HaysWorld: Bewegung (Gesamtausgabe 02/2013)

BEWEGUNG

HAYSWORLDDas Kundenmagazin für Deutschland, Österreich und die Schweiz 02/2013

02 | HaysWorld 02/2013

GLOBAL, iNDiviDUELL, DiGitALiSiERtLogistik ist hierzulande zwar ausgereift, aber noch nicht ausgereizt. Drei Beispiele verdeutli-chen die Optimierungsspanne.

HAYSWORLD 02/2013 · BEWEGUNG

04 Born to run Interview mit Prof. Dr. Thomas Schack

09 Global, individuell, digitalisiert Logistik ist hierzulande ausgereift, aber noch nicht ausgereizt 14 Den Wandel wuppen Change Management – eine Herkulesaufgabe für Unternehmen

18 Wege in die Welt Interview mit dem Migrationsforscher Jochen Oltmer 20 in Schieflage – der weltweite Arbeitsmarkt Hays Global Skills Index 2013 22 Anleitung zur Annäherung Bei betrieblichen Konflikten setzen immer mehr Unternehmen auf Mediation 25 Bionik bringt Architektur in Bewegung Bioniker analysieren Naturstoffe auf Zellebene und übertragen ihre Erkenntnisse auf neue Konstruktionen 28 Kleine Rückenschule für zwischendurch Wenig Aufwand, großer Effekt: Übungen für die Mittagspause

30 HaysWorld online und Gewinnspiel 31 News und termine

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BiONiK BRiNGt ARcHitEKtUR iN BEWEGUNGArchitekten und Ingenieure entdecken zuneh-mend die Natur, wenn es darum geht, gewagte Tragwerke und Gebäudehüllen zu entwickeln.

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iMPRESSUM

Herausgeber: Hays AGMarketing/Corporate Communications, Frank SchabelWilly-Brandt-Platz 1–3, 68161 MannheimAuflage: 27.000chefredaktion: Alexandra MaierAutoren dieser Ausgabe: Judith-Maria Gillies, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel, Michael Vogel Gestaltung: srg werbeagentur ag, MannheimFotos: Bosch Rexroth, Deutsche Post AG, Fotolia, Mathias Ernert, getty images, Horst Hamann, Simon Schleicher (ITKE) Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6, 77963 Schwanau, Ortsteil AllmannsweierKontakt:HaysWorld-RedaktionTelefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: [email protected]: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung auf elektronischen Datenträgern.

iNHALt

EDitORiAL

Bleiben Sie in Bewegung, denn darin – das wusste schon

Aristoteles – besteht das Leben.

HaysWorld 02/2013 | 03

LiEBE LESERiNNEN UND LESER,

Was aber tun, wenn Bewegung gar nicht mehr möglich scheint? Wenn es kein Vor und Zurück mehr gibt, zum Beispiel bei Teamkonflikten, Abteilungskämpfen oder zwischenbetrieblichen Auseinandersetzungen? In solchen Fällen setzen mittlerweile immer mehr Unternehmen auf Mediationen. Denn mit diesem Verfahren lassen sich Ge-schäftsbeziehungen ohne Gesichtsverlust für eine der Parteien retten. Entsprechend hoch ist die Erfolgsrate – wenn man klaren Spielregeln folgt, wie der Text „Anleitung zur Annäherung“ (S. 22) beschreibt.

Eine Anleitung ganz anderer Art finden Sie auf den hinte-ren Seiten unseres Magazins. Dort laden wir Sie zu einer kleinen Rückenschule ein (S. 28), die Sie ganz unkompli-ziert in der Mittagspause auf Ihrem Bürostuhl durchführen können. Schließlich ist ein Arbeitstag am PC Schwerstar-beit – für Kopf und Rücken. Unsere Übungen helfen Ihnen dabei, einen Ausgleich zu schaffen. Wenn Sie sie regelmäßig durchführen, spüren Sie den positiven Effekt bald vom Hals bis zu den Zehen.

In diesem Sinne: Bleiben Sie in Bewegung, denn darin – das wusste schon Aristoteles – besteht das Leben. Klaus Breitschopf

Vorstandsvorsitzender der Hays AG

gehören Sie auch zu den Menschen, die sich jedes Jahr aufs Neue „mehr Bewegung“ vornehmen? Dann tun Sie das aus gutem Grund. Denn biologisch gesehen sind wir Menschen zum Laufen geboren, unsere Körper für ein Le-ben in Bewegung programmiert. Das ist das evolutionäre Erbe unserer Vorfahren, deren Überleben lange Zeit von ihrer Beweglichkeit abhing – bei der Jagd oder beim Kampf mit Feinden und wilden Tieren.

Und heute, wo wir höchstens noch durch die Gänge der Supermärkte jagen? Ist Bewegung immer noch lebens-wichtig! Nicht nur, damit unser Gehirn, unsere Muskeln und inneren Organe mit ausreichend Nährstoffen versorgt werden, sondern auch, „weil ein Großteil unserer geistigen Fähigkeiten direkt auf Bewegung aufbaut“, wie der Kogniti-onspsychologe und Sportwissenschaftler Thomas Schack im Interview (S. 04) erklärt.

Doch nicht nur in biologischer Hinsicht ist Bewegung von zentraler Bedeutung. Auch in der Arbeitswelt hat sie sich zu einer wichtigen Determinante entwickelt, ist gar zu ei-ner Qualifikation geworden, unterstreicht der Migrations-forscher Jochen Oltmer im Interview (S. 18). Kein Wunder: Märkte, Rahmenbedingungen und Wettbewerber ändern sich ständig, wie zum Beispiel auch der Hays Global Skills Index 2013 auf den Seiten 20 und 21 zeigt. Wer mit diesem Wandel Schritt halten will, muss sich bewegen – geogra-fisch oder in übertragenem Sinn.

Dies gilt auch für Unternehmen. Ihr Erfolg hängt mittler-weile maßgeblich davon ab, wie schnell sie Veränderungen erkennen und mit entsprechenden Maßnahmen darauf re-agieren. Was es dabei zu beachten gilt und wie dieses Change Management gelingen kann, lesen Sie im Artikel „Den Wandel wuppen“ (S. 14).


Herr Professor Schack, warum war und ist Bewegung wichtig für den Menschen? Bewegung ist eine zentrale Dimension der menschlichen Interaktion – und menschlicher Intelligenz. In den ver-gangenen 20 Jahren hat die Intelligenzforschung ein neues Verständnis entwickelt, nach dem der Körper der Ausgangspunkt kognitiver Prozesse ist. Wir sehen dies auch in der Robotik: Wenn ein System nicht fähig ist, sich zu bewegen, ist es nicht intelligent. Ein Großteil unserer geistigen Fähigkeiten baut also direkt auf Be- wegung auf.

Welche Bedeutung hat die menschliche Beweglichkeit evolutionsgeschichtlich betrachtet? Im Zentrum steht natürlich das Überleben der Population: Bewegung ist ein Element der Naturauseinandersetzung, der Nahrungssuche und -aufnahme. Im Laufe der Evolution haben Lebewesen beispielsweise zyklische Bewegungen entwickelt, auf die wir heute noch beim Laufen oder Rad-fahren zurückgreifen. Mit jedem neuen Entwicklungsschritt haben sich neue Bewegungsmuster etabliert, sukzessive entwickelte sich dabei das Zusammenspiel von Gehirn, Gedächtnis und Bewegung.

Das interview führte Jana Nolte

Interview mit Prof. Dr. Thomas Schack

Prof. Dr. Thomas Schack leitet an der Fakultät für Psychologie und Sportwissen-schaft der Universität Bielefeld den Arbeitsbereich „Neurokognition und Bewegung/ Biomechanik“. Er analysiert hier die kognitive Architektur menschlicher Bewegung und arbeitet die Erkenntnisse für technische Systeme auf. Angewandt werden sie unter anderem im Leistungssport, der Robotik und der Rehabilitation. „Und ganz nebenbei“, sagt der Kognitionspsychologe, „lernen wir die Evolution von Intelligenz und Bewegung verstehen.“

BORN tO RUN


Wie viel Bewegung braucht der Mensch?

Bewegung ist ja nicht nur Sport, sondern Laufen, Singen, Lachen, Reden, Musizieren usw. Menschli-ches Dasein ist ohne Bewegung nicht möglich. Rein sportlich betrachtet sind aus meiner Sicht zwei- bis dreimal pro Woche 50 bis 60 Minuten gesund-heitlich ein gutes Maß. Auch wenn jemand Gitarre spielt, zähle ich das als Zeit, in der er seinem Kör-per Raum gibt. Denn darum geht es meines Erach-tens: sich regelmäßig zu erinnern, dass man als Mensch „verkörpert“ ist.

Macht körperliche Bewegung also ausgeglichener? Warum ist das so, wenn ich doch gar kein „Ziel“ damit erreiche – also kein Mammut nach Hause bringe?

Auch wenn Bewegung für die Nahrungsbeschaffung per Jagd definitiv nicht mehr nötig ist, erfahren wir durch sie eine Belohnung. Sie kann uns das Gefühl von Selbstverges-senheit erleben lassen, den sogenannten Flow, wie man ihn auch vom Spiel kennt. Das Eintauchen in eine andere Aufmerksamkeitsform. Rein physiologisch betrachtet, schüttet der Körper bei Anstrengung Endorphine aus, die diesen Effekt hervorrufen. Ich denke aber, es ist mehr als


„Der Mensch verfügt über etwa 650 Muskeln. Eine grundlegende Aufgabe besteht darin, zu steuern, welche dieser Muskeln wir für eine gezielte Bewegung NICHT benötigen.“

das: Während des Sports wird die Tätigkeit des Frontal-hirns heruntergefahren, inklusive der dort verankerten Pro-zesse. Anders gesagt: Sport kann die Psyche für die Dauer der Bewegung von anderen Dingen entlasten. Und natür-lich ist Sport ein ideales Spielfeld, um sich Ziele zu setzen und um das Gefühl der Handlungskontrolle zu erleben.

Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Gehirn, Nerven und Muskeln?

Der Mensch verfügt über etwa 650 Muskeln. Eine grundlegen-de Aufgabe besteht darin, zu steuern, welche dieser Muskeln

wir für eine gezielte Bewegung NICHT benötigen. Wir lei-den sozusagen unter überflüssigen Freiheitsgraden, die es zu reduzieren gilt. Bei meinem Modell der kognitiven Architektur von Bewegungen gehe ich davon aus, dass die oberste Ebene im Bereich der Zielsetzung und menta-len Kontrolle liegt. Anders gesagt: Der Wille bestimmt das WAS. Dann kommen der Motorkortex und das Klein-hirn ins Spiel für die Frage des WIE. Und die Umsetzung schließlich läuft über den Hirnstamm, das Rückenmark und die Motoneuronen, die die Muskelbewegung auslösen und ansteuern.

Welche Rolle spielt das Gedächtnis bei Bewegungen? inwiefern ist Bewusstsein relevant für Bewegungsabläufe?

