Date post: | 09-Mar-2016 |
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Hausarbeit – BWL
Inventarisierung und Beschreibung von typischen
Projekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu
deren Verhinderung
Autoren Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weiden-
hammer, Richard Schweingruber, Thomas In-
gold
Dozent Marius Sahli
Klasse MAS Project Management
Abgabedatum 06.06.2012
Executive Summary Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite II
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
I. Executive Summary
I.1 Ausgangslage/Situation
Der vorgelagerte Auftrag lautete, eine Gruppe zu bilden, ein Thema im Umfeld der Be-
triebswirtschaft auszuwählen und dieses als Hausarbeit entsprechend zu bearbeiten.
Wir haben uns für das Thema „Inventarisierung und Beschreibung von typischen Pro-
jekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu deren Verhinderung“ entschieden und dieses
in einer Gruppenarbeit im Detail ausgearbeitet.
I.1 Ziel
Mit unserer Hausarbeit verfolgten wir die Ziele, die theoretischen Grundlagen zu erarbei-
ten, einen entsprechenden Überblick über das gewählte Thema zu liefern, praxisnahe
Projekterfolgs-Killerkriterien zu inventarisieren und abschliessend ein Massnahmenplan in
Form eines Massnahmenkatalog zur Verhinderung von Projekterfolgs-Kriterien zu erstel-
len.
I.1 Ergebnisse
In der Theorie lassen sich folgende Kriterien für erfolgreiche Projekte finden:
Richtig wird das Gewünschte getroffen
Machbar sind die Ziele erreichbar
Akzeptiert stehen das Team und die Betroffenen dahinter
Motivierend sind die Ziele herausfordernd
Operativ sind die Ziele eindeutig und verständlich
Um genannte Kriterien zu erfüllen, müssen die Risikofaktoren, welche ein Projekt zum
Scheitern bringen können, frühzeitig identifiziert und das Projektmanagementdreieck
bezüglich Termin, Kosten und Inhalt entsprechend beachtet werden.
In der Theorie scheitern Projekte, weil ständig Zeit- oder Geldnot herrscht, zu wenig
Manpower zur Verfügung steht oder Qualitätsmängel auftreten. Andererseits macht man
jedoch in der Praxis oft die Erfahrung, dass theoretische Ansätze nie zu 100% der be-
triebswirtschaftlichen und vor allem der realen Welt entsprechen. Umfragen in der Praxis
haben gezeigt, dass es weitere typische kritische Erfolgsfaktoren gibt, wovon jedoch die
meisten in die Richtung zielen, dass die Anforderungen zu wenig präzise formuliert wur-
den.
Unsere persönlichen Erkenntnisse sind diese, dass einer der wichtigsten kritischen Er-
folgsfaktoren der Mensch ist. Das Projektteam muss sich durch verschiedene Kompeten-
zen ergänzen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess diesbezüglich ist wichtig. Die
Komplexität und die Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären, der Unterneh-
mung, der Stakeholder und dem Projekt haben einen massiven Einfluss auf den Projekt-
erfolg.
Der abschliessende Massnahmenplan für Projekterfolgs-Kriterien wurde in Form eines
Massnahmenkatalogs mit dem Fokus auf den folgenden 9 Schwerpunkt-Themen defi-
niert: Integrationsmanagement, Inhalts- und Umfangsmanagement, Terminmanage-
ment, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Kommunikationsmanagement, Risi-
komanagement und Beschaffungsmanagement. Die Beurteilung erfolgt durch den Pro-
jektleiter in schriftlicher Form und notwendige Massnahmen und Lösungsansätze werden
in Stichworten angegeben.
Inhaltsverzeichnis Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite III
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
II. Inhaltsverzeichnis
I. Executive Summary ...................................................................................... 2
I.1 Ausgangslage/Situation .......................................................................................... 2
I.1 Ziel ...................................................................................................................... 2
I.1 Ergebnisse ............................................................................................................ 2
II. Inhaltsverzeichnis ........................................................................................ 3
1 Einleitung ...................................................................................................... 4
1.1 Zielsetzung ........................................................................................................... 4
2 Vorgehensweise ............................................................................................ 4
2.1 Gruppenarbeit ....................................................................................................... 4
2.2 Methoden ............................................................................................................. 6
2.3 Werkzeuge ............................................................................................................ 7
3 Theoretische Projekterfolgs-Killern .............................................................. 8
3.1 Definition von Projektmanagementerfolg .................................................................. 8
3.2 Projekterfolgs-Killer ............................................................................................... 8
3.3 Erfolgreiche Projekte ............................................................................................. 10
3.4 Projekterfolgs-Killer eliminieren .............................................................................. 11
3.5 Persönliche Erkenntnisse ....................................................................................... 11
4 Praxisbezug ................................................................................................ 12
4.1 Brainstorming Kickoff Projektteam .......................................................................... 12
4.2 Fragebogen und Expertenbefragungen zu Projekterfolgs-Killern .................................. 12
4.3 Projekterfolgs-Killer nach Projektphasen .................................................................. 12
4.4 Inventarisierung von typischen kritischen Erfolgsfaktoren .......................................... 13
4.5 Persönliche Erkenntnisse ....................................................................................... 18
5 Praxis „Massnahmenplan“ .......................................................................... 19
5.1 Erstellen eines Massnahmenkatalogs zur Verhinderung von Projekterfolgs-Killern ......... 19
5.2 Anwendung Massnahmenkatalog „Prototyp“ bei einem Projekt in der Praxis ................. 20
6 Anhang ....................................................................................................... 21
6.1 Literaturverzeichnis ............................................................................................... 21
6.2 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 22
6.3 Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... 22
6.4 Brainstorming Kickoff Phase ................................................................................... 22
6.5 Fragebogen Multiple Choice .................................................................................... 23
6.6 Fragebogen Prosa ................................................................................................. 24
Einleitung Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 4 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit haben wir uns als Gruppe für das Thema „In-
ventarisierung und Beschreibung von typischen Projekterfolgs-Killern mit Massnahmen-
plan zu deren Verhinderung“ entschieden, welches wir im Detail ausgearbeitet haben. Wir
verfolgen folgende drei Ziele:
Theoretische Grundlagen sind erarbeitet und bieten einen guten Überblick
über das Thema.
