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HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

Date post: 18-Nov-2014
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Sie zählt seit jeher zu den stärksten Triebkräften der Menschheit: die Intelligenz. Ohne sie gäbe es keine Einsicht in naturwissenschaftliche Gesetze, keine technischen Innovationen, vor allem aber keine Sprache und Schrift und damit keinen Wissens- und Erfahrungsaustausch. Doch was genau ist Intelligenz? Darüber streitet die Wissenschaft seit mehr als 100 Jahren. „Intelligenz heißt Lernfähigkeit“, sagt die Kognitionspsychologin und Intelligenzforscherin Elsbeth Stern im Interview (S. 4). Sie zeige sich darin, wie gut wir uns auf veränderte Bedingungen einstellen können und wie wir Symbolsysteme nutzen, um die Welt besser zu verstehen. Fähigkeiten also, die aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken sind. Aber garantiert ein hoher IQ schon die Karriere? Nein, sagt Professor Gunter Dueck im Interview (S. 10). Künftige Entscheider, so der Schriftsteller und ehemalige Chief Technology Officer von IBM, benötigten eine neue „professionelle Intelligenz“, die sich aus weit mehr als dem bekannten IQ oder EQ zusammensetze. So müssen Führungskräfte in der Lage sein, für ihre Ziele zu begeistern, auf sich aufmerksam zu machen oder Veränderungsfreude zu signalisieren. Und: Sie müssen ihre Mitarbeiter dazu motivieren können, ihr Wissen zu teilen. Denn bei hochkomplexen Aufgaben und Fragestellungen, die das Arbeiten in der Wissensgesellschaft kennzeichnen, reichen die Erfahrungen und kognitiven Fähigkeiten eines Einzelnen oft nicht mehr aus. Unternehmen reagieren darauf unterschiedlich. Die einen investieren in ein gelebtes Wissensmanagement oder schließen Know-how-Lücken durch den Einsatz externer Spezialisten, wie der Artikel „Das Prinzip Facebook“ (S. 16) beschreibt. Andere nehmen sich ein Beispiel an der Natur und setzen auf eine Kompetenzvernetzung im Schwarm (S. 23). Wieder andere bauen auf künstliche Intelligenz (S. 12). Sie stellen ihren Mitarbeitern Roboter zur Seite, die in Einzel¬disziplinen Spitzenleistungen weit jenseits menschlicher Fähigkeiten vollbringen. Was all diese Ansätze eint? Die Einsicht, dass die Intelli¬genz eines Einzelnen oder einer Organisation allein noch keinen Erfolg garantiert. Denn es genügt nicht, um mit dem französischen Philosophen und Mathematiker René Descartes zu sprechen, „gute geistige Anlagen zu besitzen. Die Hauptsache ist, sie gut anzuwenden.“
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HAYSWORLD Das Kundenmagazin für Deutschland, Österreich und die Schweiz 02/2012 INTELLIGENZ
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Page 1: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

HAYSWORLDDas Kundenmagazin für Deutschland, Österreich und die Schweiz 02/2012

INTELLIGENZ

Page 2: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

02 | HaysWorld 02/2012

IMMER SCHÖN LÄCHELNKünstliche Intelligenz versucht sich in Emotionen.

HAYSWORLD 02/2012 · INTELLIGENZ

04 „Wie ich meine Intelligenz nutze, ist auch eine Frage des Pay-off“ Interview mit Prof. Dr. Elsbeth Stern 08 Ein hoher IQ macht noch keine Karriere Professionelle Intelligenz ist ein Mix vieler Einzelintelligenzen 12 Immer schön lächeln Künstliche Intelligenz versucht sich in Emotionen

16 Das Prinzip Facebook Wissensmanagement entwickelt sich zum Wettbewerbsfaktor

20 Smarte Revolution Intelligente Produkte werden unseren Alltag vereinfachen

und verändern 23 Die Natur als Vorbild Schwarmintelligenz erobert Unternehmen 26 Variation ist besser als Wiederholung Wie man die instinktive Intelligenz des Körpers nutzt 28 Intelligenzbestien Wie intelligent sind Tiere?

30 HaysWorld Online und Gewinnspiel 31 News und Termine

12

VARIATION IST BESSER ALS WIEDERHOLUNGViele Sportler trainieren immer wieder dieselben Bewegungsabläufe. Dabei lernt unser Körper gerade aus Abweichungen und Fehlern.

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IMPRESSUM

Herausgeber: Hays AGMarketing/Corporate Communications, Frank SchabelWilly-Brandt-Platz 1–3 · 68161 MannheimAuflage: 24.800Chefredaktion: Alexandra MaierAutoren dieser Ausgabe: Annette Frank, Judith-Maria Gillies, Silvia Hänig, Bernd Müller, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel, Michael Vogel Gestaltung: srg werbeagentur ag, MannheimFotos: istockphoto, srg werbeagentur, Getty Images, Fotolia, Shotshop, Continental, FreudenbergSealingTechnology, ETH Zürich Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6, 77963 Schwanau, Ortsteil AllmannsweierKontakt:HaysWorld RedaktionTelefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: [email protected]: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung auf elektronische Datenträger.Copyright © 2012 by Hays AGAlle Rechte, insbesondere das Recht auf Verbreitung, Nachdruck von Text und Bild, Übersetzung in Fremdsprachen sowie Ver-vielfältigungen jeder Art durch Fotokopien, Mikrofilm, Funk- und Fernsehsendungen, für alle veröffent lichten Beiträge einschließlich Abbildungen vorbehalten.

INHALT

Page 3: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

EDITORIAL

Die Intelligenz eines Einzelnen oder einer Organisation allein garantiert

noch keinen Erfolg.

HaysWorld 02/2012 | 03

LIEBE LESERINNEN UND LESER,

Unternehmen reagieren darauf unterschiedlich. Die einen investieren in ein gelebtes Wissensmanagement oder schließen Know-how-Lücken durch den Einsatz externer Spezialisten, wie der Artikel „Das Prinzip Facebook“ (S. 16) beschreibt. Andere nehmen sich ein Beispiel an der Natur und setzen auf eine Kompetenzvernetzung im Schwarm (S. 23). Wieder andere bauen auf künstliche Intelligenz (S. 12). Sie stellen ihren Mitarbeitern Roboter zur Seite, die in Einzel-disziplinen Spitzenleistungen weit jenseits menschlicher Fähigkeiten vollbringen.

Was all diese Ansätze eint? Die Einsicht, dass die Intelli-genz eines Einzelnen oder einer Organisation allein noch keinen Erfolg garantiert. Denn es genügt nicht, um mit dem französischen Philosophen und Mathematiker René Descartes zu sprechen, „gute geistige Anlagen zu besitzen. Die Hauptsache ist, sie gut anzuwenden.“

Dem schließe ich mich an und wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Ihr

Klaus Breitschopf Vorstandsvorsitzender der Hays AG

sie zählt seit jeher zu den stärksten Triebkräften der Menschheit: die Intelligenz. Ohne sie gäbe es keine Einsicht in naturwissenschaftliche Gesetze, keine technischen Innovationen, vor allem aber keine Sprache und Schrift und damit keinen Wissens- und Erfahrungsaustausch.

Doch was genau ist Intelligenz? Darüber streitet die Wissenschaft seit mehr als 100 Jahren. „Intelligenz heißt Lernfähigkeit“, sagt die Kognitionspsychologin und Intelligenzforscherin Elsbeth Stern im Interview (S. 4). Sie zeige sich darin, wie gut wir uns auf veränderte Bedingungen einstellen können und wie wir Symbol-systeme nutzen, um die Welt besser zu verstehen.

Fähigkeiten also, die aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken sind. Aber garantiert ein hoher IQ schon die Karriere? Nein, sagt Professor Gunter Dueck im Interview (S. 10). Künftige Entscheider, so der Schriftsteller und ehemalige Chief Technology Officer von IBM, benötigten eine neue „professionelle Intelligenz“, die sich aus weit mehr als dem bekannten IQ oder EQ zusammensetze.

So müssen Führungskräfte in der Lage sein, für ihre Ziele zu begeistern, auf sich aufmerksam zu machen oder Ver-änderungsfreude zu signalisieren. Und: Sie müssen ihre Mitarbeiter dazu motivieren können, ihr Wissen zu teilen. Denn bei hochkomplexen Aufgaben und Fragestellungen, die das Arbeiten in der Wissensgesellschaft kennzeichnen, reichen die Erfahrungen und kognitiven Fähigkeiten eines Einzelnen oft nicht mehr aus.

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Interview mit Prof. Dr. Elsbeth Stern

„WIE ICH MEINE INTELLIGENZ NUTZE, IST AUCH EINE FRAGE DES PAY-OFF“Prof. Dr. Elsbeth Stern ist Psychologin und leitet den Bereich für empirische Lehr- und Lernforschung an der renommierten Eid genössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich. Schwerpunkte ihrer Forschung liegen in der Kognitionspsychologie und Intelligenz-forschung. Sie ver öffentlichte zahlreiche Studien, Artikel und Bücher, zuletzt das Buch „Lernen macht intelligent“.

Frau Prof. Stern, was ist Intelligenz?

Eine eindeutige Definition zu formulieren ist schwer. Aber Intelligenz lässt sich gut als Lernfähigkeit im akademischen Bereich beschreiben. Es geht nicht um körperliches Lernen, nicht darum, wie ich auf einen Baum klettere, sondern um den Erwerb von Wissen. Der Begriff „akademisch“ hört sich hochtrabend an, meint jedoch auch schlicht Lesen und Schreiben. Also alles, was uns nicht in die Wiege gelegt wurde. Und was ist das Gegenteil von Intelligenz?

Inflexibilität und Rigidität. Sich nicht auf veränderte Bedingungen einstellen zu können. Lernen heißt, sich neuen Umständen anpassen zu können. Welche Intelligenzbegriffe gibt es und wodurch unterscheiden sie sich?

Es gibt die Begriffe kognitive, emotionale, soziale und praktische Intelligenz. Wichtig ist aber: Die Psychologie beschränkt sich auf die kognitive Intelligenz. Alles andere nennen wir eher Kompetenzen, sonst würde der Begriff Intelligenz verwässert. Es gibt hochintelligente

Menschen mit geringer sozialer Kompetenz. Das macht sie nicht weniger intelligent. Intelligenz zeigt sich daran, wie wir Symbolsysteme nutzen, um die Welt besser zu verstehen. Beschreiben die Begriffe „klug“, „schlau“ und „intelligent“ den gleichen Sachverhalt?

„Klug“ und „schlau“ sind keine Begriffe der Psychologie. In der wissenschaftlichen Diskussion legt man sich auf bestimmte Termini fest, um sie möglichst präzise beschreiben zu können, und „klug“ und „schlau“ gehören beim Thema Intelligenz nicht dazu. In der Alltagswelt würde man vielleicht unterstellen, dass auch jemand, der keine besonders guten Ergebnisse in einem Intelli-genztest aufweist, „schlau“ sein kann, weil er vielleicht nicht die optimalen Möglichkeiten gehabt hat, seine kognitiven Fähigkeiten auszubilden. Ist Intelligenz erblich?

