Internes Marketing im Rahmen der Einführung von ...

Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung

Ludwig-Maximilians -Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D-80539 München Tel.: (089) 2180 5640 Fax: (089) 2180 5651 e-mail: [email protected] http://www.efoplan.de

Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement

Dr. Matthias Meyer, Verena Müller, Peter Heinold

Heft 6 / 2002

Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement

Dr. Matthias Meyer Ludwig-Maximilians-Universität München Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Kaulbachstraße 45 / I 80539 München E-Mail: [email protected] Verena Müller Dr. Kleeberg & Partner GmbH Augustenstraße 10 80333 München Peter Heinold Corporate Information and Operations Director Marketing and Communication Siemens AG Richard-Strauss-Str. 76 81679 München E-Mail: [email protected]

Zusammenfassung

Abweichend von zahlreichen Publikationen im Bereich Wissens-management (Knowledge Management), die sich beispielsweise mit der Erfassung und Modellierung von Wissen sowie der Realisierung eines Knowledge Management-Prozesses befassen, beschäftigt sich dieses Arbeitspapier mit Marketingaspekten bei der Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen. Vielfach scheitert diese näm-lich an einer unzureichenden unternehmensinternen Vermarktung. Als Konsequenz ist daher zunächst der interne Markt zu erkunden, indem bei beteiligten Personen Kenntnisse, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf Wissensmanagement erhoben und untersucht werden, be-vor sich geeignete Maßnahmen für ein internes Marketing ableiten lassen. Der hier vorgestellte Anwendungsfall bei der Siemens AG er-fordert dabei zusätzlich die Berücksichtigung von Aspekten des inter-nationalen Marketing.

Inhaltsübersicht

1 Einleitung.............................................................................................. 1

1.1 Motivation............................................................................................. 1

1.2 Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement .......... 2

1.3 Ziele und Überblick .............................................................................. 3

2 Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement ............................ 3

2.1 Bausteine des Wissensmanagement ..................................................... 5

2.2 Wissensmanagement-Implementierung................................................ 7

3 Aspekte des internen und des internationalen Marketing..................... 8

3.1 Internes Marketing................................................................................ 8

3.2 Internationales Marketing ..................................................................... 9

3.3 Kommunikation im internen und internationalen Marketing ............. 10

4 Anwendungsfall Siemens AG............................................................. 13

4.1 Ausgangssituation............................................................................... 13

4.2 Empirische Untersuchung................................................................... 15

4.3 Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen............... 18

5 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................ 28

Literaturhinweise ......................................................................................... 29

Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 1

1 Einleitung

1.1 Motivation

Das Thema Wissensmanagement (WM) stößt seit ca. Mitte der 90er Jahre sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft auf breites Interesse. Wie vielschichtig dieses Thema jedoch ist, zeigt sich an den folgenden Aussagen zu den Zielen und Aufga-ben von WM:

- „Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, wei-terzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.“ [Nort99, S. 3]

- „Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaf-fung einer ‚intelligenten’ Organisation.“ [Will98, S. 39]

- „Nach Expertenschätzung wird derzeit lediglich ein geringer Teil des in Unter-nehmen verfügbaren Wissens für die Wertschöpfung verwendet. An diesem Punkt setzt des Wissensmanagement an, indem versucht wird, den Ausnutzungsgrad der so wertvollen Ressource Wissen zu erhöhen. Dabei bedient es sich des sehr einfa-chen Mottos, ‚das richtige Wissen am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richt i-gen Form’ allen relevanten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.“ [AlBS00, S. 48f.]

- „Die organisatorische Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Auf-gaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informations-bestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. [...] Wis-sensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis befasst.“ [Romh00; angepasst an die neue Rechtschreibung]

An dieser Stelle wird nicht der Versuch unternommen, eine allgemeine Definition für WM zu entwickeln, vielmehr stehen pragmatische Aspekte im Zusammenhang mit der Realisie-rung von WM in Unternehmen im Vordergrund. Dabei versprechen sich Vertreter aus der Unternehmenspraxis – im Weiteren als Praktiker bezeichnet – von einem WM die Er-schließung von Erfolgspotenzialen. Für Wissenschaftler wiederum spielt die Interdiszi-plinarität der Forschung – neben IT-Fragestellungen sind organisatorische, sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Aspekte zu beachten – eine besondere Rolle [Rode01, S. 3]. Die gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung von Wissen ist dabei unbestritten [Rode01, S. 44ff.].

Aus Sicht der Praktiker und der Wissenschaftler erweisen sich neben konzeptionellen Fragestellungen und Ansätzen zur Erfolgsabschätzung gerade auch Überlegungen zur Einführung von WM in Unternehmen als eine besondere Herausforderung. Zwar kann davon ausgegangen werden, dass die Bewertung von Erfolgspotenzialen eines WM eine


notwendige Voraussetzung dafür ist, die mit der Einführung verbundenen Kosten und organisatorischen Maßnahmen zu rechtfertigen, etwa um die Unternehmensführung und Investoren von der Zweckmäßigkeit zu überzeugen. Dies gewährleistet jedoch – selbst wenn ein Wissensmanagementsystem (WMS) implementiert worden ist – keineswegs die tatsächliche Umsetzung eines WM im Sinne einer Nutzung. Aus diesem Grund werden in diesem Arbeitspapier Aspekte zur WM-Einführung behandelt.

1.2 Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement

Aus Sicht verschiedener Autoren, wie z. B. [BuWP97, S. 10], basiert WM auf den Säulen Technologie, Organisation und nicht zuletzt Menschen, begleitet von einer adäquaten Unternehmenskultur (Abbildung 1). Diese Säulen sind von zentraler Bedeutung für die Einführung von WM, um die von verschiedenen Autoren (z. B. [DaPr98; PrRR99; Nort99; NoTa95]) genannten Erfolgsmöglichkeiten von WM ausschöpfen zu können. Denn WM lässt sich nicht allein durch die Einrichtung entsprechender Technologie realisieren. Dies ist bei der Beurteilung des Erfolgs von WM und WMS zu berücksichtigen.

Wissensmanagement

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Abbildung 1: Säulen des Wissensmanagements [BuWP97, S. 9]

So beschäftigen sich beispielsweise [Nort99, S. 183ff.] und [MaHä01] mit der Messung des Erfolgs von WM bzw. WMS, wobei die Nutzung bzw. der Nutzen untersucht wird, nachdem ein WM bzw. WMS eingeführt worden ist. Aus marketingtheoretischer Sicht lässt sich dieses Vorgehen mit dem produktorientierten Marketing vergleichen: Für ein vorhandenes Produkt (hier: installiertes WMS) müssen nur noch die richtigen Käufer (hier: Nutzer) gefunden werden. Diese Herangehensweise birgt jedoch das Risiko, dass poten-ziellen Abnehmern der Nutzen des Produkts nicht bekannt ist oder sie keinen Nutzen wahrnehmen. Ein nutzen- bzw. nutzerorientiertes Marketing versucht dagegen, zunächst den (erwarteten) Nutzen aus Sicht des Abnehmers zu ermitteln, um dann ein entsprechen-des Produkt oder zumindest ein adäquates Kommunikationskonzept für ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Gerade beim WM ist es besonders wichtig, dass alle Beteiligten


„mitspielen“, sodass ein entsprechend langfristig aufgesetztes und üblicherweise kostspie-liges Projekt nicht zum Scheitern gebracht wird.

Um ein WM bzw. WMS erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren, ist somit eine nutzenorientierte Vermarktung erforderlich oder zumindest ratsam. Diese muss sich in erster Linie an den Kenntnissen, Erwartungen und Bedürfnissen sowie nicht zuletzt auch an den Befürchtungen der Nutzer orientieren. Erst auf dieser Basis lässt sich das WM bzw. WMS adäquat konzipieren und sein Nutzen kommunizieren.

1.3 Ziele und Überblick

Das vorliegende Arbeitspapier verfolgt im Zusammenhang mit der Einführung und Reali-sierung von WM folgende Ziele:

- Aufzeigen der Bedeutung der internen Kommunikation der Ziele und des Nutzens von WM, insbesondere während der Implementierungsphase.

- Behandlung theoretischer Grundlagen des internen und internationalen Marketing zur Ableitung von Erkenntnissen und sinnvollen Herangehensweisen in Bezug auf die Einführung von WM.

- Aufzeigen des sinnvollen Einsatzes von empirischen Untersuchungen in Verbin-dung mit statistischen Methoden zur Untersuchung des internen Marktes.

- Demonstration der entwickelten Herangehensweise am Beispiel eines Forschungs-projekts in Zusammenarbeit mit der Siemens AG.

Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel werden in Kapitel 2 ausgewählte und in Bezug auf die Einführung von WM relevante Grundlagen behandelt. Ziel ist es, die Bedeutung des WM als solches heraus zu stellen und darüber hinaus die zentrale Bedeutung einer systematischen Integration und Implementierung herauszuarbeiten. Kapitel 3 umfasst Aspekte des internen und des internationalen Marketing und zielt darauf ab, Hinweise auf eine Erfolg versprechende unternehmensinterne „Vermarktung“ von WM zu geben. Gegenstand des Kapitels 4 ist die Vorstellung einer konkreten Fallstudie bei der Siemens AG. Auf der Basis einer breit angelegten Befragung zum Thema WM sollten Hinweise auf sinnvolle Kommunikationsmaßnahmen zur konzernweiten Einführung von WM ermittelt werden. Gegenstand des abschließenden Kapitels 5 ist eine Zusammenfassung der Er-kenntnisse und Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weitere Forschungsarbeiten.

2 Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement

Ohne hier im Einzelnen auf den Wissensbegriff einzugehen (diesbezüglich sei beispiels-weise auf [Romh00; NoTa95; NoTa97; ReKr96] verwiesen), umfasst Wissen unter ande-rem „Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeit en, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten“ [Nort99, S. 2]. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, dass Wissen in einem Kontext zu sehen ist bzw. an Personen gebunden ist.