Der Begriff Projekterfolg wurde mit theoretischen Grundlagen erklärt. Die Theorie
liefert zugleich mögliche Projekterfolgs-Killer und beschreibt einen möglichen
Umgang. Erste präventive Massnahmen wie auch Massnahmen bei Eintritt von
Projekterfolgs-Killern sind identifiziert. Die Fokussierung auf die wesentlichsten
Projekterfolgs-Killer basiert auf vorhandenen Statistiken.
Die Projekterfolgs-Killerkriterien in der Praxis sind inventarisiert und den
Projektphasen zugeordnet.
Anhand einer Umfrage bei erfahrenen Projektleitern wurden die grössten
Projekterfolgs-Killer-Kriterien in der Praxis inventarisiert. Die Zuweisung zu den
einzelnen Projektphasen ermöglicht es die wichtigsten Massnahmen (Methoden,
Werkzeuge) zu erkennen und sich darauf zu fokussieren.
Massnahmenplan in Form eines Massnahmenkatalogs für Projekterfolgs-
Kriterien ist erstellt, welcher in zukünftigen Projekten eingesetzt werden
kann und den Projektleiter unterstützt.
Mit der Gegenüberstellung von theoretischen Grundlagen zu den im Praxisteil
erarbeiteten Resultaten kann ein Massnahmenkatalog zur Verhinderung von
Projekterfolgs-Killer abgeleitet werden.
2 Vorgehensweise
In diesem Kapitel beschreiben wir, wie wir in der Gruppenarbeit vorgegangen sind und
welche Methoden und Werkzeuge eingesetzt wurden, um die definierten Ziele zu errei-
chen. Wir führen weiter auch die wesentlichsten Erkenntnisse auf, welche eine Grundlage
für zukünftige Gruppenarbeiten sein können.
2.1 Gruppenarbeit
Wie bei einem Projekt, war es auch bei dieser Gruppenarbeit wichtig ein Vorgehen zu
wählen, welches es ermöglicht in der vorgegebenen Zeit effizient zu einem Ergebnis zu
gelangen. Besonders mit fünf Gruppenmitgliedern ist eine anfängliche gute Abstimmung
notwendig und trägt zum effizienten Arbeiten bei. Unser Anspruch ist es, dass dieses Er-
gebnis von uns und auch unseren Mitstudenten in der Projekt- oder Gruppenarbeit einge-
setzt werden kann und einen Mehrwert bringt.
Wir haben die am Anfang zur Auswahl stehenden Themen in der Gruppe diskutiert. Ne-
ben den persönlichen möglichen Beispielen aus der Praxis wie auch den persönlichen In-
teressen, haben wir bei der Themenwahl auch Vor- und Nachteile diskutiert.
Nachdem wir das Thema gewählt haben, wurde im Plenum über die Struktur der Arbeit
diskutiert. Im Projekt wäre dies der Projektstrukturplan mit seinen Teilaufgaben und Ar-
beitspaketen, welche dann den Arbeitspaketverantwortlichen zugewiesen werden. Hier
haben wir auch festgehalten, wie viel Inhalt pro Kapitel erwartet wird.
Vorgehensweise Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 5 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
In einem weiteren Schritt haben wir die Abhängigkeiten zwischen den Kapiteln identifi-
ziert und Termine festgelegt. Dieser Schritt entspricht in der Projektarbeit dem Überfüh-
ren des Projektstrukturplans in den Terminplan.
Das Thema muss so gewählt und strukturiert werden, damit ein möglichst pa-
ralleles Ausarbeiten der verschiedenen Kapitel möglich ist. Die Strukturierung
muss optimiert sein, damit die Abhängigkeiten auf ein Minimum reduziert wer-
den. Wichtig ist sich sehr früh über die Ziele einig zu sein und diese präzise zu
definieren. Durch dieses Vorgehen kann der Abstimmungsaufwand in der
Gruppe reduziert werden und der gesamte Ablauf kann effizienter durchge-
führt werden.
Neben dem Festlegen des Themas und dem Definieren der Struktur waren der Teambil-
dungsprozess und die Zusammenarbeit eine Herausforderung. Die Gruppenmitglieder
kannten sich gerade mal seit einem Tag und wurden dann mit einer Aufgabenstellung
konfrontiert, welche von der Gruppe ein schnelles Durchlaufen der Gruppenentwicklungs-
phasen fordert, um dann möglichst rasch in die produktive Arbeitsphase einzusteigen.
Abbildung 1 Phasen der Gruppenentwicklung1
Die Zusammenarbeit beim Erarbeiten der einzelnen Kapitel war vor allem auch darum
eine Herausforderung, da die Gruppenmitglieder an verschiedenen Standorten wohnen
und arbeiten. Für die regelmässige Abstimmung wurden daher verschiedene sehr hilfrei-
che Werkzeuge eingesetzt, welche im Kapitel 2.3 Werkzeuge aufgeführt sind.
Grundlage, dass ein Teamgefühl entstanden ist und wir so rasch in die pro-
duktive Arbeitsphase (Performing) einsteigen konnten, war, dass wir ein ge-
meinsames Ziel definiert haben, welches von allen akzeptiert und unterstützt
wurde. Dies ist durch die gemeinsame Themenwahl passiert. In der anschlies-
senden Gruppendiskussion, wo die Struktur, Verantwortlichkeiten und Termi-
ne festgelegt wurden, brauchte es jemand, welcher die Moderation am Flip-
Chart übernimmt (Lead).
1 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006, p. 164
Vorgehensweise Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 6 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
Innerhalb der Diskussion haben wir auch Regeln beachtet wie: Einander aus-
reden lassen, in „Ich“- Form sprechen, sich auf das Thema fokussieren und
nicht in lange Monologe abschweifen. Dies ermöglichte uns eine gewinnbrin-
gende Diskussion und lieferte rasch das erwartete Ergebnis in Form von
Struktur, Verantwortlichkeiten und Termine.
2.2 Methoden
Das Kapitel „Theoretische Grundlagen“ wurde basierend auf bestehender Literatur erar-
beitet. Die aufgeführten empirischen Studien wurden ebenfalls der vorhandenen Literatur
entnommen.