Viele Bewegungsabläufe sind automatisiert, für sie benötigt der Mensch sein Bewusstsein nicht. Jedoch sind auch die automatisierten Bewegungen nicht vorab im Körper ge-speichert, sondern bauen auf unserem Gedächtnis auf. Scheinbar simpelste Bewegungen haben wir als Kind er-lernt und gespeichert. Einen Ball zu fangen. Mit den Knien abzufedern, wenn wir irgendwo runterspringen. Das Inter-essante daran ist: Wir speichern Teilbewegungen genauso wie wir zum Beispiel Wissen aus Büchern speichern. Ja, es scheint sogar so zu sein, dass wir zuerst Teilbewegungen gespeichert und damit der Fähigkeit weiterer Gedächtnis-leistung erst die Tür geöffnet haben.

Welche Bedeutung hat körperliche Bewegung für das Lernen und die Lernfähigkeit des Menschen? Macht körperliche Bewegung auch den Geist reger?

Es ist nachweisbar, dass Bewegung das Wachstum von Ge-hirnzellen aktiviert. Wir beobachten außerdem, dass Kinder sich heutzutage immer weniger bewegen. Gleichzeitig neh-men Phänomene wie Dyslexie oder Dyskalkulie zu. Ich wür-de es aber eher psychologisch sehen wollen: Wer Sport in sein Leben einplant, der gewinnt Abstand zu den Dingen; aus der Distanz kann er sie aus anderer Perspektive sehen und neue Gedanken entwickeln.



Prof. Dr. thomas SchackDie kognitive Architektur menschlicher Bewegungen: innovative Zugänge zu Psychologie, Sportwissenschaft und Robotik

Das Buch gewährt auf unterhaltsame und verständ-liche Art tieferen Einblick in die kognitionswissen-schaftlichen Grundlagen von Bewegungen. Dieses Thema sowie das Zusammenspiel von Gedächtnis, Aufmerksamkeit und Bewegungskontrolle beim Men-schen mit Bezügen zur Robotik sind auch Schwer-punkte der Professur von Thomas Schack an der Universität in Bielefeld. Außer-dem ist er im Exzellenzcluster „Cognitive Interaction Tech-nology“ (CIT-EC) Koordinator für den Forschungsbereich Attentive Systems und Leiter der interdisziplinären Gradu-iertenschule. Im Juli dieses Jahres wurde er in Peking zum Vizepräsidenten der Internati-onalen Gesellschaft für Sport-psychologie (ISSP) gewählt.

„Wir müssen uns bewegen, auch wenn die Umwelt das von uns nicht mehr verlangt. Unser physiologisches System muss bewegt werden.“

Was passiert, wenn der Mensch sich nicht ausreichend bewegt?

Natürlich muss nicht zwangsläufig krank werden, wer sich wenig bewegt. Aber sowohl physiologisch als auch psycho-logisch und schlicht unter dem Aspekt der Lebensqualität betrachtet, ist Bewegung von Vorteil. Sie ist unsere zentrale Daseinsform, der Mensch definiert sich anthropologisch darüber, dass er sich bewegt.

Welche Eigenschaften fördert Sport? Und inwiefern sind diese interessant für Unternehmen?

Ich würde hier Zielsetzungsfähigkeit nennen, Willen, Hand-lungskontrolle, Disziplin, Durchhaltevermögen, Ausgegli-chenheit. Viele Eigenschaften mögen sich auf den Sportbe-reich beschränken. Aber es ist schon so, dass jemand, der die strategische Planungsfähigkeit besitzt, Sport zu treiben, diese wohl auch bei der Arbeit an den Tag zu legen ver-mag. Menschen, die Sport treiben, sind meist integrierte Personen, sie sind besser bei Problemlösungsprozessen, befreien sich leichter aus Gedankenschleifen und lösen kognitive Knoten.

im englischsprachigen Raum benutzt man „to run a business“ als Ausdruck dafür, ein Geschäft zu führen. Korrelieren Ertüchtigung und tüchtigkeit?

Hm. Auch Winston Churchill mit seiner Devise „No sports!“ war ja durchaus erfolgreich. Aber ich würde schon sagen, dass sich körperliche Fitness auch in einer stärkeren Prä-senz zeigt, in einem körperlich sicheren Auftreten. Eine Eigenschaft, die als Führungskraft sicher nicht von Nachteil ist. Wer von Jugend an Mannschaftssport betreibt, erfährt zudem Vorteile von Fairness oder entwickelt soziale Kom-petenz.

Wie schaffe ich es, mich zu motivieren? Reines vergnü-gen an der Bewegung zu empfinden?

Wichtig ist es, sich erreichbare Ziele zu setzen. Den Zeit-punkt zu bestimmen, an dem ich mit meinem Sport begin-nen will. Die entsprechende Kleidung zu bestimmen und zu besorgen. Und natürlich über das Vorhaben zu kommuni-zieren und Verbündete zu suchen. Sich kleine Ziele zu ste-cken, die Erfolgserlebnisse versprechen. Zehn Minuten zu laufen und sich darüber zu freuen, dass man sich aufgerafft hat – und dann eventuell weiterlaufen. Anstatt 50 Minu-ten zu planen und sich zu grämen, weil man schnell außer Puste ist. Sich langsam zu steigern – sodass man Lust dazu hat.

Gibt es eine Grenze, ab der Sport ungesund wird?

Ich würde eine solche nicht an einer Anzahl von Kilometern festmachen. Es gibt Menschen, die sportsüchtig sind, sicher nicht viele, aber es gibt sie. Die sich die Füße bis auf die Knochen durchlaufen oder so viel Sport treiben, dass ihr soziales Umfeld daran zugrunde geht. Wenn jemand nicht mehr souverän entscheiden kann, ob er Sport machen soll oder nicht, also abhängig wird, dann wird’s ungesund.

Wird sich der menschliche Körper langfristig an die Zivili-sation mit der ausbleibenden Bewegungsnotwendigkeit anpassen?

Nein. Unser Körper bleibt uns. Wir sollten also Bewegung als Grundvoraussetzung erkennen: Wir müssen uns bewe-gen, auch wenn die Umwelt das von uns nicht mehr ver-langt. Unser physiologisches System muss bewegt werden. Je mehr wir in künstlichen Welten oder vor dem Computer verharren, desto lebensunfähiger können wir werden; zum Beispiel, weil wir unsere Intuition verlieren. Deswegen wür-de ich die Frage gerne umdrehen und schauen, wie sich technisch-virtuelle Welt und körperliches Bewegungssys-tem vereinbaren lassen. Wir entwickeln am CIT-EC-Center- of-Excellence in Bielefeld verschiedene Dinge in dieser Hinsicht, zum Beispiel interaktionsfähige Roboter und einen virtuellen Coach.

inwiefern lassen sich die Erkenntnisse über das mensch-liche Bewegungsvermögen außerdem nutzen?

Mit der Robotik übertragen wir das menschliche Know-how auf digitale Plattformen – auch, um daraus wieder Rück-schlüsse auf den Menschen zu ziehen. Ein Ziel etwa ist eine individualisierte Rehabilitation. Hatte ein Mensch einen Schlaganfall, analysieren wir die Gedächtnismuster dieses Menschen, um ein eigens auf ihn abgestimmtes Reha-Pro-gramm zu entwickeln. Roboter sind dabei eine Testplatt-form für das, was wir über die menschlichen Bewegungs-abläufe gelernt haben oder vermuten.


GLOBAL, iNDiviDUELL, DiGitALiSiERtOhne Logistik geht nichts mehr in unserer Gesellschaft. Sie ist das Rückgrat jeglicher wirtschaftlichen Beziehungen.


Warenströme sind international. Das gilt für ein Ersatzteil, das eine Erntemaschine in Kasachstan benötigt, und für Bananen aus Panama, die im deutschen Supermarkt lie-gen. Warenströme müssen immer stärker an individuali-sierte Verbraucherwünsche angepasst werden. Das gilt für den Neuwagen, den es inzwischen mit zig Ausstat-tungsvarianten gibt, die die Zulieferer just in time ans Band bringen müssen, genauso wie für den online gekauf-ten, nach eigenem Gusto zusammengestellten Müsliriegel. Warenströme lassen sich nur mithilfe von Informations-technologie effizient und optimiert lenken – doch in neuen Geschäftsfeldern und über Grenzen hinweg gibt es noch viele IT-Inseln. Diese Trends machen weitere Verbesse- rungen auf allen Ebenen der Logistik erforderlich: bei Geschäftsmodellen, Prozessen und nicht zuletzt der Informationstechnologie. Drei Beispiele verdeutlichen die immense Spanne. volle Lkws

Die Logistik in Deutschland ist zwar ausgereift, aber noch nicht ausgereizt. Bestes Bespiel: Lkw-Leerfahrten. Weil bei der Rückfahrt vom Empfänger keine Ware zu trans-portieren ist oder weil Schnelligkeit vor ausgelasteter Ladefläche geht, sind auf bundesdeutschen Straßen viele un- und teilbeladene Lkws unterwegs. „Jeder fünfte Last-wagen im gewerblichen Güterverkehr fährt gänzlich leer“, sagt Prof. Sabina Jeschke, Direktorin des Lehrstuhls für Informationsmanagement im Maschinenbau der RWTH Aachen. Ihr Lehrstuhl koordiniert das Forschungsprojekt

Cloud Logistic, das gerade im Hinblick auf mittelständi-sche Speditionen dem Problem der Leerfahrten beikom-men will. „Zwei Dinge sind für eine Fahrtenoptimierung nötig“, erklärt Jeschke. „Neue Modelle der Frachtenko-operation zwischen Unternehmen und intelligente Algo-rithmen, durch die sich optimale und faire Auslastungen dynamisch und echtzeitfähig planen lassen.“

Der Begriff der Cloud im Projektnamen soll Assoziationen an das Cloud Computing wecken, allerdings besteht der Cloud-Ansatz in diesem Projekt nicht im Teilen von Rechenleis-tung oder Speicherplatz, sondern in der gemeinsamen Nutzung von Transportkapazitäten durch verschiedene Speditionen. Die Projektbeteiligten, zu denen auch eine Spedition und weitere Institute der RWTH gehören, haben zunächst die Anforderungen von Speditionen an die neue Kooperationsform ermittelt. Workshops mit Experten sowie Geschäftsführern, Disponenten und Frachtführern kleiner und mittlerer Speditionen lieferten hierfür die Grundlage. Die Kooperationsplattform ist inzwischen für Demonstrationszwecke aufgebaut, die Algorithmen

von Michael vogel

20 %… weil bei der Rückfahrt vom Empfänger keine Ware zu transportieren ist oder weil Schnellig-keit vor ausgelasteter Ladefläche geht.