Seit Anfang der 90er Jahre lässt sich ein steigendes Interesse am Thema WM und entspre-chend eine steigende Anzahl einschlägiger Publikationen beobachten. Dies lässt sich auf die mittlerweile als unternehmenskritisch beurteilte Bedeutung von Informationen und Wissen in Unternehmen zurückführen. Gerade im Zuge der Entwicklung einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft (siehe dazu beispielsweise [MeWD01]) stellen Informationen und Wissen eine wichtige – oftmals die wichtigste – Unternehmens-ressource dar [ReKr96, S. 2].

Die in der einschlägigen Literatur vorgestellten WM-Projekte, etwa bei Novartis [PrRR99, S. 397ff.], Dow Chemical [Nort99, S. 43f.], 3M [Nort99, S. 85f.], MLP Finanzdienstleis-tungen [Nort99, S. 88ff.], AT&T [Nort99, S. 120] und Siemens [DaPr00], verdeutlichen die Bedeutung des WM aus Sicht der Unternehmenspraxis und der Forschung.

Üblicherweise werden im WM verschiedene Aufgaben unterschieden, die die Beschaffung, Erhaltung und Verteilung von Wissen betreffen. In Anlehnung an [Nort99, S. 3f.; Romh00; PrRR99] werden hier folgende Aufgaben und Ziele des WM unterschieden:

- Im Rahmen der Wissensbeschaffung soll abgesichert werden, dass für die Ge-schäftstätigkeit erforderliches Wissen zur Verfügung steht.

- Die Wissensentwicklung dient der Entwicklung von Wissen an der am besten ge-eigneten Stelle inner- oder außerhalb des Unternehmens.

- Der Wissenstransfer sorgt dafür, dass Wissen weitergegeben wird und effizient zur Verfügung steht.

- Gegenstand der Wissensaneignung sind Maßnahmen, die die Lernfähigkeit der Or-ganisation und der Mitarbeiter fördern und erhalten.

- Im Rahmen der Wissensweiterentwicklung soll sichergestellt werden, dass Wissen anwendungsbezogen aktualisiert, weiter entwickelt und nicht mehr benötigtes Wis-sen identifiziert und „abgebaut“ wird.

Damit sich die genannten Aufgaben und Ziele von WM jedoch realisieren lassen, bedarf es der Überwindung einiger Barrieren, die in so genannte persönliche und strukturelle Te i-lungsbarrieren unterschieden werden. Unter persönlichen bzw. individuellen Teilungs-barrieren versteht man dabei die mangelnde Bereitschaft und/oder Fähigkeit zur Weiter-gabe von Wissen [PrRR99, S. 234 und 275f.]. Strukturelle Teilungsbarrieren sind dagegen organisatorische Hürden, die die Weitergabe von Wissen unterbinden. [AlBS00, S. 51] unterscheiden beispielsweise folgende persönlichen (1 bis 4) und strukturellen (5) Barrie-ren:

1. Ignoranz, d.h. mangelhaftes Verständnis für den Wert des Wissens und mangelnde Kenntnis der Bedeutung für sich und andere.

2. Aufgrund von Unkenntnis, dass das benötigte Wissen bereits im Unternehmen vor-handen ist, wird dieses erneut generiert und/oder beschafft.


3. Mangelnde zwischenmenschliche Beziehungen verhindern den Austausch von rele-vantem Wissen; zur Förderung des Wissensaustauschs bietet sich die Schaffung von sozialen bzw. partnerschaft lichen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und die Abstimmung von Arbeitsinhalten und Interessen/Zielen an.

4. Mangelnde Motivation bedeutet, dass Mitarbeiter zwar möglicherweise ein Ver-ständnis für den Wert des Wissens haben, sich aber nicht zum Austausch veranlasst sehen; der individuelle und gemeinschaftliche Nutzen überwiegt nicht die Angst, seine eigene Position im Unternehmen zu gefährden.

5. Auf Grund von mangelnden Kapazitäten und Ressourcen sowie unflexiblen Struk-turen haben Mitarbeiter zu wenig Zeit, Budgetmittel, technische Ausstattung, Managementunterstützung und zu viele organisatorische Hürden, um ihr Wissen zu teilen.

Zur Vermeidung der oben genannten Barrieren bedarf es einer umsichtigen und systemati-schen Implementierung des WM. Zu diesem Zweck wurden von verschiedenen (Auto-ren-)Teams Konzepte zur WM-Einführung und -Realisierung entwickelt und vorgestellt, worauf in den weiteren Abschnitten eingegangen wird.

2.1 Bausteine des Wissensmanagement

In enger Anlehnung an [PrRR99; Romh00; BuWP97] werden im Weiteren die so genann-ten Bausteine des Wissensmanagement skizziert. Es handelt sich um eine Aufzählung von Aktivitätsfeldern im Rahmen des WM und deren Zusammenhänge untereinander (Abbil-dung 2).

Wissens-ziele

Wissens-bewertung

Wissens-nutzung

Wissens-bewahrung

Wissens-(ver)teilung

Wissens-entwicklung

Wissens-erwerb

Wissens-identifikation

Feedback

Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement [PrRR99; S. 53]


Erläuterung der Bausteine des WM [PrRR99, S. 54ff.; Romh00]:

- Wissensziele: Sie dienen der Schaffung einer Unternehmenskultur im Sinne des WM (normative Wissensziele), der Festlegung des künftiges Wissensbedarfs (stra-tegische Wissensziele) und der Umsetzung des WM im Sinne der normativen und strategischen Wissensziele (operative Wissensziele).

- Wissensidentifikation: Hier geht es um die Ermittlung der intern vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Vermeidung von Ineffizienzen und Doppelarbeit (interne Wissensidentifikation). Hinzu kommt die Sondierung des im Umfeld des Unternehmens vorhandenen Wissens (externe Wissensidentifikation).

- Wissenserwerb: Zur Erweiterung, Verbesserung und Ergänzung des intern vorhan-denen Wissens können Unternehmen versuchen, beispielsweise durch Rekrutierung von Experten oder durch Unternehmensakquisitionen Wissen „einzukaufen“.

- Wissensentwicklung: Alternativ zum Wissenserwerb können Unternehmen versu-chen, Wissen intern selbst zu entwickeln. Dabei spielt die Relevanz für den Unter-nehmenserfolg und die Verfügbarkeit am Markt eine Rolle. Wichtig sind Überle-gungen zum Umgang mit neuen Ideen und zur Förderung und Belohnung besonde-rer Fähigkeiten und Eigeninitiativen.

- Wissens(ver)teilung: Entscheidende Voraussetzung für ein WM ist die Weitergabe von Wissen unter den Mitarbeitern. Dabei ist zu klären, welche Personen welches Wissen benötigen bzw. haben sollten und wie (Ver-)Teilung von Wissen motiviert werden kann bzw. wie Teilungsbarrieren vermieden werden können.

- Wissensnutzung: Neben der Weitergabe von Wissen ist natürlich auch seine Nut-zung wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches WM. Typische Probleme sind etwa, dass Mitarbeiter nicht auf vorhandene Kenntnisse zurückgreifen können oder wollen, keinen Zugriff auf Wissensbestände haben oder den Nutzen vorhan-denen Wissens nicht erkennen oder verstehen (z. B. aufgrund unterschiedlichen Sprachgebrauchs).

- Wissensbewahrung: Gerade im Zuge von z. B. Reorganisationen und Verkäufen von Unternehmensteilbereichen gehen wertvolle Erkenntnisse verloren. Im Rahmen der Wissensbewahrung bemüht man sich daher um die systematische und dauerha f-te Sicherung sowie die regelmäßige Aktualisierung von Wissen. Unter Siche-rungsmedien werden dabei nicht ausschließlich technische Lösungen verstanden.

- Wissensbewertung: WM beansprucht erhebliche Unternehmensressourcen und ve r-ursacht entsprechend hohe Kosten. Dies erfordert die Messung der erläuterten Wis-sensziele. Dabei ist unstrittig, dass die Messung von Wissen bzw. von Wissens-zielen aufgrund der eingeschränkten Quantifizierbarkeit ein problematisches Unter-fangen ist (siehe dazu auch [Svei98, S. 208ff.]).

Die Pfeile zwischen den Bausteinen des WM deuten an, dass ein Prozess bzw. eine zeit-liche Abfolge zwischen den Aktivitäten besteht. Die Vielzahl möglicher Beziehungen und


zusätzlicher Rückkopplungsmöglichkeiten erschwert jedoch die Festlegung einer konkre-ten Abfolge, was aufgrund unterschiedlichster Rahmenbedingungen in Unternehmen auch gar nicht bezweckt wird.

2.2 Wissensmanagement-Implementierung

In der Literatur zum WM herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Realisierung von WM eine erfolgreiche Implementierung im Unternehmen voraussetzt (siehe etwa [Nort99; Wagn00]. In diesem Zusammenhang ist nochmals die entscheidende Rolle der beteiligten Mitarbeiter zu betonen, da WM die aktive Weitergabe und Verwendung von Wissen voraussetzt.

Auch wenn in der Literatur zahlreiche Phasenschemata im WM vorgestellt, gegenüber-gestellt und diskutiert werden (z. B. [Wagn00, S. 110]), kann dies nicht darüber hinweg-täuschen, dass diese sich mit den Phasen eines eingeführten WM beschäftigen, die tatsäch-liche Einführung jedoch voraussetzen.

In der Tat gibt es nur wenige Publikationen, die sich konkret mit der eigentlichen Imple-mentierung auseinandersetzen. Als Beispiele seien hier die überwiegend aus Unterneh-mensberatungen und praxisnahen Forschungsinstitutionen stammenden Vorgehensmodelle und Empfehlungen genannt (z. B. [HeVo98; Heis99; Nort99; BuWP97, S. 44ff.]). Insbe-sondere [BuWP97] weisen auf eine frühzeitige Einbindung aller Beteiligten bei der Einführung von WM hin, beschränken sich aber dann auf allgemeine Hinweise in Bezug auf die Zielfestlegung, die Erstellung einer Wissenslandkarte und die Realisierung.

