Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät

HS Neue Forschungsthemen des Gründungs- und Innovationsmanagements Prof. Dr. oec. Guido Reger Wintersemester 2004/2005

Kognitive Wahrnehmung und Entrepreneurforschung

Verfasser:

Patrick Düpmann Hans Müller Weigandufer 38 Dieselstr. 20 12059 Berlin 14482 Potsdam duepmann@rz.uni-potsdam.de mueller_hans@arcor.de 7. Fachsemester Betriebswirtschaftslehre 5. Fachsemester Betriebswirtschaftslehre

2

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung ............................................................................................................................. 3

2. Warum entscheiden sich Menschen, Gründer zu werden?................................................... 4 a) Unabhängigkeit (independence)..................................................................................... 5 b) Risikowahrnehmung (perception of risk)....................................................................... 5 c) Erwartungstheorie (prospect theory) .............................................................................. 6 d) Kognitive Vorurteile (cognitive biases) ......................................................................... 7 e) Kontrafaktisches Denken (counterfactual thinking)....................................................... 7 f) Erfolgsbedürfnis (need for achievement) ....................................................................... 8 g) Kontrollüberzeugung (locus of control) ......................................................................... 8

3. Wie identifizieren Gründer Geschäftsideen? ....................................................................... 9 a) Registrierung von Ereignissen die zu wirtschaftlichen Ungleichgewichten führen

(recognizing events of disequilibrium)......................................................................... 11 b) Weiterentwicklung des verwendeten Schemas (changing schema vs. information).... 11 c) Fehler bei der Informationsaufnahme (cognitive error control)................................... 12 d) Abwägung von Richtigkeit und Schnelligkeit. (accuracy vs. timeliness).................... 12 e) Komplexität des Schemas (schema complexity).......................................................... 12 f) Verbindungen zwischen verschiedenen Schemata (schema cross-linkages) ............... 13 g) Anwendung des kontrafaktischen Denkens (schema change – counterfactual thinking)

...................................................................................................................................... 13 h) Änderung der Rahmenbedingungen (schema change – frame-breaking) .................... 13

4. Welche kognitiven Fähigkeiten benötigen Gründer, um erfolgreich zu sein? ................... 14 a) Erfolgreiche Intelligenz (successful intelligence) ........................................................ 15 b) Regulatorische Fokustheorie (regulatory focus theory) ............................................... 16 c) Selbstwirksamkeitsglaube (self-efficacy)..................................................................... 17 d) Elan (drive)................................................................................................................... 18 e) Leidenschaft (passion).................................................................................................. 18 f) Ausdauer (perseverance) .............................................................................................. 18 g) Chancenerkennung (opportunity recognition).............................................................. 19 h) Risikowahrnehmung (perception of risk)..................................................................... 19 i) Kontrafaktisches Denken (counterfactual thinking)..................................................... 19 j) Das heuristische Denken (heuristic thinking) .............................................................. 19 k) Kognitive Vorurteile (cognitive biases) ....................................................................... 20 l) Selbstdienende Vorurteile (self-serving bias) .............................................................. 21 m) Gründungskreativität (entrepreneurial creativity) ........................................................ 21 n) Soziales Kapital (social capital) ................................................................................... 22 o) Soziale Kompetenz (social competence)...................................................................... 22

5. Welche Schlussfolgerungen lassen sich ziehen für ............................................................ 23 a) Gründer?....................................................................................................................... 23 b) die Wissenschaft? ......................................................................................................... 24

6. Literatur .............................................................................................................................. 25

ABBILDUNGEN

Abbildung 1: Kognitive Einflußfaktoren auf die Gründungsentscheidung (eigene Grafik) ...... 5 Abbildung 2: Das Schema der „entrepreneurial alertness“ (Gaglio/Katz 2001, S. 99)............ 11 Abbildung 3: Mögliche Erfolgsfaktoren einer Gründung (eigene Grafik)............................... 15

3

1. Einleitung

Auf den ersten Blick mag die Kognitionsforschung mit der Entrepreneurforschung nicht

viel zu tun haben. Warum sollte man einen primär psychologischen Forschungskomplex in

die Entrepreneurforschung integrieren? Um weiter auf diese Frage eingehen zu können, müs-

sen zunächst die Begriffe Kognition und Entrepreneur definiert werden.

Pschyrembel definiert Kognition als „allg. Bezeichnung für den Komplex der Wahrneh-

mung, Denken, Erkennen, Erinnern [...]“ (Pschyrembel 1998, S. 837). Kognition ist demzu-

folge nicht nur das Denken, wie man fälschlicherweise annehmen könnte. Es ist ein Komplex

von Prozessen im Gehirn, der neben Denken, Erkennen, Erinnern vor allem auch Wahrneh-

mung beinhaltet. Wahrnehmung wiederum ist ein „komplexer Vorgang von Sinneswahrneh-

mung, Sensibilität, Empfindung und integrativer Verarbeitung von Umwelt- und Körperrei-

zen“ (Pschyrembel 1998, S. 1681).

Unter dem Entrepreneur verstehen wir eine „Persönlichkeit, die eine Unternehmung plant,

mit Erfolg gründet und/oder selbständig und verantwortlich mit Initiative leitet, wobei sie

persönliches Risiko oder Kapitalrisiko übernimmt“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S.

3179).

Nach der Begriffsklärung wird nun die bereits angesprochene Frage behandelt, warum die

Kognition in die Entrepreneurforschung integriert werden sollte. Erstens wird der Gründungs-

prozess von Menschen angestoßen (Baron 2004a, S. 169). Da Menschen denkende Wesen

sind, sollte das menschliche Denken des Entrepreneurs in die Forschung mit einbezogen wer-

den, wofür die kognitive Perspektive einen theoretischen Rahmen bietet (Ward 2004, S. 173).

Zweitens ist der Gründungsprozess ein sehr komplexer Prozess, der aus der individuellen E-

bene des Gründers, der interpersonellen Ebene (Beziehungen zwischen dem Gründer und an-

deren Personen) und der sozioökonomischen Ebene besteht (z.B. Politik, Marktgeschehen).

Um diesen komplexen Gründungsprozess erforschen zu können, müssen alle vorhandenen

Mittel genutzt werden. Dazu zählt insbesondere auch die kognitive Perspektive (Baron 2004a,

S. 170). Drittens schlagen viele Gründungen fehl, was mit finanziellen Verlusten für den

Gründer und die Gesamtwirtschaft verbunden ist. Es lohnt sich also zu untersuchen, inwieweit

das menschliche Denken hier Einfluss nimmt (Forlani/Mullins 2000, S. 306).

Konkret werden wir die kognitive Perspektive nutzen, um folgende Fragestellungen zu

untersuchen: Wie entscheiden sich Menschen, Gründer zu werden? Wie identifizieren Grün-

der Geschäftsideen? Welche Fähigkeiten benötigen Gründer, um erfolgreich zu sein? Welche

Schlussfolgerungen lassen sich daraus für Gründer und Wissenschaft ziehen?

4

Beim Studium der Veröffentlichungen zu dem bearbeiteten Thema „Kognitive Entrepre-

neurforschung“ sind uns einige Sachverhalte aufgefallen, auf die wir den Leser vor der Lektü-

re des vorliegenden Textes aufmerksam machen möchten. Ganz allgemein kann behauptet

werden, dass es sich um ein noch recht junges Forschungsgebiet zu handeln scheint. Texte,

die kognitive Entrepreneurforschung betreiben, stammen in der Mehrzahl aus den vergange-

nen 5 bis 8 Jahren.

Dem Leser werden im Weiteren eine Vielzahl an mentalen Modellen begegnen. Wenn

ihm dies als bruchstückhaft vorkommt, dann hat der Leser genau den Eindruck vom jetzigen

Stand der Forschung, den auch wir bei der Literaturdurchsicht gewonnen haben. Die große

Anzahl an mentalen Modellen spiegelt nach unserer Auffassung die Tatsache wieder, dass

sich die Forschung derzeit noch in einem Stadium befindet, in dem jeder Beteiligte seine I-

deen formuliert und zur Diskussion stellt.

Des weiteren haben wir bei der Auswertung der Literatur nur wenige empirische Studien

gefunden, die direkt zur Überprüfung der gemachten Theorien und Hypothesen dienen. Oft-

mals ist versucht worden, ältere Untersuchungen, die mit einer anderen Zielsetzung erstellt

wurden, auf die hier behandelten Fragestellungen anzuwenden. Als Resultat der geringen em-

pirischen Forschungstätigkeit können die zur Diskussion gestellten mentalen Modelle bisher

nicht um jene bereinigt werden, die sich bei empirischer Untersuchung als nicht standhaft

erweisen würden.

Das Vorhandensein einer übergeordneten Theorie konnten wir nicht feststellen. So fehlt

die ordnungsstiftende Struktur, die eine übergeordnete Theorie darstellen würde. Es kann auf-

grund dessen beim jetzigen Stand der Forschung nicht erschöpfend dargestellt werden, wie

ein Gründer auf ein gegebenes Ereignis reagieren würde, bzw. wie er Informationen aufneh-

men, verarbeiten und bewerten würde.

