Herbert HaxHerbert Hax

Unternehmen und Unternehmer Unternehmen und Unternehmer in der Marktwirtschaftin der Marktwirtschaft

Kapitel 6:

Information, Information, Kontrolle und Anreize und Anreize

ÜberblickÜberblick

A. Informationsasymmetrie und A. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhaltenopportunistisches Verhalten

B. Delegation von EntscheidungenB. Delegation von Entscheidungen C. Trennung von Eigentum und C. Trennung von Eigentum und

UnternehmensleitungUnternehmensleitung D. Corporate GovernanceD. Corporate Governance Erfolgsabhängige Entlohnung von ManagernErfolgsabhängige Entlohnung von Managern Wertorientierte Unternehmensführung und Wertorientierte Unternehmensführung und

KapitalmarktKapitalmarkt QuelleQuelle

A. Informationsasymmetrie und A. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhaltenopportunistisches Verhalten

B. Delegation von EntscheidungenB. Delegation von Entscheidungen

UnternehmensaufbauUnternehmensaufbau

Eigentümerübernimmt Leitung meist nicht selbst

Unternehmensleitung

untergeordnete Mitarbeiter

hierarchischer Aufbauhierarchischer Aufbau

untergeordnete Abteilung1•leitet alle Infos an Leitung weiter

•führt nur Weisungen der Leitung aus

untergeordnete Abteilung2•leitet alle Infos an Leitung weiter

•führt nur Weisungen der Leitung aus

Eigentümer

Unternehmensleitung•erhält alle Informationen•trifft alle Entscheidungen

hierarchischer Aufbauhierarchischer Aufbau

Vorteile alle Informationen können, auch

in ihrer Wirkung untereinander, berücksichtigt werden

zentrale Entscheidungsmacht, die alle Faktoren berücksichtigen kann

Nachteile riesige Informationsflut kann nicht

bewältigt werden

„Informationsasymmetrie“

Mitarbeiter könnten aus persönlichem Interesse Informationen fälschen und sich nicht alle den Weisungen der Leitung unterordnen

„opportunistisches Verhalten“

Delegation von EntscheidungenDelegation von Entscheidungen==Übertragung von Entscheidungsmacht auf Teilbereiche aller EbenenÜbertragung von Entscheidungsmacht auf Teilbereiche aller Ebenen

Vorteile Entscheidungen werden dort

getroffen, wo maßgebliche Informationen vorliegen

Unternehmensleitung wird entlastet und kann sich auf andere Aufgabenbereiche konzentrieren

Nachteile Problem der Kontrollierbarkeit

durch „Informationsasymmetrie“

Koordinationsbedarf

opportunistischem Verhalten kann auch hier auftreten

„„Management by Management by Exception“Exception“

Unternehmensleitung kontrolliert und überwacht Unternehmensleitung kontrolliert und überwacht anhand von abgestimmten Informationen das anhand von abgestimmten Informationen das Geschehen im UnternehmenGeschehen im Unternehmen

greift nur ein, wenn dies unbedingt notwendig erscheintgreift nur ein, wenn dies unbedingt notwendig erscheint

KontrolleKontrolle-das interne Rechnungswesen--das interne Rechnungswesen-

ermittelt Periodenerfolge durch standardisierte buchhalterische Methodenermittelt Periodenerfolge durch standardisierte buchhalterische Methoden kann durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistung den kann durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistung den

unmittelbaren Erfolg von Teilbereichen, Produkten und Entwicklungen unmittelbaren Erfolg von Teilbereichen, Produkten und Entwicklungen bestimmenbestimmen

auch Faktoren wie Reklamationen, Qualitätsmängel und auch Faktoren wie Reklamationen, Qualitätsmängel und Konkurrenzentwicklungen etc. können in einem Kennzahlensystem erfasst Konkurrenzentwicklungen etc. können in einem Kennzahlensystem erfasst und einbezogen werdenund einbezogen werden

→→dient der Kontrolle selbstständiger Entscheidungsträgerdient der Kontrolle selbstständiger Entscheidungsträger →→ermöglicht Vorgabe konkreter Zieleermöglicht Vorgabe konkreter Ziele