Das Kapitel „Praxisbezug“ beschreibt die Resultate aus durchgeführten Expertenumfragen
im Bereich der Projekterfolgs-Killern und weist diese dann den Projektphasen zu. In der
Startphase der Gruppenarbeit wurde diesbezüglich ein Brainstorming durchgeführt, um
die gemachten Praxiserfahrungen zu Projekterfolgs-Killer der einzelnen Gruppenmitglie-
der bereits schon mal abzuholen und einfliessen zu lassen. Grundlage war ein bestehen-
des Ursachen-Wirkungs-Diagramm aus einem vorgängigen Modul zum Thema „Erfolgrei-
ches Projektmanagement“. Durch diese „umgekehrte“ Sicht liessen sich zusätzlich zum
Brainstorming noch weitere Projekterfolgs-Killer ableiten.
Abbildung 2 Ursachen-Wirkungs-Diagramm "Erfolgreiches Projektmanagement"
Das Kapitel „Massnahmenplan“ enthält den in der Arbeit erarbeiteten Massnahmenkata-
log, welcher sich aus den theoretischen Grundlagen, Statistiken und den Erfahrungen aus
der Praxis ableiten lässt. Die Massnahmen ergeben sich somit aus eigenen Überlegungen,
Vorschläge aus der Literatur und Erfahrungen aus der Praxis.
Vorgehensweise Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 7 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
Das Brainstorming bringt innerhalb sehr kurzer Zeit viel Input und wir emp-
fehlen dies weiter. Vor allem wurde der Gruppe dadurch bewusst, in welche
Richtung sich das Endergebnis entwickeln muss. Ein Ursachen-Wirkungs-
Diagramm zu erstellen und dies mit der umgekehrten Fragestellung zum be-
handelnden Thema (also: Was muss man tun für den Projekterfolg?) bringt
eine zweite Sicht in die Diskussion rein und fehlende Projekterfolgs-Killer kön-
nen so abgeleitet werden.
2.3 Werkzeuge
Wie im Kapitel 2.1 beschrieben war die Zusammenarbeit eine Herausforderung für die
vorliegende Arbeit aufgrund der unterschiedlichen Wohn- und Arbeitsorte der einzelnen
Gruppenmitglieder. Durch den Einsatz von diversen Werkzeugen war es jedoch möglich,
die Zusammenarbeit entsprechend zu fördern und ein effizientes Vorgehen zu gewähr-
leisten.
Dropbox ist ein Online-Dateiaustausch-Service, welcher kostenlos angebo-
ten wird und sehr einfach eingerichtet werden kann. Für unsere Gruppenarbeit war dies
die optimale Lösung. Die Änderungen, welche im gemeinsamen Dokument gemacht wer-
den sind für alle sichtbar. Dadurch kann Feedback sehr schnell einfliessen. Dies ermög-
licht es, dass jede Anpassung bereits aufeinander abgestimmt ist und die Zusammenfüh-
rung des Dokumentes noch effizienter passiert.
Skype ist eine kostenlose Software und ermöglicht das Telefonieren (auch
Videotelefonie) via Internet. Unterstützt wird auch das Chatten, das Übertragen von Da-
teien oder die Bildschirmfreigabe. Mit Skype kann in der Gruppe standortunabhängig
kommuniziert und diskutiert werden. Aufgrund diverser Abhängigkeiten von Kapiteln war
es hier notwendig sich intensiver abzustimmen. Mit dem Einsatz von Skype konnten
Themen ausführlicher besprochen werden.
Wir sehen aber auch noch weitere mögliche Web 2.0 Werkzeuge, welche eine Gruppen-
arbeit oder Projektarbeit effizient unterstützt:
Facebook, Google+, Xing
Anlegen von Gruppen und Diskussionsforen zu einem Thema.
Rememberthemilk.com
Anlegen, Zuweisen und Verwalten von Pendenzen.
PiratePad.net
Sehr schneller Austausch von Informationen. Direkt sichtbar für alle.
GoogleDocs
Paralleles, gleichzeitiges Bearbeiten von gemeinsamen Dokumenten möglich. Jedoch
Kompatibilitätsprobleme vorhanden, wenn jemand nicht GoogleDocs einsetzt.
Theoretische Projekterfolgs-Killern Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 8 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
3 Theoretische Projekterfolgs-Killern
In einem ersten Schritt sollen die theoretischen Projekterfolgs-Killern identifiziert werden.
Es finden sich unzählige Fachbücher im Bereich des Projektmanagements. Dieses Kapitel
soll aufzeigen, was in den verschiedenen Literaturen in Bezug auf einen erfolgreichen
Projektabschluss und Projekterfolgs-Killern zu finden ist. Nach der Sichtung verschie-
denster Fachliteratur im Bereich des Projektmanagements lassen sich grundsätzlich zwei
Unterscheidungen machen: Die Unterscheidung zwischen den Kompetenzen des Projekt-
leiters einerseits und den Problemen im Projektmanagement andererseits.
3.1 Definition von Projektmanagementerfolg
Zuerst möchten wir jedoch definieren, was gute und somit schlussendlich erfolgreiche
Projekte sind. Im Buch „Praxiswissen Projektmanagement“ von Oliver Gassmann2 lassen
sich folgende Kriterien finden:
Richtig - wird das Gewünschte getroffen
Machbar - sind die Ziele erreichbar
Akzeptiert - stehen das Team und die Betroffenen dahinter
Motivierend - sind die Ziele herausfordernd
Operativ - sind die Ziele eindeutig und verständlich
Um die oben genannten Kriterien zu erfüllen, müssen die Risikofaktoren, welche ein Pro-
jekt zum Scheitern bringen können, identifiziert werden. Das Projektmanagementdreieck
welches zu beachten ist wird mehrheitlich in allen Fachbüchern gleich genannt:3
Der Termin, bis zu dem das Projektziel erreicht sein muss
Die Kosten, wobei die Finanzmittel sowie Arbeitskräfte und andere Ressourcen
gemeint sind
Der Inhalt, welcher durch das Projektziel beschrieben wird
Laut der Fachliteratur „Praxiskurs Projektmanagement“ von Patrick Schmid scheitern
zwei Drittel aller Projekte weil ständig oder akut Zeit- oder Geldnot herrscht, zu wenig
Manpower zur Verfügung steht oder Qualitätsmängel auftreten4.