Jeder Mensch hat die genetische Anlage, intelligent zu sein. Aber natürlich unterscheiden sich die Gene in der Ausprägung der Intelligenz. Das ist der Unterschied zwischen universeller und differenzieller Intelligenz.

Das Interview führte Jana Nolte

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Wir alle haben dank unserer Gene eine Nase. Aber wie groß sie ist und wie sie geformt ist, ist eben bei jedem verschieden, und diese Unterschiede sind auf Gene zurückzuführen. Und welche Rolle spielt das Umfeld eines Menschen?

Zunächst geht es um ganz profunde Faktoren: Ein hun-gerndes oder vernachlässigtes Kind wird Schwierigkeiten haben, sich zu einem intelligenten Erwachsenen auszu-bilden. Wichtig ist außerdem die Sprachförderung. Dass man mit Kindern lernt, die Welt zu benennen, und nicht darauf wartet, dass dies von selbst geschieht. Wie wichtig sprachliche Kompetenz ist, zeigt sich, wenn man den gleichen Intelligenztest einmal in der Muttersprache und einmal in einer Fremdsprache absolviert: Die Ergebnisse werden in der Fremdsprache immer schlechter sein. Aber erst durch Lesen und Schreiben lässt sich schluss-folgerndes Denken lernen. Und das letzte Quantum gibt die Schule. Erst mit dem Schulbesuch stabilisieren sich Unterschiede in der Intelligenz. Je länger jemand die Schule besucht, desto größer sind seine Chancen, intelli-gent zu werden und gute Ergebnisse in einem Intelligenz-test zu erzielen. In einem optimalen Lernumfeld würden sich die genetischen Unterschiede bei der Intelligenz zu 100 Prozent zeigen. Lässt sich Intelligenz überhaupt zuverlässig messen und wenn ja, wie?

Nicht so präzise wie Größe oder Gewicht, aber generell schon. Es gibt Messfehler, dabei geht es jedoch um Abweichungen von nur wenigen Punkten. Was sagt das Ergebnis eines Intelligenztests über die Leistungsfähigkeit eines Menschen aus?

Eine hohe Intelligenz schadet nie. Das lässt sich klar sagen. Natürlich gibt es vereinzelt auch sehr intelligente Menschen, die ihr Leben an die Wand gefahren haben, aber dann nicht

wegen, sondern trotz ihrer Intelligenz. Wer gute Intelligenz-gene mitbringt, hat immer bessere Chancen, gut in vielen Bereichen zu sein. Und er ist übrigens auch zufriedener. Denn intelligente Menschen haben größere Chancen, das Leben zu leben, das sie führen möchten. Sie gehen flexibler mit dem Vorgefundenen um und handhaben Situationen, auf die sie stoßen, geschickter. Sie finden Alternativen, wenn mal was nicht so läuft. Welche Rolle spielt Intelligenz im Zusammenhang mit Lernleistungen?

Intelligenz heißt Lernfähigkeit. Aber in dem Sinne, dass verstanden und nicht nur auswendig gelernt wird. Reines Auswendiglernen führt nicht weit, wenn das Gelernte nicht anwendbar ist. In meinem nächsten Projekt untersuchen wir übrigens, ob besonders intelligente Schüler im Unter-richt früher „dichtmachen“ als weniger intelligente, wenn es nicht um sinnstiftendes Lernen geht. Wie gut ich lerne, hängt auch von meinem Ziel ab. Die Methode muss Neben-produkt des Inhalts sein. Lernstrategien müssen am Objekt entwickelt werden. Manchmal ist das sture Wiederholen von Fakten sinnvoll, manchmal nicht. Das physikalische Phänomen „Kraft“ zum Beispiel verstehe ich nicht, indem ich die Definition auswendig lerne. Was kann man unternehmen, um seine eigene Intelligenz oder die seiner Mitarbeiter zu fördern und weiterzuent-wickeln?

Intelligenz hat sich bei Erwachsenen stabilisiert. Da lässt sich nicht mehr viel machen. Ein normal Intelligenter wird nicht mehr hochintelligent. Die Frage als Arbeitgeber muss eher lauten: Wie kann ich die vorhandene Intelligenz optimal nutzen? Und brauche ich überhaupt für jeden Job hochintelligente Mitarbeiter? Sind manchmal andere Kompetenzen nicht sinnvoller für eine Tätigkeit? Sehr intel-ligente Mitarbeiter müssen unbedingt gefordert werden und bloß nicht der Routine überlassen werden. Weniger Intelligente sollten wiederum nicht überfordert werden, ihnen muss Sicherheit gegeben werden. Arbeitgeber müssen sich also genau überlegen: Was erwarten wir von welchem Mitarbeiter? Kann man im Laufe seines Lebens an Intelligenz verlieren, etwa wenn man sein Denkvermögen nicht nutzt? Demenz-erkrankungen natürlich ausgenommen.

Wenn man sich die Ergebnisse von Intelligenztests einer Person über eine Lebensspanne hinweg anschaut, so werden sie nicht signifikant schlechter. Der Teilnehmer mag langsamer werden und vielleicht gehen mal drei Punkte verloren, aber insgesamt ist Intelligenz erstaunlich robust. Es geht natürlich ebenso um die Motivation:

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„Die Frage als Arbeitgeber muss eher lauten: Wie kann ich die vorhandene Intelligenz optimal nutzen?“

Prof. Dr. Elsbeth Stern

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Wie nutze ich meine Intelligenz? Ich bin sicher, wenn es von heute auf morgen Voraussetzung wäre, Chinesisch zu können, um mit 65 in die Rente gehen zu dürfen, würden auch 60-Jährige sehr schnell Chinesisch lernen. Die Frage ist also auch immer die nach dem Pay-off. Werden die Menschen im Laufe der Menschheitsge-schichte immer intelligenter? Das deuten zumindest Ergebnisse von IQ-Tests an.

Die Gene, die die menschliche Intelligenz steuern, dürften sich in den letzten 40.000 Jahren nicht wesent-lich verändert haben. Aber unsere heutige Umwelt nutzt die Intelligenzgene besser aus – weil die Rahmen-bedingungen bessere sind als noch vor 100 Jahren. Wir

gehen jedoch derzeit davon aus, dass in den westlichen Zivilisationen das Optimum weitgehend erreicht ist. Es gibt auch Thesen, dass die Menschheit an Intelligenz verlieren wird.

Ich könnte mir allenfalls vorstellen, dass die Vernach-lässigung der sprachlichen Entwicklung im Kindesalter und eine Unterforderung in der Schule irgendwann zu einer messbar schlechteren Intelligenzleistung der Gesamtbevölkerung führen könnten. Aber im Augenblick kann davon noch keine Rede sein. Frau Prof. Stern, vielen Dank für das Gespräch.

DIE EVOLUTION DER INTELLIGENZ

Ist der Mensch, der das Higgs-Teilchen erforschen kann, intelligenter als der Mensch, der das Feuer für sich entdeckte? Die Gene sind dieselben geblieben, sagt Prof. Stern, allein die Nutzung des Vorhan denen konnte über die Jahrtausende dank besserer Lebens-bedingungen deutlich optimiert werden. Beziffern lässt sich der Anstieg der allgemeinen Intelligenz erst, seit es Intelligenztests gibt – also seit ungefähr 100 Jahren. 1984 veröffentlichte der Wissenschaftler James Flynn eine Studie, nach der die Intelligenz in den westlichen Ländern pro Jahrzehnt um drei Punkte stieg. Allerdings darf man nun nicht im Umkehrschluss, also in der Menschheitsgeschichte zurückgehend, pro Jahrzehnt drei Punkte abziehen. Aristoteles wäre nach dieser Rechnung sonst auf dem intellektuellen Stand einer Amöbe gewesen.

Will man die Entwicklung von Intelligenz im Laufe der Menschheitsgeschichte untersuchen, bleibt der Blick auf das menschliche Gehirn nicht aus. Das Gehirn des Homo sapiens ist etwa dreimal so groß, wie es etwa das des verwandten Australopithecus war. Bestehend aus

100 Milliarden Nervenzellen, die in komplexen Schaltkreisen bis zu 500 Billionen Verknüpfungen ermöglichen, hat dieses Gehirn neben vielen anderen Leistungen Sprache hervorgebracht. Auch andere Lebe-wesen kommunizieren – durchaus mit vielschichtigen Gesten, Rufen, Lauten. Sprache jedoch, und im nächsten Schritt Schrift, setzt symbolisches Denken voraus und damit jene intellektuelle Leistung, die Intelligenz definiert. Mit der Schrift wurde eine Wissens- und Erfahrungsvermittlung weit über die Kommunikation des Einzelnen zum Nächsten oder von einer Generation zur nächsten möglich. Und in dem Maße, in dem sich die Menschen miteinander vernetzten, wuchs auch die Geschwindigkeit des Informationsaustausches – in den vergangenen Jahrzehnten mit der Erfindung, Entwick-lung und Nutzung des Internets explosions artig. Über Intelligenz vor der Zeit von Intelligenztests lässt sich vermuten: Leonardo da Vinci, Mozart oder Kant werden intelligenter gewesen sein als der heutige Durchschnitts-mensch. Dieser wiederum ist ganz sicher intelligenter, als es der Durchschnittsmitmensch jener herausragen-den Köpfe war.

Australopithecus (vor 2,3 Mio. Jahren)

Homo erectus (vor 750.000 Jahren)

Homo sapiens sapiens (von vor 100.000 Jahren bis heute)

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Intelligenz entscheidet über den beruflichen Erfolg. Oder nicht? Die Managementpraxis verlangt heute mehr als das fachliche Superhirn und bringt damit bewährte Qualifizierungskonzepte der Unternehmen ins Wanken.

Fakt ist, Unternehmen rekrutieren ihren Führungsnach-wuchs anhand bestimmter Kriterien, um einschätzen zu können, ob die jeweiligen Kandidaten den Heraus-forderungen des realen Managementalltags gewachsen sind. Das tun sie über interne Assessment-Center oder, wird international rekrutiert, über Onlinetests. Streben die Kandidaten eine verantwortungsvolle Position im Linienmanagement an, müssen sie hier fachlich, emotional, sozial und methodisch fit sein.

Ähnliche Kompetenzen erwartet auch der Konzern Knorr-Bremse vom weltweiten Führungsnachwuchs: „Generell testen wir in unseren Assessment-Centern entlang dia gnostischer Verfahren die kognitive, mathematische und die verbale Intelligenz eines Bewerbers. Hinzu kommt die kollektive Intelligenz. Wir bewerten, wie gut diese Person mit anderen zusammenarbeiten und in diesem Team auch Leistungen erbringen kann“, beschreibt der Personalleiter des Konzerns Dr. Marc Pastowsky. „Wir haben Onlinetests im Einsatz, um beispielsweise die Ver-arbeitungsgeschwindigkeit zu testen. Das heißt, zieht der Kandidat unter Zeitdruck die richtigen Schlussfolgerungen?