2. Warum entscheiden sich Menschen, Gründer zu werden?

Warum entscheiden sich so viele Menschen, ein neues Unternehmen zu gründen, obwohl

„bei neu gegründeten Unternehmen die Sterbewahrscheinlichkeit hoch“ (KfW 2004, S. 40)

ist? In diesem Abschnitt soll die Motivation von Gründern hinterfragt werden. Wir werden

uns dabei auf kognitive Gründe beschränken, da diese bei der Gründungsentscheidung eine

besonders wichtige Rolle spielen (Baron 2004b, S. 224). Einen Überblick über die behandel-

ten Themen vermittelt Abbildung 1.

5

Gründungsentscheidung

Unabhängig-keit(independence)

Erwartungs-theorie

(prospect theory)

Erfolgs-bedürfnis(need for

achievement)

Kontroll-

überzeugung

(locus of control)

Kognitive

Vorurteile

(cognitive biases)

Kontrafaktisches Denken(counterfactual thinking)

Risikowahr-nehmung

(perception of risk)

Abbildung 1: Kognitive Einflussfaktoren auf die Gründungsentscheidung (eigene Grafik)

a) Unabhängigkeit (independence)

Ein zentrales Argument für eine Gründung ist die dadurch gewonnene Unabhängigkeit.

Unabhängigkeit beinhaltet die Übernahme von Verantwortung im Gegensatz zum blinden

Gehorchen von Befehlen (Shane/Locke/Collins 2003, S. 268).

Empirisch hat man unter weiblichen Unternehmensgründern in den USA herausgefunden,

dass die Unabhängigkeit primäre Motivation für eine Gründung ist (Shane/Locke/Collins

2003, S. 268). Im europäischen Raum konnten Müller et al. nachweisen, dass Unternehmer

ein signifikant höheres Unabhängigkeitsstreben aufweisen, als Führungskräfte auf unteren

Ebenen (Gemünden 2003, S. 99).

b) Risikowahrnehmung (perception of risk)

Forlani/Mullins definieren Risiko folgendermaßen: „Risiko reflektiert den Grad der Unsi-

cherheit und des potentiellen Verlustes, der mit den Resultaten verbunden ist, die auf ein ge-

gebenes Verhalten folgen können.“ (Forlani/Mullins 2000, S. 309).

Ein entscheidender Aspekt ist höchstwahrscheinlich die Risikowahrnehmung. Im Allge-

meinen unterschätzen Menschen, die Gründer werden wollen, das Risiko, das mit einer Neu-

gründung verbunden ist (Baron 2004b, S. 224). Eigentlich sind Gründer keine Menschen, die

ein höheres Risiko eingehen als andere Menschen. Untersuchungen haben gezeigt, dass die

6

Risikoneigung von Gründern sich nicht von der Risikoneigung der normalen Bevölkerung

unterscheidet (Simon/Houghton/Aquino 1999, S. 116). Ein Erklärungsansatz ist, dass sie das

vorhandene Risiko weniger wahrnehmen, weil sie unterbewusst davon ausgehen, es durch

eigene Fähigkeiten ausgleichen zu können (Baron 2004b, S. 224).

Forlani/Mullins haben sich ebenfalls mit der Risikowahrnehmung des Entrepreneurs be-

schäftigt. Sie wollten herausfinden, welche Faktoren die Risikowahrnehmung des Gründers

beeinflussen (Forlani/Mullins 2000, S. 307). In ihrer Studie haben sie untersucht, inwieweit

die Variabilität einer Gründung sowie die potentiell höchsten Verluste einer Gründung die

Risikowahrnehmung beeinflussen. Die Ergebnisse waren folgendermaßen: Eine hohe Variabi-

lität erhöht offenbar die Risikowahrnehmung, da die meisten Probanden Gründungen mit ei-

ner hohen Variabilität ablehnten (Forlani/Mullins 2000, S. 315). Ebenfalls gezeigt werden

konnte, dass hohe potentielle Verluste die Risikowahrnehmung der Probanden erhöhen (For-

lani/Mullins 2000, S. 316). Allerdings entschieden sich viele Probanden trotzdem für Grün-

dungen mit hohen potentiellen Verlusten, wenn diese auch einen hohen potentiellen Gewinn

versprachen (Forlani/Mullins 2000, 316). Dies würde Barons These bestätigen, die besagt,

dass viele Gründer glauben, ein hohes Risiko durch eigene Fähigkeiten ausgleichen zu kön-

nen.

c) Erwartungstheorie (prospect theory)

Es geht bei dieser Theorie um das Konzept des subjektiv wahrgenommenen Wertes (Ba-

ron 2004b, S. 225). Viele Studien haben gezeigt, dass Verluste gravierender wahrgenommen

werden als Gewinne. Beispielsweise wird der Gewinn von $10.000 weniger gewichtig wahr-

genommen als der Verlust von $10.000 (Baron 2004b, S. 225). Dies hat Einfluss auf die Ent-

scheidung ein Entrepreneur zu werden. Es könnte sein, dass Personen die gründen wollen,

während ihrer Arbeit bei einem Unternehmen sich vor allem auf Gründungschancen fokussie-

ren, die ihnen einen ökonomischen Nutzen bringen würden, welche sie verpassen könnten,

wenn sie noch länger bei ihrer alten Arbeitsstelle blieben (Baron 2004b, S. 225). Das könnte

dazu führen, dass sie eher geneigt sind ihre Arbeit aufzugeben und sich einer Gründung zu-

zuwenden. Leider gibt es zu diesem Thema laut Baron noch keine empirischen Untersuchun-

gen (Baron 2004b, S. 225).

Ein anderer Aspekt der Erwartungstheorie ist, dass Menschen kleine Wahrscheinlichkei-

ten überbewerten (z.B. Lottospieler) und auf der anderen Seite moderate und hohe Wahr-

scheinlichkeiten unterbewerten (Baron 2004b, S. 225). Dieses Prinzip lässt sich auf den ange-

henden Entrepreneur übertragen. Möglicherweise überbewerten angehende Gründer ihre klei-

7

ne Erfolgschance und werden dazu verleitet Zeit, Vermögen und Karriere zu riskieren (Baron

2004b, S. 225).

d) Kognitive Vorurteile (cognitive biases)

Wie andere Menschen auch, sind Gründer keine vollständig rationalen Wesen, sondern

haben kognitive Vorurteile. Welche kognitiven Vorurteile beeinflussen die Entscheidung, ein

Gründer zu werden?

Beispielsweise könnte das der „optimistic bias“ sein – die optimistische Annahme, dass

alles gut wird, die „planning fallacy“ – die Annahme, dass man in einer gewissen Zeit mehr

erledigen kann, als man tatsächlich in der Lage ist oder „affect infusion“ – die Tendenz Ein-

drücke und Entscheidungen stark von den Gemütsbewegungen beeinflussen zu lassen (Baron

2004b, S. 226). Zukünftige Gründer lassen sich wahrscheinlich mehr von diesen Vorurteilen

lenken als andere, was dazu führt, dass sie den Ausgang der Dinge positiver einschätzen, als

es gerechtfertigt wäre (Baron 2004b, S. 226).

Die Autoren Simon/Houghton/Aquino haben versucht, einige kognitive Vorurteile empi-

risch mit der Gründungsentscheidung in Zusammenhang zu bringen. In ihren Versuchsergeb-

nissen hatte übermäßiges Selbstvertrauen (overconfidence) keinen signifikanten Zusammen-

hang mit Gründungen (Simon/Houghton/Aquino 1999, S. 124). Dagegen konnten Untersu-

chungen der Kontrollillusion (illusion of control) und des „Glauben an das Gesetz der kleinen

Zahlen“ (belief in the law of small numbers) einen Zusammenhang mit der Gründungsent-

scheidung bestätigen. Kontrollillusion ist die Annahme von Menschen, dass sie die Zukunft

kontrollieren und präzise vorhersagen können (Simon/Houghton/Aquino 1998, S. 118). Der

Glaube an das Gesetz der kleinen Zahl ist dann vorhanden, wenn jemand eine begrenzte An-

zahl von Informationen benutzt, um daraus sichere Schlussfolgerungen zu ziehen. Beide Vor-

urteile verringern offenbar die Risikowahrnehmung und beeinflussen damit die Entscheidung,

ein Unternehmen zu gründen (Simon/Houghton/Aquino 1999, S. 124).

e) Kontrafaktisches Denken (counterfactual thinking)

Kontrafaktisches Denken bedeutet das nachträgliche Nachdenken über vergangene Ent-

scheidungen. Dies wirkt sich positiv auf die Gefühle aus, falls man der Meinung ist, in der

Vergangenheit die richtige Entscheidung gefällt zu haben. In vielen Fällen denken Menschen

allerdings, dass sie es anders hätten besser machen können. Das Resultat sind starke Gefühle

der Unzufriedenheit, Neid und Bedauern (Baron 1999, S. 80).