Lkw-Leerfahrten


zur logistischen Optimierung sind entwickelt. Parallel konzipierten die Projektbeteiligten ein Modell, das den Betrieb der Plattform sicherstellen und gleichzeitig den wirtschaftlichen Nutzen der beteiligten Speditionen gewährleisten könnte. In einem Feldversuch soll nun zum Abschluss der Forschungsarbeiten der Praxistest folgen – mit Simulationen auf der Grundlage realer Speditions- daten und durch direktes Feedback aus dem Kreis poten- zieller Anwender. Ware per Kurier

Kuriere gehören zum Bild vieler Großstädte: Auf dem Fahrrad oder mit dem Auto bringen sie Ersatzteile oder Verträge von einem Unternehmen zum anderen. Keiner kriegt das schneller und für den Kunden bequemer hin. Geht es nach einem Münchner Start-up, so sollen die Kuriere künftig nicht nur Zustellfahrten zwischen Ge-schäftspartnern übernehmen, sondern auch verstärkt für den stationären Handel. „Für den Einzelhandel fangen wir mit unserem Angebot die Heterogenität der Kurierkapazitä-ten auf“, sagt Michael Löhr, Gründer und Geschäftsführer von Tiramizoo. Und das geht so: In derzeit 15 Ballungsräu-men hat Tiramizoo Vereinbarungen mit Kurierzentralen und selbstständigen Kurieren getroffen. Sie liefern Waren von Einzelhändlern aus, die wiederum mit Tiramizoo eine Vereinbarung getroffen haben und über eine Software-schnittstelle oder eine Webseite ihre Versanddaten direkt an die IT-Systeme des Start-ups weiterreichen, über die dann die passenden Kuriere ihren Auftrag

bekommen. Die Elektronikhändler Conrad und Note-booksbilliger.de oder das Modeportal Luxodo gehören inzwischen zu den Kunden von Tiramizoo. Den Autoher-steller Daimler hat die Geschäftsidee so überzeugt, dass er in das Start-up investierte.

Wenn ein Kunde bei einem angeschlossenen Einzelhänd-ler etwas bestellt und im selben Ballungsraum wie eine der Filialen des Einzelhändlers wohnt, bekommt er die Ware noch am selben Tag geliefert, teils sogar in einem definierten Zeitfenster. „Das ist für die Einzelhändler keine Massenlösung, sondern ein Premiumservice“, stellt Löhr klar. So verwundert es auch nicht, dass große Paketdienst-leister in Tiramizoo mehrheitlich keine Konkurrenz, sondern prinzipiell eine interessante Ergänzung sehen, denn „die hohe Flexibilität der Kuriere können die Paketdienstleister aus organisatorischen Gründen nicht bieten“. Löhr erwar-tet, dass es bald weitere Anbieter geben wird, die versu-chen werden, in der Same-Day-Logistik Fuß zu fassen. Schließlich könne sich der Ansatz prinzipiell in allen Städten rechnen, „wo es Kuriere und Einzelhandel gibt“.

… dauert die Kurier-zustellung in vielen Ballungsräumen – teilweise erfolgt sie sogar in einem definierten Zeitfenster.

24Stunden

Maximal

„Green Logistics“ gilt als eines der Schlagworte in der Logistikbranche. Was sich hinter dem Begriff verbirgt, erklärt Prof. Uwe Clausen, Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML in Dortmund, im Interview auf www.haysworld.de


von einer funktionierenden Logistik bekommt man als verbraucher nicht viel mit. im nordrhein-west-fälischen troisdorf dagegen wird die Logistikkette erlebbar.

Hier, im Showroom des Innovation Centers von DHL, bekommen die Besucher sowohl den globalen Warenstrom als auch den Datenfluss visualisiert, der jede Sendung begleitet – von der Bestellung bis zur Auslieferung. Hier werden künftige Logistikszenari-en in einer globalisierten Welt konkret. „Dabei geht es immer um die Frage, wie es sein könnte“, erklärt Michaela Rennschmid-Haase, „verbunden mit ver-schiedenen möglichen Antworten.“ Rennschmid-Haase ist Head of X-Sector Marketing im Geschäfts-bereich Customer Solutions & Innovation bei DHL, einem der größten Logistikunternehmen der Welt. Hier in Troisdorf befindet sich der sogenannte Inno-vation Campus, zu dem auch das Innovation Center gehört. Der Campus ist ein Ort, an dem die Innova-tionsmanager von DHL gemeinsam mit Vertretern von Partnerunternehmen und den DHL-Geschäftsbe-reichen über bessere Logistiklösungen nachdenken; das Center dient dabei als Konferenzstätte, Show-room und Labor.

„Einige Vertreter der derzeit 34 Partnerunterneh-men haben sogar eigene Büros auf dem Campus, um kurze Wege sicherzustellen“, so Rennschmid-Haase. Der Campus ist im Sommer 2012 in Betrieb gegangen, das Innovation Center bereits im Jahr 2007. Zu den Partnern gehören Konzerne wie IBM, Oracle oder SAP, aber auch mittelständische Unter-nehmen und Forschungseinrichtungen wie die Fraunhofer-Gesellschaft oder chinesische und ame-rikanische Institute. „Wenn wir zum Beispiel eine

neue Technologie einsetzen wollen, können wir Part-ner, die über spezifisches Fachwissen verfügen, zu dem Projekt hinzuziehen“, sagt Rennschmid-Haase. „Verträge regeln die spätere kommerzielle Nutzung der Lösung.“ So ist etwa auch eine gemeinsam von Oracle und DHL entwickelte Softwareplattform für das Management von Funketiketten auf der Basis betrieblicher Standardsoftware entstanden.

Im Hands-on-Lab kann es bei solchen Projekten, wie der Name schon vermuten lässt, richtig konkret wer-den – und international. Ein Beispiel ist ein Zustell-konzept auf der Basis von Social Media für Länder, in denen es weder Packstationen noch eine Lieferung an die Haustür gibt. Der Ansatz: Wer ein Paket abho-len muss, aber verhindert ist, findet über eine soziale Plattform einen Abholer – der sich dann natürlich gegenüber dem Logistikdienstleister als berechtigt ausweisen können muss. Ein anderes Beispiel, das sehr viel stärker nach Zukunftsmusik klingt, betrifft Logistikszenarien zum 3D-Druck: Seit relativ kurzer Zeit gibt es die Möglichkeit, Gegenstände für den Privatgebrauch dreidimensional auszudrucken. Dazu lädt sich der Besitzer eines 3D-Druckers zum Beispiel die Anweisung für die Herstellung einer Tasse aus dem Internet und kauft nur die Ausgangssubstanzen – Kunststoffe, Metalle oder Keramiken – beim Her- steller. Aus diesen Substanzen, die ähnlich wie Tinte mit einem Tintenstrahldrucker aufgetragen werden – nur eben in dickeren Schichten übereinander –, ent-steht dann die Tasse. Doch was heißt das für die Logistik, wenn das nächste Teeservice aus dem Dru-cker kommt und nicht mehr aus dem Paket? Wenn also nur noch die Ausgangsmaterialien verschickt werden und nicht mehr das fertige Produkt? Antwor-ten liefert auch hier das Hands-on-Lab.

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DHL Innovation Center in Troisdorf.

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Selbstständige Paletten

Die Bedeutung von Paletten ändert sich rasch. Heute noch wertvoll, weil mit Waren beladen, morgen – entla-den – nur ein paar Kilogramm Holz, die wieder zurück ins Auslieferungslager gelangen müssen. Wie lange eine Palette „lebt“, wie hoch der Schwund ist, wissen die meisten Logistikunternehmen nicht. „Solche Kosten ver-sickern einfach“, sagt Björn Anderseck, Leiter Auto-ID-Technologien am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML in Dortmund und Projektleiter des Verbundforschungsprojekts SmaRTI (Smart Reusable Transport Items).

Dass es auch anders geht, wollen acht Partner aus Indust-rie und Forschung im Rahmen von SmaRTI nachweisen. Zum Beispiel die REWE-Tochter Penny, der Hundefutter-produzent Mars, der Palettenpool Chep und das IML. Für das Teilprojekt haben sie 1.500 Paletten mit Funketiket-ten (RFID) ausgestattet, die den Ladungsträgern sozusa-gen eine Identität geben. Egal, ob mit Ware beladen oder ohne – der Standort der Paletten ist dadurch identifizierbar. Auf diese Weise werden die Paletten erstmals zusammen mit der Ware im selben IT-System verwaltet. Verlässt eine

solche mit Hundefutter beladene Palette das Mars-Lager, registriert dies ein Scanner. Dasselbe geschieht beim Ausladen im REWE-Zentrallager. Ob dann der Ladungs-träger vor der Auslieferung mit seiner Ware an Penny tatsächlich an der richtigen Stelle steht, kontrolliert ein bei REWE vorhandenes stationäres RFID-System wiederum anhand des Funketiketts an der Palette. Wenn nicht, schlägt das System Alarm und verhindert somit, dass die Palette in den falschen Lkw verladen wird. „Weil die Paletten mit den IT-Systemen sprechen können, werden sie selbst Teil der Lieferkette und steuern sich quasi eigenständig“, verdeutlich Anderseck.

„Dass so etwas funktioniert, ist nur im Großversuch nachweis-bar.“ Dieser ist weitgehend abgeschlossen, aber noch nicht ausgewertet. Die Projektbeteiligten gehen jedoch davon aus, dass sich anhand der Daten nachweisen lässt, wie sich die heutzutage allgegenwärtigen Sicherheitspuffer bei Waren und Paletten deutlich reduzieren lassen, weil dank der identifi-zierbaren Paletten jederzeit klar ist, wie groß die tatsächlichen Lagerbestände sind. Das Konzept soll nicht nur im Einzelhan-del, sondern auch mit Briefbehältern oder Luftfrachtpaletten funktionieren – daran arbeiten Lufthansa Cargo, DHL, Infineon und die TU Dortmund in weiteren SmaRTI-Teilprojekten.

Acht Partner aus Industrie und Forschung haben 1.500 Paletten mit Funketiketten ausgestattet, die den Ladungsträgern eine Identität geben. Dadurch ist der Standort der Paletten jederzeit identifizierbar.

Wie hoch der Schwund bei Paletten ist, wissen die meisten Logistikunternehmen gar nicht.

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Das Tempo im Wirtschaftsleben zieht immer mehr an. Um wett- bewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Firmen stetig bewegen. Eine Herkulesaufgabe für Change Manager. Denn zwischen dem Druck der Märkte und den Blockaden der Mitarbeiter kämpfen sie an vielen Fronten gleichzeitig.