Von Silvia Hänig

EIN HOHER IQ MACHT NOCH KEINE KARRIERE

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In den USA prüfen wir die emotionale Intelligenz anhand von Fragebögen ab. Hier hinein fallen dann die Leader-ship-Fähigkeiten sowie die Kompetenz, Vertrauen bei anderen aufbauen oder auf andere zugehen zu können“, so Pastowsky weiter. Führungskräfte brauchen vor allem Persönlichkeit

In Intelligenzen ausgedrückt bedeutet das, Knorr-Bremse testet im Assessment-Center besonders drei Fähigkeiten: die kognitive Intelligenz, die kollektive Intelligenz sowie die emotionale Intelligenz. Letztere scheint dem Personalchef besonders wichtig: „Weil es immer mehr darum geht, mit unterschiedlichen Charakteren umzugehen, bei ihnen an zudocken und zu wissen, wo sie gerade stehen. Das können allerdings die amerikanischen Kollegen besser als wir Deutsche. Wir bezeichnen das als transformationale Führung.“

Im Klartext: Die Art der Führung verändert sich und mit ihr die Fähigkeiten, die man dafür braucht. Prof. Dr. Gunter Dueck, Schriftsteller und ehemaliger Chief Technology Officer bei IBM, ist entschiedener Verfechter einer neuen „professionellen Intelligenz“, die künftige Führungskräfte mitbringen müssen, um in der Praxis überhaupt dauerhaft bestehen zu können. Laut seinen Angaben unterteilt sich diese Intelligenz des Gelingens in mehrere wichtige Einzelintelligenzen, die man beim Bewerber testen müsse. Der richtige Management-Mix, so Dueck, bestehe neben dem IQ und EQ (emotional) auch noch aus dem CQ (creative), dem AQ (attraction), dem VQ (vital) sowie dem MQ (meaning). Damit sei der Entscheider in der Lage, für seine Ziele zu begeistern, besser auf sich aufmerk-sam zu machen oder auch Veränderungsfreude zu signalisieren. Assessment-Center seien aber darauf überhaupt noch nicht richtig vorbereitet. Sie testeten bisher recht ein dimensional vorwiegend den IQ und

den EQ. Das reiche als realitätsbezogene Vorbereitung nicht mehr aus. Prof. Dr. Tim Hagemann, Leiter des Instituts für Arbeits- und Gesundheitspsychologie aus Berlin, ergänzt: „Heute brauchen Führungskräfte vor allem Persönlichkeit, die intern auch so wahrgenommen wird. Zum Beispiel indem sie Verfahrensgerechtigkeit beweisen: Sind die Indikatoren für bestimmte Ent-scheidungen nachvollziehbar? Das lässt sich auch im Assessment-Center über bestimmte Aufgaben wie die selbstständige Durchführung von Urlaubsplanung prüfen.“ Herkömmliche Assessment-Center-Programme müssen weiterentwickelt werden

Auch Marc Pastowsky sieht die Notwendigkeit, dass herkömmliche Assessment-Center-Programme dringend weiterentwickelt werden müssen: „Wir glauben, dass Intelligenz zwar die Grundvoraussetzung für eine Managementkarriere ist, aber allein noch keine Karriere produziert. Das erkennen wir auch daran, dass junger Führungsnachwuchs als Erstes nach dem Sinn seiner Tätigkeit oder Aufgabenstellung fragt. Also haben wir einen zusätzlichen Testbereich eingeführt, der die Intelli-genz der Sinnvermittlung abbildet. Das ist besonders wichtig für die Generation Y oder die Digital Natives. Unternehmen müssen sich fragen, welche zusätzlichen Intelligenzen und Kompetenzen hier noch ‚reingepackt‘ werden müssen.“

Allerdings darf die Euphorie, schlummernde Kompe-tenzen zu entdecken, nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich hier um reine Ergänzungen handelt. Sie dürfen die Bedeutung der Fachexpertise nicht schmälern: „Exzellente Fachkenntnisse sind auch weiterhin die Grundvoraussetzung, um als Führungskraft überhaupt von den Mitarbeitern akzeptiert zu werden“, schränkt Tim Hagemann ein.

Welche Art Intelligenz muss man heute mitbringen, um im Job erfolgreich zu sein?

Es geht heute nicht mehr nur um DIE einzelne Intelli -genz, wie beispielsweise den IQ, der meist über die Bewerbereignung entscheidet. Die professionelle Persönlichkeit des Arbeitenden besteht vielmehr aus mehreren wichtigen Einzelintelligenzen, wie dem IQ, dem EQ, dem CQ (creative quotient), dem VQ (vital quotient), dem AQ (attraction quotient) sowie dem MQ (meaning quotient). In diesen diversen Intelligenzen kommen zum Verstand und zum Umgang mit dem Menschen noch Erfolgswille, Führungsqualität und Durchsetzungsstärke. Aber auch Marketing und Werbung gehören dazu, um auf sich aufmerksam zu machen. Die Unternehmen arbeiten heute eher mit dem IQ des Menschen und sind noch weit von der Gesamtnutzung entfernt. Auch Personaler kümmern

sich bisher nicht darum. Wenn diese Intelligenzen fehlen, wird das meist an Fehlentscheidungen von großer Tragweite für das Unternehmen deutlich – und zwar schon heute. Assessment-Centern kam bisher eine zentrale Rolle zu, wenn es um die Bewertung der Intelligenz eines Bewerbers geht. Hat das Ihrer Meinung nach weiter-hin Bestand?

Hauptkritik am Inhalt der Assessment-Center ist, dass die Vorgaben für die Bewerber eine reine IQ-Angelegen-heit sind. Da heißt es also, der Bewerber soll analytisch denken, methodisch vorgehen und belastbar sein. Hier werden im Vorfeld ausschließlich Kriterien angelegt, die messbar sind. Es wird sich am gut funktionierenden Manager orientiert, dessen Intelligenz leicht zu messen

Drei Fragen an Prof. Dr. Gunter Dueck

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ist. Sozusagen ein universeller Dressurakt. Das geht aber am realen Menschenbild vorbei und muss in dieser Form neu überdacht werden. Welche Aufgabe muss ein Assessment-Center künftig wahrnehmen?

Es sollte die Bedeutung der unterschiedlichen Intelligen-zen in den beruflichen Kontext setzen und entsprechend gewichten können. Künftig sollten innerhalb des Assess-ment-Centers zwei Wege beschritten werden: zum einen, die Intelligenzen herkömmlicher Tätigkeiten, die stark standardisierbar sind, zu identifizieren. Zum anderen, eine Art ideale Fassung zu integrieren, die genau die Eigenqualifikationen einschließt, die zukünftig in der Arbeitswelt immer mehr gefragt sein werden.

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Prof. Dr. Gunter Dueck Schriftsteller und ehemaliger Chief Technology Officer bei IBM

Wer passt? Assessment-Center sollten bei der Auswahl des richtigen Bewerbers nicht nur den IQ, sondern auch den EQ, CQ, AQ, VQ und MQ berücksichtigen.

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Die Mundwinkel zeigen nach oben. Ein Lächeln? Oder hatten sich kurz vorher die Augenbrauen des Pro banden gekräuselt? Doch Schmerz? Professor Ute Schmid, ihr Team sowie die Schmerzforscher Professor Stefan Lautenbacher und Dr. Miriam Kunz von der Universität Bayreuth sehen bei ihren Versuchen ganz genau hin. Sie studieren menschliche Empfindungen. Aus welcher Regung im Gesicht lässt sich schließen, dass es der Person gut geht, wann plagen sie Schmerzen, wann ist sie entspannt und wann aufgeregt?

Mimik lesen und Emotionen erkennen. Die Bamberger Forscher arbeiten in einem der momentan spannends-ten Bereiche der künstlichen Intelligenz. Ihr Arbeiten setzt dort an, wo Verhaltensmuster, Strukturen und Algorithmen – kurz: Mathematik und Ingenieurwissen-schaften – an Grenzen stoßen: kognitive künstliche Intelligenz. „Bei kognitiven Systemen befassen wir uns mit dem Thema Lernen“, erklärt die Wissenschaftlerin. Letztlich geht es darum, menschliche Lernprozesse in Computerprogrammen nachzubilden. Maschinen beizubringen, Emotionen zu erkennen, ist dabei die Kür, denn normalerweise werden Gefühle aus dem Kontext und durch eine Reihe von Impulsen erkannt. „Wie Menschen denken und verstehen, lässt sich nicht auf eine einfache Formel bringen – ebenso wenig das Deuten ihrer Emotionen“, führt Schmid aus. Man könne zwar ein Programm nachbilden, das das Input-Output-Verhalten eines Menschen simuliere. „Aber man weiß nicht, ob es auf den gleichen

Prinzipien beruht wie die menschliche Informations-verarbeitung.“

Genau hier greifen Schmids Arbeiten: Füttert man einen Computer beispielsweise mit Bildern oder Videos von Gesichtern, die Schmerz oder keinen Schmerz zeigen, so kann er daraus mithilfe von An sätzen des Klassifikationslernens allgemeine Regeln erwerben. „Damit ist die Maschine befähigt zu entscheiden, ob die Person gerade Schmerz emp-findet oder nicht.“ Potenzielle Anwendungsgebiete sind derzeit das Gesundheits- und Pflegewesen. „Ein Demenzerkrankter kann seine Schmerzen häufig nicht artikulieren, obwohl er nach neuesten Erkenntnissen die gleichen Empfindungen hat wie ein gesunder Mensch“, führt die Professorin aus.

Durch KI-Systeme zur Patientenbetreuung oder Dia-gnoseunterstützung könne die Qualität der Patien ten-versorgung, etwa die Schmerztherapie, deutlich verbessert werden. Doch dazu müssen die Geräte erst einmal lernen, Schmerzen in einem menschlichen Gesicht zu erkennen. Und das mit hoher Treffergenauigkeit. Bei rund 40 Muskeln, die für „Gefühlsmomente“ allein im menschlichen Gesicht aktiv sein können, ist das eine Herausforderung. Die Wissenschaftlerin steckt das Ziel: „Wir möchten, dass unsere Programme Aussagen von sehr hoher Güte zu annähernd 100 Prozent erreichen“, sonst sind sie in der Praxis ethisch nicht ver tretbar. Doch davon sind die Wissenschaftler noch entfernt.

Von Bernd Seidel

Ob in der Robotik, der Erforschung der Tiefsee, beim autonomen Autofahren oder in der Medizintechnik: Immer mehr Anwendungsfälle aus dem Forschungsfeld der künstlichen Intelligenz (KI) schwappen in unser Leben. Nun wollen Forscher den Systemen menschliche Züge verleihen.

IMMER SCHÖN LÄCHELN

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ VERSUCHT SICH IN EMOTIONEN

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IMMER SCHÖN LÄCHELN

Roman, der humanoide Roboter der TU Kaiserslautern, kann sechs Grundemotionen des menschlichen Gegenübers unterscheiden.