8

Baron hat entgegen seinen Erwartungen mit seinen Untersuchungen herausgefunden, dass

Entrepreneurs weniger kontrafaktisches Denken betreiben als andere Personen (Baron 1999,

S. 86). Dieses könnte auch die Gründungsentscheidung beeinflussen. Eine Person, die wenig

kontrafaktisch denkt, wäre in geringerem Ausmaße von den damit verbundenen negativen

Einflüssen betroffen, die wiederum Situationen als unsicherer und kostspieliger erscheinen

lassen können als eine Person die viel kontrafaktisch denkt. Somit könnte weniger kontrafak-

tisches Denken den Entrepreneur dazu verleiten, ein Unternehmen zu gründen (Baron 1999, S.

87).

f) Erfolgsbedürfnis (need for achievement)

Es wird vermutet, dass Individuen mit einem hohen Erfolgsbedürfnis eher ein Unterneh-

men gründen als dass sie eine andere Arbeit aufnehmen (Shane/Locke/Collins 2003, S. 264).

Die drei Autoren haben eine Studie durchgeführt, in der sie diese Hypothese belegen konnten.

Das Erfolgsbedürfnis war signifikant mit der Gründung einer Firma verbunden (Sha-

ne/Locke/Collins 2003, S. 264). Allerdings sind Manager ähnlich erfolgsbedürftig, wie Grün-

der. Insofern haben die Autoren geschlussfolgert, dass das Erfolgsbedürfnis zwar zur Diffe-

renzierung zwischen der normalen Bevölkerung und Gründern dient, aber weniger zur Diffe-

renzierung zwischen Managern und Gründern (Shane/Locke/Collins 2003, S. 264).

g) Kontrollüberzeugung (locus of control)

Bereits seit langem wird die sogenannte Kontrollüberzeugung erforscht. Es wird zwischen

zwei Typen unterschieden: zum einen die externe Kontrollüberzeugung, bei der Individuen

davon überzeugt sind, dass der Ausgang einer Handlung nicht in ihren Händen liegt, zum an-

deren die interne Kontrollüberzeugung, bei der Individuen überzeugt sind, dass ihre Handlun-

gen direkt den Ausgang beeinflussen können (Shane/Locke/Collins 2003, S. 266).

Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass sich Entrepreneurs in diesem Bereich grund-

sätzlich von der normalen Bevölkerung unterscheiden. Gründer neigen zu einer internen Kon-

trollüberzeugung, während die allgemeine Bevölkerung eher eine externe Kontrollüberzeu-

gung vorweist (Shane/Locke/Collins 2003, S. 266). Daraus lässt sich schließen, dass Personen

mit interner Kontrollüberzeugung häufiger ein Unternehmen gründen.

Allerdings gibt es eine Einschränkung. Während es zwischen der normalen Bevölkerung

und Gründern Unterschiede gab, wurden zwischen Managern und Entrepreneurs – ähnlich wie

beim Erfolgsbedürfnis – keine großen Unterschiede festgestellt (Shane/Locke/Collins 2003, S.

266).

9

3. Wie identifizieren Gründer Geschäftsideen?

In der englischsprachigen Literatur zum Thema Entrepreneur wird gerne das Wort „op-

portunity“ genutzt, um eine Geschäftsidee zu bezeichnen. Demnach kann die Geschäftsidee

als eine Gelegenheit aufgefasst werden, innerhalb eines bestimmten Zeitfensters eine Unter-

nehmung zu gründen, die mit Hilfe eines neuen Gutes, einer neuen Dienstleistung oder neuen

Organisationsmethode einen größeren Umsatz als Kosten erwirtschaftet (Shane/Locke/Collins

2003, S. 260-261). Die Tätigkeit der Identifikation neuer Geschäftsideen kann als die funda-

mentale Aufgabe des Gründers verstanden werden, da andere Marktteilnehmer nicht unbe-

dingt den kreativen Prozess der Ideenfindung durchlaufen müssen, da die Identifikation der

Geschäftsideen schon durch die Gründer erfolgt ist (Gaglio/Katz 2001, S. 95). Eine Beurtei-

lung der Geschäftsidee sowie ihre Realisierung erfolgt im Zeitablauf durch den wirtschaftli-

chen Erfolg der Unternehmung am Markt (Gaglio/Katz 2001, S. 96).

Shane/Locke/Collins gehen davon aus, dass mit jeder Geschäftsidee ein bestimmter

marktwirtschaftlicher Wert verbunden ist, der einen Beitrag zur Motivation des Gründers leis-

tet, die Geschäftsidee auch umzusetzen (Shane/Locke/Collins 2003, S. 261). Ein potenzieller

Gründer wird eine Geschäftsidee eher umsetzen, wenn diese ihm einen hohen Gewinn ver-

spricht, als wenn selbst bei guter Ausführung der Gründung maximal ein bescheidener Le-

bensunterhalt als Gewinn übrig bleibt.

Die Identifikation einer Geschäftsidee ist also ein zentraler Bestandteil der Gründungsent-

scheidung. Somit macht die Bearbeitung der Frage „Wie entscheidet sich ein Mensch, Grün-

der zu werden?“ nur Sinn, wenn auch versucht wird die Frage „Wie identifizieren Gründer

Geschäftsideen?“ zu beantworten.

Einen Lösungsansatz bieten Gaglio/Katz in Ihrer Arbeit „The psychological basis of op-

portunity identification: Entrepreneurial Alertness“ (2001) an.

Da es sich bei der „entrepreneurial alertness“ um ein Schema handelt, soll zu Beginn kurz

beschrieben werden, was ein Schema ist. Grundsätzlich setzt sich ein Schema aus mentalen

Modellen zusammen, die das individuelle Wissen und das individuelle Verständnis einer Per-

son über die physikalische und soziale Welt repräsentieren. Unter Zuhilfenahme von Schema-

ta wird die Aufmerksamkeit auf ausgewählte Informationen gelenkt und diese dann weiter-

verarbeitet (Gaglio/Katz 2001, S. 97). Laut Gaglio/Katz ist unter der Annahme, dass Kirzner

mit seinen Arbeiten Recht hat, davon auszugehen, dass Personen, die eine hohe „entrepreneu-

rial alertness“ aufweisen, bessere mentale Modelle aufweisen, als andere Personen

(Gaglio/Katz 2001, S. 97).

10

Unter dem Konzept der „entrepreneurial alertness“ wird die Fähigkeit verstanden, eine

Geschäftsidee zu identifizieren, ohne dass nach einer Geschäftsidee gesucht wird

(Gaglio/Katz 2001, S. 96). Diejenigen Marktteilnehmer, die eine hohe „entrepreneurial alert-

ness“ aufweisen, werden demnach eine Geschäftsgelegenheit als solche erkennen. Marktteil-

nehmer, die eine geringe „entrepreneurial alertness“ aufweisen, und somit die Existenz der

Geschäftsgelegenheit nicht wahrnehmen, werden hingegen annehmen, die Marktbedingungen

seien unverändert. Folglich handeln sie so, wie es sich in der Vergangenheit als richtig erwie-

sen hat (Gaglio/Katz 2001, S. 98).

Im Folgenden soll der Prozess der „entrepreneurial alertness“ geschildert werden, der in

Abbildung 2 zu sehen ist. Laut der Alertnesstheorie von Kirzner unterscheiden sich alarmierte

von nicht-alarmierten Personen in ihren Entscheidungen, die sie über ihre aktuelle Situation

treffen (Gaglio/Katz 2001, S. 98). Bezogen auf die „entrepreneurial alertness“ heißt das:

nicht-alarmierte Personen identifizieren neue Geschäftsideen nicht, da sie falsche Annahmen

über die aktuelle Marktsituation treffen (Gaglio/Katz 2001, S. 98). Dies kann verschiedene

Ursachen haben: zum einen werden die Gelegenheiten nicht erkannt, zum anderen werden sie

ignoriert, oder als wenig bedeutsam eingeschätzt (Gaglio/Katz 2001, S. 98). Wie schon er-

wähnt, wird davon ausgegangen, dass Personen mit einer hohen „entrepreneurial alertness“

mentale Modelle verwenden, die die physikalische und soziale Umwelt objektiver abbilden.

Hinzu kommt, dass diese Personen durch ihr verwendetes „entrepreneurial alertness-Schema“

automatisch nach dem Neuen in der Flut von Informationen suchen (Gaglio/Katz 2001, S. 99).

Die wichtigsten Bestandteile der „entrepreneurial alertness“ sind die mentalen Modelle,

die jedes Individuum besitzt. Gaglio/Katz zählen in ihren Ausführungen mehrere mentale

Modelle auf, die hier als mögliche kognitive Differenzen zwischen Individuen bei der Identi-

fikation von Geschäftsideen genannt werden sollen (Gaglio/Katz 2001, S. 100-105).