3.2 Projekterfolgs-Killer
Interessant zu sehen sind die Statistiken, weshalb viele Projekte scheitern. Folgend die
Ergebnisse aus der Untersuchung von 380 Projekten mit ca. 120 Mio. Euro Projekt-
budget.5
2 Vgl. Gassmann, 2005 3 Vgl. Bohinc, 2010 4 Vgl. Schmid, 2009 5 Vgl. Lessel, 2008
Theoretische Projekterfolgs-Killern Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 9 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
Abbildung 3 Untersuchung von 380 Projekten nach J. Platz6
In einer zweiten Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten, GPM, PA Consulting
Group (Hrsg.), Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2007“ werden folgende Punkte
für das Scheitern von Projekten genannt7:
Abbildung 4 Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten“
6 Vgl. Lessel, 2008 7 Vgl. Fiedler, 2010
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Theoretische Projekterfolgs-Killern Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 10 von 24
Richard Schweingruber, Thomas Ingold
Gemäss einer Studie der Standish Group 200 mit ca. 10’000 Projekten werden 18% der
Projekte abgebrochen, 29% enden erfolgreich und 53% enden zu spät oder liegen über
dem Budget8. Dies kann verschiedenste Ursachen haben.
Es gibt jedoch Indizien, welche auf ein Scheitern des Projektes hinweisen können. Auf
diese gilt es zu achten9:
ständige Hektik im Projekt
abnehmende Konsensentscheidungen
unzureichende Planung
wenig qualitätssichernde Massnahmen
Beschwichtigung statt harte Fakten
erhöhte Fluktuation und vermehrte Krankheitsstand
sinkende Motivation der Projektmitarbeiter
kritische Einstellung der Projektmitarbeiter zum Projekterfolg
kürzer werdende Sitzungsintervalle bei steigender Sitzungsdauer
3.3 Erfolgreiche Projekte
Es hat sich nun gezeigt, welches in der Theorie die Projekterfolgskiller sind und welche
Indizien darauf hinweisen. Nun gibt es in der Theorie auch unzählige Methoden und Rat-
schläge, um diese zu umgehen und das Projekt erfolgreich umzusetzen.
Ein wichtiger Punkt für ein erfolgreiches Projekt ist der Projektleiter. Dieser ist massge-
blich für den Projekterfolg verantwortlich. Es ist jedoch nicht nur der Projektmanagement
Methoden Einsatz wichtig, genauso wichtig sind die Softskills des Projektleiters. Diese
können sein:10
visionär charismatisch Kundenorientiert
systematisch denkend teambildend Kommunikativ
fachlich kompetent unternehmerisch handelnd Zielorientiert
multikulturell ausgerichtet rasch entscheidend
Zusätzlich sind folgende Kriterien entscheidend:11
Aus Visionen und Ideen konkrete Ziele machen
Risiken managen
Befugnisse und Verantwortlichkeiten klären
Stakeholder kennen
Team bilden
Controlling betreiben
Qualität, Termin, Budget managen
Moving Targets managen
Die acht grössten Erfolgsfaktoren gemäss PMI-Network sind12:
Rechtzeitig, praktikable und realistische Planung
Änderungen managen
Schlüsselziele und Schlüsselerwartungen definieren
Passende Projektressourcen akquirieren
Projektteam geeignet ausstatten
Unterstützung des Top-Management sicherstellen
Übereinstimmung von Projekt- und Geschäftszielen
Gemeinsames Verständnis der Projektziele
8 Vgl. Ebert, 2006 9 Vgl. Gassmann, 2005 10 Vgl. Gassmann, 2005 11 Vgl. Reichert, 2009 12 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006
Theoretische Projekterfolgs-Killern Hausarbeit: Modul BWL
Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 11 von 24
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3.4 Projekterfolgs-Killer eliminieren
Um nun die Projekterfolgskillerkriterien zu eliminieren, muss jeweils eine Gegenmass-
nahme getroffen werden. Dies kann folgendermassen aussehen13:
Projekterfolgskillerkriterien Gegenmassnahme
Der Auftraggeber gibt pauschale, unklare
Wünsche, jedoch keine klaren Ziele vor,
oder er ändert sie mitten im Projekt
Auftragsklärung
Es kommt keine Unterstützung aus den
Abteilungen, oft wird das Projekt sogar
offen verdeckt oder angefeindet
Kontextklärung
Im Projektverlauf treten Probleme auf, mit
denen keiner rechnet
Risiko-Check
Die Projektplanung wirft mehr Fragen auf,
als dass sie beantwortet
Kompakte Planung
Wie bringt man jemanden dazu, im Projekt
voll mitzuarbeiten, wenn man keine Anwei-
sungen geben darf
Weisungsloses Führen
Wie holt man Rückstände und Rückschläge
möglichst schnell und ohne grosses Aufse-
hen wieder auf
Projektsteuerung
Wie vermeidet man, dass man im nächsten
Projekt wieder exakt dieselben Fehler wie-
derholt
Der geordnete Abschluss
Als Projektleiter kann man folgende Punkte durchgehen, welche eine Checklist zur Elimi-
nierung von Projekterfolgs-Killer darstellt14.
Hat das Projekt eine konkrete und klar kommunizierte Vision?
Hat das Projekt genügend Befürworter, die für seinen Erfolg kämpfen werden?
Steht ausreichend Budget zur Verfügung?
Gab es bereits Projekte mit ähnlicher Grösse und Inhalt?
Lassen sich frühere Erfahrungen skalieren?
Welche (neuen Fähigkeiten) werden gebraucht?
Sind die richtigen Mitarbeiter und Fähigkeiten in der richtigen Zahl verfügbar,
wenn sie gebraucht werden?
Sind die Mitarbeiter und Manager am Projekterfolg interessiert?
Funktioniert die Kommunikation im Projekt und an seinen Schnittstellen (Mar-
keting, Vertrieb, Kunden, Management)?
Welche politischen Einflüsse gibt es auf das Projekt?
Sind die Mechanismen zur Eskalation und Entscheidung von Konflikten vorge-
sehen?
Können und wollen die beteiligten Manager selbst entscheiden?
3.5 Persönliche Erkenntnisse
Die Haupterkenntnis ist, dass die drei Kriterien Termin, Inhalt und Kosten in der Literatur
praktisch immer anzutreffen sind und eine wichtige Grundlage bilden für den schlussend-
lichen Projekterfolg. Gemäss Statistik unter Kapitel 3.2 (Abbildung 4) sind die drei we-
sentlichsten Ursachen für das Scheitern von Projekten: „Schlechte Kommunikation“, „Un-
klare Anforderungen“ und „Kompetenzstreitigkeiten und Egoismus (Faktor Mensch)“.