Als wichtig wird erachtet, „dass sich die Organisation und ihre Mitglieder der Bedeutung der Ressource Wissen bewusst werden“ [ReMa98, S. 16; angepasst an die neue Recht-schreibung] und „dass Wissensmanagementprojekte, die nicht durch alle Beteiligten getragen werden, zum Scheitern verurteilt sind“ [BuWP97, S. 44; angepasst an die neue Rechtschreibung]. Eine weitere wesentliche Voraussetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management [PrRR99, S. 371; HeVo98, S. 59] und die Anbindung der WM-Ziele an die Unternehmensziele [ReMa98, S. 16].

Aus Sicht verschiedener Autoren sollte die WM-Einführung zunächst mit einem Pilot-projekt starten, aus dem dann weitere Projekte abgeleitet werden können [KrKr00, S. 77; DaPr98, S. 164; ReMa98, S. 17]. Als Pilotprojektbereiche eignen sich insbesondere Unternehmensbereiche mit Wissensbezug, da hier die beteiligten Mitarbeiter einen direk-ten Nutzen erkennen und generieren können [DaPr98, S. 164]. Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt können anschließend in weitere Projekte einfließen. Aus den in der Literatur genannten Empfehlungen und Modellen lässt sich die in Tabelle 1 dargestellte Vorge-hensweise zur Implementierung von WM extrahieren. Charakteristisch für diese Vor-gehensweise ist die parallele Anwendung eines bottom-up und top-down Ansatzes.


Tabelle 1: Einführung von Wissensmanagement

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass – unabhängig von dem gewählten Vorge-hen zur Einführung von WM – eine Untersuchung des „internen Marktes“ erforderlich ist. Die Kenntnis der Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter liefert wichtige Hinweise für die Entwicklung einer geeigneten Kommunikationsstrategie, um damit eine Sensibili-sierung für das Thema WM seitens des Managements und der Mitarbeiter zu erreichen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt Grundlagen des internen Marketing und – aufgrund seiner Relevanz für international tätige Unternehmen – des internationalen Marketing behandelt.

3 Aspekte des internen und des internationalen Marketing

In der Phase der Bewusstseinsschaffung für die Bedeutung von Wissen und WM kommt dem Marketing und hier dem Aspekt der Kommunikation eine herausragende Bedeutung zu. Da keine einheitliche Auffassung vom Wesen und Begriff des Marketing existiert, wird für die folgenden Ausführungen die Marketingdefinition nach Kotler zugrunde gelegt: „Marketing is specifically concerned with how transactions are created, stimulated, facili-tated, and valued“. [Kotl72, S. 49] Ausführliche Diskussionen zum Inhalt und Begriff des Marketing finden sich z. B. bei [Meff00; NDH94].

Der Vorteil dieser weiten Definition nach Kotler – auch als Generic Concept of Marketing bezeichnet – ist, dass diese sowohl das interne als auch das internationale Marketing einschließt. Grundlagen des internen Marketing sind erforderlich, da bei der Einführung von WM die Kommunikation in erster Linie an die Mitarbeiter und damit nach innen gerichtet ist. Aspekte des internationalen Marketing sind insbesondere für multinationale Unternehmen relevant.

3.1 Internes Marketing

Traditionell befasst sich Marketing mit der Gestaltung von externen Beziehungen von Unternehmen, zumeist mit seinen Kundenbeziehungen. Allerdings umfasst Marketing gemäß der oben genannten Definition auch Aspekte der Gestaltung der Beziehungen eines

Phase Top-down Bottom-up

Awareness / Buy- in Sicherung der Zustimmung des Top-Managements

Sensibilisierung der Mitarbei-ter für WM

Pilot Auswahl und Durchführung eines Pilotprojektes

Mobilisierung weiterer Mitar-beiter mit Hilfe des Erfolgs des Pilotprojektes

Roll-out Initiierung weiterer Projekte in verschiedenen Unternehmensein-heiten

Austausch über Erfahrungen bei derartigen Projekten über Netzwerke

Formalisierung Einrichtung formaler WM-Strukturen zur Koordination der verschiedenen Projekte

Forcierung des Wissensaus-tauschs durch Netzwerke


Unternehmens zu seinen Mitarbeitern. Dementsprechend lassen sich nach [Kotl72, S. 48] „outside marketing“ und „inside marketing“ unterscheiden.

In Anlehnung an [Kotl72; BePa91] wird unter internem Marketing die Anwendung der aus dem Marketing bekannten Grundsätze und Instrumente innerhalb einer Organisation verstanden. „Thus, the [..] purpose of internal marketing is to ‚involve’ employees in the organisation’s mission […] and to help them understand and value the corporate objec-tives.” [Gilm00, S. 76] Die Instrumente des internen Marketing sind prinzipiell geeignet, um Mitarbeiter von WM zu überzeugen, da die Einführung von WM mit der Durchsetzung von Marketing im Unternehmen vergleichbar ist. Folgende Aussage gilt somit auch bei der WM-Einführung: „One often hears a marketer say that his real problem is [...], for example, getting others in his organization to accept his ideas.“ [Kotl72, S. 48]

Die Definition des internen Marketing und die ergänzenden Anmerkungen werden der Situation eines Konzerns in besonderer Weise gerecht. Ein Konzern zeichnet sich hinsicht-lich seiner organisatorischen Form durch eine Vielzahl bis zu einem gewissen Grad selbstständig agierender Einheiten aus, die unter einheitlicher Leitung stehen [Wagn00, S. 6f.]. Die Aufgabe der Leitung besteht unter anderem darin, die Einheit der Organisation zu wahren und in diesem Zusammenhang auch verschiedene Standards in den Einheiten einzuführen. Somit lassen sich zentrale Abteilungen als Anbieter und Bereiche als Abneh-mer begreifen. Die Zentralabteilungen betreiben damit, insbesondere wenn es sich nicht um die Einführung von verpflichtenden Standards, sondern um die Durchsetzung von Empfehlungen handelt, internes Marketing.

3.2 Internationales Marketing

Wenn Unternehmen ihre Marketingaktivitäten auf Länder bzw. Märkte außerhalb des Heimatmarktes ausdehnen, wird dies auch als internationales Marketing bezeichnet [McAu01, S. 4]. In Anlehnung an [Hüne94, S. 49ff.] lassen sich dabei das so genannte externe und interne Umfeld unterscheiden:

• Externes Umfeld : Bedingungen für die Aufnahme, Änderung, Weiterführung, Be-endigung von Aktivitäten auf Auslandsmärkten. Dabei lassen sich die einzelnen Bedingungen folgenden Gruppen zuordnen: politisch-wirtschaftliche Faktoren, rechtliche Regelungen, sozio-kulturelle Besonderheiten, Technologie und Ökolo-gie. Die sozio-kulturellen Gegebenheiten spielen im internationalen Marketing eine besonders wichtige Rolle [Hüne94, S. 59; UsWa93, S. 21].

• Internes Umfeld: Faktoren, die im Unternehmen selbst das Marketing beeinflussen können, wie z. B. Unternehmenskultur, Internationalisierungs-Know-How und Res-sourcen. Unternehmenskultur wird in Anlehnung an [Woll99, S. 90] verstanden als „ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen sowie von Denk- und Handlungsweisen“; weiter führende Überlegungen finden sich z. B. bei [Helg96; Bend91]. Als für das Marketing wesentliche Bestandteile können die Hierarchie der Bedürfnisse, die Werteorientierung, Institutionen, Sitten und Gebräuche sowie die Sprache angesehen werden [UsWa93, S. 8; McAu01, S. 61].


Die Unternehmenskultur ist insbesondere für die WM-Einführung relevant. In diesem Zusammenhang spielen unter anderem die Unternehmensstruktur, hierarchische Beziehun-gen, die Motivation und das Führungsverhalten eine Rolle [UsWa93, S. 46ff.].

Die Unternehmenskultur erweist sich jedoch aufgrund der schwierigen Messbarkeit und Beeinflussbarkeit als problematisch. Im Weiteren wird daher davon ausgegangen, dass sich Arbeitsgebiete hinsichtlich der Unternehmenskultur unterscheiden können. Es wird untersucht, inwieweit sich Unterschiede zwischen Arbeitsgebieten in Bezug auf WM nachweisen lassen.

Von den verschiedenen Ansätzen der Zuordnung von Individuen zu Kulturen im allgemei-nen Sinne erscheint dagegen die Nationalität am zweckmäßigsten, um Gruppen von Individuen zu bilden (eine Diskussion der Vor- und Nachteile findet sich bei [UsWa93, S. 29ff.]). Hinsichtlich der Kultur kann von einer eher homogenen Zusammensetzung ausgegangen werden. Je nach dem angestrebten Kommunikationsziel ist dabei von Fall zu Fall zu entscheiden, ob der Einfluss der Unternehmenskultur oder der der nationalen Kultur überwiegt und entsprechend zu berücksichtigen ist, da „das soziale Umfeld die Akzeptanz oder Ablehnung bestimmter Medien [beeinflusst]“ [PiRW01, S. 108] und die Kultur die Spielregeln der Kommunikation festlegt [UsWa93, S. 12].

3.3 Kommunikation im internen und internationalen Marketing

Unter dem Begriff Kommunikationspolitik wird eine Vielzahl von Instrumenten zusam-mengefasst, „die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen“ [Bruh01, S. 201]. Die für diesen Zweck einsetzbaren Instrumente, wie z. B. Broschüren, Emails oder Veranstaltungen, lassen sich prinzipiell auch für die „Vermarktung“ von Ideen oder organisatorischen Maßnahmen verwenden. Speziell im Rahmen der WM-Einführung innerhalb eines global agierenden Konzerns sind dabei Maßnahmen erforderlich, die für die interne und internati-onale Kommunikation geeignet sind. Sie sollen das Interesse am Thema WM wecken und letztlich die Mitarbeiter vom Nutzen überzeugen.