11

Marktereignis

Bemerken derVeränderung

Nicht-Bemerkender Veränderung

Ignorieren

Abwerten

Beibehalten der alten Handlungsweisen

Hinter-fragen

Mentale Modelle

Geschäftsidee

Abbildung 2: Das Schema der „entrepreneurial alertness“ (Gaglio/Katz 2001, S. 99)

a) Registrierung von Ereignissen die zu wirtschaftlichen Ungleichgewichten führen (rec-ognizing events of disequilibrium)

Gaglio/Katz teilen Ereignisse in makroökonomische und mikroökonomische Ungleich-

gewichte auf. Neue Technologien, veränderte Gesetzgebung, demographische Entwicklungen

und Wertewandel können als Ursache für makroökonomische Ungleichgewichte aufgezählt

werden. Während makroökonomische Ungleichgewichte sehr stark, leicht zu entdecken und

selten sind, können mikroökonomische Ungleichgewichte als immer anwesend bezeichnet

werden (Gaglio/Katz 2001, S. 100). In einem sich ansonsten im Gleichgewicht befindlichen

Markt entstehen diese Ungleichgewichtstaschen durch das Fehlverhalten von Marktteilneh-

mern. Damit sich diese Fehler zu einem mikroökonomischen Ungleichgewicht ausweiten

können, muss es sich um eine Fehleinschätzung der Masse der Marktteilnehmer handeln

(Gaglio/Katz 2001, S.100). Als mentales Modell kann also ein Gespür für die herrschende

Herdenmentalität der Marktteilnehmer angeführt werden.(Gaglio/Katz 2001, S.100).

b) Weiterentwicklung des verwendeten Schemas (changing schema vs. information)

Wenn die betrachtete Person Zugang zu neuen Informationen erhält, stellt sich die Frage,

ob und wie diese Informationen in das bestehende Schema dieser Person eingebunden werden.

Bei Einbindung der neuen Informationen werden die mentalen Modelle verfeinert und er-

12

gänzt. Jedoch hat diese erhöhte Komplexität negative Auswirkungen auf die Zeit, die benötigt

wird, um das Schema aufzurufen und durchzugehen. Des Weiteren kann es sozial uner-

wünscht sein, dass die neuen Informationen berücksichtigt werden, z.B. wenn es sich um In-

formationen handelt, die Geschäfte mit Waffen als lukrativ erscheinen lassen. Individuell

stellt sich bei jedem Erhalt neuer Informationen die Wahl zwischen einem besseren, im Sinne

von objektiverem, Schema oder einem schnelleren Schema, bzw. sozial erwünschtem Schema

(Gaglio/Katz 2001, S.100).

c) Fehler bei der Informationsaufnahme (cognitive error control)

Bei der Aufnahme neuer Informationen gibt es eine Reihe von Fehlern, die von nicht-

alarmierten Personen begangen werden können. Sie bemerken nicht, dass Annahmen nicht

länger zutreffen oder dies nie taten, neue Ressourcenquellen (Lieferanten, Wissen, Methoden,

etc.) werden von ihnen ignoriert, und sie können einem übertriebenen Optimis-

mus/Pessimismus unterliegen. Es wird angenommen, dass eine alarmierte Person diese Fehler

nicht begeht und somit ein objektiveres mentales Modell verwendet (Gaglio/Katz 2001, S.

101).

d) Abwägung von Richtigkeit und Schnelligkeit. (accuracy vs. timeliness)

Laut Gaglio/Katz führt Kirzner in seinen Schriften aus, dass alarmierte Personen korrekte

Annahmen treffen und Situationen richtig interpretieren können. Im Gegensatz dazu wird von

nicht-alarmierten Personen die schnelle Bewältigung von Problemstellungen bevorzugt. Da

aber auch diese Personen eine Entscheidung treffen müssen, wird von Gaglio/Katz gefolgert,

dass sich nicht-alarmierte Personen mit einer für sie zufriedenstellenden Lösung begnügen.

Wohingegen alarmierten Personen den Problemlösungsprozess bis zum Ende durchlaufen und

im Anschluss die beste Lösung auswählen. Mit dieser Vorgehensweise erreichen sie eine hö-

here Objektivität als nicht alarmierte Personen (Gaglio/Katz 2001, S.101).

e) Komplexität des Schemas (schema complexity)

Laut Gaglio/Katz steigt die Komplexität eines Schemas nicht durch die Steigerung von

Erfahrung und/oder Ausbildungsgrad, sondern durch eine stärkere Vernetzung innerhalb eines

Wissensgebietes. Eine auf diese Weise erhöhte Komplexität ermöglicht der betreffenden Per-

son eine korrektere und schnellere Identifikation von Gelegenheiten. Dabei kann das wirt-

schaftliche Umfeld oder die Marktsituation als Wissensgebiet identifiziert werden. Folglich

13

haben Personen, die eine erhöhte „entrepreneurial alertness“ aufweisen, ein komplexeres

Schema zum wirtschaftlichen Umfeld (Gaglio/Katz 2001, S.102).

f) Verbindungen zwischen verschiedenen Schemata (schema cross-linkages)

Neben der Komplexität des verwendeten Schemas zum wirtschaftlichen Umfeld spielt

auch die Vernetzung unterschiedlicher Schemata eine bedeutende Rolle. Die verschiedenen

Schemata können verschiedene Branchen oder auch soziale Umweltbedingungen zum Ge-

genstand haben. Diese Verknüpfung von Schemata ist von Bedeutung, um Ungleichgewichte,

die durch das Zusammenspiel von Entwicklungen in verschiedenen Bereichen entstehen, auf

dem Markt zu entdecken. Man nimmt an, dass Personen mit einer hohen „entrepreneurial a-

lertness“ eine stärkere Verbindung zwischen ihren einzelnen Schemata haben als Personen mit

einer geringeren „entrepreneurial alertness“. In Verbindung mit der „entrepreneurial alert-

ness“ könnte zum Beispiel ein soziales Schema treten, welches besonders auf das Erkennen

der Bedürfnisse ältere Menschen ausgelegt ist. Ein Gründer, der diese beiden Schemata ge-

schickt miteinander verbindet, könnte auf diesem Wege besser eine Geschäftsidee identifizie-

ren.

g) Anwendung des kontrafaktischen Denkens (schema change – counterfactual thinking)

Auch wenn alarmierte sowie nicht-alarmierte Personen das Vorgehen des kontrafakti-

schen Denkens anwenden, so wenden sie es doch in verschiedener Weise an. Es wird davon

ausgegangen, dass nicht-alarmierte Personen mit ungewöhnlichen Ereignissen/Informationen

standardmäßig dahingehend verfahren, dass sie diese auf ungewöhnliche externe Einflüsse

zurückführen (Gaglio/Katz 2001, S.102). Solch ein ungewöhnliches Ereignis könnte die Oder-

flut (1997) sein: nicht-alarmierte Personen würden der Flut außergewöhnliche Faktoren, wie

z.B. einer außergewöhnlichen Wetterlage, zuordnen. Auf diese Weise fokussieren sich nicht-

alarmierte Personen auf das normale. Bei alarmierten Personen wird davon ausgegangen, dass

diese mit Hilfe des kontrafaktischen Denkens auch eventuelle Veränderungen in ihr mentales

Modell aufnehmen. Sie würden die Oderflut mit einem sich verändernden Klima begründen,

und dementsprechend andere Schlüsse aus dem Ereignis ziehen, als nicht-alarmierte Personen.

h) Änderung der Rahmenbedingungen (schema change – frame-breaking)

Nicht-alarmierte Personen beschränken ihre kognitiven Prozesse auf eine effektive Allo-

kation der verfügbaren Ressourcen bei gegebenen Rahmenbedingungen. Mit Rahmenbedin-

gungen sind hier vor allem die geistigen Vorstellungen gemeint, wie der Markt sich verhält,

14

wer der Kunde ist und was dieser will, wie ein Produkt auszusehen hat oder wie ein Unter-

nehmen intern zu organisieren ist. Alarmierte Personen jedoch überwinden diesen Rahmen

und setzen mit ihrem Denken und Handeln neue Rahmen für die Zukunft, in denen dann die

nicht-alarmierten Personen denken und handeln. Als Beispiel kann hier die Luftfahrt ange-

führt werden, in der das Handeln der am Markt befindlichen Airlines sich lange Zeit nur ge-

ringfügig änderte. Erst als Billigfluglinien wie Ryanair mit ihren neuen Geschäftsmodellen

sehr erfolgreich den etablierten Fluglinien Konkurrenz machten, begannen letztere ihre Ge-

schäftsmodelle zu überdenken. Gaglio/Katz führen mehrere kognitive Heuristiken an, um das

Zustandekommen dieses Verhaltens zu beschreiben (Gaglio/Katz 2001, S.104): Verwendung

von Analogien, Veränderung von Kategoriebezeichnungen, Ausschauhalten nach dem Gegen-

teil der Intuition und die Verwendung des kontrafaktischen Denkens.