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Spitzenleistungen jenseits menschlicher Fähigkeiten

Spitzenleistungen, die zum Teil weit jenseits der mensch-lichen Fähigkeiten liegen, vollbringen KI-Systeme reihen-weise in Einzeldisziplinen, erklärt Professor Wolfgang Wahlster, Leiter Deutsches Forschungszentrum für Künst-liche Intelligenz GmbH (DFKI). Beispielsweise seien Hochleistungskameras in der Lage, Gigapixel an Bild -informationen aufzunehmen, und anhand von Mustern erkennen und interpretieren sie, was auf dem Bild zu sehen

ist. Häufig finden sich solche Anwendungen in der Medizin-technik oder auf Prüfständen. Auch in der Sprach- und Geräuscherkennung sind Maschinen heute zum Teil deutlich besser als der Mensch. „Versuchen Sie mal auf einer Cocktail-party alle einzelnen Stimmen der Gäste herauszufiltern“, sagt Wahlster. „KI kann das besser als der Mensch.“

Ein anderes Einsatzfeld ist die Robotik. Ein computer-gesteuerter Operationsroboter ist dem Chirurgen in puncto Präzision überlegen – und das ohne Pause. In der Feinmani-pulation etwa von Atomen, einer Tätigkeit, die ein Mensch nicht ausführen kann, findet man ebenfalls KI-gestützte Systeme. Auch überall dort, wo der Mensch aus Gefahren-gründen kaum oder gar nicht tätig werden kann, etwa bei Expeditionen in der Tiefsee, in Gefahrenbereichen in Atomkraftwerken oder beim Katastropheneinsatz werden Roboter genutzt.

Seit Anfang August dieses Jahres sendet nun die Raumsonde „Curiosity“ Daten vom knapp 228 Millionen Kilometer entfernten Mars. Mit 17 Kameras und einem kompletten geochemischen Labor ausgestattet, sucht das rund 900 Kilogramm schwere Gefährt im Mars-gestein nach Voraussetzungen für Leben. Einen Teil der Experimente managt der Rover dabei völlig eigen-ständig, das Wissen dazu hat man ihm in seiner Software eingepflanzt – Updates bekommt er regelmäßig gefunkt. Und: Er lernt aus seinen eigenen Erfahrungen.

Konkurrenz durch Kollege Computer bekommt der Mensch auch bei einer seiner Lieblingsbeschäftigungen: dem Auto-fahren. Um künftig die Zahl der Unfälle weiter zu senken, testet Google seit rund zwei Jahren IT-gesteuerte Autos. Rund 500.000 unfallfreie Kilometer soll das mit Computern, Sensoren, Lasertechnik und Kameras vollbepackte Fahr-zeug bereits zurückgelegt haben. Immer online verbunden mit der Rechenpower des kalifornischen Suchmaschinen-

DIE WIEGE DER KI Im Allgemeinen bezeichnet „künstliche Intelligenz“ oder „KI“ den Versuch, eine menschenähnliche Intelligenz nachzubilden, also einen Computer oder ein Anwendungssystem, etwa einen Roboter, zu bauen oder so zu programmieren, dass dieser eigen-ständig Probleme be arbeiten kann. Die Geschichte für diese Disziplin – die häufig als ein Teilgebiet der Informatik bezeichnet wird – begann am 13. Juli 1956 am Dartmouth College auf einer Konferenz, die von John McCarthy, Marvin Minsky, Nathan Rochester und Claude Shannon organisiert wurde. McCarthy prägte den Begriff „artificial intelligence“ („künstliche Intelligenz“). Die „Dartmouth Conference“ war die erste Konferenz, die sich dem Thema künstliche Intelligenz widmete. Der Begriff ist nicht eindeutig abgrenzbar, da es schon an einer genauen Definition von Intelligenz mangelt. Dennoch findet er in Forschung und Entwicklung Anwendung.

Kühe melken oder einen kranken Menschen streicheln – die Zukunft liegt vielleicht in Händen wie diesen.

Page 15: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

spezialisten, um optimale Strecken zu nutzen und Staus selbsttätig zu umfahren. Gefragt nach den Gründen, warum Google ins Automobilgeschäft einsteigt, gab dessen Ex-Geschäftsführer Erich Schmidt einst vollmundig zu Protokoll: „In Zukunft geht es darum, Computer Dinge erledigen zu lassen, die Menschen nicht besonders gut können.“ Sind KI-Systeme Fachidioten?

Welche Tätigkeiten das letztlich sind, lässt sich nicht abschließend beantworten. Doch eines gilt auch rund 60 Jahre nach der Erfindung des Begriffs künstliche Intelligenz: „Alles, was wir als Alltagsintelligenz bezeich-nen, ist für KI-Systeme eine Herausforderung“, erklärt DFKI-Mann Wahlster. Die Koordination aller Sinne und schnelle Reaktionen auf äußere Einflüsse und Veränderun-gen seien nicht gerade eine Stärke von KI-Anwendungen. Dazu gehöre, auf einer belebten Einkaufsstraße Passanten auszuweichen oder auch Rad zu fahren. Schon KI-Pionier John McCarthy hat einmal treffend formuliert: „Die Alltags-intelligenz, wo schnelle Entscheidungen gefordert sind, ist schwieriger mit KI nachzubilden als Expertenintelligenz.“

KI-Systeme sind also Fachidioten? Professor Althoff, Leiter des Kompetenzzentrums Case-Based Reasoning am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelli-genz in Kaiserslautern und verantwortlich für den Bereich Intelligente Informationssysteme am Institut für Informatik der Universität Hildesheim, ist das zu pauschal. „Wenn wir uns die Mühe machen, die Dinge des täglichen Lebens als einen eingegrenzten Themenbereich zu beschreiben, dann kann ein wissensbasiertes System dies auch.“ Definiere man die Dinge des täglichen Lebens aber so, dass man nicht genau wisse, was auf einen zukomme, dann könne das KI-System mit diesem nicht vorhandenen Wissen natürlich auch keine Aufgabe lösen. „Es ist also eine notwendige Voraussetzung“, erklärt Althoff, „dass Wissen und Erfahrung für ein solches System zur Ver-fügung gestellt werden.“ Die Mensch-Maschine-Symbiose

Ein Forschungsbereich, bei dem KI-Systeme im direkten Kontakt mit Menschen interagieren und Wissen erlangen, ist die Fabrikation der Zukunft. Künftig, so der Plan der DFKI-Spezialisten, arbeiten humanoide Roboter mit Menschen im Team zusammen. Dabei kommen nicht klassische Handhabungsroboter zum Einsatz, sondern Leichtbauroboter, die ein Mensch auch mal zur Seite schubsen kann und die aus der Kooperation mit dem Menschen lernen. Im Fachjargon sprechen die Experten von der Mensch-Maschine-Symbiose.

Wenn man einen Roboter allerdings „aus dem Käfig lässt“, muss er „verstehen“, was der Kunde oder sein Partner von

ihm will – in der KI wird das Aktivitäts- und Planerkennung genannt. Man muss dem Roboter gewissermaßen das wechselseitige Verstehen und Erkennen beibringen, damit er vom Zusehen lernt und dann im richtigen Augenblick dem Menschen zur Hand geht.

Die Schwierigkeit dabei ist, dass die Systeme mit un sicheren Zuständen umgehen können müssen. Dazu braucht man zunächst zahlreiche Sensoren (multimodal), um viele Zustände aufnehmen und Fehler ausgleichen zu können. „Uns ist aber auch klar, dass die Mensch-Maschine-Symbiose ohne emotionale Intelligenz nicht funktioniert“, resümiert Wahlster. Die Bamberger Profes-sorin Ute Schmid fühlt sich durch die Aussagen Wahlsters jedenfalls ermutigt. Ihre hochgezogenen Mundwinkel und das Glänzen in den Augen sind eindeutig: ein Lächeln.

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DIE ROBOTER KOMMENIn Deutschland arbeiteten Ende 2011 circa 170.000 stationäre Industrieroboter. Die Roboterdichte ist damit nach Korea und Japan und noch vor den USA die drittgrößte der Welt. Seit wenigen Jahren nun bahnt sich ein zweiter Trend an. Die Roboter ver lassen die Fabriken und erobern die Lebenswelt der Menschen: Sie melken Kühe, im Haushalt saugen sie den Boden, als Spielkameraden vertreiben sie Kindern die Zeit, schon bald sollen sie Kranke pflegen und einsamen Menschen als Gefährten dienen. Die Inter national Federation for Robotics schätzt, dass sich bis 2014 deutlich mehr als 14 Millionen sogenannte Serviceroboter allein in den Privathaushalten der Welt ansammeln werden.

„Alles, was wir als Alltags-intelligenz bezeichnen, ist für KI-Systeme eine Heraus forderung.“Prof. Wolfgang Wahlster, Leiter des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz

Bis 2014 werden deutlich mehr als 14 Millionen sogenannte Serviceroboter allein in den Privathaushalten der Welt arbeiten.

Wo die künstliche Intelligenz an Grenzen stößt, lesen Sie im Interview mit Willi-Heinz Schweiger, Honorar-professor an der Universität Erlangen-Nürnberg, auf www.haysworld.de

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DAS PRINZIPFACEBOOK

Intelligente Organisationen motivieren ihre Mitarbeiter, ihr Know-how zu teilen. In Zeiten von Fachkräftemangel, Projektarbeit und Open Innovation entwickelt sich das Wissensmanagement zum wichtigen Wettbewerbsfaktor.

Irgendwann reichte das Telefonbuch bei Continental nicht mehr aus. Zumindest nicht dazu, für jedes Fachgebiet den richtigen Ansprechpartner zu finden. Kein Wunder. Der Reifenhersteller aus Hannover hatte in kurzer Zeit etliche Akquisitionen hinter sich, war auf 170.000 Mitarbeiter weltweit angewachsen, und verschiedenste Firmenkulturen prallten aufeinander – inklusive hierarchischer Türmchendenke. Transparenz? Fehlanzeige. Kein Zustand für Conti. Also startete der Konzern im Frühjahr dieses Jahres ConNext, ein Wissensportal, in dem die Mitarbeiter Profile erstellen, Blogs füllen sowie in Communities ihr Know-how teilen. „So wollen wir das Silodenken überwinden und zwischen den Unternehmensbereichen Brücken bauen“, sagt Monika Andrae, Leiterin Online Relations.

