-sönlichkeit mit dem „Ehrenpreis für außergewöhn-liches soziales Engagement“ ausgezeichnet.

Vertrauensvolle Partner für Start-upsMit der „EY-Start-up-Initiative“ richten wir uns an vielversprechende Gründerfirmen, um sie auf ihrem Weg nach vorn zu begleiten.

Erfahrene Wirtschaftsprüfer, Steuer-, Transaktions- und Unternehmensberater unterstützen Wachstums-unternehmen in allen für sie wichtigen Fragen. Dabei reicht das Leistungsspektrum von der Abschluss -prüfung über die Fördergeld-, Finanzierungs- und Rechtsberatung bis hin zu Personal-, Strategie- und IT-Fragen. Immer geht es uns darum, den Gründern ein vertrauensvoller Partner zu sein, der gemeinsam mit ihnen ihr Geschäftsmodell nachhaltig weiterent-wickelt und langfristig voranbringt.

Gründerinnen im Fokus: „Entrepreneurial Winning Women“Ein besonderer Fokus liegt seit einigen Jahren auf Start-ups, die von Frauen gegründet wurden. Nach wie vor haben sie bei der Etablierung ihrer Unternehmen mit größeren Herausforderungen zu kämpfen als ihre

NACHHALTIG ERFOLGREICH: UNSER ENGAGEMENT FÜR ENTREPRENEURE

Die Sieger des EY Entrepreneur Of The Year 2017

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60männlichen Gründerkollegen. Speziell für sie hat EY das Programm „Entrepreneurial Winning Women“ ins Leben gerufen. Mit dieser Initiative werden Gründerin-nen dabei unterstützt, ihr Unternehmen signifikant voranzubringen und auf die nächste Wachstumsstufe zu heben.

Industrie-Hackathons: Wenn Start-ups und Unternehmen voneinander lernenImmer auf dem neuesten Stand der Technik sein: Mittelständische Unternehmen müssen sich ständig innovieren, um nicht hinter neue Player am Markt

„Start-ups zwingen etablierte Unternehmen, sich ständig zu innovieren – und das ist gut für die Wirtschaft.“ Peter Lennartz, GSA Head EY-Start-up-Initiative

Der „EY Entrepreneur Of The Year“-Wettbewerb wird mittlerweile in über 60 Ländern der Welt ausgetragen.

zurückzufallen. Um einen Austausch zwischen Unter-nehmen zu fördern, veranstaltet EY regel mäßig soge-nannte Industrie-Hackathons, bei denen Start-ups in mittelständische Unternehmen einge laden werden. Innerhalb eines kurzen Zeitraums von maximal zwei Tagen bringen die Start-ups den Mittelständlern digita-les Know-how ins Haus, das sie langfristig dabei unter-stützen kann, die digitale Trans formation erfolgreich zu meistern. Im Gegenzug haben Start-ups die Möglich-keit, neue Kontakte zu wichtigen Entscheidern zu knüp-fen. Hier versteht sich EY als Mediator und „Match- Maker“, der Inno vation durch Kooperation befördert.

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Unser Beitrag für die Gesellschaft Corporate Responsibility

Ungleichheit ist nicht nur ungerecht, sie bringt auch massive wirtschaftliche Nachteile mit sich. Wohlstand darf nicht nur einer Minderheit zugutekommen, sonst droht unsere Gesellschaft zu zerfallen. Wer die Welt besser machen will, muss Ungleichheit überwinden und junge Menschen dabei begleiten, ihren Platz in einer immer schneller werdenden Welt zu finden. Unser Versprechen, auch außerhalb unserer Kern tätigkeit Verantwortung zu übernehmen, drückt sich in unserem Corporate-Responsibility-Engagement aus, mit dem wir nachhaltiges Wachstum fördern und die kommende Generation unterstützen wollen. Ein Auszug aus unseren Initiativen:

Global orientiert, regional engagiertNeben unserer globalen CR-Strategie ist es uns in Deutschland besonders wichtig, uns regional zu enga-gieren, um mithilfe des Engagements unserer Mit-arbeiter die Welt ein Stück besser machen zu können. Zahlreiche Initiativen helfen im Großen wie im Kleinen – angefangen mit Ökoprofit-Zertifizierungen einzelner Standorte und einem ganzheitlichen Nachhaltigkeits-management über die Unterstützung zukunftsweisen-der Initiativen durch Pro-bono-Projekte bis hin zu sozialen Projekten, die jedoch genauso Großes bewir-ken können.