4. Welche kognitiven Fähigkeiten benötigen Gründer, um erfolg-reich zu sein?

Zwischen Gründern und anderen Individuen gibt es bei bestimmten Persönlichkeitsmerk-

malen Unterschiede. Manche dieser Merkmale lassen sich nicht einfach verändern, andere

hingegen können überwunden werden (Markman/Baron 2003, S. 296). In diesem Abschnitt

werden beide Typen behandelt, da auch Eigenschaften, die man sich nicht so schnell aneignen

kann, entscheidend für eine erfolgreiche Gründung sein können. Allerdings wurden alle Fä-

higkeiten ausgespart, die man zur Gewinnung einer Geschäftsidee braucht, da diese schon

behandelt wurden. Faktoren, die sich nicht direkt auf Kognition beziehen (z.B. Handwerkli-

ches Geschick), werden ebenfalls nicht behandelt.

Welche kognitiven Fähigkeiten brauchen Gründer konkret, um erfolgreich zu sein? Bei

Gründern wurden bereits „16 Persönlichkeitsmerkmale nach Cattell, die Big Five, oder auch

Itembatterien zur Messung kognitiver Stile“ untersucht, wobei „keine hohen Korrelationen

mit dem Unternehmenserfolg“ nachgewiesen wurden, da die „Breitbandspektren zu allgemein

gehalten sind [...]“ (Gemünden 2003, S. 98). Aus diesem Grunde werden in dieser Arbeit spe-

zifischere Konstrukte benutzt.

Die Autoren Markman/Baron schlagen das Konzept des „person-entrepreneurship fit“

vor, welches besagt, dass je mehr die Person zu einem Gründerprofil passt, desto höher ist die

Erfolgschance für eine Gründung (Markman/Baron 2003, S. 281). Das Vorgehen in diesem

Teil erfolgt in ähnlicher Weise und wird mit Abbildung 3 verdeutlicht.

15

Risikowahr-nehmung

(perception of risk)

Chancen-erkennung(opportunity recognition)

Ausdauer(perseverance)

Kontra-faktisches Denken

(counterfactual thinking)

Heuristisches Denken

(heuristic thinking)

Kognitive Vorurteile

(cognitive biases)

Gründungs-kreativität

(entrepreneurial creativity)

Soziales Kapital(social capital)

Soziale Kompetenz

(social competence)

Selbstdienende Vorurteile

(self-serving bias)

Leidenschaft(passion)

Elan(drive)

Regulatorische Fokustheorie

(regulatory focus theory)

Erfolgreiche Intelligenz(successful

intelligence)

Selbstwirksam-keitsglaube

(self-efficacy)

ERFOLG!

Abbildung 3: Mögliche Erfolgsfaktoren einer Gründung (eigene Grafik)

a) Erfolgreiche Intelligenz (successful intelligence)

Sternberg schlägt das Konzept der erfolgreichen Intelligenz als kognitive Fähigkeit vor,

die ein erfolgreicher Entrepreneur haben sollte. Erfolgreiche Intelligenz ist eine fruchtbare

Kombination aus analytischer, kreativer und praktischer Intelligenz. Erfolgreich ist in diesem

Fall jemand, der seine persönlichen und unternehmerischen Ziele erreicht (Sternberg 2004, S.

189). Im Folgenden werden die drei Komponenten dieses Konzeptes erläutert.

Analytische Intelligenz ist diejenige Intelligenz, die mit einem IQ-Test gemessen werden

kann. Ein Entrepreneur braucht sie z.B., um seine Ideen angemessen analysieren zu können,

sowie um Vorhersagen zu treffen, wie erfolgreich jemand seine Arbeit erledigen wird. Dies

wäre bei der Einstellung von Personal wichtig. Auf die gleiche Art und Weise kann auch der

Erfolg eines neugegründeten Unternehmens eingeschätzt werden, abhängig davon, wie viel

analytische Intelligenz der Gründer mitbringt (Sternberg 2004, S. 196).

Sternberg ist der Meinung, dass ausschließlich analytische Intelligenz nicht ausreicht. Der

erfolgreiche Entrepreneur muss auch sogenannte kreative Intelligenz aufweisen, um ständig

16

neue Ideen entwickeln zu können, in seinem Denken flexibel zu sein und Probleme auf eine

Art lösen zu können, die anderen oft verschlossen bleibt (Sternberg 2004, S. 196).

Vor allem ist praktische Intelligenz wichtig, um anderen seine Ideen verkaufen zu können

(Sternberg 2004, S. 196). Unter praktischer Intelligenz versteht Sternberg die Fähigkeit, im

alltäglichen Leben erfolgreich zu sein. Beispiele sind alltägliche Mathematik (beim Einkaufen

Produktpreise zu addieren oder beim Kochen die benötigte Menge an Zutaten auszurechnen),

Routenplanung (den besten Weg von A nach B zu suchen) und das sog. stillschweigende Wis-

sen (tacit knowledge). Dies wiederum ist verborgenes Wissen, das man benötigt, um eine

Umgebung vollständig einschätzen zu können. Für den Entrepreneur könnte es besonders

wichtig sein, ausreichend stillschweigendes Wissen über seine Branche und ihre Eigenheiten

zu haben, um sein Unternehmen erfolgreich etablieren zu können (Sternberg 2004, S. 193).

Laut Gemünden konnte bereits „ein deutlicher Zusammenhang zwischen der kumulierten

Branchenerfahrung des Gründerteams und der Umsatzentwicklung festgestellt werden“ (Ge-

münden 2003, S. 100). Da stillschweigendes Wissen nicht gelehrt oder verbalisiert wird, muss

man es sich selbständig aneignen (Sternberg 2004, S. 193).

b) Regulatorische Fokustheorie (regulatory focus theory)

Ein Grundsatz der regulatorischen Fokustheorie ist, dass es zwei Fokussierungsarten gibt,

mit denen Menschen Schwierigkeiten und Freude begegnen: Promotionsfokussierung (promo-

tion focus) und Präventionsfokussierung (prevention focus). Wenn Menschen promotionsfo-

kussiert sind, versuchen sie sich an ihrem idealen Selbst (Träume und Sehnsüchte) auszurich-

ten. Wenn sie dagegen präventionsfokussiert sind, stehen Sicherheitsbedürfnisse im Vorder-

grund (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 208).

Beide Fokussierungen werden vom Gründer in jeder Phase der Gründung in einer phasen-

spezifischen Kombination eingesetzt (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 208). Die Gründung

haben Brockner/Higgins/Low folgendermaßen aufgeteilt: Ideenfindungsphase, Ideenauswer-

tungsphase, Ressourcenbeschaffungsphase, Rollout-Prozess (Brockner/Higgins/Low 2004, S.

207).

In der Ideenfindungsphase wird mehr Promotionsfokussierung benötigt, um neue Mög-

lichkeiten und Alternativen zu entdecken. Dies haben auch mehrere Studien gezeigt: Indivi-

duen mit einer Promotionsfokussierung erkennen mehr Alternativen als Menschen mit Prä-

ventionsfokussierung (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 209).

Die Präventionsfokussierung ist für die Ideenauswertungsphase geeignet, da es bei der I-

deenauswahl wichtig ist, auch alle gegen die Idee sprechenden Aspekte zu entdecken

17

(Brockner/Higgins/Low 2004, S. 210). Dafür muss besonders genau und möglichst fehlerfrei

vorgegangen werden, was für die Präventionsfokussierung spricht (Brockner/Higgins/Low

2004, S. 210).

Für die Ressourcenbeschaffungsphase sollte eine Kombination aus Präventions- und

Promotionsfokussierung benutzt werden. Eine Promotionsfokussierung könnte beispielsweise

nötig werden, um Ideen in einem günstigen Licht darstellen zu können, damit jemand finan-

zielle Mittel bereitstellt (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 211). Auf der anderen Seite sollte

eine Präsentation der Idee keine laienhaften Fehler enthalten. Hierzu könnte eine Präventions-

fokussierung dienlich sein (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 211).

Ähnliches gilt für den Rollout-Prozess. Mithilfe der Promotionsfokussierung können Vi-

sionen vermittelt werden, um Mitarbeiter zu motivieren (Brockner/Higgins/Low 2004, S.

212). Die Fehlerrate muss besonders im Rollout-Prozess minimiert werden, wofür wiederum

die Präventionsfokussierung geeignet ist (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 212).

Prozessübergreifend benötigt ein Gründer grenzenlose Energie (Brockner/Higgins/Low

2004, S. 214). Warum viele Gründer diese grenzenlose Energie besitzen, um ihr Unternehmen

aufzubauen, begründen Brockner/Higgins/Low folgendermaßen: Der Erfolg gibt einem Indi-

viduum mit Promotionsfokussierung Energie, während ein Misserfolg demselben Individuum

Energie nimmt (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 214). Genau umgekehrt verhält es sich bei

einer Person mit Präventionsfokussierung (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 214).