DEN WANDEL WUPPEN


Wandel klingt eigentlich anders. Wenn Markus Furtwängler den Erfolg des Veränderungsmanagements der Talanx Service AG schildert, dann sagt der Change Manager schlicht: „Früher waren wir erfolgreich und heute sind wir erfolgreich.“ Der Knackpunkt: Zwischen früher und heute schipperte der Finanzkonzern, zu dem die Targo-bank und die HDI-Gerling Versicherung gehören, durch bewegte Fahrwasser: Akquisitionen, Firmenintegration, Börsengang, Restrukturierung. „Wenn diese Veränderun-gen nicht aktiv gemanagt worden wären“, so Furtwäng-ler, „wäre die Entwicklung womöglich nicht so positiv verlaufen.“

Talanx steht für den stetigen Wandel in der Wirtschaft. „Change Management erlebt derzeit wieder einen Auf-schwung“, sagt BWL-Professor Dietmar Vahs, Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) an der Hochschule Esslingen. „Wer es frühzeitig einsetzt, nutzt die unternehmerischen Spielräume, um sich seine Flexibilität im schärfer werdenden Wettbewerb zu erhal-ten.“ Kurz gesagt: Nur wer sich bewegt, bleibt vorn dabei.

Die top-5-Anlässe für change Management: Restruktu-rierung, veränderte Kundenansprache, neue Unterneh-mensstrategie, Kostensenkungsprogramme und Wachs-tumsinitiativen

Veränderungen können unterschiedliche Auslöser haben – interne und externe. In einer Befragung von rund 150 Ma- nagern in Deutschland, Österreich und der Schweiz machte Capgemini Consulting für 2012 folgende Top-5-Anlässe für Change Management aus: Restrukturierung, eine veränderte Kundenansprache, eine neue Unterneh-mensstrategie, Kostensenkungsprogramme sowie Wachs-tumsinitiativen. „Märkte, Menschen und Mitbewerber ändern sich ständig, und der Erfolg des eigenen Unter-nehmens hängt davon ab, wie schnell es auf diese Ver- änderungen reagieren kann“, sagt Change-Management- Experte Klaus Doppler in unserem Interview (siehe Kasten S. 17).

Schnelle Reaktionen waren auch bei Talanx gefragt, als die Versicherungsgruppe 2006 im Akquisitionsprozess der Gerling-Gesellschaften vor der Aufgabe stand, meh-rere Firmen zu einem Konzern zu verschmelzen. Dazu wurden Bereiche zentralisiert, alle Führungsränge nach dem Stellenbewertungssystem von Hay neu eingestuft und es wurde eine konzernweite Academy zur Weiterbil-dung gegründet. „Erfolgsentscheidend war, die Rahmen- bedingungen so zu setzen, dass sich Veränderungen für die Mitarbeiter lohnen“, erklärt Furtwängler. Neue Parolen auszugeben, obwohl die Anreize noch die alten sind, sei dagegen kontraproduktiv. Im Klartext: Wer von seinen Leuten verlangt, kostenbewusst zu handeln, doch die Wichtigkeit der Abteilung weiter über das Budget misst, wird niemanden für den Wandel gewinnen können.

„Die Motivation der Beteiligten ist die halbe Miete“, erklärt Prof. Vahs. Dazu gehöre, seine Leute zu infor-

von Judith-Maria Gillies

Die wichtigsten Begriffe des Change Manage-ments finden Sie erläu-tert in unserem kleinen Lexikon der Veränderung auf www.haysworld.de


mieren, sie am Wandel zu beteiligen und dafür zu qualifi-zieren. „Mit einer Hauruckrede vor dem Roll-out ist es lange nicht getan“, so Vahs. Angst vor Einfluss- oder Statusverlust, die Übersätti-gung mit veränderungen sowie die Überlastung am Arbeitsplatz lassen viele Mitarbeiter blockieren

Trotz vieler guter Einsichten scheitern Veränderungspro-jekte immer wieder. Nach Vahs Schätzung liegt die Quote „Pi mal Daumen bei 50 Prozent“. Zu den verbreiteten Feh-lern gehören die fehlende Zielorientierung, die Gefahr des Versandens, zu hohe Erwartungen, zu kurzer Atem und zu wenig Ressourcen. Ein Haupthindernis sind die Blockaden der Mitarbeiter. Die Capgemini-Studie zeigt die Gründe hierfür auf. Ganz vorn liegen die Angst vor Einfluss- oder Statusverlust (47 Prozent), die Übersättigung mit Verän-derungen aller Art (40 Prozent) sowie die Überlastung am Arbeitsplatz (33 Prozent).

Ergo: Die eigenen Mitarbeiter für den Wandel zu gewin-nen, ist oberste Chefpflicht. Change-Experte Winfried Berner, Inhaber der Umsetzungsberatung im niederbaye-rischen Mitterfels, warnt: „Unternehmen, die ihre Beleg-schaften im Dunkeln lassen und erst am Ende die Bombe platzen lassen, können keine Loyalität in dem Prozess erwarten.“

Das weiß auch Thomas Gerber, Mitgeschäftsführer der Raffinerie im schleswig-holsteinischen Heide. Nachdem der Shell-Konzern die Raffinerie 2010 an einen Privatin-

vestor verkaufte hatte, startete Gerber eine grundlegende Umstrukturierung. Er positionierte die Firma neu – als mittelständischer Partner anstatt als Großkundenliefe-rant –, peilte andere – regionale – Zielgruppen an und setzte neue Rohstoffe ein, um effizienter zu produzieren. Für die etwa 500-köpfige Mannschaft bedeutete dies eine Umstellung im großen Stil. „Der Schlüssel zum Erfolg ist die Einbeziehung der Mitarbeiter“, sagt der Chef. Gegen die eigenen Leute lasse sich die beste Strategie nicht ver-wirklichen. Und ohne die 100-prozentige Unterstützung der Führungskräfte auch nicht. „Sie müssen auch im Ver-änderungsprozess das Gesicht des Unternehmens bleiben – intern wie extern“, fordert Gerber. „Als Chef muss ich mich darauf verlassen können, dass sie ihrer Mannschaft die Veränderungen so vermitteln, dass sie bei allen Mitar-beitern verständlich und überzeugend ankommen.“ Genau hier aber liegt bei Change-Prozessen der Knackpunkt. Viele Führungskräfte erfüllen die an sie gestellten Anfor-derungen nicht. Laut Capgemini-Studie versagen die Vor-gesetzten beim Aufbau eines Umfelds, in dem kontinuier-licher Wandel selbstverständlich wird. Zudem schaffen sie es oft nicht, die Veränderungen aktiv zu kommunizieren, eine Vorbildfunktion einzunehmen und klare Entscheidun-gen zu treffen.

Raffinerie-Chef Gerber dagegen konnte sich in der Um-strukturierung auf seine Spitzenleute verlassen – und nicht nur auf sie. In dem Prozess erkannte er auch, wie viel ungenutztes Potenzial in seinen Leuten steckte. Um sie für die neuen Prozesse zu qualifizieren, setzte er daher nicht etwa auf Berater-Know-how, sondern machte kurzerhand zwei altgediente Mitarbeiter zu internen Ausbildern. „Das

Um Veränderungen erfolgreich anzustoßen, setzen Change Manager auf ein 3-Phasen-Modell.

AUFtAUPHASE BEWEGUNGSPHASE1 2


change-Management-Experte Klaus Doppler, inhaber der DOPPLER Organisationsberatung & verhaltens-training GmbH in München, über versteckte Signale, PowerPoint-Schlachten und große Zampanos im ver-änderungsprozess.

Herr Doppler, wie viel Stillstand kann sich ein Unternehmen leisten?

Gar keinen. Stillstand ist Rückschritt. Märkte, Menschen und Mitbewerber ändern sich ständig, und der Erfolg des eigenen Unternehmens hängt davon ab, wie schnell es auf diese Veränderungen reagieren kann. Dazu ist es wichtig, fortlaufend alles auf den Prüfstand zu stellen: Strategien, Prozesse, Strukturen, Personal und die Firmenkultur. Wer dagegen abtaucht und sich auf frühere Erfolge verlässt, fährt ein extrem hohes Risiko zu scheitern. An welchen Signalen erkennen Manager den Bedarf für veränderungen? Manche Anzeichen sind offensichtlich: ein Umsatzeinbruch etwa oder die sinkende Nachfrage nach den eigenen Pro-dukten. Aber es gibt auch verstecktere Signale. Etwa wenn

die Fehlzeiten im eigenen Haus steigen oder die Spannungen in der Belegschaft zunehmen. Auch dies sind Symptome dafür, dass etwas verändert werden muss. Aufgabe der Manager ist es, die Ursachen hierfür zu suchen und gegenzusteuern.

Welche typischen Fehler machen Unternehmen in ver-änderungsprozessen? Sie schaffen Fakten, ohne die Mitarbeiter auf die Verän-derungsreise mitzunehmen. Da werden dann in kleinsten Kreisen neue Strategien erdacht und imposante Folien-sätze erstellt. Und bei der Präsentation vor der Beleg-schaft wundert man sich dann, dass diese blockiert. Vie-le Chefs mimen den großen Zampano. Aber in Wahrheit haben sie nur Angst, die Mitarbeiter einzubeziehen. Sie agieren wie ein Arzt, der sich weigert, seinen Patienten zu untersuchen – aus Angst, ihm keine passende Thera-pie anbieten zu können. Chefs, die sich ein wenig mehr als Mitarbeiterversteher sehen, steigern ihre Chancen auf den Erfolg im Change Management viel mehr als alle großen Zampanos zusammen!

„ALLES AUF DEN PRÜFStAND“

Wissen für die neuen Prozesse war da“, sagt Gerber. „Wir mussten es nur heben!“

Auftauen – bewegen – einfrieren: viele change Mana-ger setzen auf ein 3-Phasen-Modell bei veränderungs-prozessen Je eher das passiert, desto besser. „Kommt Change Ma-nagement erst zum Zug, wenn die Zahlen runtergehen, ist oft nur noch eine Steuerung aus dem Rückspiegel möglich“, erklärt Berater Berner. „Besser ist es zu han-deln, bevor Feuer unterm Dach herrscht.“

Um Veränderungen erfolgreich anzustoßen, setzen Change Manager auf ein 3-Phasen-Modell. In der Auf- tauphase versuchen sie aufgrund ihrer Einsicht in not-wendige Veränderungen den Status quo im Unterneh-men aufzuweichen. In der dann folgenden Bewegungs-phase probieren die Beteiligten neue Verhaltensmuster aus. In der anschließenden Einfrierphase werden die bes-ten Ideen aus diesem Prozess umgesetzt und in der Unternehmenskultur verankert.

„Change Management könnte sich auch als proaktives Krisenmanagement verstehen“, erklärt Berner. Wer früh-zeitig strategische Veränderungen und deren Folgen fürs Geschäft durchspielt, könne das Unternehmen praktisch von der Zukunft her lenken.

Doch Vorsicht vor zu viel Bürokratie! „Einen Verände-rungsprozess bitte nicht mit der Formulierung von Leit-bildern beginnen!“, bittet Berner. Sinnvoller sei es, vom Ende her zu denken. „Wenn ich weiß, auf welchen End-zustand ich hinsteuere, liegt der Weg oft schon struktu-riert vor mir.“

EiNFRiERPHASEBEWEGUNGSPHASE 3


Weltweit waren im Jahr 2012 rund 220 Millionen Menschen Migranten – sie lebten in einem anderen Land als in dem, in dem sie geboren wurden. Professor Oltmer, überrascht Sie das?