Conti gehört zu den Vorreitern des neuen Know-how-Managements. Es nutzt das Prinzip der Sozialen Netzwerke, um den IQ des Unternehmens schnell und spürbar zu steigern. „Modernes Wissensmanagement mit Wikis, Blogs und Activity Streams gleicht einem internen Facebook“, sagt Jochen Günther, Experte im Fraunhofer-Institut Arbeitswirt-schaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. „Diese Entwicklung wird sich auch in den nächsten Jahren fortsetzen.“

Die Eins-zu-eins-Kultur von Telefonaten und E-Mails wird immer mehr durch die Teile-kultur des Web 2.0 abgelöst. Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden so für jeden schnell sichtbar. „Mit Wissensmanagement hält man das Know-how der Firma immer up to date“, erklärt Dr. Birgit Heinz, Projektberaterin mit Sitz in Berlin. „In der globalen Wissensgesellschaft kann das die entscheidenden Wettbewerbsvorteile verschaffen.“

Von Judith-Maria Gillies

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Wettbewerbsvorteile, die in Zeiten von Demografielücke und Fachkräftemangel immer schwerer zu erringen sind. Dies zeigt die Studie „Fachbereiche im Wandel – wie Wissensarbeit die Unternehmen verändert“, für die Hays gemeinsam mit dem Marktanalyseunternehmen PAC/Berlecon im Jahr 2011 148 Führungskräfte aus Forschung, Finanzen und IT in Großunternehmen im deutschsprachigen Raum befragt hat. Demnach spüren 60 Prozent der befrag-ten Manager bereits heute den Fachkräftemangel in ihren Abteilungen, 43 Prozent klagen zusätzlich über das immer schneller veraltende Wissen ihrer Mitarbeiter. Weitere Herausforderungen für das Wissensmanagement sehen sie in steigender Projektarbeit, Open Innovation und wachsendem Kommunikations- und Abstimmungs bedarf.

Unterstützung erhoffen sich die befragten Manager unter anderem durch den Einsatz externer Spezialisten und von der Technik. Nutzen sie Erstere hauptsächlich, um Know-how-Lücken zu schließen und neue Ideen zu erhalten, setzen sie technisch mehrheitlich auf Web Collaboration und Confe-rencing Tools sowie auf den Ausbau mobiler Technologien. Doch Vorsicht. „Das reine Hinstellen der Technik macht ein Unternehmen noch nicht intelligenter“, warnt Günther. „Das klappt nur, wenn Mitarbeiter zu Mitmachern werden.“ Mitarbeiter zum Mitmachen motivieren

Darauf setzt auch Conti. Um in kurzer Zeit möglichst viele Mitarbeiter für ConNext zu gewinnen, suchte die Firma User, die ihren Kollegen als Guides den Umgang mit dem Sozialen Firmennetzwerk beibringen. Kein Problem, wie sich herausstellte. Das Prinzip Facebook überzeugte die

Belegschaft schnell. Bereits sechs Wochen nach dem Start zählte ConNext eine Million Uploads. Weitere drei Monate danach waren 500 Guides gefunden. Und heute nutzen bereits mehr als 30.000 Mitarbeiter das Tool. Conti freut’s. Denn vom Wissensmanagement profitieren nicht nur die Nutzer, sondern auch die Firmen im großen Stil. Prozesse lassen sich optimieren, Reisekosten senken, Ausschussquoten vermindern und Deckungsbeiträge erhöhen. Kurz: Die Effizienz steigt.

Um die Intelligenz ihres Unternehmens zu steigern, stehen Firmen viele Möglichkeiten offen. Mit Lessons learned etwa erstellen die Mitglieder eines Projekts Erfahrungs-berichte, die nachfolgenden Teams die Arbeit erleichtern. In Communities of Practice tauschen sich die Kollegen in informellen Netzwerken über ähnliche Arbeitsaufgaben aus. Und auf Wissenslandkarten werden die Tätigkeiten und Vernetzungen der Kollegenschaft miteinander trans-parent gemacht. Wichtigste Voraussetzung für alle Instru-mente: „Wissensmanagement muss leben – genau wie eine Website“, sagt Frank P. Schmitz, Projektmanager und Managementberater in Berlin, der schon häufig für die Hays AG in Kundenprojekten tätig war. „Wenn da nichts passiert, wird es langweilig.“

„Die Mitarbeiter motiviert es, zum Unternehmens mosaik sicht-bare Steinchen bei zu steuern.“Ruth Setzler, Wissensmanagerin bei AEB

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WISSENSARBEITER – IHR SELBSTVERSTÄNDNIS UND IHRE BEDÜRFNISSE Mehr denn je gefragt sind Wissensarbeiter in Unter-nehmen, machen sie doch oft mit ihrem Know-how den Unterschied aus. Im Gegensatz zu den klassischen Industrieangestellten, die viel stärker an ihr Unterneh-men gebunden waren, steht für Wissensarbeiter der Inhalt ihrer Tätigkeit im Fokus. Diese These, aufgestellt in Teil 1 des Studienprojekts „Wissensarbeiter und Unter-nehmen im Spannungsfeld“, wird durch den empirischen Befund bestätigt. Das Studienprojekt zur Wissensarbeit ist eine gemeinsame Initiative von Hays, dem Beratungs-unternehmen PAC/Berlecon, der Gesellschaft für Wissensmanagement (gfwm) und ikom, Beratung für Unternehmenskommunikation.

Im Rahmen einer umfassenden Onlinebefragung unter 309 fest angestellten Wissensarbeitern sagen knapp 60 Prozent, dass sie bereit wären, ihren Arbeitgeber zu wechseln, um sich thematisch weiterzuentwickeln. Und 40 Prozent erwägen, sich als Wissensarbeiter selbstständig zu machen. Nicht nur in diesen Ergebnissen spiegelt sich das ausgeprägte Selbstbewusstsein von Wissensarbeitern wider.

Insgesamt zeigt der empirische Befund: Sie fühlen sich in ihrer Position innerhalb ihres Unternehmens sicher.

So bewerten fast drei Viertel der Befragten, dass Wissen in ihrem Unternehmen als wichtiges Gut gesehen und entsprechend behandelt wird.

In diesem Kontext spielt für Wissensarbeiter auch die fachliche Weiterbildung eine bedeutende Rolle. Sie verfügen über eine hohe Bereitschaft, in das eigene Wissen – auch unabhängig von den Ange-boten des derzeitigen Arbeitgebers – zu investieren. Hier ent puppen sich die Wissensarbeiter jedoch als eher konservativ: Denn sie nutzen bevorzugt Kongresse und Messen als Möglichkeiten zum persönlichen Aus-tausch. Social Media dagegen werden nur von jedem fünften Wissensarbeiter für den fachlichen Austausch genutzt.

Mixed Teams, in denen sowohl Festangestellte als auch externe Wissensarbeiter tätig sind, werden vom Großteil der Befragten als produktivitätsför -dernd angesehen. So ermöglichen sie vor allem ein „Von einanderlernen“ und die „Erweiterung des fachlichen Netzwerks“. Dagegen spielt Konkurrenz-verhalten nur eine untergeordnete Rolle.

Das Studienprojekt zur Wissensarbeit ist auf zwei Jahre angelegt und beleuchtet auf verschiedenen Ebenen, wie Wissensarbeiter agieren möchten und in welcher Form Unternehmen dies umsetzen. Die Ergebnisse der Expertenbefragungen und der empirischen Befragungen der Wissensarbeiter sind verfügbar unter: www.wissensarbeiter-studie.de

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Das weiß auch Ruth Setzler, Wissensmanagerin beim Stuttgarter IT-Unternehmen AEB mit knapp 400 Mit ar-beitern. Seit 2002 experimentierten Teile der Belegschaft aus Eigeninteresse mit Wikis. Die Glossareinträge im Intranet der Firma können wie bei Wikipedia von jedem Nutzer aktualisiert, ergänzt und korrigiert werden. Die Mitarbeiter wollten sich die Arbeit erleichtern. 2006 vereinheitlichte die Geschäftsführung die verschiedenen Systeme zu einem einzigen Firmen-Wiki. „Das hatte dann beste Startvoraussetzungen: Der Wunsch kam von unten, die volle Unterstützung von oben“, so Setzler. Wissensmanagement erfordert eine offene Unternehmenskultur und die Mithilfe der Führungskräfte

Damit das Wiki von Beginn an lebte, setzte sie auf größt-mögliche Einfachheit. Die Anmeldung übernimmt das System mittels Single Sign-on, jeder Eintrag ist für alle transparent und ein deutig einem Mitarbeiter zuordenbar, und die Erstbefüllung war durch 1.000 bereits früher er stellte Artikel gesichert. Der Anspruch von AEB: Hier findet ihr das, was Google nicht kennt. Die Rechnung ging auf. „Die Mitarbeiter motiviert es, zum Unter-nehmensmosaik sichtbare Steinchen beizusteuern“, sagt Setzler.

Wie von Zauberhand funktioniert das jedoch nicht. Wich tige Voraussetzungen sind eine offene Unterneh-menskultur und die Mithilfe der Führungskräfte. „Sie können ein Tool nicht einfach über den Zaun werfen und erwarten, dass alles automatisch klappt“, warnt Berater Schmitz.

Die Aufgabe der Führungskräfte sei vielmehr, Prozesse zu definieren, Verantwortlichkeiten festzulegen und ihre Mitarbeiter zum Mitmachen zu motivieren.

Das hat auch Setzler getan. Nach jedem 1.111. Eintrag im Firmen-Wiki bekamen alle Aktiven ein Schokoherz geschenkt – „als Dank dafür, dass sie sich ein Herz nehmen“, erzählt Setzler. Bei der 111.111. Bearbeitung spendierte die Firma der gesamten Belegschaft eine Packung Tic Tac, „weil das Wiki immer frisch bleiben soll“. Kleine Gesten, große Wirkung. Heute umfasst das AEB-Wiki mehr als 7.000 Artikel, die insgesamt schon über 140.000 Mal bearbeitet wurden.

Eine so emsige Weitergabe des Know-hows wünschen sich alle Firmen. „Doch viel Potenzial liegt bisher noch brach“, beobachtet IAO-Experte Günther. Bisher nutzten Unternehmen die Sozialen Netzwerke hauptsächlich für die Öffentlichkeitsarbeit. „Wenn sie einen ebenso großen Fokus auf die interne Kommunikation legen würden, wären sie viel weiter“, ist Günther überzeugt.

Doch oft bremsen sich Unternehmen selbst aus. Haupt-hindernisse fürs Wissensmanagement sind die fehlende Akzeptanz und das fehlende Budget. „Und die Angst der Manager vor Kontrollverlust“, so Günther. Auch Conti musste sich erst an die plötzliche Offenheit gewöhnen – inklusive offener Kritik. „Aber Freiheit gehört zu unseren Unterneh-menswerten“, sagt Andrae. „Und dazu gehört auch, Kritik zuzulassen.“

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Wissensmanagement ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor, der die besten Ergebnisse erzielt, wenn er mit dem Faktor motivierte Mitarbeiter multipliziert wird.

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SMARTE REVOLUTIONAutos, die Gefahren voraussehen. Heizungen, die sich aufgrund des Wetterberichts selbst regeln. Medikamente, die der Körper genau dann aufnimmt, wenn er sie braucht. Intelligente Produkte werden unseren Alltag vereinfachen – und verändern.