Brockner/Higgins/Low gehen davon aus, dass der erfolgreiche Gründer Präventionsfokussie-

rung und Promotionsfokussierung gleichermaßen hat, sodass bei Erfolg sowie bei Misserfolg

der Gründer „energetisiert“ wird (Brockner/Higgins/Low 2004, S. 214).

c) Selbstwirksamkeitsglaube (self-efficacy)

Eine Person mit hohem Selbstwirksamkeitsglauben ist davon überzeugt, Dinge effizient

organisieren und durchführen zu können (Markman/Baron 2003, S. 288). In anderen Wissen-

schaftsbereichen hat man bereits die Wirkung von dieser Eigenschaft getestet. Empirische

Versuche haben gezeigt, dass ein hoher Selbstwirksamkeitsglaube z.B. für Suchtentwöhnun-

gen, Vermeidung von Obdachlosigkeit, akademische Leistungen und sozialem Einfluss fun-

damental wichtig ist (Markman/Baron 2003, S. 288). Es wird angenommen, dass Entrepre-

neurs, die einen höheren Selbstwirksamkeitsglauben haben, erfolgreicher arbeiten als Entre-

preneurs, die einen niedrigen Selbstwirksamkeitsglauben haben (Markman/Baron 2003, S.

288). Eine Studie hat sogar gezeigt, dass es einen starken positiven Zusammenhang zwischen

18

Selbstwirksamkeitsglauben und realisiertem Wachstum eines Unternehmens gibt (Sha-

ne/Locke/Collins 2003, S. 267).

d) Elan (drive)

Um ein Unternehmen erfolgreich zu gründen, ist höchstwahrscheinlich auch ein großes

Maß an Elan erforderlich. Elan wird definiert als der „Wille sich anzustrengen“ und insbeson-

dere der „Wille zu denken“ und der „Wille seine Ideen in die Realität zu überführen“ (Sha-

ne/Locke/Collins 2003, S. 268). Fünf verschiedene Aspekte werden unterschieden: Ehrgeiz,

Ziele, Energie, Ausdauer und Unbeirrbarkeit (Shane/Locke/Collins 2003, S. 268).

Man geht davon aus, dass der Ehrgeizige mehr erreicht, als derjenige, der sich gar nicht

erst viel vornimmt. Das gleiche gilt für hohe bzw. niedrige Ziele, die man sich setzt (Sha-

ne/Locke/Collins 2003, S. 268). Um diese Ziele zu erreichen, benötigt der Gründer viel Ener-

gie und Ausdauer. Wenn zielgerichtete Energie eine gewisse Zeitlang aufrechterhalten wird,

wird es Unbeirrbarkeit genannt (Shane/Locke/Collins 2003, S. 268).

Es kann geschlussfolgert werden, dass ein Gründer mit hohem Elan erfolgreicher sein

wird, als ein Gründer mit wenig Elan.

e) Leidenschaft (passion)

Was braucht man wiederum, um Elan lange aufrechterhalten zu können? Sha-

ne/Locke/Collins meinen, dass man dazu Leidenschaft benötigt, womit die egoistische Liebe

an der Arbeit gemeinst ist (Shane/Locke/Collins 2003, S. 268). Der erfolgreiche Entrepreneur

liebt es, eine Organisation aufzubauen und sie profitabel zu machen (Shane/Locke/Collins

2003, S. 269). Eine der wenigen Studien zu diesem Thema ist die von Baum, in der nachge-

wiesen werden konnte, dass Leidenschaft einen signifikanten Effekt auf das Firmenwachstum

hat (Shane/Locke/Collins 2003, S. 269).

f) Ausdauer (perseverance)

Gründer versuchen, neue Ideen zu entdecken und „neue Kombinationen“ zu verkaufen

(Markman/Baron 2003, S. 290). Dafür müssen sie viele Hürden nehmen. Sie müssen die

Skepsis des Kunden gegenüber einem neuen Produkt überwinden, persönliche Härten tragen,

Opportunitätskosten zu Alternativen der Gründung bezahlen und mit der Technologie Schritt

halten (Markman/Baron 2003, S. 290). Studien von Markman/Baron haben ergeben, dass sich

ausdauernde Gründer unter solch herausfordernden Bedingungen flexibler verhalten als ande-

19

re. Das weißt darauf hin, dass Ausdauer möglicherweise eine große Bedeutung für erfolgrei-

che Gründer hat (Markman/Baron 2003, S. 290).

g) Chancenerkennung (opportunity recognition)

Man kann davon ausgehen, dass Gründer die besonders gut darin sind, Chancen zu erken-

nen und diese auch zu nutzen verstehen, besonders erfolgreich sind. Studien über Chancener-

kennung haben gezeigt, dass erfahrene Gründer wesentlich intensiver nach Informationen

forschen als unerfahrene Gründer (Markman/Baron 2003, S. 289).

h) Risikowahrnehmung (perception of risk)

Wie bereits in Abschnitt 2.b erwähnt wurde, wird angenommen, dass Gründer weniger

Risiko wahrnehmen, als andere Personen (Baron 2004b, S. 233). Wenn man diese Hypothese

zu einer Annahme umwandelt, könnte man aus ihr ableiten, dass erfolgreiche Gründer dieses

nicht-wahrgenommene Risiko besser im Griff haben dürften, als weniger erfolgreiche Grün-

der (Baron 2004b, S. 233).

i) Kontrafaktisches Denken (counterfactual thinking)

Studien von Baron konnten belegen, dass Menschen, die ein Unternehmen gegründet ha-

ben, signifikant weniger kontrafaktisch denken als andere Menschen (Baron 2004b, S. 234).

Außerdem wurde gezeigt, dass sie weniger Entscheidungen bedauern als andere Menschen.

Sie orientieren sich vielmehr an der Zukunft und sehen Betrachtungen der Vergangenheit als

Zeitverschwendung an (Baron 2004b, S. 234). Seine ursprünglichen Hypothesen gingen von

vermehrtem kontrafaktischem Denken bei Gründern (H1) und einer erhöhten Tendenz zum

Bedauern von vergangenen Entscheidungen (H2) aus (Baron 1998, S. 281). H1 und H2 hat er

mit seiner eigenen Studie wiederlegt. Als Erklärung hält Baron es für möglich, dass Gründer

gemeinhin weniger kontrafaktisch denken, dieses wenige aber besonders gut für sich nutzen

können. Von Fehlern aus der Vergangenheit können erfolgreiche Gründer eher profitieren als

andere.

j) Das heuristische Denken (heuristic thinking)

Heuristisches Denken ist eine schnelle, mühelose Art, Informationen zu verarbeiten (Ba-

ron 2004b, S. 234). Im Gegensatz zum analytischen Denken werden beim heuristischen Den-

ken simple Schemata (Heuristiken) benutzt, um die Nützlichkeit eines Sachverhalts zu erken-

nen. Beispielsweise: „Wenn es von einer guten Quelle kommt, glaube ich es, wenn nicht,

20

dann lehne ich es ab.“ (Baron 2004b, S. 234). Es wird angenommen, dass Gründer zu einer

heuristischen Denkweise neigen, da sie oft gezwungen sind, schnell Entscheidungen zu treffen

(Baron 2004b, S. 234). Allerdings ist mehr erforderlich, um erfolgreich zu sein. In vielen Si-

tuationen ist analytisches Denken unumgänglich. Baron geht davon aus, dass ein erfolgreicher

Entrepreneur weiß, wann er heuristisch und wann er analytisch denken sollte, um eine Situati-

on schnell genug und trotzdem präzise einschätzen zu können (Baron 2004b, S. 235).

k) Kognitive Vorurteile (cognitive biases)

Erfolgreiche Gründer haben möglicherweise weniger kognitive Vorurteile gegenüber der

Entscheidung ein Gründer zu werden als andere Gründer.

Ein Beispiel für die Wichtigkeit von kognitiven Vorurteilen ist das Konzept der versun-

kenen Kosten. Versunkene Kosten sind in der Kostenrechnung „Teil der nichtrelevanten Kos-

ten, der sich aus den Istkosten vergangener Perioden zusammensetzt“ (Gabler Wirtschaftsle-

xikon 2000, S. 2989). Der Gründer hat die Möglichkeit, versunkene Kosten in die Betrach-

tung von möglichen Alternativen mit einzubeziehen, oder sie – wie es die Kostenrechnung

vorschreibt – zu ignorieren. Sollte der Gründer auf einer vergangenen Entscheidung beharren

und somit „den Kurs halten“ (Baron 2004b, S. 235)? Die entsprechende Entscheidung kann

ein Untenehmen in den Ruin treiben, da bei Nichtbeachtung der versunkenen Kosten mögli-

cherweise die Mittel zur Erschließung neuer Profitquellen fehlen. Auf der anderen Seite kann

die Ignorierung von versunkenen Kosten auch ein Unternehmen retten, indem eine neue Pro-

fitquelle mit überlebenswichtigen hohen Gewinnen erschlossen werden kann. Analog kann

die Einbeziehung der versunkenen Kosten in den Entscheidungsprozess positive oder negative

Folgen für eine Neugründung hervorrufen. Ein erfolgreicher Entrepreneur muss also wissen,

wann er „Kurs halten“ sollte und wann er einen eingeschlagenen Kurs ändern muss (Baron

2004b, S. 235).