Nein. Die Zahl ist niedrig, die UN-Statistik allerdings lücken-haft: Sie bezieht sich auf Menschen, die Grenzen überschrit-ten haben. Internationale Migration ist nur ein Bruchteil von beruflich bedingten Bewegungen. In China beispielsweise stehen rund 200 Millionen Wanderarbeiter für das Wachs-tum der Städte, dafür, dass Wolkenkratzer um Wolkenkratzer gebaut wird. Das ist eindrucksvoll.

Wie viele Menschen wandern, um zu arbeiten?

Es gibt keine verlässlichen aktuellen Daten, ich kann Ihnen aber eine historische Zahl nennen: Um 1900 waren im Deut-

schen Kaiserreich rund 50 Prozent der Bevölkerung Migran-ten. Auch heute haben wir eine enorme Bewegung – weltweit und besonders in der Altersgruppe zwischen 15 und 35 Jahren.

ich habe den Eindruck, dass Arbeitnehmer heute mobiler sein müssen als früher.

Das täuscht. Menschen haben sich schon immer bewegt: Sie suchen Chancen und Arbeit andernorts und passen sich gesellschaftlichen Herausforderungen an. In Europa haben wir Gesellschaften, die sehr stark durch Migration gekennzeichnet sind. Das 19. Jahrhundert ist von Abwan-derung, das 20. Jahrhundert von Zuwanderung geprägt. Bewegung gehört zur Realität jeder Gesellschaft. Der Mensch hat von Afrika aus die Welt bewandert. Migrati-on prägt die Welt.

Das interview führte Bernd Seidel

WEGE iN DiE WELtMenschen wandern, um zu arbeiten. Das war schon im-mer so. Heute gilt Bewegung gar als Qualifikation. Doch in Zukunft bleiben Arbeitnehmer wohl zunehmend zu Hause. Ein Gespräch mit Migrations-forscher Jochen Oltmer.


Was hat sich verändert?

Wir kommen überall hin, weite Wege sind kein Hindernis mehr. Zudem erhöht sich die grenzüberschreitende Fluktuation. Junge Leute zwischen Schulabschluss und Berufseinstieg woh-nen innerhalb weniger Jahre oft in vielen verschiedenen Ländern. Wohin migrieren Menschen zu Beginn des 21. Jahrhunderts auf der Suche nach Arbeit?

Wer in die Medien guckt, hat den Eindruck, es kommen Hun-derttausende übers Mittelmeer nach Europa. Das stimmt nicht. Arbeitsmigration aus Afrika nach Europa ist minimal und wird weiter abnehmen. Migration findet innerhalb der entwickelten und innerhalb der unterentwickelten Länder statt. Dazwischen passiert wenig.

Nehmen wir an, ich gebe ihnen eine Weltkarte und Sie müssen die Wege der Arbeitsmigranten nachzeichnen. Wo verlaufen diese? Sie verlaufen beispielsweise innerhalb der Europäischen Union, aus den USA nach Japan, von Europa nach Nord-amerika oder in die Golfstaaten. Schwellenländer wie Indi-en, Brasilien, Südkorea oder Taiwan ziehen immer mehr Arbeiter an. China wird zum Einwanderungsland. Global kann man beobachten: Die Menschen bewegen sich vom Land in die Stadt. Experten prognostizieren, dass 2050 mehr als zwei Drittel der dann neun Milliarden Menschen in Städten leben werden. Die Großstädte wandeln sich zu Megastädten. Wären Sie ein hoch qualifizierter ingenieur ohne Aus-sicht auf Karriere in ihrer Heimat – wohin würden Sie auswandern?

In die USA oder nach Europa – als hoch qualifizierter Naturwissenschaftler könnte ich mir das Land aussuchen. Es wird derzeit viel über Krise gesprochen, dennoch gilt: Wer über Qualifikationen verfügt, hat gute Chancen. Und wer bereit ist, sich zu bewegen …

Ja, aber das haben Hochqualifizierte bereits bewiesen. Qualifikation bedeutet, Bewegung auf sich zu nehmen. Welche Jobs und Fähigkeiten sind außerdem begehrt?

Deutschland sucht nach Ärzten und Pflegern. Weltweit gefragt sind IT-Spezialisten. Wissenschaft und Forschung gelten als internationalisierte Veranstaltungen. Welche Rolle wird Arbeitsmigration in Zukunft spielen?

Es wird sie immer geben und sie wird einen hohen Stel-lenwert behalten, vor allem zwischen den entwickelten Ländern. Arbeitsmigration wird aber weniger: Dank modernster Kommunikationstechnologien können wir zunehmend auf Bewegung verzichten.

Prof. Jochen Oltmer

Jochen Oltmer, 48, ist apl. Professor für Neu-este Geschichte und Vorstand des Instituts für Migrationsforschung und Interkulturelle Studien (IMIS) der Universität Osnabrück.

Menschen haben sich schon immer bewegt: Sie suchen Chancen und Arbeit andernorts und passen sich gesellschaft-lichen Herausforderungen an.

SÜDAMERIKA

EUROPA

ASIEN-PAZIFIK

NORDAMERIKA

MEXIKO

VEREINIG

TE STAATEN KANADA

JAPAN

CHILE

BRASILIEN

GROSSBRITANNIEN

IRLAND

PORTUGAL

BELGIEN

POLEN CHIN

A

UNGARN

DEUTSCH-LAND

ITALIEN

RUSSLAND

ÖSTERREICH

SCHWEDEN

LUXEMBURG

DÄNEMARK

SCHWEIZFRANKREICH

SPANIEN

AUSTRALIEN

NEUSEELAND

INDIEN

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SINGAPUR

TSCHECHISCHE REPUBLIK

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iN ScHiEFLAGE – DER WELtWEitE ARBEitSMARKt Es ist keine Mär, sondern harte Realität – und dies nicht nur in Deutschland. In der globalisierten Wirtschaft man-gelt es an qualifizierten Fachkräften. Der aktuelle Hays Global Skills Index 2013 zeigt auf, dass 18 der 30 führen-den Volkswirtschaften unter einem Fachkräftemangel lei-den. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen steigen sowohl die Arbeitslosenzahlen als auch die Zahl der unbesetzten Stellen.

Dieser Widerspruch lässt sich jedoch nicht so ohne Weiteres auflösen. Denn die auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen Arbeitskräfte verfügen oft nicht über die Qualifikationen, die in Unternehmen gefragt sind. Und diese Diskrepanz hat nicht nur mit einer schwierigen konjunkturellen Groß-wetterlage zu tun, wie der Vorstandschef von Hays plc, Alistair Cox, betont: „Wir würden es uns zu leicht machen, wenn wir die hohen Arbeitslosenzahlen allein mit der weltweiten Wirtschaftskrise begründeten.“ Kooperation zwischen Politik und Unternehmen gefragt

Eine engere Zusammenarbeit zwischen Regierungen und Unternehmen sei notwendig, um das Verhältnis zwischen benötigten und verfügbaren Spezialisten ins Lot zu brin-gen, lautet deshalb eine der Schlussfolgerungen der von Hays in Zusammenarbeit mit den Marktforschern von Oxford Economics durchgeführten Studie. Zudem müsse die Bildungspolitik stärker auf die Bedürfnisse der Wirt-schaft ausgerichtet und es müsse dafür gesorgt werden, dass eine möglichst breite Gruppe an Fachkräften aller Altersgruppen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehe.

Den öffentlichen und den privaten Bereich im Sinne passen-der Bildungsangebote enger zu vernetzen, ist eine Auf-gabe für viele Länder. Der Index zeigt klar auf, dass der Fachkräftemangel nicht nur in Europa, sondern auf meh-reren Kontinenten Realität ist. Ernst ist die Situation unter anderem in den USA und in Japan.

Außer in diesen beiden wichtigen Volkswirtschaften ist der Arbeitsmarkt für Spezialisten in Deutschland am meisten angespannt. Die wesentlichen Ursachen hierfür sind der hohe Druck auf die Löhne in Berufsfeldern, die eine hohe Qualifikation erfordern, sowie die geringe Flexibilität der Arbeitsmärkte: „In Deutschland wird Arbeitsflexibilität häufig noch zu negativ gesehen. Sie muss grundsätzlich so gestaltet sein, dass sowohl Unternehmen als auch Mit-arbeiter davon profitieren. Zudem gilt es, die Einwande-rung von qualifizierten Migranten viel stärker zu erleich-tern“, betont Klaus Breitschopf, Vorstandsvorsitzender der Hays AG.

Dagegen sind die Arbeitsmärkte für Fachkräfte in der Schweiz und in Österreich in einer ungleich besseren Situation, wie der Hays Global Skills Index errechnet hat. So bewegt sich der Index in der Schweiz in fast allen abgefragten Berei-chen im grünen Bereich. Nur in Bezug auf die Höhe der Gehälter pendelt das Radar in den roten Bereich.

Ganz ähnlich sieht es in Österreich aus: Hier wird neben dem Anstieg der Gehälter für Fachkräfte jedoch auch die Flexibilität des Bildungsbereichs als kritisch angesehen. Zu geringe Flexibilität auf den Arbeitsmärkten

Insgesamt zeigt der Index auf, dass es in vielen der 30 Län-der keinen eindeutigen Zusammenhang zwischen der Wirtschaftsleistung eines Landes und der Effizienz seines Arbeitsmarktes gibt. Vielmehr sind, so die Erkenntnisse des Berichts, die Beschäftigungs- und Bildungspolitik, aber nicht die allgemeine volkswirtschaftliche Lage die entscheidenden Stellhebel, um den weltweiten Fachkräftemangel zu lösen. Derzeit verfügten noch zu wenige Länder über ein Bildungs-

von Frank Schabel

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Die detaillierten Ergebnisse des Hays Global Skills Index 2013 zum deutschen, österreichischen und Schweizer Arbeitsmarkt finden Sie auf www.haysworld.de

system, das Absolventen mit genau den Qualifikationen her-vorbringt, die Unternehmen tatsächlich benötigen.

In den meisten Volkswirtschaften ist der Arbeitsmarkt zu-dem noch zu wenig flexibel, was die Bereitstellung von Arbeitskräften betrifft. So stehen nach wie vor zahlreiche gesellschaftliche Gruppen im erwerbsfähigen Alter auf vielen Arbeitsmärkten kaum zur Verfügung. Anders stellt sich die Lage in den wichtigen Schwellenländern dar, wie gerade Chi-na und Indien. Beide Länder verfügen über hochflexible und -mobile Arbeitskräfte, doch sind ihre nationalen Bildungs-systeme zu unbeweglich. Dies bedeutet sowohl für China als auch für Indien: Die Vermittlung gefragter Kompetenzen durch die vorhandenen Bildungseinrichtungen verläuft nicht Hand in Hand mit den sich wandelnden Wirtschaftsbedingungen.