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Die Welt ist smart – zumindest, wenn man den Marketing-versprechen glaubt. Da gibt es Smart Windows, Smart Meter, Smart Cities und das Smart Grid. Das Wörtchen „smart“ wird für Produkte und Technik geradezu inflationär gebraucht. Denn „smart klingt cool“, sagt Peter Woias. Er befasst sich von Berufs wegen mit smarten Sachen, genauer mit intelligenten Systemen, denn Woias ist Professor am Institut für Mikrosystemtechnik (IMTEK) der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg. Hier forscht er an Systemen, „die Reize ihrer Umgebung aufnehmen, verarbeiten und darauf reagieren können“, wie er es als griffige Definition formuliert. So ein System weiß nicht nur, um ein einfaches Beispiel zu nennen, was es bei einer Temperatur X oder einer Temperatur Y tun muss, sondern erkennt auch selbstständig, dass es altert und sich dadurch seine Temperaturempfindlichkeit verändert.

Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts

Die Zutaten solcher Systeme ähneln sich: Sensoren, Aktoren, Prozessoren, Algorithmen, ein Kommunikati-onsmodul und eine Energieversorgung – alles möglichst klein und kompakt. Mit den Sensoren erfassen die Systeme ihre Umgebung, mit den Aktoren können sie Bewegungen auslösen. Prozessoren und Algorithmen sorgen dafür, dass die Systeme die richtigen Schluss-folgerungen aus ihren Messungen ziehen. Per Kommuni-kationsmodul beziehen die Systeme Daten aus anderen Quellen oder senden ihre Erkenntnisse an einen Empfän-ger. Dank der Energieversorgung funktionieren sie überhaupt – wenn möglich unabhängig von Netzstrom oder Batterien, indem sie Licht, Wärme oder Vibrationen aus der Umgebung in Strom wandeln. „Die Herstellung solcher Smart Systems gilt international als eine der Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts“, sagt Professor Thomas Geßner, Leiter des Fraunhofer-Insti-tuts für Elektronische Nanosysteme ENAS in Chemnitz, „und Europa hat dabei eine führende Position inne.“ Der Physiker ist der wissenschaftliche Chairman der jährlich stattfindenden internationalen Smart Systems Integration Conference & Exhibition, die Forschung und Industrie bei diesem Zukunftsthema zusammenführt.

Das Smarte an intelligenten Systemen spielt sich oft im Kleinen ab: Die intelligente Steuerung eines Solar-moduls führt dieses zum Beispiel nur dann der Sonne nach, wenn nicht gleich wieder ein Wolkenfeld für eine Stunde vor die Sonne zieht. Sonst wirft sie den Motor aus Gründen der Energieersparnis erst gar nicht an. Die dafür erforderlichen Wetterdaten holt sich die Steuerung aus dem Internet. Die zentrale Steuerung eines Gebäudes wiederum kann anhand von Wetterprognosen aus dem Internet erkennen, ob es im Herbst die Heizung bereits heute langsam hochfahren soll, wenn es in der über-nächsten Nacht sehr kalt wird. Das spart Energie im Ver-gleich zum schnellen Hochheizen. An diesen Beispielen wird deutlich, wie sehr die Intelligenz solcher Systeme auch von der Qualität der Daten abhängt, die sie selbst erfassen oder sich besorgen können. Kein Wunder, dass die Fachleute von „Integration“ sprechen: Erst wenn die Smart Systems eine Einheit aus Hardware, Logik und Daten bilden, können sie ihre Stärken ausspielen. „Im Idealfall muss sich der Nutzer überhaupt nicht um das System kümmern“, verdeutlicht IMTEK-Wissenschaftler Woias. „Das System prüft sich selbst, lernt dazu und baut ein Gedächtnis auf.“

Da intelligente Systeme quasi die gesamte Lebenswelt durchdringen werden, ist die Prognose ihres wirtschaft-lichen Potenzials schwierig. Wo anfangen, wo aufhören? Marktforscher betrachten entweder den künftigen Bedarf an Komponenten – also an Prozessoren, Aktoren oder Sensoren und zeichnen damit ein wenig anschauliches Bild, weil es nicht die Entwicklung der Anwendungs-märkte beschreibt. Oder sie lenken den Blick aufs große Ganze, fassen Infrastruktur, Netzdienste, Systemanwen-dungen und Mehrwertdienste zusammen – und kommen wie die Marktforschungsfirma Harbor Research im ver-gangenen Jahr auf die riesige, aber auch völlig abstrakte Zahl von 350 Milliarden US-Dollar als Prognose für das Jahr 2014.

Die Entwicklung steht noch am Anfang

Sicher ist: Derzeit steht die Entwicklung noch am Anfang. Zur Veranschaulichung unterteilt ENAS-Wissenschaftler Geßner die Smart Systems in drei Generationen. Zur ersten Generation zählt er Produkte wie Airbags, elektronische Stabilitätsprogramme für Autos oder auch die Druck-köpfe von Tintenstrahlern. Sie arbeiten meist nur eine spezielle Aufgabe ab. „Die zweite Generation dagegen ist zunehmend multifunktional in ihrer Aktorik und Sensorik“, sagt Geßner. „Sie verarbeitet nicht nur Signale, sondern leitet daraus Vorhersagen ab und testet sich selbst.“ Zudem seien Systeme der zweiten Generation vernetzt. „Das Smartphone ist das bekannteste Beispiel dafür“, so Geßner weiter. Ein Smartphone etwa aktuali-

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Von Michael Vogel

„Das System prüft sich selbst, lernt dazu und baut ein Gedächtnis auf.“Peter Woias, Professor am Institut für Mikro systemtechnik (IMTEK) an der Universität Freiburg

Schlaue Dichtung Die Lebensdauer von Verschleißteilen in Windkraft anlagen darf fünf Jahre nicht unterschreiten. Die Ausfallwahrscheinlichkeit der Komponenten muss geringer als ein Prozent in 20 Jahren sein. Für Wartungsintervalle wird ein Zeitraum von über einem Jahr erwartet. Das bedeutet hohe Anforderungen an Dichtungen. Das von Freudenberg entwickelte Dicht-system besitzt einen integrierten Sensor, der sowohl eine Ferndiagnose der Wellendichtung ermöglicht als auch selbstständig ein Erreichen der Verschleißgrenze signalisiert.

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Weniger Folgekollisionen Ein Zusammenstoß ist schlimm genug, aber häufig verliert der Fahrer dabei die Kontrolle über das Fahrzeug und kann einen Folgeaufprall auf ein zweites Hindernis deshalb nicht vermeiden. Laut ADAC geht ein Viertel aller Pkw-Unfälle mit Personenschaden auf solche Mehrfach-kollisionen zurück. Continental will dem mit der sogenannten Post-Crash-

Breaking-Technologie im wahrsten Sinne des Wortes gegensteuern. Das Fahrzeug erkennt mit seinen Sensoren eine Kollision unabhängig von der eigenen Geschwindigkeit und sendet ein Signal über das bordeigene Datennetz an das elektronische Bremssystem. Dieses bremst daraufhin das Fahrzeug selbstständig nach dem ersten Zusammenprall ab, auch wenn der Fahrer das Bremspedal nicht betätigt.

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siert sich selbst oder liefert Informationen im Kontext des Aufenthaltsortes. Systeme der dritten Generation schließlich werden autonom sein und die physische mit der virtuellen Welt ver binden – das Internet der Dinge ist dann Realität. „Solche Systeme werden häufig unbemerkt im Hintergrund agieren und nur erkennbar eingreifen, wenn die Fähigkeit eines Nutzers zu handeln verringert oder nicht mehr vorhanden ist“, sagt Geßner. In dieser vernetzten Welt werden nicht nur Menschen mit Menschen und Systeme mit Systemen kommunizie-ren, sondern auch Menschen mit Systemen und Systeme mit Menschen.

Der US-Medizingerätehersteller Proteus Digital Health hat kürzlich die europäische und amerikanische Zulassung

für eine „intelligente Pille“ bekommen – zunächst aber nur für die Verabreichung von Placebos. Das System funktioniert wie folgt: Sobald ein Sensor, der sich in der Pille befindet, den Magen erreicht hat, wird er durch Kontakt mit Magensäften aktiviert und über mittelt ein elektrisches Signal, das über das Körper gewebe des Patienten an ein auf der Haut an gebrachtes Pflaster weitergeleitet wird. Das Pflaster erfasst dadurch den genauen Zeitpunkt, zu dem die Tablette mit dem Sensor eingenommen wurde. Weitere vom Pflaster gesammelte Messwerte sind etwa Herz-frequenz oder Aktivität. Ärzte können damit feststellen, ob zum Beispiel die Dosis eines Medikaments oder die Lebensgewohnheiten des Patienten verändert werden müssen.

„Die Herstellung solcher Smart Systems gilt inter national als eine der Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts.“Prof. Thomas Geßner, Leiter des Fraunhofer-Instituts für Elektronische Nanosysteme

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DIE NATUR ALS VORBILDIn der Natur finden sich zahlreiche Belege dafür, dass Tiere in der Gruppe oder im Rudel Leistungen vollbringen, die dem einzelnen Tier nicht möglich sind. Doch was ist dran an Schwarmintelligenz? Wie lassen sich die Beobachtungen aus dem Reich der Tiere auf Menschen übertragen und was können Unternehmen davon lernen?

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„Im Schwarm halten sich alle Individuen an drei einfache Regeln.“Jens Krause

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„Der Schwarm löst in erster Linie die Überlebensprobleme des Individuums“, erklärt Jens Krause, Professor für Fisch-ökologie und Schwarmforscher an der Humboldt-Universität zu Berlin, die Kompetenz von Schwärmen: Fressen finden, Feinde rechtzeitig erkennen und sich fortpflanzen. Krause sieht sich ganz genau an, wie Tiere im Schwarm zusammen-leben, wie sie Informationen beschaffen, austauschen und verarbeiten, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen: möglichst viel Leben in die kommenden Generationen weiterzutragen. Dabei versuchen sein Team und er nicht der Intelligenz des einzelnen Fisches auf die Spur zu kommen, sondern der Intel-ligenz der Gruppe und der Qualität ihrer Entscheidungen.

Im Schwarm halten sich alle Individuen an drei einfache Regeln, so Krause. Erstens: Bewege dich auf das Zentrum der Tiere zu, die du in deinem Umfeld siehst. Zweitens: Bewege dich in dieselbe Richtung wie deine Nachbarn. Und drittens: Pass auf, dass dir niemand zu nahe kommt. Einfache Regeln steuern ein hochkomplexes System. Ein Phänomen, das Jens Krause bis heute begeistert. Fragen, die sich die Experten stellen: Sind Entscheidungen von Schwärmen denen von Einzelpersonen überlegen? Oder: Können Unternehmen die Erkenntnisse der Natur nutzen? Schwärme treffen gute Entscheidungen

„Die Qualität der Entscheidungen von Schwärmen ist in der Regel hoch. Sie sind dezentral und stabil, weil sie nicht von einer Person abhängig sind“, erklärt Krause. Mengenangaben – etwa die Anzahl von Murmeln in einem Glas – werden von Gruppen durchschnittlich besser

geschätzt als von Einzelnen. Ein prominentes Beispiel ist die Publikumsfrage bei der RTL-Quiz-Show „Wer wird Millionär?“. Auch hier ist das Wissen des Publikums in der Regel dem des Einzelprobanden überlegen.