13 Vgl. Schmid, 2009 14 Vgl. Fiedler, 2010
Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL
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Richard Schweingruber, Thomas Ingold
4 Praxisbezug
Um die theoretischen Grundlagen aus dem vorherigen Kapitel in der Praxis zu verifizieren
haben wir in der Gruppenarbeit bei der Pädagogischen Hochschule in Zürich diverse In-
terviews mit erfahrenen Projektleitern durchgeführt.
4.1 Brainstorming Kickoff Projektteam
In der Kickoff Phase hat es bereits ein erstes Brainstorming zu kritischen Erfolgsfaktoren
gegeben. Diese werden im Kapitel 4.3 zusammen mit den Antworten aus den Fragebogen
verarbeitet. Das Brainstorming in der Kickoff Phase hat den zusätzlichen Nutzen eines
Kennenlernens und Annäherns an die Thematik. Eine Photographie des Brainstormings ist
im Anhang zu finden.
4.2 Fragebogen und Expertenbefragungen zu Projekterfolgs-Killern
Die Gruppe hatte sich in der Kickoff Phase entschieden, dass die Meinungen aus der Pra-
xis aus Fragebögen erfasst und verarbeitet werden sollen. Die Methodik des Fragebogens
hat den Vorteil, dass dem Bearbeiter die Möglichkeit gegeben wird frei von der Leber oh-
ne direkten persönlichen Kontakt zu antworten. Zudem wurden persönliche Befragungen
durchgeführt deren Erkenntnisse auch in Kapitel 4.3 eingeflossen sind. Die Fragebogen
sind im Anhang aufgeführt.
4.3 Projekterfolgs-Killer nach Projektphasen
In der Gruppe haben wir uns dazu entschlossen, die kritischen Projekterfolgs-Killer oder
kritischen Erfolgskriterien in einem Phasenmodell zur entsprechenden Phase zuzuordnen.
Die Zuordnung dient dazu KEF‘s in einem Projektkontext zu visualisieren. Zudem ermög-
licht es, dass man in jeder Phase dieses KEF-Phasenmodell hinzuziehen und mögliche
Schwierigkeiten als Checkliste verwenden kann. In Kapitel 5 wird auf mögliche Massnah-
men solcher Erfolgskriterien eingegangen. Wichtig für dieses Modell ist, dass ein aller-
seits bekanntes Phasenmodell verwendet wird. Dies erhöht zum einen die Akzeptanz und
schafft ein gewisses Vertrauen. In unserem KEF-Phasenmodell soll dazu das Phasenmo-
dell nach Götz Schmidt verwendet werden.
Abbildung 5 Phasen und Zyklen des Vorgehensmodells nach Götz Schmidt15
15 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006, S. 173
Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL
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Richard Schweingruber, Thomas Ingold
In der Praxis macht man oft die Erfahrung, dass theoretische Ansätze nie zu 100% der
betriebswirtschaftlichen und vor allem der realen Welt entsprechen. Sie dienen oft dazu,
dass man eine komplexe Umwelt beschreiben kann. Während der Auswertung der Frage-
bögen ist zum Vorschein gekommen, dass für einen betriebswirtschaftlichen Gesamtan-
satz auch die Umweltsphäre, die Unternehmung sowie der vom Projekt unabhängige Fak-
tor Mensch ein zentraler Bestandteil ist.
4.4 Inventarisierung von typischen kritischen Erfolgsfaktoren
Im folgenden Kapitel werden die Erkenntnisse der Fragebögen und persönlichen Befra-
gungen beschrieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren wurden nicht nach Anzahl der Ant-
worten quantifiziert, sondern im Sinne einer Inventarisierung vollständig aufgezählt. Die
Liste kann mit weiteren Befragungen, anderen Interviewtechniken und Fragebögen na-
türlich noch weiter ergänzt werden.
Unklare Anforderungen (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie): Aus den
Umweltsphären lassen sich die wichtigsten Stakeholder ableiten. Bei einem Projekt hat
jeder Stakeholder unterschiedliche Anforderungen oder Präferenzen. Diese erfassten An-
forderungen führen zu kritischen Erfolgsfaktoren, welche wiederum durch Kennzahlen
(KPIs) messbar sind. Unklare oder unvollständige Anforderungen führen dazu, dass das
Projekt einem Risiko ausgesetzt wird. Das Endprodukt (jeglicher Natur) bewegt sich in
einem grauen Schattenbereich. Das Risiko ist, dass das Projekt durch Änderungen verzö-
gert oder gar gestoppt wird.
Ausreichende Planung vor der Implementierung (Phase Vorstudie): Eine zielge-
richtete, ausreichende Planung vor der Implementierung erweist sich als hilfreich, um so
eine Struktur zu erreichen. Zudem können Risiken, Probleme und Schwächen entdeckt
werden. Es ist notwendig während des Projektes die Planung in Absprache mit dem Auf-
traggeber anzupassen.
Unklare Zielsetzung, unklare nicht messbare Ziele (Phasen Initiative, Vorstu-
die): Das Ziel des Projektes muss klar und verständlich sein. Zudem müssen die Teilziele
messbar und quantifizierbar sein. So erreicht man einen betriebswirtschaftlichen Mehr-
wert des Projektes.
Mangelhafte Integration der Stakeholder (Phasen-Übergreifend): Ein zentraler
kritischer Erfolgsfaktor ist die Integration der Stakeholder. Je nach Projekt und Stakehol-
der ist es wichtig richtig zu kommunizieren. Fehlende Kommunikation führt zu Unschärfe.
Dies führt wiederum zu Unsicherheit und wo diese herrscht werden Fragen gestellt, wel-
che ziemlich rasch unangenehm werden können. Zudem sollen auch, wo nötig, Meinun-
gen von Stakeholdern eingeholt werden.
Kein Projektauftrag (Phase Initiative): Ein fehlender Projektauftrag führt dazu, dass
keine Messbarkeit in Bezug auf Termin, Kosten und Leistung möglich ist. Ein Projektauf-
trag ist ein Leitfaden für betriebswirtschaftliche sowie unternehmerische Messgrössen.
Zudem setzt man sich ohne Projektauftrag gegenüber Änderungen aus.
Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL
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Richard Schweingruber, Thomas Ingold
Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern (Lieferanten, Beratungsunterneh-
men, Dienstleister etc.) (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie, Systembau,
Einführung, Erhaltung): Die Zusammenarbeit mit „Externen“ ist bei vielen Projekten
ein kritischer Erfolgsfaktor. Sprachbarrieren, eine andere Kultur, geographische Nähe,
keine Abgrenzung sowie mangelhafte enge Zusammenarbeit führen zu einem undefinier-
baren betriebswirtschaftlichen Schaden. Zudem entstehen auch Risiken zum positiven
Abschluss eines Projektes. Externe Dienstleister können auch aus den Umweltsphären
abgeleitet werden und haben ihre Präferenzen und Anforderungen.
Budget/Kosten (Phasen-Übergreifend): In der Initiierung werden bereits Kosten
geschätzt. Zu hohe Kosten führen ohne den entsprechenden betriebswirtschaftlichen
Mehrwert dazu, dass das Projekt abgebrochen wird bevor es überhaupt gestartet wird.
Ein anderes Risiko für den Erfolg eines Projektes ist auch, dass die Kosten zu tief ge-
schätzt wurden. Wenn Kosten während eines Projektes massiv zunehmen kann dies Aus-
wirkungen auf den Abschluss des Projektes nehmen. Mögliche Veränderungen sind der
NPV, der internen Ertragssatz oder schlicht die Rendite des Projektes.
Terminplan / nicht zu detailliert / rollierende Planung (Phasen-Übergreifend):
Ein Terminplan dient zur Strukturierung eines Projektvorhabens. Zudem ist es ein Kom-
munikationsmittel zu welchem Zeitpunkt, welche Arbeitspakete abgeschlossen sind. So-
genannte Meilensteine dienen als Controlling Instrument und ermöglichen es einem
Teams, Lenkungsausschuss oder Auftraggeber zu Handeln. Bekannterweise ist ein Pro-
jekt ein einmaliges Vorhaben, welches unter anderem durch zeitliche Begrenzungen ge-
geben ist. Pufferzeiten müssen eingerechnet werden. Für den Erfolg des Projektes ist es
zwingend die Planung regelmässig zu aktualisieren.
Hartarbeitende, fokussierte Projektmitarbeiter (Phasen-Übergreifend): Ein zent-
raler Punkt für ein erfolgreiches Projekt sind Mitarbeiter, welche sich dem Projektziel ver-
pflichtet fühlen ohne die tägliche Arbeit zu vernachlässigen. Das Risiko von unmotivierten
Mitarbeitern kann zu Projektverzögerungen führen. Das Know-how der Mitarbeiter muss
gegeben sein, ansonsten ist das Projektziel gefährdet. Eine Affinität zu den Methoden des
Projektmanagement ist von Vorteil.
Umgang mit Changes (Phasen-Übergreifend): Änderungen des Umfangs, Budgets
und Zeit sind ein Risiko für ein Projekt und können den Erfolg des Projektes gefährden.
Jedoch kann es sein, dass bestimmte Umweltsphären eine Änderung unumgänglich ma-
chen.
Unterstützung Top-Management (Phasen-Übergreifend): Der Erfolg eines Projek-
tes ist gewährleistet, wenn der Sponsor oder ein Projekt-Promoter innerhalb des Top-
Managements ist. Das Projektmarketing, die Unterstützung und notwendige Ressourcen
sind gegeben. Wichtig sind die realistischen Erwartungen des Top-Managements.
Frühzeitiges Erkennen von Risiken (Phasen-Übergreifend): Bereits in der Initiie-
rung eines Projektes ist es wichtig sich mit den Risiken innerhalb des Projektes auseinan-
der zu setzen. Diese Risiken können innerhalb des Projektes sein, aber auch in den Um-
weltsphären oder der Unternehmung selber.
Projektleiter (Phase Initiative): Zentral für den Erfolg ist der Projektleiter. Der Pro-
jektleiter braucht neben Methodenkompetenz, Sozialkompetenzen, Weisungsbefugnis in
einer Matrixorganisation auch unternehmerisches Denken. Ohne eine gute Balance dieser
Kompetenzen ist der Erfolg eines Projektes stark gefährdet.
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Proaktives Handeln und nicht Abwarten “bis es knallt“ (Phasen-Übergreifend):
Mitarbeiter, welche mit gesundem Menschverstand proaktiv handeln, ermöglichen es ei-
nem Projekt bereits zu reagieren bevor eine Katastrophe ausbricht. Dies erfordert aber
Mitarbeiter mit einer hohen Sozialkompetenz und Ausdauer.
Lenkungsausschuss / Steering Comitee (Phasen-Übergreifend): Ein Lenkungsaus-
schuss kann und muss ein Projekt lenken. Dieser kann ein Projekt mit gezielten Ent-
scheidungen zum Projekterfolg führen. Dies bedingt natürlich, dass der Projektleiter die
Thematik zielgruppengerecht bzw. managementgerecht aufbereitet, damit die Entschei-
dungsträger die richtigen Entscheidungen treffen können.
Bei IT-Projekten (Software, Einführungen) Entwicklungsrichtlinien (Phase Vor-
studie, Hauptstudie): Zusätzlich zu den Anforderungen ist es bei IT-Projekten wichtig,
dass es Entwicklungsrichtlinien gibt. Diese können den externen oder internen Dienstleis-
ter betreffend. Die Auswirkungen fehlender Nutzungsrichtlinien kommen oft erst im Be-
trieb zum Vorschein.
Periodische Meetings als Kommunikationsmittel (Phasen-Übergreifend): Je nach
Projektart ist es wichtig, dass sich das Projektteam periodisch austauscht. Mögliche In-
halte eines Meetings können konkrete Problemstellungen aber auch Verbesserungsvor-
schläge sein. Jeder Mitarbeiter soll sich proaktiv einbringen.
Nachhaltigkeit des Projektes / Projekt endet nicht mit dem Einführungstermin
(Phase Erhaltung): Auf den ersten Blick mag die Nachhaltigkeit des Projektes kein kri-
tischer Erfolgsfaktor für ein Projekt sein. Doch es gibt oft Projekte, welche nach Einfüh-
rung nicht genutzt werden, da kein Know-how Aufbau betrieben wurde oder kein SLA
vereinbart wurde. Ein Projekt kann erst als erfolgreich bezeichnet werden, wenn es wirk-
lich einen betriebswirtschaftlichen Nutzen hat. Sei dies in Form von Gewinn, einem
Mehrwert oder als Imponderabilien.