Aus diesen Gründen zieht der Hays Global Skills Index auch eine eher kritische Zwischenbilanz mit Blick auf die Zukunft: In den meisten Ländern hat sich der Fachkräftemarkt im Ver-gleich zum vergangenen Jahr weiter verkleinert. Dagegen hat sich die Situation nur in fünf Ländern – Australien, Brasili-en, China, Chile und der Schweiz – verbessert. Cox hält daher fest: „Staaten und Unternehmen müssen mehr tun, um den Bedarf an dringend benötigten Fachkräften zu decken und somit für zukünftigen Wohlstand zu sorgen.“

Wie sich der index genau errechnet

Um die Engpässe und den Status der jeweiligen Arbeits-märkte zu erfassen, ermittelt der Hays Global Skills Index für jedes Land eine Punktzahl zwischen 0 und 10. Die Punktzahl berechnet sich auf der Basis einer Analyse von sieben Komponenten, wie zum Beispiel des Bildungs-stands, der Arbeitsmarktflexibilität und des Fachkräf-telohndrucks.

Eine Punktzahl oberhalb des Mittelwerts von 5.0 weist darauf hin, dass die Unternehmen in dem jeweiligen Land Schwierigkeiten haben, Fachkräfte mit den erforderlichen Kernkompetenzen zu finden, und entsprechend an Markt-beschränkungen leiden. Im Rahmen dieser Gesamtpunkt-zahl können die einzelnen Punktzahlen, die für jede der sie-ben Komponenten vergeben werden, erheblich variieren, was auf die unterschiedlichen Dynamiken und Arten von Druck hinweist, denen jedes einzelne Land ausgesetzt ist.

Der Index vergibt eine Punktzahl auf einer Skala von 0 bis 10. Eine Punktzahl von 5.0 bedeutet, dass die Arbeitsmarktlage insgesamt ausgewogen ist und Unternehmen ihre wichtigsten Fachkräfte zu den allgemein üblichen Lohntarifen einstellen, binden oder er-setzen können. Tendiert die Punktzahl gegen 0, deutet dies darauf hin, dass wichtige offene Stellen weniger hart umkämpft sind. Tendiert die Punktzahl gegen 10, bedeutet dies, dass wichtige offene Stellen nur schwer besetzt werden können.

GERINGER DRUCK STARKER DRUCK

0 5 107.52.5


Drei gegen eine: Die gefühlte Übermacht der Kollegen in ihrem Team machte eine Mitarbeiterin beim Energiekon-zern E.ON völlig verrückt. Die Folge: ständige Kämpfe im Büro, Mobbing, Krankheitsausfälle. Drei Monate später war die Kollegin wieder in das Viererteam integriert, und die Zusammenarbeit klappte reibungslos.

Möglich wurde diese Wendung durch Mediation. Dabei hilft ein ausgebildeter Mediator den Konfliktparteien, ihre versteckten Interessen offenzulegen und eine ein-vernehmliche Lösung zu entwickeln. Im Fall E.ON stellte sich heraus, dass sich einer der Kollegen als Boss auf-spielte, was nicht nur besagte Kollegin, sondern auch die anderen nervte. Eine Lösung war schnell gefunden: Ab sofort übernahm jedes Teammitglied im wöchentlichen Wechsel die Führung der Mannschaft. So waren die Machtverhältnisse stets klar, und niemand fühlte sich mehr übergangen.

immer mehr Firmen öffnen sich für Mediation Solch eine schnelle Lösung betrieblicher Streitigkeiten wün-schen sich viele Firmen – bei innerbetrieblichem Gezänk wie Teamkonflikten und Abteilungskämpfen genauso wie bei zwischenbetrieblichen Fehden um Zahlungsstreitigkei-ten, Urheberrechtsfragen oder Know-how-Klau. In allen diesen Fällen kann Mediation helfen, Bewegung an den Verhandlungstisch zu bringen. „Konfliktbewältigung gilt in der Wirtschaft heute nicht länger als Tabu“, sagt Jürgen Briem, Leiter des internen Mediatorenpools beim Soft-warekonzern SAP in Walldorf. „Immer mehr Firmen öffnen sich daher auch für Mediation.“

Ein geschickter Schachzug, findet Jürgen Klowait, Mitgrün-der und Vorstandsmitglied des Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft in Berlin. „Führungskräfte, die eine Mediation anfragen, signalisieren

von Judith-Maria Gillies

ANLEitUNG ZUR ANNäHERUNGBürozoff, Blockaden und Bereichskämpfe: Bei betrieblichen Konflikten setzen immer mehr Firmen auf Mediationen, um Bewegung in die Verhandlungen zu bringen. So ver-meiden sie Konflikteskalationen, Produktivitätsausfälle und Gerichtsverfahren.


damit keine Schwäche“, so der Rechtsanwalt und Mediator. Im Gegenteil: „Wer erkennt, wo Unterstützung hilfreich ist und dafür Profis beauftragt, zeigt wahre Stärke.“

Diese Einstellung setzt sich hierzulande immer mehr durch. Beim von Klowait initiierten Round Table engagie-ren sich bereits 67 Unternehmen für Mediationslösungen – von ABB bis zum ZDF. Tendenz weiter steigend. Das neue Mediationsgesetz, das im Juli vergangenen Jahres in Kraft trat, gibt dem Trend weiteren Auftrieb. Ziel des Gesetzes ist „die Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung“. Mediationen kennen nur Gewinner, keine verlierer Die bundesdeutsche Wirtschaft klatscht Beifall. Denn Mediationen bringen ihr allerlei Vorteile ein. Zuvörderst

finanzielle. Arbeitgeber sparen sich nicht nur die hohen Summen für Gerichtsverfahren. Sie vermeiden außerdem weitere Produktivitätsausfälle, die durch Teamkonflikte und Krankheitsausfälle entstehen. Das schlagende Argu-ment für Mediationen: „Anschließend ist das Problem vom Tisch, und alle Beteiligten profitieren davon“, sagt SAP-Mediatorenausbilder Briem. Anders als bei Gerichts-verfahren oder Managemententscheidungen: Da fühlt sich meist einer der Konfliktpartner als Verlierer. Mediationen dagegen kennen nur Gewinner. Selbst bei zwischenbe-trieblichen Auseinandersetzungen lassen sich die Ge-schäftsbeziehungen der Parteien ohne Gesichtsverlust retten.

Die Erfolgsquote für Mediationen ist hoch. Experten schätzen, dass weit mehr als die Hälfte aller Verfahren gelingt. Nach Klowaits Erfahrung liegt die Quote gar bei 85 Prozent. „Doch auch der Rest geht nicht leer aus“, hebt

Nicht immer braucht es einen ausgebildeten Mediator. Wie Sie Kon-flikte auch im Do-it-your-self-Verfahren lösen können, lesen Sie auf www.haysworld.de

Nicht immer braucht es einen ausgebildeten Mediator. Wie Sie Kon-flikte auch im Do-it-your-self-Verfahren lösen können, lesen Sie auf www.haysworld.de


er hervor. Immerhin redeten die Parteien ab da wieder miteinander und verstünden sich deshalb besser.

Doch Vorsicht: „Mediationen sind keine Laberrunden, in denen man sich zum Schluss die Hand gibt und alles ist gut“, warnt Prof. Ricarda Rolf, Gründerin der Kölner Forschungsstelle für Wirtschaftsmediation. Eine Mediati-on muss klaren Spielregeln folgen und mit einer rechts-verbindlichen schriftlichen Abschlussvereinbarung enden. Schlüsselfigur des Prozesses ist der Mediator. Laut Gesetz muss er eine Fortbildung von mindestens 120 Stunden absolviert haben. Große Unternehmen kümmern sich oft in Eigenregie um die Ausbildung, indem sie interessierte Mitarbeiter zu nebenberuflichen Mediatoren weiterbilden. In einem Streitfall stehen dann sofort Inhouse-Experten zur Verfügung.

Freiwilligkeit und Offenheit sind die obersten Gebote der Mediation Das größte Hindernis für eine erfolgreiche Mediation ist die Verschlossenheit der beteiligten Streithähne. „Es ist eben einfacher, dem anderen die Schuld zuzuschieben, als Ursachen auch bei sich selbst zu suchen“, sagt Briem. Aussichtslos ist die Sache auch dann, wenn eine Partei sich nur deshalb auf die Mediation einlässt, weil sie recht

bekommen will. Freiwilligkeit und Offenheit sind die obersten Gebote.

Sind alle bereit, laufen die Zusammenkünfte nach einem strengen Fahrplan ab: Nachdem der Mediator über das Verfahren informiert hat, strukturieren die Beteiligten den Konflikt, um anschließend ihre jeweiligen Sichtweisen und die dahinterliegenden Interessen zu schildern. „Wenn der Mediator die Bedürfnisse der Medianten hinter ihren Forderungen herausgefunden hat, ist der Knoten meist geplatzt“, sagt Prof. Rolf. Anschließend sammeln die Parteien dann verschiedene Lösungsmöglichkeiten und wählen schließlich eine aus, die sie im Einigungsvertrag schriftlich festhalten. Viel Zeit braucht das alles nicht. Ein Großteil der Mediationen ist bereits nach einer einzigen drei- bis vierstündigen Sitzung abgeschlossen, der Rest braucht meist nicht mehr als drei Zusammenkünfte.

SAP versucht es noch schneller – indem Konflikte noch vor der Mediationsphase geknackt werden. In dem Soft-warekonzern arbeiten knapp 100 Mitarbeiter als ehren-amtliche Konfliktnavigatoren. Die werden von den Kolle-gen ganz formlos gerufen, wenn es irgendwo brennt oder hakt. „So lassen sich viele Streitereien schon auf dem kurzen Dienstweg klären“, sagt Briem. „Denn die beste Mediation ist natürlich die, die gar nicht erst nötig wird.“

Ein Großteil der Mediationen ist bereits nach einer einzigen drei- bis vierstün-digen Sitzung abgeschlossen, der Rest braucht meist nicht mehr als drei Zusammenkünfte.


Daedalos war einer, Georges de Mestral ebenso und auch Jan Knippers ist einer. Alle drei sind Bioniker und lassen sich von der Natur inspirieren. Jeder auf seine eigene Art und Weise. Daedalos baute sich und seinem Sohn Ikarus Flügel nach dem Vorbild von Vögeln, um dem Tyrannen Minos zu entkommen. Für Ikarus endete der Flug tödlich, da das Wachs, das die Federn verklebte, schmolz, als er der Sonne zu nah kam. Ganz anders erging es Mestral: Der Ingenieur erfand den Klettverschluss und patentierte das System. Seine Firma ist heute Weltmarktführer (siehe Kasten S. 27).