Bekanntlich hat jede Regel aber ihre Ausnahme: „Wenn Expertenwissen gefragt ist, sind auch 10.000 Befragte nicht besser als ein Spezialist“, nennt Krause ein Beispiel. „Es ist also von Fall zu Fall verschieden und es gibt bislang wenige klare Prinzipien und allgemeingültige Formeln, bei denen man a priori sagen kann: Dieses Problem eignet sich für Schwarmintelligenz.“

Durch Beobachtungen aus dem Tierreich sowie aus zahlreichen Feldversuchen mit Großgruppen haben die Berliner Forscher um Krause eine Liste von Kriterien er arbeitet, die Voraussetzung dafür sind, dass die kollektive Intelligenz ihre Überlegenheit ausspielen kann: Zunächst einmal müssen Personen die Fähigkeit haben, das Problem oder die Fragestellung überhaupt einschätzen zu können. Sie dürfen nicht völlig überfordert sein. Ferner müssen die Antworten ehrlich und nicht von Wunschdenken geprägt sein. Autonomie ist ein weiterer wichtiger Parameter.

„Wenn Expertenwissen gefragt ist, sind auch 10.000 Befragte nicht besser als ein Spezialist.“Prof. Jens Krause, Schwarmforscher an der Humboldt-Universität Berlin

Von Bernd Seidel

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Jens Krause dazu: „Das Individuum sollte besser nicht wissen, was der andere denkt, denn wenn alle die gleiche Informationsquelle haben, ist es witzlos, viele zu befragen.“

Mit unterschiedlichen Ansätzen und Vorstellungen an ein Problem herangehen – im Fachjargon Diversität genannt – vermeidet darüber hinaus, dass alle mit den gleichen Mustern und Methoden an die Lösung des Problems her-angehen. Die Weisheit der Massen schlägt sonst schnell in Schwarmdummheit um. Mit Ameisenintelligenz Millionen einsparen

Die Arbeiten der Wissenschaftler sind jedenfalls kein Selbstzweck. So nutzen Unternehmen die Naturbeobach-tungen und Versuche, um betriebswirtschaftliche oder logistische Problemstellungen lösen zu können. „Heute wissen wir: Schwarmintelligenz eignet sich hervorragend für den Einsatz im Unternehmen. Allerdings haben wir hier Nachholbedarf“, führt der Unternehmensberater Jochen May, Inhaber von Human Resources Consulting, aus. Das wirtschaftliche Potenzial von Schwarmintelligenz werde von den meisten Firmen bisher kaum gesehen, geschweige denn genutzt. „Wir stehen also noch ganz am Anfang der Entwicklung.“

Trotz Kinderschuhen: In Industrie, Forschung und Logistik existieren Beispiele, die die Erkenntnisse aus der Schwarmforschung umsetzen. Procter & Gamble setzt Schwarmintelligenz ein, um die Produktionspläne seiner Fabriken zu optimieren. Konkret: Mithilfe computerge-

stützter Softwareprogramme, die sich am Verhalten von Ameisen orientieren, gelang es dem Konzern beispiels-weise, sein Nachschubnetz zu optimieren. Hierzu wurden aus der Fähigkeit der Ameisen, immer den kürzesten Weg zwischen Nahrung und Nest zu finden, sogenannte Amei-senalgorithmen abgeleitet, die sich dann in Software bei-spielsweise als agentenbasierte Modelle abbilden lassen. Für Procter & Gamble zahlte sich das Spicken in der Natur aus: Laut Unternehmensangaben werden durch die Opti-mierung jährlich 300 Millionen Dollar eingespart.

Ameisenintelligenz als Vorbild für operative Höchstleis-tungen und Millioneneinsparungen? Das geht. Konzerne wie Schlumberger und Mercedes wissen um den Vorbild-charakter von Schwarmintelligenz und nutzen sie, um herauszufinden, wie Medikamentenentwicklung, Auftrags-abwicklung, Nachschub der Materialflüsse oder Preis-strukturen verbessert werden können. „Ameisen sind auch unmittelbar Vorbild einer technischen Anwendung: Navigationsgeräte kalkulieren die optimale Strecke mithilfe sogenannter Ameisenalgorithmen“, ergänzt Berater May.

Der Modebegriff Schwarmintelligenz verheißt also Positives: Aus vielen Entscheidungen Einzelner wird die Klugheit vieler. Nur rund fünf Prozent der Individuen in einem Schwarm müssen Informationen haben, um eine Gruppe in eine neue Richtung zu lenken. Fünf Prozent reichen aber auch, um ein Vorhaben, etwa ein Veränderungsprojekt, zu torpedieren. „Hat man die Leute erstmal befragt, wollen sie auch, dass ihre Idee umgesetzt wird“, resümiert Forscher Krause. Unterneh-men, die die Intelligenz des Schwarms nutzen möchten, soll-ten sich daher über die ambivalente Wirkung im Klaren sein.

Was Schwarmintelligenz im Detail für Unternehmen bedeutet, erläutert der Schwarmexperte Jochen May im Interview auf www.haysworld.de

Page 26: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

Null Medaillen. Bei Olympia 2012 in London gingen die deutschen Schwimmer regelrecht baden. Zu viel Training, zu wenig Training – selbsternannte Experten überboten sich mit widersprüchlichen Spekulationen über das his-torische Debakel. Für Professor Wolfgang Schöllhorn, Bewegungswissenschaftler an der Uni Mainz, könnte das schlechte Abschneiden der Schwimmer und anderer deut-scher Olympioniken auch einen anderen Grund haben. Seit vielen Jahren prangert der ehemalige Trainer vieler Spitzensportler das monotone Einschleifen immer gleicher Bewegungsmuster an. „Nicht Wiederholungen bringen die Leistungssteigerung, sondern bewusste Abweichungen“, sagt Schöllhorn. Das aktiviere die instinktive Intelligenz, die unserem Bewegungssystem innewohne.

Dass Schöllhorn recht haben könnte, zeigen Kleinkinder: Sie wiederholen keine Bewegungen, sondern variieren, greifen einen Gegenstand mal oben, mal unten, mal mit zwei Händen, mal mit einer Hand. Spiel mit Bewegung steigere sogar den Schulerfolg, sagt Brigitte Haberda. Die österreichische Pädagogin und Erfinderin des Lern-systems Klipp-und-klar hat herausgefunden, dass varianten-reiche Bewegungsspiele die Hand-Augen-Koordination verbessern und sich dies später in der Schule in besseren Leistungen beim Schreiben niederschlägt. Haberda empfiehlt: „Lassen Sie Ihr Kind öfter mal abtrocknen oder Kaffeemahlen.“

Den Körper selbst die optimale Bewegung finden lassen

Übertragen auf das Training von Spitzensportlern heißt das: Der Athlet sollte Abweichungen, ja sogar absichtliche Fehler in seine Bewegungsabläufe einbauen und den Körper selbst die optimale Bewegung finden lassen. Das funktioniert, wie ein Versuch an Kugelstoßern gezeigt hat. Das „falsche“ Training brachte eine messbar größere Leistungssteigerung als das Training von Probanden, die sich nur eine Bewegung einbläuten. Überraschend zeigte die „falsch“ trainierte Gruppe sogar bis zu vier Wochen nach Trainingsende noch Leistungssteigerungen, während die einschleifende Gruppe in der gleichen Zeitspanne wieder auf dem Startniveau landete. Schöllhorn, der in der deutschen Trainerszene als Enfant terrible gilt, plädiert darum für eine Abkehr vom stumpfsinnigen Üben und damit von kognitiven, also bewussten Bewegungsmus-tern. „Das Gehirn hat keinen Dirigenten“, sagt Schöllhorn. „Nutzen Sie die Selbstorganisation Ihrer Muskeln und des ganzen Körpers.“

Diese Selbstorganisation muss allerdings wirklich un bewusst erfolgen. Professor Markus Raab, Experte für intuitive Entscheidungsforschung an der Deutschen Sporthochschule Köln, hat untersucht, welchen Schaden zu viel Aufmerksamkeit auf den Muskel anrichten kann.

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Von Bernd Müller

VARIATION IST BESSER ALS WIEDERHOLUNG Immer wieder dieselbe Bewegung: So üben viele Sportler und Musiker. Dabei lernt unser Körper gerade aus Abweichungen und Fehlern.

WIE MAN DIE INSTINKTIVE INTELLIGENZ DES KÖRPERS NUTZT

Page 27: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

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Basketballer, die sich vor dem Korbwurf genau den Bewe-gungsablauf vorstellen, treffen seltener. Im schlimmsten Fall kann das krankhafte Züge annehmen. So litt der deutsche Topgolfer Bernhard Langer an „Yips“, einem Zucken der Hände, wenn er den Ball die letzten Meter ins Loch putten sollte. Solche Krämpfe treten vor allem bei Personen auf, die sich sehr auf ihre Handbewegungen konzentrieren, zum Beispiel bei Musikern oder Chirurgen.

Dabei ist diese Konzentration gar nicht nötig. Wenn wir einen Telefonhörer greifen, müssen wir darüber nicht nachdenken, der Arm führt automatisch die öko nomischste Route aus. Das liegt daran, dass sich das motorische System im Laufe der Evolution als Erstes herausgebildet hat. Sein Ziel ist, Bewegungen möglichst schnell und energiesparend auszuführen. Das macht Sinn, denn wenn der Säbelzahn-tiger zum Sprung ansetzte, mussten unsere Vorfahren wegrennen, ohne lange darüber nachzudenken. Das Gehirn instinktiver nutzen

Die Intelligenz der Muskeln sitzt allerdings nicht nur im Muskel selbst, sondern auch im Gehirn, wo sie einen erheblichen Teil des Denkorgans einnimmt. Wenn wir Menschen uns nicht bewegen müssten, könnten wir große Teile des Gehirns abschalten. Besonders konse-

quent sind bestimmte Korallen: Wenn sie sich nieder-lassen und sich nicht mehr bewegen müssen, fressen sie ihr eigenes Gehirn auf.

Für uns Menschen ist das kein Vorbild. Wir sollten unser Gehirn nutzen, aber instinktiver, als wir das häufig tun. Dieser Instinkt lässt sich trainieren, er lässt sich auch wieder zurückholen. Mit Golfschlägen aus unterschied-lichen Distanzen konnte Markus Raab Bernhard Langer helfen, seine Muskelzuckungen loszuwerden. Langer puttet heute mit einer Art umgebautem Besenstiel. Tritt so etwas bei einem Musiker auf, lässt Raab ihn mit Handschuhen spielen und zwingt so das Gehirn, für bekannte Bewegungsmuster neue „Verdrahtungen“ der Nervenzellen auszubilden.

Diesen Umbau im Gehirn kann man durch Ernährung unterstützen, wie Forschungen in den letzten Jahren gezeigt haben. Die besten Denkleistungen zeigten Probanden, die täglich rund 70 Gramm Fisch und damit Omega-3-Fettsäuren aufnahmen, auch Fleisch, Frucht-saft und Rüben scheinen das Denken zu befördern. Wenig überraschend: Wer viel Fast Food und Zucker in sich hineinstopft, reduziert das Denkvermögen. Mehr noch: Bei starkem Übergewicht schrumpft das Gehirn sogar. An der Redensart, wonach nur in einem gesunden Körper ein gesunder Geist stecke, ist also etwas dran.