Vertragswesen (Phasen-Übergreifend): Bei bestimmten Projekten braucht es Verträ-
ge, damit die oft notwendige Rechtssicherheit gewährleistet werden kann. Erfolgt bei-
spielsweise die Entwicklung einer Software durch einen externen Lieferanten, ist es rat-
sam, diesen Geschäftsfall in einem Werkvertrag verbindlich zu vereinbaren. Dadurch
kann ein hoher Investitionsschutz erreicht werden und die IP-Rechte16 können – falls ge-
wünscht – entsprechend geschützt werden.
Projektoffice- PL soll sich auf seine Kernkompentenzen konzentrieren (Phasen
Initiative, Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie, Systembau, Einführung): In Firmen
mit einer bestimmten Maturität kann ein Projektoffice den Projektleiter entlasten. Der
Fokus liegt auf dem Projekt und nicht den administrativen Tätigkeiten. Das Risiko die
falschen Prioritäten zu setzen kann somit gesenkt werden.
Projekt - Rahmenbedingungen und Restriktionen werden eingehalten (Phasen-
Übergreifend): Wesentliche Bestandteile eines Projektauftrages sind Rahmenbedingun-
gen und Restriktionen. Kritisch wird es für ein Projekt, wenn diese nicht eingehalten wer-
den.
16 Intellectual Property Rights = Geistiges Eigentum
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Evaluation von mehreren Lösungen in Bezug Lieferanten, Material, Produkten
etc. (Ausfall von Lieferant A, kann der Zweitplatzierte ins Boot geholt werden) –
“Plan B“ (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie): In der Initialisierungsphase
und oder Vorstudie ist es wichtig sich mit mehreren Lieferanten oder Dienstleistern aus-
einander zu setzen. In einer volatilen Ökonomie kann es vorkommen, dass Lieferanten
Konkurs gehen oder dass Produkte nicht mehr verfügbar sind. Bei einer guten Evaluie-
rung kann im “Worst Case“ Szenario ein Dokument aus dem Aktenordner gezogen und
reagiert werden. Bei der Auswahl eines guten Lieferanten kann dieser auch eigenständig
einen Plan B bereitstellen.
Unzureichendes Testmanagement (Phase Systembau): Man könnte sagen, dass
das Testmanagement ein Teilaspekt des Qualitätsmanagements ist. Gerade z.B. in IT-
Projekten, Hardwareentwicklungen oder in der Medizinaltechnik ist es essentiell, dass die
Produkte ausgiebig getestet werden. Konsequenzen von unzureichendem Testmanage-
ment sind fehlerhafte Produkte.
Rolle als Individuum (Ausserhalb einer Phase): Der Mensch als Individuum darf
nicht vernachlässigt werden. Jedes menschliche Wesen hat Ängste, Sehnsüchte, Proble-
me,…, welche ihn aus dem Privatleben im Geschäftsleben oder umgekehrt belasten. Eine
Vernachlässigung dieser Punkte kann zu Unzufriedenheit oder auch Überforderung der
Mitarbeiter führen, was wiederum Einfluss auf die Arbeitsqualität und schlussendlich den
Projekterfolg hat.
Kein Qualitätsmanagement (Ausserhalb einer Phase): Projekterfolg ist durch Quali-
tät des Resultats, aber auch durch die Qualität des Projektmanagements definiert. Ziel-
führend für ein Projekt ist es sich nicht erst nach einem Projekt zu verbessern, sondern
während eines Projektes sich kontinuierlich zu verbessen. Dieses Qualitätsmanagement
ist im Sinne der Objektivität einer Drittperson zu übergeben.
Unternehmensumfeld (Ausserhalb einer Phase): Man kann das Ziel einer Unter-
nehmung aus betriebswirtschaftlicher Sicht so definieren, dass ein Gewinn erzielt werden
muss. Projekte müssen dazu dienen diesen Gewinn zu maximieren oder Imponderabilien
müssen dazu führen, dass z.B. das Image oder die Mitarbeiterzufriedenheit wächst. Ge-
rade Unternehmen in der Pionierphase haben keine Verankerungen von Projektmanage-
mentmethoden, -tools, und -werkzeugen in einer bestimmten Maturität. Durch dieses
Fehlen werden andere KEF wie z.B. fehlender Projektauftrag oder ungenügende Anforde-
rungsanalyse ausgelöst. Ein übergeordnetes Projektmanagement ist zudem ein Control-
ling Instrument für alle aktuellen Projekte. Neben Kostenkontrolle, Qualitätskontrolle und
anderen kritischen Erfolgsfaktoren kann sichergestellt werden, dass identische Themen
nicht in mehreren Projekten umgesetzt werden.
Umweltsphären (Ausserhalb einer Phase): Die Umweltsphären sind ein Sammelbe-
griff für unzählige kritische Erfolgsfaktoren. Ein gutes Beispiel ist, wenn sich gesetzliche
Rahmenbedingungen ändern, kann dies Auswirkungen auf ein Projekt haben. Ein anderes
Beispiel ist, dass ein Produktentwicklungsprojekt gestartet wird und ein Konkurrent ein
besseres Produkt früher auf den Markt bringt. Daher werden oft Qualitätseinbussen in
Kauf genommen, um die Time to Market zu reduzieren.
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Abbildung 6 Erweiterung des Phasenmodells17
17 Modifiziert nach Steiger/Lippmann(2004) und Tschäppeler(2005) sowie erweitert nach RÜEGG-STÜRM (2002/2005) und erweitert nach Rietiker 2006
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4.5 Persönliche Erkenntnisse
Bei der Durchführung der Inventarisierung hat sich gezeigt, dass ein Phasenmodell nicht
ausreicht, um die Komplexität eines Projekts in einem sich geschlossenen Kreislauf auf-
zuzeigen. Die Umweltsphären eines Unternehmens, das Unternehmen selber und die Rol-
le als Individuum haben einen entscheidenden Einfluss auf ein Projekt und dessen Erfolg.
Dies bedeutet, dass eine Erweiterung des Phasenmodells notwendig war. In der Literatur
findet sich dazu das Modell des systemischen Projektverständnisses. Die Erweiterung des
Phasenmodells hat so den Vorteil, dass Werteflüsse in einem betriebswirtschaftlichen
Gesamtkontext aufgezeigt werden können.