Die Kommunikationsabsicht lässt sich in Anlehnung an das AIDA-Schema der Werbewir-kung in die Stufen Aufmerksamkeit (Attention), Interesse (Interest), Kaufwunsch (Desire) und Kauf (Action) [Bruh01, S. 208] gliedern. Das Interesse steht vor der Überzeugung und diese wiederum vor der Motivation zur Handlung und nimmt damit eine Zwischenposition ein, die hier aufgrund ihrer besonderen Bedeutung explizit erwähnt werden soll. Der Kaufwunsch stellt die Motivation zum Erwerb eines Produktes dar, d. h. die Motivation zu einer bestimmten Handlung, und der Kauf die Handlung an sich.

Übertragen auf das WM lassen sich dann folgende Stufen unterscheiden: Aufmerksamkeit, Überzeugung der Mitarbeiter vom Nutzen von WM durch gezielte Information, Motivation der Mitarbeiter zum Handeln und schließlich aktives Betreiben von WM. In den ersten drei Stufen ist die Kommunikation das dominierende Instrument, denn „Ziel der Kommunika-tion ist es, Einstellungen zu steuern“ [Herb99, S. 19]. In diesem Fall sollen die Einstellun-gen der Mitarbeiter gegenüber WM beeinflusst werden. Zudem dienen Informationen in „ökonomischen Zusammenhängen letztlich der Vorbereitung von Handlungen“ [PiRW01, S. 69].


Dabei umfasst interne Kommunikation – hier betrachtet als Bestandteil des internen Marketing – „sämtliche Maßnahmen, die auf Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltens-weisen von unternehmensinternen Kunden [...] auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen einwirken“ [Bruh98, S. 1047]. Die Maßnahmen umfassen dabei sowohl persönli-che Kommunikation als auch Kommunikation über Medien, individuelle Kommunikation sowie Massenkommunikation [Herb99, S. 19]. Typische Formen der schriftlichen, persön-lichen und elektronischen Kommunikation sind in Tabelle 2 aufgeführt.

Schriftliche Kommunikation

Persönliche Kommunikation

Elektronische Kommunikation

Kurzinformationen Veranstaltungen Intranetdienste (inkl. Email)

Zeitschriften, Magazine Persönlicher Verkauf Mitarbeiter TV

Handbücher

Tabelle 2: Kommunikationsformen im internen Marketing

Jede der in Tabelle 2 genannten Kommunikationsformen weist spezifische Vor- und Nachteile auf. So lässt sich per Intranet oder mittels Email zwar schnell und kostengünstig ein großer Personenkreis erreichen. Das Kernproblem jeglicher Kommunikation – die Aufnahmebereitschaft bzw. das Aufnahmevermögen der Empfänger – stellt jedoch ein nicht zu vernachlässigendes Problem dar. Die Gründe für das Auftreten dieses Problems sind unter anderem Zeitmangel, widersprüchliche Informationen, zu viele Informationen (Information Overload) und schlechte Präsentation der Botschaften [BlLQ99, S. 177f.].

Allerdings darf interne Kommunikation nicht auf technische Kommunikation begrenzt werden, denn bei der Kommunikation ist wie beim WM der menschliche Faktor entsche i-dend [BlLQ99, S.180]. Die Aufgabe der Technologie liegt im Verteilen von Informationen und stellt damit den ersten, nicht den letzten Schritt im Kommunikationsprozess dar [BlLQ99, S. 181]. Insgesamt ist demnach das Zusammenspiel der verschiedenen Kommu-nikationsinstrumente der ausschlaggebende Erfolgsfaktor für gelungene interne Kommuni-kation.

Zu den Maßnahmen der schriftlichen Kommunikation zählen Kurzinformationen wie Newsletter oder Faltblätter, Artikel bzw. Anzeigen in Mitarbeiterzeitungen und Magazinen sowie Handbücher. Kurzinformationen eignen sich besonders zur schnellen „zielgruppen-spezifischen Informationsübermittlung“ [Bruh01, S. 233], können allerdings aufgrund ihrer Kürze keine Hintergrundinformationen liefern oder der Überzeugung dienen. Mitarbeiter-zeitungen, vorstellbar als Publikumszeitschriften innerhalb eines Unternehmens, die sich an alle Mitarbeiter wenden, erscheinen im Gegensatz zu Kurzinformationen in regel-mäßigen Abständen. Sie sind für die Vermittlung von Hintergrundinformationen geeignet. Ebenso können komplexe Themen verständlich und ausführlich dargestellt werden, denn Mitarbeiterzeitungen eignen sich für eine „argumentierende Werbung“ [Meff00, S. 715]. Damit sind sie auch zur Überzeugung der Mitarbeiter einsetzbar. Allerdings sind sie weniger zielgerichtet nutzbar als Kurzinformationen, „was [...] zu höheren Streuverlusten führt“ [Meff00, S. 716]. Zudem sind Mitarbeiterzeitungen aufgrund des größeren Herstel-lungsaufwands weniger aktuell als Kurzinformationen. Ein weiteres ausführliches Informa-


tionsmedium stellt die Gruppe der Magazine dar. Sie nehmen mit dem Umfang als Ver-gleichsmaßstab eine Mittelstellung zwischen Kurzinformationen und Mitarbeiterze itungen ein. Allerdings erscheint ein Magazin seltener als eine Mitarbeiterzeitung und nicht zwingend regelmäßig. In vielen Unternehmen erscheint beispielsweise der Geschäfts-bericht in Form eines Magazins. Ebenso zur schriftlichen Kommunikation zählt das Mit-arbeiterhandbuch. Dabei handelt es sich um das ausführlichste der genannten Medien, das sich zu verschiedenen Themen erstellen lässt. Bei einem Mitarbeiterhandbuch handelt es sich um ein Medium, das hauptsächlich in der internen Kommunikation eingesetzt wird.

Nicht immer sind schriftliche Informationen für die anstehenden Kommunikationsziele geeignet. Bei großen Veränderungen, wie z. B. der Einführung neuer Konzepte, sollten auch Maßnahmen der persönlichen Kommunikation zum Einsatz kommen. Bei Face-to-face-Kontakten „ist die Möglichkeit zur Rückkopplung [...] entscheidend“ [Olbr01, S. 171), denn so lassen sich Verständigungsprobleme leichter vermeiden. Außerdem spielt „die Face-to-face Kommunikation [...] im Unternehmen [...] die dominierende Rolle“ [PiRW01, S. 117]. Zu den Instrumenten zählen Veranstaltungen wie interne Konferenzen oder Events. Veranstaltungen bieten dabei den besonderen Vorteil, dass viele Mitarbeiter gleichzeitig direkt angesprochen werden können und Meinungsaustausch in einem zwang-losen Rahmen stattfindet [Meff00, S. 737]. Allerdings sind solche Großereignisse kosten-intensiv und aufwändig in der Organisation.

Das Instrument des persönlichen Verkaufs – im internen Marketing alle Arten von persön-lichen Gesprächen zwischen Mitarbeitern – eignet sich insbesondere für erklärungsbedür f-tige Produkte [Meff00, S. 889], wozu das WM gezählt werden kann. Bei einem Gespräch zwischen wenigen Personen kann sich der Erklärende beispielsweise wesentlich intensiver mit den Argumenten seines Gegenübers auseinandersetzen und besser auf ihn eingehen.

Mit zunehmender Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien steigt die Bedeutung der elektronischen Kommunikation. Die größte Bedeutung innerhalb der Instrumente der elektronischen Kommunikation kommt dem Intranet zu. Seine Rolle lässt sich mit der des Internet im externen Marketing vergleichen. Viele Unternehmen, insbe-sondere große Konzerne, verfügen über ein unternehmensweites Intranet, das weltweit alle Mitarbeiter vernetzt. Das Intranet, wie auch das Internet, stellt den Marketingstrategen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Informationsverbreitung zur Verfügung [Meff00, S. 762ff.]. So können beispielsweise digitale Dokumente mittels Email verteilt werden oder zum Download auf bereichseigenen Seiten bereitgestellt werden. Die wesentlichen Vorteile insbesondere von Emails sind ihre Schnelligkeit und die im Vergleich mit Druck-erzeugnissen oder Veranstaltungen geringen Transportkosten [Meff00, S. 771]. Allerdings tritt bei Emails das bereits erwähnte Problem der Überforderung der Mitarbeiter durch zu viele Informationen auf. Die Reichweite von Intranetdiensten hängt von ihrer Verbreitung innerhalb des Konzerns ab. Ein Problem gerade von themenspezifischen Informations-seiten im Intranet besteht darin, dass „die Initiative für den Abruf der Informationen vom Nutzer selbst ausgeht“ [Meff00, S. 762] und der Nutzer zunächst zum Abruf einer Seite motiviert werden muss.

Ein anderes Instrument der elektronischen Kommunikation ist das Mitarbeiter-Fernsehen. Mit diesem Medium lässt sich beispielsweise eine Ansprache eines Vorstandsmitglieds wie


eine persönliche Rede einer großen Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig übermitteln. Dadurch können sowohl einige Vorteile der persönlichen Kommunikation (einfache Darstellung komplexer Zusammenhänge, mehr Überzeugungskraft) als auch Vorteile der elektronischen Kommunikation (Geschwindigkeit, viele Zuhörer) genutzt werden. Aller-dings ist der Einsatz von Mitarbeiter-Fernsehen sehr teuer und ermöglicht nahezu keine Interaktivität [Herb99, S. 112f.].