Generationenübergreifend denkenSo engagieren sich beispielsweise in der Region Ost die Mitarbeiter beim Verein „Die Arche – Christliches Kinder- und Jugendwerk e. V.“ in Berlin und Leipzig oder begleiten im Rahmen des Förderprogramms „MentorMe“ weibliche Studierende und Young-Pro-fessionals auf ihrem Weg ins Arbeitsleben.

An allen Standorten wurden im vergangenen Jahr im Rahmen zahlreicher Initiativen und Programme Geld und Geschenke gespendet sowie viel Zeit inves-tiert. Unterstützung benötigen jedoch nicht nur der Nachwuchs, sondern auch ältere Menschen: So gründeten zuletzt Mitarbeiter aus unserer Manage-mentberatung in München die Initiative „Webgefährte – verbindet Generationen“. Die Idee: gemeinsam mit Schülern verschiedener Gymnasien Menschen in Senioren heimen die Nutzung von Tablets nahezu- bringen.

Public Value – das Gemeinwohl im FokusUm Wachstum zu schaffen, das nachhaltig und zu- kunftsfähig ist, unterstützen wir darüber hinaus Entre-preneure mit innovativen Geschäftsideen und enga-gieren uns für Start-ups, für die der „Public Value“ genauso zählt wie der finanzielle Erfolg. Dazu verleihen wir zusammen mit der HHL Leipzig Graduate School of Management einmal im Jahr den „EY Public Value Award“.

WACHSTUM, DAS ALLEN ZUGUTEKOMMT

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Impressum

Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftFlughafenstraße 6170629 StuttgartPostfach 23 02 2070622 StuttgartTelefon +49 711 9881 0Telefax +49 711 9881 550 [email protected]

Unabhängiges Mitglied von Ernst & Young Global Limited

Vorsitzender der Geschäftsführung:WP/StB Hubert Barth

Mitglieder der Geschäftsführung:WP/StB Ute Benzel, WP/StB Alexander Kron, WP/StB Mathieu Meyer, CPA Julie Linn Teigland, WP/StB Claus-Peter Wagner, WP/StB Prof. Dr. Peter Wollmert

Aufsichtsratsvorsitzender: WP/StB Georg Graf Waldersee

Sitz der Gesellschaft: Stuttgart

Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter HaftungAmtsgericht Stuttgart HRB 730277

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer/VAT: DE 147799609

Zuständige Aufsichtsbehörden und Kammern:Wirtschaftsprüferkammer (WPK), Rauchstraße 26, 10787 Berlin, DeutschlandAbschlussprüferaufsichtsstelle (APAS), Uhlandstraße 88–90,, 10717 Berlin, Deutschland

Staaten der Zulassungen, in denen die gesetzlichen Berufsbezeichnungen verliehen wurden: Deutschland

Berufsrechtliche Regelungen: Angaben zur Berufshaftpflichtversicherung:Wirtschaftsprüferordnung (WPO), Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer/vereidigte Buchprüfer (BS WP/vBP), Satzung für Qualitätskontrolle, Wirtschaftsprüfer- Berufshaftpflichtversicherungsverordnung (WPBHV)

Die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft unterhält die nach § 54 WPO erforderliche Berufshaftpflichtversicherung bei der Versicherungsstelle Wiesbaden, Dotzheimer Straße. 23, 65185 Wiesbaden, Deutschland. Der räumliche Geltungsbereich des Versicherungsschutzes ist nicht beschränkt.

Für den Inhalt verantwortlich:Hubert Barth, Country Managing Partner EY DeutschlandAlexander Fleischer, Brand, Marketing and Communications Leader in GSA

Projektleitung und Redaktion: Achim Rust, Laura Fölmer

Lektorat: Jutta Cram

Fotos: Getty Images

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts-prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Deutschland ist EY an 21 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde CO2-neutral und auf FSC®-zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 100 % aus Recycling-Fasern besteht.

Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Voll-ständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprügungsgesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifi-schen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.

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