Andere kognitive Vorurteile sind die übertriebene Tendenz zu denken, dass alles gut wird

(optimistic bias), die Tendenz zu glauben, dass man in einer gewissen Zeit mehr erledigen

kann, als man tatsächlich erledigen kann (planning fallacy) und die Tendenz Eindrücke und

Entscheidungen stark von unseren Gemütsbewegungen beeinflussen zu lassen (affect infusi-

on) (Baron 2004b, S. 226). Möglicherweise sind erfolgreiche Gründer diesen kognitiven Vor-

urteilen weitaus weniger ausgesetzt als nichterfolgreiche Gründer (Baron 2004b, S. 235)

21

l) Selbstdienende Vorurteile (self-serving bias)

Ein weiteres Vorurteil ist das sogenannte selbstdienende Vorurteil. Zwei Unterarten wer-

den unterschieden. Zum einen haben Menschen die Tendenz, positive Ausgänge dem eigenen

Verdienst zuzuschreiben (Baron 1998, S. 284). Zum anderen schreiben sie negative Ausgänge

externen Faktoren zu (Baron 1998, S. 284). Baron geht davon aus, dass die meisten Gründer

eine erhöhte Tendenz zu selbstdienenden Vorurteilen haben (Baron 1998, S. 285). Dagegen

könnten erfolgreiche Gründer wesentlich weniger von Ihnen betroffen sein als andere Gründer

(Baron 1998, S. 285).

m) Gründungskreativität (entrepreneurial creativity)

Gründungskreativität wird von Amabile als „die Erzeugung und Implementierung von

neuartigen, geeigneten Ideen, um ein neues Unternehmen zu etablieren“ definiert (Amabile

1997, S. 20). Die Gründungskreativität wird also nicht nur zur Generierung von neuen Pro-

dukten und Dienstleistungen benötigt, sondern auch zu deren Implementierung (Amabile

1997, S. 18).

Die sich ergebende Frage lautet: Wie kann eine Person motiviert werden, gründungskrea-

tiv zu sein, um als Gründer erfolgreich zu sein? Motivation enthält nach Amabile zwei Aspek-

te: die intrinsische und extrinsische Motivation. Intrinsisch-motivierte Menschen ziehen Freu-

de, Interesse, Neugierbefriedigung und Herausforderung aus der Arbeit selbst (Amabile 1997,

S. 21). Dagegen werden extrinsisch-motivierte Menschen von Zielen motiviert, die außerhalb

der eigentlichen Arbeit zu finden sind (Amabile 1997, S. 21). Versuche unter Laborbedingun-

gen haben gezeigt, dass eine positive Beziehung zwischen Kreativität und intrinsischer Moti-

vation existiert (Amabile 1997, S. 21). Außerhalb des Labors wurde dagegen entdeckt, dass

auch extrinsische Faktoren eine positive Wirkung auf Kreativität haben können (Amabile

1997, S. 22). Somit scheint die psychologische Sicht widerlegt, aus der extrinsische und in-

trinsische Motivationen sich prinzipiell gegeneinander aufheben (Amabile 1997, S. 22).

Beide Motivationstypen sind offenbar in unterschiedlichen Gründungsphasen verschieden

wichtig. In der Ideenentwicklungsphase beispielsweise ist eher die intrinsische Motivation

nötig, um aus dem reinen Spaß an der Ideenfindung neue Ideen entwickeln zu können. In der

Ideenüberprüfungsphase ist die Kundenmeinung besonders wichtig, die im positiven Fall eine

extrinsische Motivation für den Ideenentwickler darstellt. Diese extrinsische Motivation sollte

die intrinsische jedoch nicht vollständig ersetzen, sondern nur ergänzen.

Dieser spezielle extrinsische Motivationstyp wurde von Amabile „synergetischer extrinsi-

scher Motivator“ (synergistic extrinsic motivator) genannt (Amabile 1997, S. 22). Es sind

22

Motivatoren, die das Kompetenzbewusstsein einer Person stärken, ohne die intrinsische Moti-

vation einer Person zu unterminieren. Besonders in den Vorbereitungs-, Validierungs- und

Kommunikationsphasen scheinen die synergetischen extrinsischen Motivatoren besonders

wichtig für den erfolgreichen Entrepreneur zu sein (Amabile 1997, S. 23).

n) Soziales Kapital (social capital)

Soziales Kapital wird als die Summe, der tatsächlichen und potentiellen Ressourcen defi-

niert, die Individuen aus ihren Beziehungen zu anderen Personen schöpfen (Baron/Markman

2003, S. 43). Einen guten Ruf zu haben, oder ein gutes soziales Netzwerk zu besitzen, sind

Beispiel für soziale Kompetenz (Baron/Markman 2003, S. 42).

Mehr und mehr Forschungsergebnisse zeigen, dass ein hohes Maß an sozialem Kapital

zum Erfolg einer Gründung beiträgt (Baron/Markman 2003, S. 44). Darüber hinaus erhalten

Gründer mit hohem sozialen Kapital mit höherer Wahrscheinlichkeit Risikokapital von Ven-

ture Capital Unternehmen, als Gründer mit niedrigem sozialen Kapital (Baron/Markman

2003, S. 44). Allerdings reicht soziales Kapital allein nicht aus. Soziales Kapital hilft zwar

„durch die Tür zu kommen“ (Zugang zu Venture Kapitalisten, potentiellen Kunden und ande-

ren), aber sobald dieser Schritt geschafft ist, wird soziale Kompetenz wichtiger (Ba-

ron/Markman 2003, S. 44).

o) Soziale Kompetenz (social competence)

Soziale Kompetenz ist die Kapazität von Menschen, mit anderen Menschen effektiv zu

kommunizieren (Baron 2000, S. 16). Es gibt einige Argumente dafür, dass sie auch für den

Entrepreneur eine entscheidende Rolle spielt. Erstens werden Unternehmen meist nicht durch

Einzelpersonen, sondern durch Teams gegründet. Damit alle Teammitglieder miteinander klar

kommen, muss bei allen eine gewisse soziale Kompetenz vorhanden sein (Baron 2000, S. 16).

Zweitens müssen Gründer außerhalb ihrer Unternehmen mit vielen Personen Umgang pflegen

– Bankiers, potentielle Kunden sowie potentielle Angestellte. Mit diesem Personenkreis effek-

tiv kommunizieren zu können, erhöht die Chance auf eine Verbesserung der Unternehmenssi-

tuation (Baron 2000, S. 16).

Darauf aufbauend wird vermutet, dass je höher die soziale Kompetenz des Gründers ist,

desto höher ist der finanzielle Erfolg der Gründung. Empirische Untersuchungen wurden in

der Kosmetikbranche und der High-Tech Branche durchgeführt. Die Ergebnisse konnten zei-

gen, dass die soziale Kompetenz tatsächlich den finanziellen Erfolg beeinflusst (Baron 2000,

23

S. 17). Auch laut Gemünden konnten positive Einflüsse von Sozial- und Netzwerkkompetenz

auf den Erfolg bereits nachgewiesen werden (Gemünden 2003, S. 100).

5. Welche Schlussfolgerungen lassen sich ziehen für

a) Gründer?

Das Ziel wissenschaftlicher Arbeit sollte es sein, langfristig einen Nutzen für die prakti-

sche Problembewältigung zu stiften. Bezogen auf die hier bearbeiteten Fragestellungen, sollte

sich folglich ein Nutzen für die Gründer von Unternehmungen ableiten lassen. Aufgrund der

Fragestellungen dieses Textes ist es hilfreich, die Nutznießer in potenzielle Gründer und in

Gründer aufzuteilen. Während potenzielle Gründer alle dargestellten Erkenntnisse im Voraus

bei ihrer Gründung mit einfließen lassen können, sind diejenigen, die schon ein Unternehmen

gegründet haben dazu nur beschränkt in der Lage. Bereits tätige Gründer können die Erkennt-

nisse aus den Gliederungspunkten 3. und 4. nur rückblickend auf ihre eigene Entscheidung

Gründer zu werden und ihren eigenen Prozess der Geschäftsideenfindung anwenden, da sie

diese Entscheidungen schon in der Vergangenheit getroffen haben. Lediglich die Erkenntnisse

aus dem Zusammenhang von kognitiven Prozessen und erfolgreichen Gründungen können

Gründer, die ihr Unternehmen schon gegründet haben, noch direkt einfließen lassen.

Wenn sich die gewonnenen Erkenntnisse in erster Linie an potenzielle Gründer richten,

stellt sich die Frage: Wer sind potenzielle Gründer und wie erreicht man diese? Diese Frage-

stellung könnte hier nur auf der Grundlage von Vermutungen geklärt werden und sollte daher

in weiteren wissenschaftlichen Arbeiten bearbeitet werden.