Insgesamt muss je nach Marketingziel und vorhandenen Ressourcen der geeignete Medien-Mix ermittelt werden. Dabei ist insbesondere auf die Abstimmung der zu vermittelnden Informationen in den einzelnen Medien zu achten, um eine widersprüchliche oder irritie-rende Informationspolitik zu vermeiden. Außerdem ist die Zielgruppe zu berücksichtigen, denn nur wenn die gewählten Medien auch in der gewünschten Weise von der Zielgruppe wahrgenommen werden, kann die beabsichtigte Wirkung eintreten. Bei der internen Kommunikation spielen kulturelle Einflüsse eine bedeutende Rolle, wobei im Einzelfall im Vorfeld zu klären ist, ob die Unternehmenskultur oder die nationale Kultur dominiert. Es stellt sich – vergleichbar mit Überlegungen aus dem internationalen Marketing – die Frage, wie global und wie lokal agiert werden soll. [UsWa93, S. 128] formulieren daher den Leitsatz: „So global wie kulturell möglich, so lokal wie kulturell nötig“.

Ebenso ist über die Sprache, in der die zu übermittelnden Informationen abgefasst werden, zu entscheiden, da sie sich unter Umständen als hemmender Faktor erweisen kann. So kann die Abfassung in englischer Sprache gerade älteren Mitarbeitern oder bei Mitarbei-tern aus Ländern, in denen Englisch keine Schulsprache ist, zu Ablehnung oder Vorbeha l-ten gegenüber einer neuen Thematik führen.

4 Anwendungsfall Siemens AG

4.1 Ausgangssituation

Die Siemens AG ist ein weltweit operierender Konzern mit den Arbeitsgebieten Power, Automation and Control (A&C), Information and Communications (I&C), Transportation, Medical, Lighting und Financial Services, die sich größtenteils wiederum aus verschiede-nen Bereichen zusammensetzen. Im Geschäftsjahr 2000/2001 erzielte das Unternehmen mit rund 447.000 Mitarbeitern (Stand: 21.06.2001) weltweit einen Umsatz von rund 82,2 Milliarden Euro.

Die zum Teil recht unterschiedlichen Arbeitsgebiete haben eine gemeinsame Wertebasis, die im aktuellen Unternehmensleitbild der Siemens AG zum Ausdruck kommt:

- Der Kunde bestimmt unser Handeln. - Unsere Innovationen gestalten die Zukunft. - Erfolgreich wirtschaften heißt: Wir gewinnen durch Gewinn. - Spitzenleistungen erreichen wir durch exzellente Führung. - Durch Lernen werden wir immer besser. - Unsere Zusammenarbeit kennt keine Grenzen. - Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung.


Die Bedeutung von WM wird insbesondere mit den Leitsätzen „Unsere Innovationen gestalten die Zukunft“ und „Durch Lernen werden wir immer besser“ zum Ausdruck gebracht. Auch die Ausführungen zum letzten Leitsatz beziehen sich auf WM, denn dort heißt es: „Qualifizierung durch Wissen sichert die Zukunft unserer Mitarbeiter“.

Gemäß der Verankerung des WM im Unternehmensleitbild wurden Mitarbeiter, die Mitte der 90er Jahre die Keimzelle für WM innerhalb der Siemens AG gegründet haben, von der Konzernleitung unterstützt. Zunächst gab es eine so genannte Community of Practice (CoP) Knowledge Management. Eine CoP ist ein „Mitarbeiter-Netzwerk, das über Organi-sationsgrenzen hinweg auf gemeinsamem, geschäftsrelevantem Wissen und Wissensbedarf basiert; Mitgliedschaft, Ziele und Produkte sind selbst organisiert“ (o. V. 2001a). 1999 wurde dann das Unternehmensreferat Corporate Knowledge Management (CKM) eingerichtet.

Die Aufgabe des Unternehmensreferates CKM besteht darin, die unterschiedlichen Aktivi-täten im Bereich WM zu koordinieren, weitere CoP zu initiieren, in ihrer Arbeit zu unter-stützen und das WM im ganzen Konzern voranzutreiben. Die Siemens-weite Einführung von WM (KM-Rollout) in den Bereichen, Regionen und Zentralen durch Mobilisierung der Mitarbeiter und der Überzeugung des Top-Management ist das nächste Ziel des Unter-nehmensreferates CKM. Dazu wird von CKM ein generischer Transformationsprozess bereitgestellt, der unter Berücksichtigung der besonderen Anwenderanforderungen (Ge-schäftsziele, verfügbare Ressourcen) entsprechend konfiguriert werden kann und es den Geschäftsverantwortlichen ermöglicht, WM in ihrem Bereich einzuführen. Als erster Schritt erfolgt die Implementierung von WM in ausgewählten Bereichen, die anschließend als Best-Practices dienen können. Innerhalb dieses Prozesses kommt dem Marketing ein besonderer Stellenwert zu (siehe Abschnitt 3).

Als Grundlage für die effektive und effiziente Ausgestaltung des Marketing-Mixes dient eine im Januar/Februar 2001 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Studie wurde als schriftliche Online-Befragung im Intranet der Siemens AG in deutscher und englischer Sprache vom Unternehmensreferat CKM durchgeführt.

In einem zweistufigen Auswahlverfahren wurden zunächst bewusst zwölf Länder mit Niederlassungen der Siemens AG ausgewählt. Die Entscheidung für die Länder Deutsch-land, Österreich, USA, Indien, Großbritannien, Italien, China, Brasilien, Australien, Südafrika, Singapur und Mexiko erfolgte nach regionalen und demographischen Gesichts-punkten: Es handelt sich dabei um mindestens je ein Land pro Kontinent und um Länder mit vergleichsweise vielen Siemens-Mitarbeitern.

In der zweiten Stufe wurde je Land eine Grundgesamtheit zu befragender Mitarbeiter definiert. Die Grundgesamtheit setzt sich aus den Mitarbeitern eines Landes zusammen, die über Kenntnisse der deutschen oder englischen Sprache verfügen, eine geschäftliche Email-Adresse besitzen und im konzernübergreifenden Kommunikationsverzeichnis (Siemens Corporate Directory = SCD) eingetragen sind. Aus der Grundgesamtheit jedes Landes wurde anschließend eine Zufallsstichprobe von 3% ausgewählt und per Email um die Bearbeitung des Fragebogens gebeten. Ausgenommen von der Befragung wurden die beiden rechtlich selbstständigen Konzerntöchter Infineon und Osram sowie alle Beteili-


gungen der Siemens AG, deren Mitarbeiter auch nicht im SCD verzeichnet sind. Im Ergebnis beträgt der Stichprobenumfang 7.500 Fälle.

Die Zufälligkeit des Auswahlverfahrens wird dadurch eingeschränkt, dass der Fragebogen im Intranet frei zugänglich war und im Anschreiben die ausgewählten Versuchspersonen ausdrücklich dazu aufgefordert wurde, Kollegen zum Ausfüllen des Fragebogens zu motivieren. Diese Vorgehensweise resultiert aus dem Ziel einen möglichst hohen Rücklauf zu erhalten, um eine breite Datenbasis für spätere Auswertungen zur Verfügung zu haben.

4.2 Empirische Untersuchung

4.2.1 Fragebogenaufbau

Der Fragebogen umfasste insgesamt 25 Fragen und lässt sich in vier Blöcke unterteilen, von denen jedoch für die weitere Untersuchung lediglich die folgenden drei Blöcke relevant sind:

1. Fragebogenteil: Soziodemographische Angaben

Hier wurden soziodemographische Merkmale (Alter, Geschlecht) sowie Angaben zum Beschäftigungsverhältnis (z. B. Position, Arbeitsbereich, Land) mit Hilfe geschlossener Fragen abgefragt, die jeweils eine Antwortalternative zulassen.

2. Fragebogenteil: Wissensmanagement allgemein

Dieser Teil enthält verschiedene geschlossene Fragen zum Thema WM allgemein, wie z. B. „Was verbinden Sie mit Wissensmanagement?“ oder „Wie gehen Sie vor, wenn Sie Wissen (ver-)teilen wollen?“. Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt auf einer quasi-metrischen Skala in fünf Stufen, wobei die Aussage „in sehr hohem Maße“ durchgängig mit der Ziffer „1“ kodiert wurde und die Aussage „überhaupt nicht“ mit der Ziffer „5“. In offenen Fragen waren von den Befragten Begriffe zu nennen, die sie mit WM assoziieren, sowie innerhalb jeder Frage die Möglichkeit zusätzlich eine eigene Antwortalternative anzugeben. Das Ziel des Fragenblocks besteht darin, die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter in Bezug auf WM näher kennen zu lernen.

3. Fragebogenteil: Wissensmanagement bei der Siemens AG

Der dritte Teil des Fragebogens befasst sich mit der Situation des WM innerhalb der Siemens AG, insbesondere hinsichtlich des Unternehmensreferates CKM. Durch Fragen wie „Woher kennen Sie CKM?“ oder „Welche Erwartungen haben Sie an das Unterneh-mensreferat CKM?“ soll die Einschätzung von CKM durch die Mitarbeiter ermittelt werden und im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches eventueller Handlungsbedarf auf Seiten des Referates hinsichtlich weiterer Dienstleistungen bzw. Informationen aufgedeckt werden. Dies geschieht mit überwiegend geschlossenen Fragen auf Basis der bereits vorgestellten Skalierung bzw. mit Hilfe dichotomer Antwortalternativen.


4.2.2 Rücklaufquote und Zusammensetzung des Rücklaufs

Die Rücklaufquote beträgt mit 2.800 Antworten 37,33% und repräsentiert 0,7% aller Mitarbeiter der Siemens AG. Die folgenden Tabellen geben Aufschluss über die prozen-tuale Zusammensetzung der Stichprobe und der Grundgesamtheit hinsichtlich der Merk-male Arbeitsgebiet und Land.