VARIATION IST BESSER ALS WIEDERHOLUNG

Nicht Wiederholungen bringen die Leistungssteigerung, sondern bewusste Abweichungen. Gute Trainer lassen deshalb Handballspieler auch mal kicken oder umgekehrt.

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Rico war eine Sensation. Der Border Collie trat 1999 in der Fernsehsendung „Wetten, dass …?“ auf. Er konnte 77 Spiel-zeuge dem Namen nach unterscheiden und brachte auf Kommando das gefragte Spielzeug. Nicht nur das Publikum war fasziniert, auch die Forscher staunten nicht schlecht. Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts für evolutionäre Anthropologie in Leipzig arbeiteten mit Rico und stellten fest: Der Rüde konnte neue Wörter im Ausschlussverfahren lernen. Nannten sie einen neuen Begriff, war Rico in der Lage, das neue Objekt aus lauter ihm bekannten auszuwählen – eine Fähigkeit, die bis dato nur Menschen zugeschrieben wurde. Nach diesem sogenannten Fast-Mapping-Prinzip, dem schnellen Zuordnen, lernen auch kleine Kinder neue Begriffe. 2004 beherrschte der Hund über 200 Spielzeugnamen.

Großes Hirn macht superschlau?

Tiere werden längst nicht mehr als rein vom Instinkt getriebene Wesen angesehen – auch Vögel nicht, denen aufgrund ihrer anderen Hirnstruktur lange Zeit jede Intelligenz abgesprochen wurde. Dennoch lässt sich keine allumfassende Aussage über die Intelligenz im Tierreich machen, dazu existieren zu viele verschiedene Arten. Eins ist allerdings klar: Es gibt keinen direkten Zusammen-hang zwischen Hirngröße und kognitiven Fähigkeiten. Kapuzineraffen zum Beispiel sind wesentlich flexibler in ihrem Verhalten – ein Zeichen von Intelligenz – als Pferde mit ihrem zehnmal größeren Hirn.

Zurück zu den Hunden, die selbst Fingerzeige des Menschen verstehen und den „Object-Choice-Test“ bestehen. Dabei wird ein Hundekuchen unter einem von zwei Bechern versteckt. Der Versuchsleiter zeigt auf den entsprechenden Becher. Dann muss der Hund, der das Leckerli nicht riechen kann, auswählen – und entschei det sich überwiegend für den richtigen Becher. Selbst für sechs Wochen alte Welpen ist diese Aufgabe kein Problem. Man könnte meinen, dass Menschenaffen diesen Test auch mit Bravour absolvieren. Weit gefehlt. Sie wissen nichts mit dem Fingerzeig anzufangen. Die ein fache Begründung: Mensch und Hund leben seit über 15.000 Jahren zusammen. In dieser Evolutionsgeschichte hat sich der Hund an den Menschen angepasst und gelernt, die Kommunikation des Menschen zu verstehen. Dies erklärt auch, warum schon Welpen den „Object-Choice-Test“ bestehen. Es ist eine vererbte Fähigkeit.

Ausgetrickst

Für Gorillas, Schimpansen, Orang-Utans und Bonobos war es nie notwendig, den Menschen zu verstehen. Dafür gehört für sie das Finden von Nahrung zum Überleben. Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts konnten Schim-pansen dabei filmen, wie sie der Reihe nach verschiedene Werk zeuge nutzen, um an Nahrung heranzukommen. Orang-Utans setzen sogar Wasser als Werkzeug ein: In einem Versuch wurden Erdnüsse in ein Gefäß mit Wasser gegeben. Mit den Händen konnten die Tiere die Nüsse nicht erreichen. Sie spuckten so lange Wasser in das Gefäß, bis sie an die Nüsse herankamen. Affen tricksen sogar ihre Artgenossen aus, um an Nahrung heranzukommen, das heißt, sie müssen eine Vorstellung der Gedanken ihres Gegenübers haben. Ein Beispiel ist ein junger Pavian, der an die leckeren Wurzeln eines Artgenossen herankommen wollte. Das Jungtier fing an zu schreien, sodass seine Mutter alarmiert wurde, den erwachsenen Pavian vertrieb und es sich die begehrte Mahlzeit schnappen konnte.

Hunger beflügelt aber nicht nur Affen: Verhaltensforscher beobachteten in Japan, wie Krähen Nüsse auf Zebrastreifen warfen und sie von den vorbeifahrenden Autos knacken ließen. Während der Rotphasen der Ampel konnten sie gefahrlos ihr Futter einsammeln. Und Rabe Betty angelte sich mit einem Draht ein Stück Fleisch aus einem Glasröhr-chen. Dazu nahm sie den geraden Draht, steckte ihn in eine Ritze im Boden und bog ihn zu einem Haken. Raben beherr-schen auch den Wassertrick, nur nehmen sie Steine, um den Wasserspiegel zu erhöhen und an das Futter heranzukommen.

Von Annette Frank

28 | HaysWorld 02/2012

Affen benutzen Werkzeuge, um an Nahrung heranzukommen.

INTELLIGENZ- BESTIEN

Werkzeuge selbst basteln, Spiel zeuge auseinanderhalten, sein Gegenüber austricksen – klingt nicht nach intelligenten Höchstleistungen? Doch! Denn die Rede ist nicht von Menschen, sondern von Affen, Hunden und Co.

Page 29: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

HaysWorld 02/2012 | 29

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GEWINNSPIELHAYS VERLOST DAS NEUE iPHONE 5

Das iPhone 5 zählt definitiv zu den intelligenten Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts. Und es weist außerdem einen extrem hohen „Muss ich haben“-Faktor auf. Alles, was Sie dafür tun müssen: unser Magazin aufmerksam lesen, die vier Fragen beantworten und das Lösungswort mit fünf Buchstaben (ein Verein für Hochbegabte) bis 15. November 2012 online unter www.haysworld.de ein-geben. Der Gewinner wird schriftlich benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Viel Glück!

30 | HaysWorld 02/2012

Wie viele Millionen Serviceroboter werden nach einer Schätzung der International Federation for Robotics 2014 weltweit in Privathaushalten arbeiten? (Der letzte Buchstabe der gesuchten Zahl)

Welche Systeme gelten laut Prof. Thomas Geßner als Schlüssel-technologien des 21. Jahrhunderts? (Der erste Buchstabe des ersten Wortes)

Welches Tier diente als Vorbild für die Entwicklung von Navigationsgeräten? (Der erste Buchstabe des gesuchten Tieres)

Welche Einzelintelligenz bezeichnet das Kürzel MQ? (Die beiden ersten Buchstaben des ersten Wortes)

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Banken beim demografischen Wandel gespalten

Bei der Frage, welche Bedeutung der demografische Wandel für ihr Geschäft hat, sind die deutschen Banken gespalten. Ein Drittel sieht die Unternehmenspolitik durch die demo-grafische Entwicklung stark beeinflusst. Dagegen hat das Thema für ein weiteres Drittel keine hohe Bedeutung. Als größte Herausforderung betrachten Banken allerdings die Aus wirkungen der Finanzkrise (43 Prozent). Nur 16 Prozent nennen den demografischen Wandel. Dies zeigt die Um-frage „Banken und die demografische Entwicklung“ des Personaldienstleisters Hays unter 160 Entscheidern aus Großbanken mit mehr als 1.000 Mitarbeitern.

Um dem demografischen Wandel zu begegnen, setzen Banken vor allem auf Mitarbeiterbindung, insbesondere durch eine marktgerechte Entlohnung und betriebliche Altersvorsorgemodelle. Obwohl der Fokus auf der Mit arbeiterbindung liegt, stellt die Hälfte der befragten Banken derzeit neue Mitarbeiter ein.

Hays unterstützt Nachsorgezentrum für krebskranke Kinder in Österreich

Zum Auftakt einer geplanten Sponsoring-Kooperation spen-dete Hays 5.000 Euro für das Nachsorgezentrum „Sonnen-insel“ der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe in Seekirchen am Wallersee. Heide Janik, Bauherrin der Sonneninsel und Obfrau der Salzburger Kinder-Krebs-Hilfe, freut sich: „Hays unterstützt damit das erste Nachsorgezentrum in Österreich für die psychosoziale Therapie krebskranker Kinder, Jugend-licher und deren Familien. Hier können wir den Betroffenen dringend benötigten Mut und Kraft für ein Leben nach der schweren Krankheit geben.“ Schon seit Jahren sponsert Hays gezielt Arztstellen und Einrichtungen für krebskranke Kinder im deutschsprachigen Raum. „Mit unserer Unter stützung der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe wollen wir jungen Patienten helfen, den Weg in die Normalität rasch wieder-zufinden“, begründet Mark Frost, Geschäftsführer von Hays in Österreich, den weiteren Ausbau des Engagements.

NEWS UND TERMINE

HAYS ERWEITERT SEIN SERVICEPORTFOLIOHays erweitert in Deutschland sein Portfolio um den Geschäftsbereich Einzelhandel. Zukünftig rekrutiert Hays für Unternehmen aus dieser Branche leitende Manager mit entsprechender Berufserfahrung in Festanstellung. Hierzu zählen Markt-, Vertriebs-, Expansions-, Logistik- und Einkaufsleiter. Bereits seit Jahren vermittelt Hays für Einzelhandelsunternehmen regelmäßig IT-Spezialisten und verfügt damit über gewachsene Kundenbeziehun-gen. Aufgrund der hohen Nachfrage wird Hays nun mit seiner Dienstleistung auch die Kernbereiche des Einzelhandels abdecken.

LERNEN SIE HAYS BEI FOLGENDEN VERANSTALTUNGEN PERSÖNLICH KENNEN

7. – 9. November 2012 BME-Symposium 47. Symposium Einkauf und Logistik Hotel InterContinental; Berlin

16. November 2012 3. Deutscher Human Resources Summit Kongress zu strategischem HR-Management Villa Kennedy; Frankfurt am Main

26. November 2012 cologne IT summit IT-Fachkongress Industrie- und Handelskammer; Köln

26. – 28. Februar 2013 embedded world 2013 Treffpunkt der internationalen Embedded-Community Messezentrum, Halle 5, Stand 5-227; Nürnberg

26. – 28. Februar 2013 Facility Management 2013 Fachmesse mit Kongress Messegelände, Halle 11.0, Stand 11.0 B36; Frankfurt am Main

5. – 9. März 2013 CeBIT Die weltweit größte Messe für Informationstechnik Messegelände, Halle 9, Stand H54; Hannover

8. – 12. April 2013 Hannover Messe Die weltweit größte Industriemesse Messegelände; Hannover

HaysWorld 02/2012 | 31

Mark Frost, Geschäftsführer von Hays in Österreich, übergibt einen Scheck an die Geschäftsführerin der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe Anita Kienesberger.

Page 32: HaysWorld: Intelligenz (Gesamtausgabe 02/2012)

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