Prof. Dr.-Ing. Jan Knippers wiederum setzt auf bionische Prinzipien, um Gebäude und bewegliche, anpassungsfähige Fassaden zu entwickeln. „Derzeit gewinnt Bionik bei der Gestaltung und Planung von Gebäuden und beweglichen Elementen oder Tragwerken an Bedeutung. Die Motivation ist der Trend zu mehr Nachhaltigkeit und schlicht die Neu-gier konstruktiv arbeitender Architekten, Neues auszupro-bieren“, erläutert Knippers. Nach dem Motto: Immer nur Bauhaus, Jugend- oder Landhausstil ist auch keine Lösung. Daedalos, Mestral und Knippers – das Forschungs- und Anwendungsspektrum in der Bionik ist vielfältig. Genau wie der Expertenkreis, der an bionischen Projekten arbeitet und zu dem Ingenieure, Architekten und Statiker ebenso zählen wie zum Beispiel Biologen oder Materialforscher. „Bei unseren Projekten arbeiten immer die unterschied-lichsten Fachrichtungen zusammen und profitieren von ihrem jeweiligen Know-how und den verschiedenen Heran-gehensweisen, Probleme zu lösen“, unterstreicht Knippers, Direktor des Instituts für Tragkonstruktion und konstrukti-ves Entwerfen (ITKE). Nicht alles, was wie ein Abbild der Natur aussieht, ist bionisch Doch Vorsicht: Nicht alles, was aussieht wie ein Abbild der Natur, ist im strengeren Sinne auch bionisch. In der Bionik ist die Natur Ideengeber, bietet dabei „aber nie die Blau-

Architekten und Ingenieure entdecken zunehmend die Natur, wenn es darum geht, gewagte, zum Teil dynamische Tragwerke und Gebäudehüllen zu entwickeln. Baubionik nennt sich die Disziplin, die auf Zellebene Pflanzen oder Lebewesen analysiert, um deren Mechanismen zu begreifen.

BiONiK BRiNGt ARcHitEKtUR iN BEWEGUNG

von Bernd Seidel


pause, sondern Inspiration“, wie der Zoologe und Biologe Prof. Dr. Werner Nachtigall konstatiert, der als einer der Pioniere der Bionik gilt. Man müsse unterscheiden zwi-schen visueller, romantischer und konstruktiver, techni-scher Bionik, erklärt Dieter Leukefeld, Architekt und Bau-bioniker. Das als „Nest“ bezeichnete Olympiastadion in Peking oder auch das Dach des venezolanischen Pavillons auf der EXPO 2000, das optisch einer sich öffnenden künstlichen Blüte nachempfunden ist, seien der Kategorie visuelle Bionik zuzuordnen und müssten daher hinterfragt werden. Leukefelds Kommentar: „Die Optik ist meist durch einen hohen konstruktiven Materialmehraufwand erkauft, und das widerspricht den Prinzipien der Natur.“ Denn in der Natur ist Material nur dort vorhanden, wo es auch gebraucht wird. Den meisten wirklich bionisch ins-pirierten Anwendungen sieht man ihre konstruktive, bionisch inspirierte Herkunft nicht an. „Schonender Umgang mit Ressourcen, Leichtbau und völlige Rückführung in den Kreislauf kennzeichnen die Natur“, bringt es Knippers auf den Punkt. Die Statik im Inneren von Knochen zeige das zum Beispiel sehr anschaulich. „Nur an den Stellen, an denen Kräfte wirken, ist Knochenmaterial vorhanden, der Rest ist dünner oder gar hohl.“ Die Entwick-ler des Hörsaals der Uni Freiburg sowie des Eiffelturms in Paris greifen auf das Knochenprinzip zurück. Der Vorteil dieser Bauweise: 20 Prozent weniger Gewicht und 20 Pro-zent weniger Material. Das bionische Bauprinzip: Analyse, Abstraktion, Übertragung „Sich von der Natur inspirieren zu lassen und nicht einfach nachzubauen, bedeutet genau hinzuschauen“, weiß Experte Leukefeld. Naturstoffe müssten quasi auf Zellebene ver-standen werden, um daraus Erkenntnisse für die Konstruk-tion und den Bau von Gewerken ziehen zu können. Frei nach dem bionischen Konstruktionsprinzip: Analyse, Abs-traktion, Übertragung. Im Zeitalter des Rasterelektronen-mikroskops ist das möglich.

Doch selbst wenn Funktionen und Eigenschaften der Bio-strukturen bekannt sind, gestaltet sich deren Adaption häu-fig schwierig. Denn Pflanzenbewegung arbeitet nicht mit starren Elementen, faserbasierte Strukturen steuern die Fes-tigkeit. „Es gibt kaum künstlich hergestellte Werkstoffe, die die Eigenschaften der Biovorlage aufweisen. Und wenn, dann eignen sie sich momentan nur für Versuchsbauten, da die Produktionskosten enorm hoch sind“, führt Knippers aus. Beton, Holz, Stahl und Glas sind halt nur bedingt flexibel. Daher kombinieren Architekten und Ingenieure heute unterschiedli-che Materialien und Konstruktionselemente, koppeln eine Vielzahl von starren Elementen etwa aus Beton mit bewegli-chen Bauteilen wie Scharnieren oder Drehgelenken. Dadurch wird eine Anpassung an unterschiedliche Kräfte und Schwin-gungen möglich. Diesen Ansatz verfolgen zum Beispiel das Institut für Leichtbau Entwerfen und Konstruieren (ILEK) und das Institut für Systemdynamik (ISYS) der Universität Stuttgart: In Zusammenarbeit mit Bosch Rexroth konstru-ierten sie die Stuttgart Smart Shell – ein adaptives Schalen-tragwerk aus Holz. Die nur vier Zentimeter dicke und mehr als zehn Meter weit spannende Schale wäre viel zu dünn, um veränderliche Lasten wie Schnee oder Wind zu kom-pensieren, wäre da nicht ihre besondere Anpassungsfähig-keit: Die Schale aus Holz ist auf vier Punkten gelagert, von denen drei durch Hydraulikzylinder individuell bewegt und neu im Raum positioniert werden können. Sensoren erfas-sen den Belastungszustand an zahlreichen Punkten des Tragwerks, worauf das System innerhalb von Millisekunden mit gezielten Bewegungen der Auflagerpunkte reagiert. Diese Bewegungen wirken veränderlichen Lasten entgegen und reduzieren damit Verformungen und Materialspannun-gen, sodass der Materialeinsatz im Vergleich zur konventio-nellen passiven Bauweise erheblich geringer ist. Konstruktionen, die sich an Pflanzenblättern oder wirbel-losen tieren orientieren Für Jan Knippers ist das ein erster Schritt. Bei der Entwick-lung der Verschattung des EXPO-Pavillons im südkoreani-

Die Stuttgart Smart Shell – ein adaptives Schalentragwerk aus Holz.


Georges de Mestral war passionierter Waidmann. Und Ingenieur. Als er 1941 nach einem Jagdausflug wieder einmal die Früchte der Arctium lappa – im Volksmund Große Klette genannt – mühsam von seinen Hosenbei-nen und dem Fell seines Hunds fingerte, wurde er neu-gierig. Er inspizierte die Pflanze unter dem Mikroskop und begriff, wieso die igelartigen Kugeln so gut haften: Die Stacheln der Samen tragen an ihrer Spitze winzige elastische Häkchen, die sich bei Kontakt mit Fell oder gewobenem Stoff festsetzen. Der Rest ist schnell erzählt: Zehn Jahre später ließ Mestral seine Erfindung unter dem Namen „Velcro“ (von franz. „velours“ (Samt) und „crochet“ (Haken)) patentieren. 1959 gründete er die Firma Velcro Industries, die im gleichen Jahr den ersten Klettverschluss auf den Markt brachte. Die Firma mit Hauptsitz in Manchester, New Hampshire, USA, beschäftigt auf vier Kontinenten 3.000 Mitarbeiter und setzt als Weltmarktführer 260 Millionen US-Dollar jährlich um.

schen Yeosu gingen er und sein Team am ITKE weiter. „Der Freiburger Biologe und Direktor des Botanischen Gartens Thomas Speck brachte uns durch seine Beob-achtungen der Strelitzie – im Volksmund Paradiesvo-gelblume genannt – auf die Idee“, sagt Knippers. „Wenn sich ein Nektarvogel auf die Blätter setzt, öffnen sich die pfeilförmigen Kronblätter rein durch das Gewicht des Vogels, damit der Pollen an seinem Gefieder hän-gen bleiben kann – und zwar ohne Gelenke, Nieten oder Schrauben“, beschreibt Knippers. Übertrage man diese Prinzipien, die sich an Pflanzen- und Blütenblättern oder wirbellosen Tieren orientieren, auf die Architektur, so entstünden Konstruktionen, bei denen Form und Bewegung durch die reversible Elasti-zität ihrer Komponenten bedingt seien. Optimale Vo-raussetzungen für Elemente, die nicht verschleißen. Aus der Idee wurde die Verschattungslamelle „Flectofin“, die dem EXPO-Gebäude Schatten spendet und optisch an Kiemen von Fischen erinnert. Die Grundlage für den Flectofin-Klappmechanismus ist ein glasfaserverstärkter Kunststoff, der hochelasti-sche Eigenschaften hat und gut verformt werden kann. Das Auf- und Zuklappen der Lamellen ist an das Bie-gen eines in die Lamelle integrierten Stabes gekop-pelt, wodurch sie um bis zu 90 Grad umklappt. Der Klappmechanismus funktioniert ohne technische Gelenke oder Scharniere und lässt sich daher auch auf aufwendig zu schattierende, gekrümmte Fassa-den anbringen. Erste Materialien, die Funktionen besitzen wie ihr natürliches Vorbild, sind also da. Auch heutige Simula-tions- und Rechenverfahren erlauben gewagte Konst-ruktionen. Doch von dem Prinzip der kompletten Rück-führung und Entsorgung der Materialien in einen natürlichen Rohstoffkreislauf sowie deren Herstellung im großen Stil, wie man sie auf der Baustelle benötigt, ist man noch weit entfernt. Knippers und seine Kolle-gen sehen hier das kommende Forschungsfeld.

DiE ERFiNDUNG DES KLEttBANDES

Blindtext Ed quidus reperites et optiaero corepudandae comnistrum volor resti aut aditationse atection con-seque dolore reriam qui dolorit es dolorum dentem ill

Der Klappmechanismus in der Blüte der Strelitzia reginae (Paradiesvogelblume): Setzt sich ein Vogel auf die Blüte, öffnet sich diese rein durch das Gewicht des Vogels – ohne Gelenke, Nieten oder Schrauben. Prof. Dr.-Ing. Jan Knippers und sein Team übertrugen dieses Prinzip für die Konstruktion der Verschattungsla-melle „Flectofin“, die dem EXPO-Pavillon von 2012 Schatten spendet.

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KLEiNE RÜcKENScHULE FÜR ZWiScHENDURcHEin Büroarbeitstag vor dem PC ist Schwerstarbeit – für den Rücken. Das lange Sitzen in einer statischen Position fördert Verspannungen und den Verschleiß der Wirbelsäule. Umso erfreulicher, dass es mit ein paar gezielten Übungen im Sitzen gelingt, dem entge-genzuwirken. Den positiven Effekt unserer kleinen Rückenschule spüren Sie vom Hals bis zu den Zehen – einfach nachmachen in der Mittagspause oder kurz zwischendurch.