Stichprobe Grundgesamtheit Gültig Information and Communication (I&C) 40,5 25,4 Automation and Control (A&C) 22,8 27,6 Power 11,1 10,4 Transportation 14,3 10 Medical 1,3 6,3 Corporate Departments 2,4 k. A. Corporate Centers 1,3 k. A. Andere 5,6 k. A. Gesamt 99,2 Fehlend 0,8 Gesamt 100,0

Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe nach Arbeitsgebieten (Angaben in %)

Hinsichtlich der Arbeitsgebiete fällt insbesondere auf, dass die Gebiete Information and Communications (I&C) und Transportation in der Stichprobe überrepräsentiert sind, während Medical in der Stichprobe deutlich seltener vertreten ist als in der Grundgesamt-heit.

Stichprobe Grundgesamtheit Gültig Deutschland 59,5 40 Österreich 3,7 3,2 USA 19,0 16,4 Indien 1,6 1,6 Großbritannien 3,1 3,4 Italien 3,3 2,7 China 1,6 2,4 Brasilien 1,4 1,6 Australien 0,9 0,4 Südafrika 1,1 0,7 Singapur 0,7 1,1 Mexiko 1,5 2,4 Andere Länder 2,3 k. A. Gesamt 99,6 Fehlend System 0,4 Gesamt 100,0

Tabelle 4: Zusammensetzung von Stichprobe nach Ländern (Angaben in %)


Die prozentuale Aufteilung der Antworten hinsichtlich der verschiedenen Länder zeigt ein deutliches Übergewicht von Deutschland, vermutlich da hier WM bereits am weitesten verbreitet ist und entsprechend größeres Interesse besteht als in anderen Ländern. Zudem wurde die Befragung in deutscher und englischer Sprache durchgeführt, was Mitarbeitern, die eine der genannten Sprache als Muttersprache sprechen, die Bearbeitung des Frage-bogens erheblich vereinfacht, und die psychologische Barriere, sich mit dem Fragebogen zu befassen, erniedrigt. Auch die USA als zweitgrößte Gruppe der Stichprobe ist leicht überrepräsentiert. Alle weiteren Länder sind nur jeweils mit sehr geringen Anteilen vertre-ten, die annähernd den Anteilen in der Grundgesamtheit entsprechen.

Unter den Befragten befinden sich mit 77,5% überwiegend Männer. Das Alter der Proban-den liegt überwiegend zwischen 30 und 50 Jahren. Die genaue Altersverteilung ist Abbil-dung 3 zu entnehmen. Die Dauer des Arbeitsverhältnisses zwischen den befragten Mitar-beitern und der Siemens AG liegt zu ca. 25% zwischen ein und fünf Jahren und zu ca. 29% zwischen zehn und zwanzig Jahren, um die beiden größten Gruppen zu nennen. Ein großer Anteil von ca. 20% arbeitet bereits über 20 Jahre für die Siemens AG (siehe Abbildung 3). Insgesamt haben an der Befragung überwiegend (ca. 70%) Mitarbeiter teilgenommen, die weder dem mittleren noch dem oberen Führungskreis angehören (MFK bzw. OFK) (siehe Abbildung 3). Ein Vergleich dieser Daten mit allen Mitarbeitern der Siemens AG ist nicht möglich, da entsprechende Vergleichsdaten nicht vorlagen.

Altersgruppen

25-30 Jahre14%

30-40 Jahre38%

40-50 Jahre27%

50-60 Jahre15%

unter 25 Jahre4%

keine Angabe1%

über 60 Jahre1%

Dauer der Betriebszugehörigkeit

1-5 Jahre25%

5-10 Jahre15%

10-20 Jahre29%

>20 Jahre20%

<110%

keine Angabe1%

Position

MFK25%

keine Angabe2%

weder OFK noch MFK

70%

OFK3%

Abbildung 3: Prozentuale Verteilung der Variablen Arbeitsdauer, Alter und Position


4.2.3 Kenntnisstand bezüglich Wissensmanagement

Eine interessante Frage betrifft die Selbsteinschätzung der Befragten hinsichtlich ihres Kenntnisstandes im Bereich WM. Knapp zwei Drittel (61,5%) der Befragten halten sich dabei weder für Experten noch für aktiv im WM tätig. Da diese Personen trotz ihrer Unkenntnis an der Befragung teilgenommen haben, kann von einem Interesse an WM ausgegangen werden. Dies spiegelt sich auch in den tendenziell eher hohen Erwartungen an das Unternehmensreferat CKM wider. Die in Tabelle 5 aufgeführten Mittelwerte liegen zwischen 1,95 und 2,64 und damit durchweg im oberen Bereich (1=in sehr hohem Ma-ße,..., 5=überhaupt nicht). Die Befragten erwarten sich von CKM Unterstützung in allen genannten Bereichen, insbesondere bei der „Suche nach Wissen“, bei der „Bereitstellung von Lernangeboten bezüglich WM“ und bei der „Umsetzung von WM-Projekten“.

Erwartungshaltung hinsichtlich ... Häufigkeit Mittelwert Standard-

abweichung

Unterstützung bei der Umsetzung von WM-Projekten

2412 2,13 1,05

Unterstützung bei Gründung und Betrieb von Mitarbeiter-Netzwerken

2385 2,55 1,15

Unterstützung bei der Suche nach Wissen

2482 1,95 1,04

Unterstützung bei der Kommunikati-on über WM

2462 2,14 1,10

Bereitstellung von Lernangeboten bezüglich WM

2485 2,10 1,09

Information über den aktuellen Stand von WM bei Siemens

2369 2,33 1,19

Information über externe Wissens-management-Trends u. ä.

2379 2,57 1,21

Setzung von Richtlinien und Stan-dards für WM

2382 2,64 1,24

Tabelle 5: Deskriptive Statistiken bezüglich der Erwartungen an das Referat CKM

4.3 Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen

4.3.1 Auswertungsziele und Vorgehensweise

Im Hinblick auf die unternehmensweite Einführung von WM bei der Siemens AG ergeben sich mehrere interessante Fragestellungen:

• Was erwarten bestimmte Mitarbeiter bzw. Mitarbeitertypen vom WM?

Die Kenntnis der Erwartungen an das WM ist Voraussetzung für die Festlegung ge-eigneter Einführungs- und Kommunikationsmaßnahmen. Im vorliegenden Fall soll-


ten die Befragten zu diesem Zweck eine größere Anzahl an Fragen beantworten bzw. zu Aussagen Stellung nehmen. Diese auch als Items bezeichneten Fra-gen/Aussagen beschäftigten sich neben soziodemographischen Angaben auch mit den WM-Kenntnissen, den Erwartungen an das WM und CKM und den Kommuni-kationspräferenzen. Es wurde dabei bewusst in Kauf genommen, dass sich ve r-schiedene Items inhaltlich überschneiden, um möglichst viele Themenfacetten er-fassen zu können. Üblicherweise wird erst im zweiten Schritt eine Verdichtung ei-ner Vielzahl von Items auf wenige, inhaltlich konsistente Größen (so genannte Fak-toren) vorgenommen, um die hinter den Antworten stehenden und für Vergleichs-zwecke geeigneten Größen zu ermitteln.

• Unterscheiden sich Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und/oder Arbeitsgebie-ten bezüglich ihrer Erwartungen an das Thema WM?

Im Sinne eines zielgruppenspezifischen Marketing stellt sich die Frage, ob sich Mitarbeiter hinsichtlich ihrer WM-Kenntnisse und -Erwartungen unterscheiden. Zu diesem Zweck wurden Gruppen von Mitarbeitern gebildet und auf Unterschiede un-tersucht, um auf dieser Basis auf die jeweiligen Bedürfnisse und Erwartungen zuge-schnittene Marketingmaßnahmen entwickeln zu können. Im Rahmen der Aus-wertungen wurden dabei verschiedene Segmentierungsmöglichkeiten angewendet, indem die Mitarbeiter auf Basis der Länderzugehörigkeit, des Arbeitsgebietes und soziodemographischer Angaben gruppiert wurden. Die Entscheidung für diese Segmentierungsmöglichkeiten wurde unter Abwägung der Praktikabilität und der Annahme, dass Unterschiede feststellbar sind, getroffen.

• Haben Mitarbeiter bzw. Mitarbeitertypen unterschiedliche Kommunikationspräfe-renzen?

Sofern sich Segmente nicht nur in Bezug auf die Erwartungen an das WM, sondern auch hinsichtlich ihrer Kommunikationspräferenzen unterscheiden, können die Mitarbeiter jedes Segments gezielt angesprochen werden. Ziel ist daher der Ver-gleich der Segmente bezüglich präferierter Medien bzw. Kommunikationsformen. Für die Segmentierung ist es dabei erforderlich, dass sich die verwendeten Segmen-tierungskriterien zur Selektion eignen.

Für die erwähnte Verdichtung der Items auf eine geringere Anzahl von Faktoren wurde die Faktorenanalyse gewählt. Die Segmentierungen erfolgten auf Basis der Länderzugehörig-keit und des Arbeitsgebietes sowie mit Hilfe der Clusteranalyse. Varianzanalysen und/oder T-Tests, die üblicherweise für den Vergleich von Gruppenunterschieden (bei natürlichen Gruppierungen) verwendet werden, kamen ebenfalls zum Einsatz. Die Ergebnisse dieser Tests bestätigen die Aussagen der im Weiteren dargestellten Mittelwertdiagramme, sodass an dieser Stelle auf eine explizite Darstellung der Testergebnisse verzichtet wird.


4.3.2 Ausgewählte Ergebnisse

Ergebnisse der Faktorenanalyse

Der verwendete Fragebogen umfasste insgesamt 63 Items, die – wie bereits erläutert – mit Hilfe einer Faktorenanalyse auf eine geringere Anzahl Faktoren verdichtet wurden. Die Faktorenanalyse bündelt Items auf Basis von Korrelationsbeziehungen so, dass jeweils diejenigen Items mit dem stärksten Zusammenhang untereinander, d. h. der höchsten Korrelation, mittels statistischer Kriterien zu Faktoren zusammengefasst werden. Auf diese Weise konnte die Itemmenge auf 13 Faktoren verdichtet werden. Tabelle 6 zeigt die ermittelten Faktoren, die nach inhaltlichen Gesichtspunkten in vier Gruppen eingeteilt wurden.