MotivationMotivation-persönliche Ziele von Mitarbeitern--persönliche Ziele von Mitarbeitern-

intrinsische Zieleintrinsische Ziele Motivationen, die sich Motivationen, die sich

unmittelbar auf die Arbeit unmittelbar auf die Arbeit beziehenbeziehen

z.B. Freude an Arbeit und z.B. Freude an Arbeit und Ergebnissen, aber auch Ergebnissen, aber auch Abneigung gegenüber Abneigung gegenüber TätigkeitenTätigkeiten

extrinsische Zieleextrinsische Ziele Motivation, die direkt auf

Belohnung ausgerichtet ist

z.B. Prämien bei besonders guter Leistung

beide sind von gleichgroßer Bedeutung

MotivationMotivation-Möglichkeiten der -Möglichkeiten der

Unternehmensleitung-Unternehmensleitung-

DelegationDelegation→→Schaffung von selbstständigen Schaffung von selbstständigen

und eigenverantwortlichen und eigenverantwortlichen PositionenPositionen

→→Erfolg führt zu Anerkennung Erfolg führt zu Anerkennung und Ansehen bei Kollegen und Ansehen bei Kollegen und Vorgesetztenund Vorgesetzten

BelohnungssystemBelohnungssystem→→gute Leistung führt zu am gute Leistung führt zu am

Erfolg ausgerichteten Erfolg ausgerichteten GeldprämienGeldprämien

→→schlechte Leistung wird mit schlechte Leistung wird mit Sanktionen bestraftSanktionen bestraft

Fazit:Fazit:

Delegation=Delegation= Information, Kontrolle Information, Kontrolle

und Motivationund Motivation

C. Trennung von Eigentum und C. Trennung von Eigentum und UnternehmensleitungUnternehmensleitung

Eine/mehrere Personen werden mit der Leitung beauftragtEine/mehrere Personen werden mit der Leitung beauftragt

Bsp. Aktiengesellschaft: Vorstand übernimmt Bsp. Aktiengesellschaft: Vorstand übernimmt Unternehmensleitung; Mitglieder meist nicht als Aktionäre beteiligtUnternehmensleitung; Mitglieder meist nicht als Aktionäre beteiligt

Vorteil: ein Unternehmer kommt an ein Unternehmen Vorteil: ein Unternehmer kommt an ein Unternehmen Eigentümer kann sich aus der Führung zurückziehenEigentümer kann sich aus der Führung zurückziehen

Prinzipal-Agenten-BeziehungPrinzipal-Agenten-Beziehung

„„Shareholder Value“Shareholder Value“

= wertorientierte Unternehmensführung= wertorientierte Unternehmensführung

Gefährdung der Eigentümerinteressen durch Gefährdung der Eigentümerinteressen durch opportunistisches Verhalten der Manageropportunistisches Verhalten der Manager

Problematik: Verschaffung von Annehmlichkeiten Problematik: Verschaffung von Annehmlichkeiten gerechtfertigt?gerechtfertigt?

„ „Empire Building“Empire Building“

D. Corporate GovernanceD. Corporate Governance

= Vorkehrungen zur Verhinderung bzw. Einschränkung = Vorkehrungen zur Verhinderung bzw. Einschränkung opportunistischen Verhaltens von Unternehmensleiternopportunistischen Verhaltens von Unternehmensleitern

AktG stärkte die Stellung des VorstandsAktG stärkte die Stellung des Vorstands

„ „Führerprinzip“: Hierarchie Führerprinzip“: Hierarchie 1. „Wohl des Unternehmens“ 1. „Wohl des Unternehmens“

2. Aktionärsinteressen2. Aktionärsinteressen

• Problematik: Problematik: inhaltsleere Floskeln inhaltsleere Floskeln

nicht mehr im Gesetzestext enthaltennicht mehr im Gesetzestext enthalten

Rolle des AufsichtsratesRolle des Aufsichtsrates

• Funktion: 1. ÜberwachungsorganFunktion: 1. Überwachungsorgan

2. Gremium2. Gremium

• Strikte Trennung von Aufsichtsrats- und VorstandsmitgliedernStrikte Trennung von Aufsichtsrats- und Vorstandsmitgliedern

• Wandel: Einbeziehung der Arbeitnehmerinteressen Wandel: Einbeziehung der Arbeitnehmerinteressen Gremium Gremium

• Mitglieder sind oft ehemalige Vorstandsmitglieder Mitglieder sind oft ehemalige Vorstandsmitglieder besondere besondere QualifikationQualifikation

• Deutscher Corporate Governance KodexDeutscher Corporate Governance Kodex

Rechnungslegung und PrüfungRechnungslegung und Prüfung

= Aufstellung und Veröffentlichung regelmäßiger Abschlüsse für = Aufstellung und Veröffentlichung regelmäßiger Abschlüsse für bestimmte Rechnungsperiodenbestimmte Rechnungsperioden

Nach „Corporate Governance“: zur Information der Aktionäre und Nach „Corporate Governance“: zur Information der Aktionäre und des Kapitalmarkts über die Struktur der Finanzierung eines des Kapitalmarkts über die Struktur der Finanzierung eines UnternehmensUnternehmens