Als konkrete Zielsetzung für eine solche Vermittlung von Erkenntnissen kann laut Baron

nicht die Erziehung der Gründer zu absolut rational denkenden und handelnden Persönlichkei-

ten dienen. Diese Zielsetzung würde schon an der menschlichen Natur scheitern, die in vielen

Bereichen dazu neigt, Emotionen in rationale Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen (Ba-

ron 2004b, S. 226). Auch wäre eine solche Zielsetzung volkswirtschaftlich nicht in jedem Fall

sinnvoll, da eine völlige Rationalität zur Aufdeckung vieler zusätzlicher Risiken führen würde

und dadurch viele risikoreiche Unternehmen nie gegründet werden würden. So ist zum Bei-

spiel fraglich, ob ein Bill Gates Microsoft gegründet hätte, wenn ihm voll bewusst gewesen

wäre, wie viele Softwarefirmen in den letzten zwanzig Jahren in einer finanziellen Katastro-

phe für die Unternehmer endeten.

24

Eine vielversprechendere Zielsetzung hingegen könnte es sein, den Gründern ein Be-

wusstsein für die eigenen kognitiven Verhaltensweisen und deren Einfluss auf die Gründung

eines Unternehmens zu vermitteln. Dies entspricht zum einen einer Information über die ein-

zelnen kognitiven Prozesse und auf der anderen Seite einer Analyse der jeweils individuellen,

kognitiven Verhaltensweisen der Gründer.

Wir schlagen vor, den Gründer in einem speziellen Assessment-Center auf seine indivi-

duellen kognitiven Prozesse hin zu untersuchen. Mit den Ergebnissen könnte dem Gründer

genau gezeigt werden, welche mentalen Fähigkeiten er besitzt bzw. welche Fähigkeiten ihm

fehlen. Unter Einbeziehung von Wissenschaftlern aus der Psychologie könnten die fehlenden

Fähigkeiten in erlernbare und nicht erlernbare Fähigkeiten aufgeteilt werden.

Im Verlauf eines solchen Assessment-Centers könnte auch eine individuell gestaltete

Checkliste für den Gründer erstellt werden. Diese kann nicht dazu dienen, dass der Gründer

einen Schalter umlegt und dementsprechend anders denkt, sondern soll ihm bei der Beurtei-

lung vergangener Entscheidungen und bei der Findung aktueller Entscheidungen seine menta-

len Fähigkeiten und Prozesse bewusst machen.

Die hier vorgeschlagenen Hilfsstellungen sind jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Er-

kenntnisse, die man ihnen zugrunde legt, wissenschaftlich fundiert sind.

b) die Wissenschaft?

Bei der Arbeit mit den bisherigen wissenschaftlichen Texten kann festgestellt werden,

dass ein großer Teil der Autoren derzeit Ideen entwickelt und zur Diskussion stellt. Nur in

geringem Umfang sind bisher speziell zu diesen Theorien und Hypothesen empirische Unter-

suchen angefertigt worden. Jedoch wurde in einigen Fällen versucht, eine empirische Unter-

mauerung der Aussagen dadurch zu erreichen, indem ältere Untersuchungen herangezogen

wurden. Diese Untersuchungen wurden in der Vergangenheit häufig mit einer anderen Ziel-

setzung erstellt (Markman/Baron 2003, S. 288). Daher nehmen wir an, dass die so zustande

gekommenen Ergebnisse in Bezug auf die aktuellen Fragestellungen nur bedingt aussagefähig

sind. Unsere Forderung an die weitere wissenschaftliche Bearbeitung dieses Themengebietes

ist es folglich, die bisherigen und auch alle zukünftigen Theorien und Hypothesen mittels spe-

ziell durchgeführten Untersuchungen zu untermauern.

Mit einem solchen Vorgehen würde auch eine sinnvolle Reduktion der sich in der Diskus-

sion befindlichen mentalen Modelle einhergehen. Dies können wir unterstützen, da auf diesem

Wege die Aufmerksamkeit der Forschung sich ganz auf die relevanten, empirisch begründba-

ren Modelle richten würde. Von einer Reduktion an mentalen Modellen würde auch die prak-

25

tische Anwendung der Forschungsergebnisse profitieren, da, mit Blick auf die knapp bemes-

sene Zeit der Gründer, nur eine begrenzte Anzahl an mentalen Modellen mit den Gründern

durchgegangen werden können.

Das bisherige Fehlen von übergeordneten Theorien muss unserer Ansicht nach behoben

werden. Es ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich, mit den gegebenen wissenschaftlichen

Instrumenten nachzuvollziehen, wie ein Ereignis und die damit auftretenden Veränderungen

vom Gründer kognitiv aufgenommen, verarbeitet und bewertet werden, sowie die daraus re-

sultierenden Entscheidungen und Handlungen zu prognostizieren. Mit einer übergeordneten

Theorie wäre es möglich, die bisher isoliert betrachteten Prozesse kombiniert zu untersuchen

und eventuelle Wechselwirkungen aufzuspüren. Die Übersichtlichkeit der wissenschaftlichen

Diskussion würde durch die Struktur, die eine solche Theorie bringen würde, enorm gestei-

gert. Es könnte besser verdeutlicht werden in wieweit ein mentales Modell sich in einem Pro-

zessschritt der übergeordneten Theorie auswirken würde, jedoch in einem anderen Schritt

eventuell ganz anders. Ohne diese übergeordnete Theorie muss aus den genannten Gründen

der aktuelle Stand der Forschung als unvollständig bezeichnet werden.

Um die erwähnten Defizite beheben zu können, wird es von Nöten sein, die interdiszipli-

näre Zusammenarbeit auszuweiten. Wir empfehlen, gerade Wissenschaftler aus der Psycholo-

gie stärker in die Forschungsarbeit einzubeziehen. Diese könnten eine erhebliche Hilfe bei der

Identifikation neuer, eventuell in der Psychologie seit langem bekannter, mentaler Modelle

sein. Gerade bei der Umsetzung empirischer Forschung im Bereich der Kognition kann si-

cherlich nicht auf die Erfahrungen aus der Psychologie verzichtet werden.

6. Literatur

- Amabile, T.M. (1997): Entrepreneurial Creativity Through Motivational Synergy, Journal of Creative

Behavior, 31, S. 18-26

- Baron, R.A. (1998): Cognitive mechanisms in entrepreneurship: Why and when entrepreneurs think dif-

ferently than other people, Journal of Business Venturing, 13, S. 275-294

- Baron, R.A. (1999): Counterfactual thinking and venture formation: the potential effects of thinking

about „what might have been”, Journal of Business Venturing, 15, S. 79-91

- Baron, R.A. (2000): Psychological Perspectives on Entrepreneurship: Cognitive and Social Factors in

Entrepreneurs’ Success, Current Directions in Psychological Science, 9, S. 15-18

- Baron, R.A. (2004a): Editorial: Potential benefits of the cognitive perspective: expanding entrepreneur-

ship's array of conceptual tools, Journal of Business Venturing, 19, S. 169-172

- Baron, R.A. (2004b): The cognitive perspective: a valuable tool for answering entrepreneurship's basic

„why“ questions, Journal of Business Venturing, 19, S. 221-239

26

- Baron, R.A., Markman, G.D. (2003): Beyond social capital: the role of entrepreneurs’ social compe-

tence in their financial success, Journal of Business Venturing, 18, S. 41-60

- Brockner, J., Higgins, E.T., Low, M.B. (2004): Regulatory focus theory and the entrepreneurial process,

Journal of Business Venturing, 19, S. 203-220

- Forlani, D., Mullins J.W. (2000): Perceived risks and choices in entrepreneurs’ new venture decisions,

Journal of Business Venturing, 15, S. 305-322

- Gaglio, C.M., Katz, J.A. (2001): The Psychological Basis of Opportunity Identification: Entrepreneurial

Alertness, Journal of Small Business Economics, 16, S. 95-111

- Gemünden, H.G. (2003): Personale Einflussfaktoren von Unternehmensgründungen. In: A.-K. Achleit-

ner, H. Klandt, L. T. Koch und K.-I. Voigt (Hrsg.): Jahrbuch Entrepreneurship 2003/04, S. 93-120

- Hadeler, T., Arentzen, U. (2000): Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage, Wiesbaden

- KfW Bankengruppe (2004): MittelstandsMonitor 2004 - jährlicher Bericht zu Konjunktur- und Struktur-

fragen kleiner und mittlerer Unternehmen

- Markman, G.D., Baron, R.A. (2003): Person–entrepreneurship fit: why some people are more successful

as entrepreneurs than others, Human Resource Management Review, 13, S. 281-301

- Pschyrembel, W. (1998): Klinisches Wörterbuch, 258. Auflage, Berlin und New York

- Shane, S., Locke, E.A., Collins, C.J. (2003): Entrepreneurial motivation, Human Resource Management

Review, 13, S. 257-279

- Simon, M., Houghton, S.M., Aquino, K. (1999): Cognitive biases, risk perception, and venture forma-

tion: how individuals decide to start companies, Journal of Business Venturing, 15, S. 113-134.

- Sternberg, R.J. (2004): Successful intelligence as a basis for entrepreneurship, Journal of Business Ven-

turing, 19, S. 189-201

- Ward, T.B. (2004): Cognition, creativity, and entrepreneurship, Journal of Business Venturing, 19, S.

173-188