Einer der wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren ist der Mensch. Ein Methodenprofi macht
noch keinen guten Projektleiter aus. Auch ein Projektleiter mit extrem hohen Sozialkom-
petenzen kann kein Projekt alleine reissen. Theorie, Methoden und Praktiken sind Werk-
zeuge, um den Projekterfolg zu erreichen. Das Talent, persönlich erworbene sowie soziale
Kompetenzen sind weitere Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung. Das Projektteam muss
sich durch verschiedene Kompetenzen ergänzen. Ein kontinuierlicher Verbesserungspro-
zess ist wichtig.
Ein Projekt kann nicht als eine einsame Insel in einem Unternehmen betrachtet werden.
Die Komplexität und die Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären, der Unter-
nehmung, der Stakeholder und dem Projekt haben einen massiven Einfluss auf den Pro-
jekterfolg.
Praxis „Massnahmenplan“ Hausarbeit: Modul BWL
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5 Praxis „Massnahmenplan“
5.1 Erstellen eines Massnahmenkatalogs zur Verhinderung von Pro-
jekterfolgs-Killern
Im Kapitel 3 wurde anhand verschiedener Literatur aufgezeigt, dass es eine Vielzahl von
Informationen und Ratschläge gibt, die helfen sollen ein Projekt ideal durchzuführen. Da-
bei soll darauf geachtet werden mögliche Projekterfolgs-Killer zu vermeiden und einzu-
dämmen. Prinzipiell stehen Projekte immer unter besonderer Beobachtung. Sie sollen
möglichst kostengünstig, ressourcensparend und in einem begrenzten Zeitraum einen
hohen Mehrwert für Unternehmen, Personen, etc. erzielen.
In diesem Kapitel haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, einen Massnahmenplan in
Form eines Massnahmenkatalogs zu erarbeiten. Dieser soll das Auftreten von Projekter-
folgs-Killern verringern, wenn möglich sogar vermeiden soll. Der dargestellte Massnah-
menkatalog, aufgebaut nach PMBOK, beinhaltet wesentliche Punkte des Project Manage-
ment Body of Knowledge.18 Für die Gruppe war es wichtig, den Bezug auf ein Standard-
Regelwerk zu finden, wodurch gewährleistet ist, dass ein stetiger Verbesserungsprozess
des Massnahmenkatalogs stattfinden kann.
Unter Kapitel 4 wurden Projekterfolgs-Killer inventarisiert und erläutert. Die Schwierigkeit
bestand darin, die nicht messbaren definierten Projekterfolgs-Killer aus Kapitel 4 logisch
zu integrieren und mit Hilfe des PMBOK in einer nützlichen Excel-Maske darzustellen.
Hierunter fällt die Unternehmenskultur oder auch das Zusammenspiel innerhalb der Um-
weltsphären.
Grundvoraussetzung für die Nutzung des Massnahmenkatalogs ist, dass der Projektver-
antwortliche bereits über die Grundlagen im Projektmanagement verfügt. Als zusätzliches
Hilfswerk empfehlen wir den PMBOK-Guide, in dem sämtliche Begriffe, welche im Mass-
nahmenkatalog aufgeführt wurden, erklärt und definiert sind.
Der Massnahmenkatalog hat den Vorteil, dass er fortlaufend angewandt, angepasst und
aktualisiert werden kann. Er dient als Muster und kann je nach Grösse, Komplexität und
Phase des Projektes eingesetzt werden. Dafür wurden die grundlegenden Wissensgebiete
und Projektmanagement-Prozessgruppen des PMBOK verwendet.
Wissensgebiete PMBOK:
Integrationsmanagement; Inhalts- und Umfangsmanagement
Terminmanagement; Kostenmanagement
Qualitätsmanagement; Personalmanagement
Kommunikationsmanagement; Risikomanagement
Beschaffungsmanagement
Prozesse PMBOK:
A - Initiierungsprozessgruppe
B - Planungsprozessgruppe
C - Ausführungsprozessgruppe
D - Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe
E – Abschlussprozessgruppe
18 Vgl. Institute, 2008
Praxis „Massnahmenplan“ Hausarbeit: Modul BWL
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5.2 Anwendung Massnahmenkatalog „Prototyp“ bei einem Projekt in der Praxis
Innerhalb des Assessoren-Meetings (EFQM) wurde die Einführung des Massnahmenkatalogs für ein Projekt besprochen und freigegeben.
Abbildung 7 Auszug aus Massnahmenkatalog
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6 Anhang
6.1 Literaturverzeichnis
Bohinc, T. (2010). Grundlagen des Projektmanagements.
Dropbox. (2012). Von http://www.dropbox.com abgerufen
Ebert, C. (2006). Risikomanagement kompakt.
Fiedler, R. (2010). Controllig von Projekten.
Gassmann, O. (2005). Praxiswissen Projektmanagement.
Haeske, U. (2006). Team- und Konfliktmanagement (2. Ausg.). Cornelsen.
Institute, P. M. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide).
Karl Pfetzing, Adolf Rohde. (2006). Ganzheitliches Projektmanagement. Verlag Dr. Götz
Schmidt.
Lessel, W. (2008). Projektmanagement (Projekte effizient planen und erfolgreich
umsetzen).
Platz, J. (1998). Projektmanagement für Ingenieure.
Reichert, T. (2009). Projektmanagement.
Rietiker, S. (2006). Der neunte Schlüssel.
Schmid, P. (2009). Praxiskurs Projektmanagement.
Skype. (2012). Von http://www.skype.com abgerufen
Thomas M. Steiger, E. D. (2004). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte.
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6.2 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Phasen der Gruppenentwicklung ................................................................ 5
Abbildung 2 Ursachen-Wirkungs-Diagramm "Erfolgreiches Projektmanagement" ............... 6
Abbildung 3 Untersuchung von 380 Projekten nach J. Platz ............................................. 9
Abbildung 4 Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten“ ........................................ 9
Abbildung 5 Phasen und Zyklen des Vorgehensmodells nach Götz Schmidt ..................... 12
Abbildung 6 Erweiterung des Phasenmodells ............................................................... 17
Abbildung 7 Auszug aus Massnahmenkatalog .............................................................. 20
6.3 Abkürzungsverzeichnis
Begriff Beschreibung
IP Rechte Intellectual Property Rights
KEF Kritischer Erfolgsfaktor
KPI Key Performance Indikators
NPV Net Present Value
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PSP Projektstrukturplan
6.4 Brainstorming Kickoff Phase
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6.5 Fragebogen Multiple Choice
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6.6 Fragebogen Prosa