Prüfung durch ausgewählten Prüfer: Prüfung durch ausgewählten Prüfer: SchlüsselstellungSchlüsselstellung Unabhängigkeit von großer BedeutungUnabhängigkeit von großer Bedeutung erschwert ein opportunistisches Verhalten des erschwert ein opportunistisches Verhalten des VorstandsVorstands

E. Erfolgsabhängige Entlohnung von E. Erfolgsabhängige Entlohnung von ManagernManagern

2 Arten von Bemessungsgrundlagen:2 Arten von Bemessungsgrundlagen:

1. Bemessung der buchhalterischen Erfolgsrechnung1. Bemessung der buchhalterischen Erfolgsrechnung

2. Bemessung nach dem Markt 2. Bemessung nach dem Markt

Bemessung der buchhalterischen Bemessung der buchhalterischen ErfolgsrechnungErfolgsrechnung

= Gegenüberstellung von Gewinn und Verlust in einer Periode= Gegenüberstellung von Gewinn und Verlust in einer Periode

AnreizkompatibilitätAnreizkompatibilität

Bsp. Für Modifizierung: Bsp. Für Modifizierung: Verwendung von kalkulatorischen Verwendung von kalkulatorischen Zinsen Zinsen

Residualgewinn als Residualgewinn als Bemmesungsgrdl.Bemmesungsgrdl.

Anreiz: Investition mit hohem KapitalwertAnreiz: Investition mit hohem Kapitalwert

Bemessung nach dem MarktwertBemessung nach dem Marktwert

Bemessung nach dem Marktwert der Aktien Bemessung nach dem Marktwert der Aktien Shareholder ValueShareholder Value

(= Produkt des Kurswertes und der Anzahl der Aktien, falls das (= Produkt des Kurswertes und der Anzahl der Aktien, falls das Unternehmen eine Aktiengesellschaft ist)Unternehmen eine Aktiengesellschaft ist)

Anreiz: hoher Shareholder ValueAnreiz: hoher Shareholder Value

Bsp. für Modifizierung: AktienoptionsprogrammeBsp. für Modifizierung: Aktienoptionsprogramme

Anreiz: Investitionen mit hohen Erfolgsaussichten und Anreiz: Investitionen mit hohen Erfolgsaussichten und gleichzeitig hohem Risiko gleichzeitig hohem Risiko

Problem:Problem: Manipulation Manipulation

Lösung:Lösung: Aufsichtsrat und Regelungen Aufsichtsrat und Regelungen aus der Corporate Governance aus der Corporate Governance

F. Wertorientierte F. Wertorientierte Unternehmensführung und Unternehmensführung und

KapitalmarktKapitalmarkt

Ziel: Werterhöhung der Ziel: Werterhöhung der UnternehmensanteileUnternehmensanteile

G. QuelleG. Quelle-Reinhard H. Schmidt „Kontinuität und Wandel bei der -Reinhard H. Schmidt „Kontinuität und Wandel bei der

Corporate Governance in Deutschland“-Corporate Governance in Deutschland“-

1.1. Wessen Interesse zählt bei wichtigen Wessen Interesse zählt bei wichtigen Entscheidungen?Entscheidungen?

2.2. Stellt die Kontrolle des zielorientierten Handelns der Stellt die Kontrolle des zielorientierten Handelns der Manager das Hauptproblem der C.G. dar?Manager das Hauptproblem der C.G. dar?

Zu Frage 1Zu Frage 1

„„Manager sollten so sehr wie möglich im wohlverstandenen Manager sollten so sehr wie möglich im wohlverstandenen Aktionärsinteresse handeln, auch wenn dies ihren eigenen Aktionärsinteresse handeln, auch wenn dies ihren eigenen Interessen widerspricht“Interessen widerspricht“

Daraus folgt ein häufiger Konflikt zwischen Managern und Daraus folgt ein häufiger Konflikt zwischen Managern und AktionärenAktionären

Neben den Interessen der Aktionären sind natürlich auch Neben den Interessen der Aktionären sind natürlich auch Interessen anderer Beteiligter wie Kreditgeber und Arbeitnehmer Interessen anderer Beteiligter wie Kreditgeber und Arbeitnehmer relevant, doch sollten diese eigentlich keinen Einfluss auf relevant, doch sollten diese eigentlich keinen Einfluss auf Entscheidungen haben. Entscheidungen haben.

Zu Frage 2Zu Frage 2

Zwar scheint diese Frage wichtig für den Erfolg der Corporate Zwar scheint diese Frage wichtig für den Erfolg der Corporate Governance zu sein, jedoch wird dieses Problem laut R. Schmidt Governance zu sein, jedoch wird dieses Problem laut R. Schmidt überschätzt und wird deswegen auch nicht weiter behandelt. überschätzt und wird deswegen auch nicht weiter behandelt.

EndeEnde

Danke für eure AufmerksamkeitDanke für eure Aufmerksamkeit