Kleine Haltungsfehler am Büroarbeitsplatz sind oft die Ursache für Rückenbeschwerden, die sich im Laufe der Zeit verstärken können. Überprüfen Sie deshalb zuerst Ihre Sitzhaltung am Schreibtisch, bevor Sie mit gezielten Übungen beginnen.

Die ideale Position: Sitzen Sie aufrecht mit leicht nach vorn gekipptem Becken und flach auf dem Boden auflie-genden Füßen. Stellen Sie sich vor, Sie wären eine Mari-onette und jemand zieht Sie am Kopf nach oben – dabei heben Sie Ihr Brustbein an. Die Arme liegen etwa recht-winklig auf dem Schreibtisch auf, während die Schultern locker bleiben. Wenn Sie jetzt auf den PC blicken, sollte die oberste Zeile des Bildschirms auf Augenhöhe laufen. Gelingt es Ihnen noch, diese Sitzposition immer wieder leicht zu variieren, haben Sie schon die Grundvorausset-zung für einen starken Rücken geschaffen. Die meisten Bürostühle unterstützen diese Haltung.

Dynamisch sitzen

Stühle mit einstellbarer Rückenlehne beugen Bewegungs-mangel und einer statischen Haltung vor dem Rechner vor. Sie ermöglichen das sogenannte dynamische Sitzen. Das heißt, die Lehne folgt den natürlichen Bewegungen des Sitzenden. Dies entlastet die Wirbelsäule, fördert die Nähr-stoffversorgung der Bandscheiben und steigert die Durch-blutung der Rückenmuskulatur. Beim Vor- und Zurückwip-pen zwischen vorderer und hinterer Sitzposition trainieren Sie Ihre Muskulatur und bewegen sich automatisch mehr. Bringen Sie sich nun auf Ihrem Bürostuhl in die richtige Position und beginnen Sie mit der Rückengymnastik! Ein-mal geschafft, sollten Sie weiter im Training bleiben. Damit Sie’s nicht vergessen, pinnen Sie am besten eine Klebenotiz an Ihren Bildschirm oder starten Sie regelmäßig vor dem Mittagessen.

von Jana Nolte

Starke Schultern! Übung für die obere Brustwirbelsäule. Kleine Steigerung: die Schultern kreisen lassen. 10x wiederholen

Arme hängen lassen und die Hände entspannt auf die Oberschenkel legen. Rechte Schulter in Richtung Ohr anheben, dabei einatmen.

Schulter fallen lassen, ausatmen. Linke Schulter in Richtung Ohr anhe-ben, einatmen, Schulter fallen lassen, ausatmen.

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Kopf hoch! Übung für die Halswirbelsäule. 5x wiederholen

Der richtige Dreh! Übung für den gesamten Rücken. 5x auf jeder Seite

Kraftprobe! Übung für die Lendenwirbelsäule. 10x wiederholen

Hände entspannt auf die Oberschenkel legen. Kopf nach rechts drehen, dabei Kinn leicht anheben, einatmen.

Kopf gerade nach vorn, Kinn langsam auf die Brust sinken lassen, dabei ausatmen.

Wieder zurück in die Ausgangsposition drehen. Aufrecht auf dem Stuhl sitzen. Nun langsam nach links drehen und mit der rechten Hand an der Stuhllehne festhalten, weiteratmen. Den linken Arm dabei leicht beugen und an die Stuhllehne lehnen.

Kopf nach links drehen und anheben, dabei Kinn leicht anheben, einatmen.

Aufrecht sitzen. Langsam nach rechts drehen und mit der linken Hand an der Stuhllehne festhalten, weiteratmen. Den rechten Arm leicht beugen und an die Stuhllehne lehnen. Der Kopf geht leicht mit.

Sitzen Sie gerade auf dem Stuhl und legen Sie die Hände auf Lendenwirbelhöhe hinter dem Rücken übereinander (1).

Spannen Sie die Bauch- und Gesäßmuskeln so an, dass die Hände gegen die Lehne gedrückt werden (2). Dabei ausatmen.

Muskeln entspannen und die An- spannung lösen – dabei einatmen.

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Üb

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HAYSWORLDONLiNEONLINESie würden die HaysWorld unterwegs gerne auch mal online lesen? Oder fanden einen Artikel besonders inter-essant und würden ihn gerne weiterempfehlen? Oder Sie möchten noch mehr zum Thema erfahren? Dann gehen Sie auf www.haysworld.de. Denn dort finden Sie unge-kürzte Texte, multimedial aufbereitet und teilweise um Bildergalerien und Videos ergänzt. Sie erhalten Hinter-grundinformationen sowie die Möglichkeit, einzelne Artikel zu kommen tieren oder mit anderen zu teilen.

Über www.haysworld.de können Sie außerdem kostenlos die Printausgabe unseres Magazins abonnieren, einzelne Ausgaben nachbestellen und am Gewinnspiel teilnehmen. Oder uns einfach mal Ihre Meinung sagen – zum Beispiel, ob Ihnen das Onlineformat gefällt. Wir freuen uns auf einen regen Austausch und wünschen weiterhin eine anregende Lektüre.

Ihre HaysWorld-Redaktion

GEWiNNSPiELHays verlost GoPro-Helmkamera HD Hero2 Outdoor Edition


Welchen Arbeitsbereich leitet Prof. Dr. thomas Schack von der Universität Bielefeld? (Der dritte und sechste Buchstabe des ersten Wortes)

Wie heißt der Erfinder des Klettbandes? (Der letzte und fünftletzte Buchstabe des Nachnamens)

Worauf setzen Firmen, um bei betrieblichen Konflikten wieder Bewegung in die verhandlungen zu bringen? (Der erste, zweite und letzte Buchstabe)

In der richtigen Reihenfolge ergeben die sieben Buchsta-ben das Lösungswort. Kleiner tipp: Gesucht sind Organe, die etwa 650-mal in unserem Körper vorkommen.

Gewinnen Sie eine GoPro-Helmkamera HD Hero2 für den Outdoor-Einsatz. So bleibt die nächste Rad- oder Skitour unvergesslich. Alles, was Sie dafür tun müssen: unser Magazin aufmerksam lesen, die drei Fragen beantworten und das Lösungswort mit sieben Buchstaben bis 15. November 2013 online unter www.haysworld.de eingeben. Der Gewinner wird schriftlich benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Viel Glück!

Zehn Jahre Hays in Österreich

Die Hays Österreich GmbH Personnel Services mit Sitz in Wien feiert dieses Jahr ihr zehnjähriges Bestehen. Und hat allen Grund zur Freude: Gestartet mit drei Mitarbeitern, die zunächst hoch qualifizierte Experten der Fachrichtungen IT und Engineering in Projekte oder Festanstellungen ver-mittelten, hat sich der Personaldienstleister in den letzten zehn Jahren zu einem der führenden Unternehmen für die Rekrutierung von Spezialisten am österreichischen Markt entwickelt. Heute beschäftigt Hays in Österreich 26 Mitar-beiter, die einen weit gefächerten Kundenkreis betreuen –

darunter die Raiffeisen-Gruppe, die Kapsch-Gruppe, den Halbleiterspezialisten NXP, Infineon und IBM. „Dank des gezielten Ausbaus unseres Serviceportfolios um die Ge-schäftsfelder Finance und Managed Service Providing sowie der systematischen Marktdurchdringung hat sich Hays zu einer tragenden Säule im österreichischen Perso-naldienstleistungsmarkt entwickelt. Im Bereich Contracting sind wir führend und werden diesen Vorsprung weiter aus-bauen“, zieht Geschäftsführer Mark Frost zufrieden Bilanz.

NEWS UND tERMiNE

LERNEN SiE HAYS BEi FOLGENDEN vERANStALtUNGEN PERSÖNLicH KENNEN 5./6. November 2013 Structured FiNANcE Die Leitveranstaltung für CFOs und Treasurer Kongresszentrum; Karlsruhe

8. November 2013 vDi nachrichten Recruiting tag Karrieremesse für Young Professionals und Professionals Forum am Schlosspark; Ludwigsburg

9./10. November 2013 jobmesse rostock Messe für Beruf, Ausbildung, Traineeships und Praktika Mercedes-Benz-Niederlassung; Rostock

13.–15. November 2013 48. Symposium Einkauf und Logistik Europas größter Einkäuferkongress Hotel InterContinental; Berlin

14./15. November 2013 Fachtagung für Einkauf und Supply Management Hotel Waldstätterhof; Brunnen, Schweiz

21. November 2013 vDi nachrichten Recruiting tag Karrieremesse für Young Professionals und Professionals MOC Veranstaltungscenter; München

10.–14. März 2014 ceBit job and career at CeBIT Messegelände, Halle 9; Hannover

7.–11. April 2014 HANNOvER MESSE job and career at HANNOVER MESSE Messegelände Halle 3; Hannover


Hays-Studie: Rekrutierungsprozesse auf dem Prüfstand

Obwohl es für viele Unternehmen schwierig ist, qualifizierte neue Mitarbeiter zu finden, sind ihre Rekrutierungsprozesse noch vielfach unstrukturiert: Fast die Hälfte (45 Prozent) hat keine Rekrutierungsstrategie und 50 Prozent nutzen kein Bewerbermanagementsystem, um Prozesse zu steuern. Dies zeigt die Hays-Studie „Rekrutierungsprozesse auf dem Prüfstand“, für die 166 Personalleiter und -entscheider aus

Mark Frost

Unternehmen befragt wurden. Während fast 80 Prozent der Unternehmen über einen Workflow verfügen, um neue Stellen freizugeben, sinkt das strukturierte Niveau im wei-teren Verlauf des Rekrutierungsprozesses vom Eingang der Bewerbungen bis hin zur Einstellung signifikant. In Summe verfügen 70 Prozent der Unternehmen noch über keine festgelegten Standards und Servicelevels für ihre ein-zelnen Rekrutierungsprozesse. Dadurch verlangsamen sich die Abläufe bei gleichzeitig geringerer Qualität. Die Ergebnisse der Studie stehen unter www.hays.de/studien zum Download bereit.

© Copyright Hays plc, 2013. HAYS, die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche, Recruiting Experts Worldwide, das Logo Hays Recruiting Experts Worldwide und Powering the World of Work sind eingetragene Markenzeichen der Hays plc. Die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk darf ohne die schriftliche Genehmigung des Eigentümers weder ganz noch in Teilen wiedergegeben oder übertragen werden, weder durch Fotokopie noch durch Speicherung auf elektronischen oder anderen Medien. Unzulässige Handlungen hinsichtlich des Werkes können zu zivil- und/oder strafrechtlicher Verfolgung führen.

Hays Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheim T: +49 621 1788 0 F: +49 621 1788 1299 [email protected] www.hays.de

Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.de/standorte

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Date post:	22-Nov-2014
Category:	Recruiting & HR
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HaysWorld: Bewegung (Gesamtausgabe 02/2013)

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