Bezeichnung Beschreibung Nutzung verschiedener Hilfsmittel und Methoden a. Suchmaschinen und Portale b. Formale Wissensteilung c. persönliche Kontakte G

rupp

e 1

d. (virtuelle) Gemeinschaften

Hierunter fallen insgesamt 17 Items aus den Berei-chen „WM allgemein“, „Wissen teilen und vertei-len“ sowie zur Wissenssuche

Verständnis von Wissens -management a. Wissensmanagement als

organisatorischer Aspekt b. Wissensmanagement als

Wissensteilung Gru

ppe

2

c. Wissensmanagement als Lehren und Lernen

Hierunter fallen 12 Items aus den Bereichen „WM allgemein“, „Wissen teilen und verteilen“ sowie zur Wissenssuche

Erwartungen an das Unter-nehmensreferat CKM a. Erwartung an Unterstützung

Gru

ppe

3

b. Erwartung an Information

Hierunter fallen 8 Items aus dem Bereich Erwartun-gen an das Unternehmensreferat CKM

Nutzung von Informations -medien a. Veranstaltungen b. CKM spezifische Medien c. Mitarbeiterzeitschriften G

rupp

e 4

d. (elektronische) Beilagen

Hierunter fallen 11 Items aus dem Bereich der bevorzugten Informationsmedien

Tabelle 6: Ermittelte und inhaltlich gruppierte Faktoren

Weitere acht Items (z. B. “Wissensweitergabe mittels gemeinsamer Laufwerke“, „Ich beginne meine Arbeit ohne vorher nach Wissen zu suchen“) konnten keinem Faktor eindeutig zugeordnet werden, d. h. sie wiesen durchweg geringe Faktorladungen auf. Diese Items wurden zur Vereinfachung der Darstellung aus den weiteren Betrachtungen aus-geschlossen. Der gesamte Fragenblock zum Themengebiet „Wie lernen Sie, wie erweitern,


vertiefen Sie Ihr Wissen?“ erwies sich als für die Faktorenanalyse ungeeignet. Daher werden die sieben Items aus diesem Bereich ebenfalls im Weiteren nicht behandelt.

Ergebnisse der Clusteranalyse

Für die zweite und dritte Fragestellung bedarf es verschiedener Gruppierungsformen. Neben „natürlichen“ Gruppierungen nach Ländern und Arbeitsgebieten wurden die Befragten mit Hilfe der Clusteranalyse segmentiert. Mit dem Begriff Clusteranalyse bezeichnet man dabei Verfahren, die eine gegebene Menge von Objekten/Beobachtungen ausgehend von Beschreibungsmerkmalen (Clustervariablen) in Gruppen (so genannte Cluster oder Segmente) so einteilen, dass die Gruppen in Bezug auf die Clustervariablen in sich homogen und untereinander möglichst heterogen sind.

Die Bestimmung in sich homogener Cluster erfolgt üblicherweise mit dem Ziel, Strukturen innerhalb einer größeren Beobachtungsmenge aufzudecken (explorativer Teil), um die gefundenen Cluster zu beschreiben (deskriptiver Teil) und/oder auf Unterschiede bezüglich der Nicht-Clustervariablen zu untersuchen. Die zweite Variante ist besonders dann interes-sant, wenn man als Clustervariablen für Selektionen geeignete Merkmale auswählt und als Nicht-Clustervariablen für die Ableitung von Kommunikationsmaßnahmen geeignete Merkmale.

Im vorliegenden Fall wurden „natürliche“ Gruppen nach Ländern und Arbeitsgebieten sowie mit Hilfe von Clusteranalysen Mitarbeitertypen gebildet. Die jeweils ermittelten Gruppen wurden anschließend auf Unterschiede hinsichtlich der Erwartungen an das KM und auf abweichende Kommunikationspräferenzen untersucht.

Gruppe Beschreibung

Deutschland 180.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C, A&C

USA 80.000 Mitarbeiter; überwiegend A&C, Med, I&C

Italien 10.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C

Südafrika 3.000 Mitarbeiter; überwiegend I&C

Tabelle 7: Betrachtete Länder

Gruppe Beschreibung

Transportation 44.000 Mitarbeiter; k. A.

Information&Communication 113.000 Mitarbeiter; k. A.

Corporate Departments k. A.; überwiegend BRD und Indien

Corporate Centers k. A.; überwiegend BRD und Indien

Tabelle 8: Betrachtete Arbeitsgebiete

Im Weiteren werden als Ländergruppen Deutschland, USA, Italien und Südafrika (Tabel-le 7) betrachtet, im Hinblick auf die Arbeitsgebiete wurden die Unternehmensbereiche Transportation, Information&Communication (I&C), Corporate Departments und Corpora-


te Centers (Tabelle 8) zugrunde gelegt. Die Bestimmung geeigneter Mitarbeitertypen erfolgte auf der Basis der soziodemographischen Merkmale Alter, Dauer der Betriebs-zugehörigkeit und Position. Insgesamt erwies sich eine Lösung mit vier Clustern als am besten geeignet.

Das erste Cluster mit 1001 Fällen enthält überwiegend (78,2%) Mitarbeiter ohne Füh-rungsposition, die zwischen einem und zehn Jahren bei der Siemens AG tätig sind. Ihr Alter liegt zu 92,2% zwischen 25 und 50 Jahren. Für diese Gruppe wurde die Bezeichnung „durchschnittliche Mitarbeiter“ (Cluster 1) gewählt.

Das als „langjährige Zuarbeiter“ bezeichnete Cluster 2 stellt mit 736 Personen die zweitgrößte Gruppe dar. Auch hier sind überwiegend Mitarbeiter ohne Führungsposition enthalten (88,3%), die alle bereits mindestens 10 Jahre für die Siemens AG arbeiten und zwischen 30 und 50 Jahren alt sind.

Die dritte Gruppe kann als „erfahrene Manager“ (Cluster 3) bezeichnet werden. Sie umfasst insgesamt 611 Personen, die größtenteils Führungspositionen innehaben (76,4%). Sie arbeiten ebenfalls nahezu alle (99,8%) mindestens 10 Jahre bei der Siemens AG und sind zwischen 40 und 60 Jahren alt (96,4%).

Die mit 377 Mitarbeitern kleinste Gruppe repräsentiert den „Nachwuchs“ (Cluster 4). Der überwiegende Anteil (93,4%) hat keine Führungsposition inne und arbeitet maximal fünf Jahre bei der Siemens AG. Entsprechend liegt das Höchstalter aller Personen dieser Gruppe bei 30 Jahren.

Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden

Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen den Gruppen bzw. Clustern mit Hilfe von Mittelwertdiagrammen visualisiert. Die Mittelwertdiagramme sind wie folgt – dar-gestellt am Beispiel der Faktorgruppe „Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden“ in den ausgewählten Ländern – zu lesen (Abbildung 4):

Die Abszisse repräsentiert die durchschnittliche Ausprägung eines Faktors über alle Segmente. Nach einer linearen Transformation stellen negative Werte eine unterdurch-schnittliche bzw. positive Werte eine entsprechend überdurchschnittliche Ausprägung des Faktors im betrachteten Segment dar. Die Höhe der Faktormittelwerte ist an der Skala der Ordinate abzulesen. Im vorliegenden Fall werden Suchmaschinen und Portale sowie formale Netzwerke von Südaf rika am stärksten genutzt, während persönliche Kontakte vor allem in den USA eine große Rolle spielen (Abbildung 4).


-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

Such

mas

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rtal

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form

ale

Wer

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Net

zwer

ke

USABRD

ItalienSüdafrika

Abbildung 4: Vergleich der Länder in Bezug auf die Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden

Vergleicht man die Arbeitsgebiete in Bezug auf die Nutzung von Hilfsmitteln und Metho-den (Abbildung 5), stellt sich heraus, dass Zentralbereiche (Corp. Centers und Corp. Departments) deutlich überdurchschnittlich Suchmaschinen und Portale sowie formale Netzwerke nutzen. Persönliche Kontakte werden dagegen in keinem der Arbeitsgebiete auffällig über-/unterdurchschnittlich genutzt.

-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

Such

mas

chin

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form

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Net

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I&CTransportationCorp. DepartmentsCorp. Centers

Abbildung 5: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf die Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden

Abbildung 6 lässt sich entnehmen, dass sich die vier Mitarbeitersegmente hinsichtlich der Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden kaum voneinander unterscheiden. Allenfalls Manager scheinen formale Werkzeuge und Suchmaschinen/Portale leicht überdurch-schnittlich zu nutzen.

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

Such

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form

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MitarbeiterZuarbeiterManagerNachwuchs

Abbildung 6: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf die Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden

Bei der Nutzung von Hilfsmitteln und Methoden gibt es offensichtlich Unterschiede zwischen verschiedenen Ländern und Arbeitsgebieten, sofern es um die Nutzung von Suchmaschinen und Portalen sowie von formalen Netzwerken geht. Hinsichtlich persön-licher Kontakte gibt es insbesondere länderspezifische Unterschiede, die bei der KM-Implementierung zu berücksichtigen sind – speziell in den USA wird großer Wert auf persönliche Kontakte gelegt.

Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Verständnis von WM

Bei den Faktoren, die sich auf das Verständnis von WM beziehen, hat sich insgesamt herausgestellt, dass nahezu keiner der Faktorenmittelwerte deutlich vom Mittelwert abweicht. Daraus lässt sich schließen, dass die Befragten noch kein ausgeprägtes Ver-ständnis von WM besitzen. Somit müssten Kommunikationsmaßnahmen generell darauf abzielen, WM als organisatorischen Aspekt, als Wissensteilung und als Lehren und Lernen zu vermitteln.

Beim Vergleich der verschiedenen Arbeitsgebiete in diesem Zusammenhang stellte sich jedoch heraus, dass WM in den Zentralbereichen (Corp. Centers und Corp. Departments) tendenziell eher als Wissensteilung verstanden wird als z. B. im Bereich Transportation (Abbildung 7).

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

WM

als

orga

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WM

als

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WM

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und

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I&CTransportationCorp. DepartmentsCorp. Centers

Abbildung 7: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf das Verständnis von WM

Die ermittelten Mitarbeitersegmente unterscheiden sich im Hinblick auf das Verständnis von WM nur wenig. Lediglich die Mitarbeiter des Clusters „Nachwuchs“ verbinden etwas eher Lehren und Lernen mit WM, die Mitarbeiter des Clusters „Manager“ dagegen tenden-ziell eher die Wissensteilung.

Die Kommunikationsmaßnahmen zur Einführung des WM müssen somit nicht individuell auf bestimmte Mitarbeitersegmente abgestimmt werden.

-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

WM

als

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WM

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WM

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Mitarbeiter

Zuarbeiter

Manager

Nachwuchs

Abbildung 8: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf das Verständnis von WM

Im Gegensatz zu den Mitarbeitersegmenten gibt es beim Ländervergleich deutlichere Unterschiede bezüglich des Verständnisses von WM. Insbesondere die Mitarbeiter aus Südafrika scheinen WM sehr ausgeprägt als organisatorischen Aspekt zu sehen und fassen WM zudem überdurchschnittlich stark als Lehren und Lernen auf. Bei den Kommunikationsmaßnahmen sollte daher generell mehr

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


Verständnis für WM geschaffen werden, wobei in Südafrika in erster Linie der Aspekt der Wis-sensteilung zu kommunizieren wäre.

-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

WM

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WM

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WM

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USABRDItalienSüdafrika

Abbildung 9: Vergleich der Länder in Bezug auf das Verständnis von WM

Vergleich der Gruppierungen und Cluster – Bevorzugte Informationsmedien

Bei den Items zu den bevorzugten Medien konnten die Befragten für verschiedenste Medien ihre persönliche Präferenz angeben. Sofern dabei bestimmte Medien bzw. Kom-munikationswege besonders präferiert oder abgelehnt werden, sollten diese im Rahmen der WM-Einführung eingesetzt bzw. vermieden werden. Da auch hier je nach Arbeitsgebiet oder Mitarbeitersegment unterschiedliche Präferenzstrukturen möglich sind, wurden die entsprechenden Präferenzangaben miteinander verglichen.

Bezogen auf die hier betrachteten Gruppierungen sind die Unterschiede vor allem bei Veranstaltungen und CKM-spezifischen Medien (CKM Intranet, Community of Practice WM etc.) besonders ausgeprägt. Demzufolge sind je nach Gruppe bei hoher Präferenz die betreffenden Medien zu wählen, um Informationen zum WM zu vermitteln.

Beim Vergleich der Arbeitsgebiete liegt insbesondere bei den Zentralbereichen (Corp. Centers und Corp. Departments) eine deutlich höhere Präferenz für CKM-spezifische Medien vor als bei den anderen Arbeitsgebieten (Abbildung 10). Den Mitarbeitern aus den Zentralbereichen sollten daher auf jeden Fall Informationen zum WM gerade über diese Medien zur Verfügung gestellt werden. Dagegen werden (elektronische) Beilagen, wie z. B. Email Newsletter oder Flyer, die zusammen mit der Lohnabrechnung verschickt werden, von den Zentralbereichen eher abgelehnt und ansonsten von keinem der Bereiche besonders deutlich präferiert oder abgelehnt.

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

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I&C

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Corp.DepartmentsCorp. Centers

Abbildung 10: Vergleich der Arbeitsgebiete in Bezug auf bevorzugte Informationsmedien

Auch bei den ermittelten Mitarbeitersegmenten gibt es keine deutliche Präferenz für bzw. Ablehnung gegen bestimmte Medien (Abbildung 11), sodass KM-spezifische Informatio-nen über verschiedene Medien kommuniziert werden können.

-1,00-0,75-0,50-0,250,000,250,500,751,00

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Mitarbeiter

Zuarbeiter

Manager

Nachwuchs

Abbildung 11: Vergleich der Mitarbeitersegmente in Bezug auf bevorzugte Informationsmedien

Beim länderspezifischen Vergleich der bevorzugten Informationsmedien zeigen sich deutlich größere Unterschiede als beim Vergleich der Arbeitsgebiete und Mitarbeiter-segmente. Auffällig sind die nahezu durchweg höheren Werte bei den Befragten aus Südafrika. Neben dem Vergleich zwischen den Ländern werden auch die Werte jedes Landes untereinander verglichen.

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


Offensichtlich werden Veranstaltungen insbesondere von den Befragten aus Südafrika und aus den USA bevorzugt, während Befragte aus Italien eher CKM-spezifische Medien und Deutsche tendenziell eher Mitarbeiterzeitungen präferieren.

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Abbildung 12: Vergleich der Länder in Bezug auf bevorzugte Informationsmedien

Aufgrund der Ergebnisse zu den bevorzugten Informationsmedien sollten Mitarbeiter in den USA und in Südafrika verstärkt auf Veranstaltungen Informationen zum WM erhalten, während Mitarbeitern aus Italien z. B. Email Newsletter zugesendet werden sollten. Email Newsletter sind ebenfalls vorzuziehen bei der Information von Mitarbeitern aus Zentral-bereichen.

5 Zusammenfassung und Ausblick

Unter WM werden Ansätze zur Nutzung, Erhaltung und Erweiterung von Wissen zusam-mengefasst. Durch die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen und die technolo-gische Weiterentwicklung hat sich Wissen in Unternehmen mittlerweile zu einer wichtigen – vielfach zu der entscheidenden – Unternehmensressource entwickelt. Entsprechend groß ist das Interesse in der Wissenschaft und in der Unternehmenspraxis an Überlegungen und Konzepten zur WM-Einführung bzw. -Realisierung.

Verschiedene Autoren betonen, dass die WM-Realisierung nicht nur aus der Einführung geeigneter Technologien bestehen kann, sondern dass organisatorische Gegebenhe iten, die Unternehmenskultur und nicht zuletzt die Mitarbeiter in die Überlegungen und Umset-zungsschritte einzubeziehen sind. Konkrete Modelle zur WM-Einführung beschränken sich dann aber lediglich auf recht oberflächliche Empfehlungen und vernachlässigen die explizite Einbeziehung der Mitarbeiter vor der tatsächlichen Einführung. Diese Heran-gehensweise lässt sich mit dem produktorientierten Marketing vergleichen, bei dem für ein vorhandenes Produkt nur noch die Abnehmer bzw. Nutzer gefunden werden müssen.

Überhaupt nicht

In sehr hohem Maße


Ziel des vorliegenden Arbeitspapiers war es, die Bedeutung der unternehmensinternen und dabei an Mitarbeiterbedürfnissen, -kenntnissen und -erwartungen orientierten Kommunika-tion deutlich zu machen. Darüber hinaus sollte der zweckmäßige Einsatz empirischer Untersuchungsmethoden zunächst skizziert und anschließend an einem Anwendungs-beispiel bei Siemens AG aufgezeigt werden. Mittels eines umfassenden Fragebogens wurde dabei eine größere Anzahl Mitarbeiter u. a. um Angaben zum WM-Kenntnisstand, zu den Kommunikationspräferenzen und zu Soziodemographika (z. B. Alter, Position, Unternehmensbereich) gebeten. Dazu wurde ein mit 25 Fragen bzw. 63 Items relativ umfangreicher Fragebogen verwendet, um möglichst viele Facetten des Themenfeldes erfassen zu können. Anschließend wurde eine Verdichtung der Items mit Hilfe einer Faktorenanalyse vorgenommen, da sich durch die Betrachtung von Faktormittelwerten erfahrungsgemäß gute Hinweise auf grundlegende Strukturen im Antwortverhalten finden lassen.

Im Sinne eines zielgruppenspezifischen Marketing wurden zudem verschiedene Mitarbei-tergruppierungen gebildet und bezüglich der Faktormittelwerte miteinander verglichen. Dabei festgestellte Unterschiede können als Entscheidungsgrundlage für eine gruppen-spezifische Kommunikation und/oder Ausgestaltung des WM verwendet werden. Hier stellte sich heraus, dass deutliche länderspezifische Unterschiede bei den Kommuni-kationspräferenzen bestehen, während die Nutzung verschiedener Hilfsmittel und Metho-den im Wissensmanagement hauptsächlich von der Zugehörigkeit eines Mitarbeiters zu einem bestimmen Arbeitsgebiet abhängt. Darüber hinaus – hier aber nicht im Einzelnen dargestellt – ließen sich in Bezug auf die Erwartungen an das Unternehmensreferat CKM und das Verständnis von Wissensmanagement keine deutlichen Gruppenunterschiede nachweisen.

Die Ergebnisse führen zu der Schlussfolgerung, dass bei der Einführung bzw. Realisierung von WM Unterschiede zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern und Unterneh-mensbereichen bestehen und zu berücksichtigen sind. Die hier gewählte, allgemeine Vorgehensweise hat sich im konkreten Anwendungsfall als zweckmäßig erwiesen. Zumin-dest für die vier Länder können konkrete Entscheidungen zur WM-Einführung bzw. -Kommunikation abgeleitet werden. Der zu geringe Rücklauf aus anderen Ländern mit Siemens-Niederlassungen macht weitere Erhebungen erforderlich, um auch für diese Länder Aussagen bzw. Entscheidungen treffen zu können.

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ISSN 1862-9059

Date post:	18-Dec-2021
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