Handelzeitung Spezial Oktober 2014

Special | 30. Oktober 2014

Marketing

Urs Schaeppi

Manfred BruhnDer Marketingprofessor der Universität Basel über Trends und Visionen. Seite 13

Philipp WyssVom KV- und Metzgerlehrling zum stellvertretenden Coop-Konzernchef. Seite 29

GfM-Marketingpreis 2014 für SwisscomSeite 7

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3HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

Wo bleibt das Kind in den Marketeers!

Die Schweizer Werbetreibenden nehmen sich etwas zu ernst. Die auftraggebenden Unternehmen und Organisationen rücken die Kunden in den Mittelpunkt – um

jeden Preis und auf allen Kanälen. So haben sie es sich auferlegt. Die auftragnehmenden Werbe- und Kommunikationsagenturen rücken die Idee wieder in den Vordergrund – nach der Konzen-tration auf die Technologie. So haben sie es sich auferlegt. «Co-Creation» lautet das krampfhafte Modewort der Stunde.

Provokation gehört leider nicht zum Repertoire der Werbetreibenden. Die Auftrag geber wollen es allen recht machen und trauen sich nicht, über die Stränge zu schlagen. Die Auftragnehmer wollen es ihren Klienten auch recht machen und trauen sich ebenso wenig, sich zu weit aus dem Fenster zu lehnen. Die Agenturen begleiten die Firmen interdisziplinär in allen Bereichen der Marketingkommunikation und erfüllen deren Forderung nach Gesamt lösungen. Leider mit vielen langweiligen Konventionen.

Kreativität ist auf beiden Seiten zwar ein Haupt-anliegen. Aber oft wird sie im Keim erstickt. Vor kurzem unfreiwillig geschehen bei einem TV-Spot der Migros, in dem ein italienischer Pasta-Hersteller seine Nudeln bewirbt, die hier-zulande beim orangen Riesen zu haben sind. «In Aktion bei Migros», heisst es am Schluss. Dum-merweise wird der Name der Detailhändlerin mit S ausgesprochen. Was phonetisch korrekt ist,

darf trotzdem nicht sein. Anstatt den Lapsus mit einem Augenzwinkern zu kommentieren, wird die Peinlichkeit betont und die Schuld dem Pro-duzenten gegeben. Der TV-Spot wurde schnell gekippt. Schade, dass bei uns die Konkurrenz schläft oder zu anständig ist. In den USA hätten Coke und Pepsi ein Feuerwerk gezündet.

Wo bleibt also das Kind in den Marketeers? Zum 30. Jubiläum des GfM-Marketingpreises wünscht die «Handelszeitung» den Werbetreibenden Mut zu Kreativität und Provokation – unbeschwert wie ein Kind und ohne moralischen Zeigefinger.

Norman C. Bandi(vor etwas mehr als 30 Jahren in Cancún)Stv. Ressortleiter «Handelszeitung»

INHALTTransformation Ulrich H. Moser, Präsident der GfM, über das Leitthema für das nächste Jahr. 4Auszeichnung Swisscom gewinnt Jahrespreis der Stiftung für Marketing in Unternehmensführung. 7Perspektiven Manfred Bruhn, Jurypräsident und Marketingprofessor, über gute Werbung. 13Regelbruch So denken laut Sven Gábor Jánszky Menschen, deren Ideen die Welt verändern. 17

Kundenmagazin So gelingt der Wechsel vom Story Telling zum Story Selling auch analog. 21Innovationen Die HSG in St.�Gallen kennt 55 Geschäftsmodelle – bei Holcim mixt man sie. 25Detailhandel Mal ist der eine schneller, mal der andere. Ein Treffen bei Coop in Basel. 29Brückenschlag Die Firma Vendbridge vermittelt zwischen Klienten und Kunden. 36

FOTO-PORTFOLIO

Die ganzseitigen Bilder zeigen den aktuellen sowie acht ehemalige Gewinner des GfM-Marketingpreises. Die Geschäftsführer oder Marketingleiter erklären, welchen Stellenwert der Award für ihre Firma hat.

Fotos: Suzanne Schwiertz

IMPRESSUM Der Special «Marketing» im Magazin-Format ist eine redaktionelle Beilage der «Handelszeitung».

Gesamtverantwortung Norman C. Bandi

Redaktionelle Mitarbeit Alice Baumann, Sven GáborJánszky, Klaus-Dieter Koch,Michael Lütscher, Gérard Moinat, Pirmin Schilliger, Alfredo Trasatti, Benita Vogel, Susanne Wagner, Denise Weisflog

Chefredaktor Stefan BarmettlerStv. Chefredaktor Pascal IhleRessortleitung Markus KöchliLayout Roger CavalliFotografin Suzanne SchwiertzTitelbild Dominik Baur/EQ ImagesBildbearbeitung Steven LeachKorrektorat Urs Bochsler, Beat Koch, Florian Vogler Adresse Redaktion «Handelszeitung» Förrlibuckstrasse 70 8021 Zürich Telefon: 043 444 59 00Fax: 043 444 59 30 Mail: [email protected] Website: www.handelszeitung.ch

Verlag Thomas Garms (Leitung), Maike Juchler (Stv. Leitung), Musti Asaf (Sales Director)Anzeigenverkauf Renato Oliva (Leitung), Adi Frei, Verena Tschopp, Karin Urech, EvelineFenner (Kunst), Servais Y.F. Micolot (Westschweiz), Brigitte Lopez-y-Martin (Westschweiz)Marketing Patrizia Serra (Leitung), Nicola Eberhard (Product Manager), Sabine CarrieuAdresse Verlag/Verkauf «Handelszeitung» Förrlibuckstrasse 70 8021 ZürichTelefon: 043 444 59 00Fax: 043 444 59 32Mail: [email protected]: inserate@handels zeitung.ch

Druck Ringier Print Adligenswil AG

HerausgeberinAxel Springer Schweiz AG

Bekanntgabe von namhaften Beteiligungen im Sinne von Art. 322 StGB: Amiado Group AG

Norman C. Bandi(vor etwas mehr als 30 Jahren in Cancún)

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Viviana Buchmann, Mobility

4 HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

INTERVIEW: NORMAN C. BANDI

Das Jahr 2014 stand bei der GfM unter dem Motto «Successful Marketing in Turbulent Times». Welches sind Ihre Hauptlehren aus dem selbst verordneten Leitmotiv?Ulrich H. Moser: Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass turbulente Zeiten nicht die Ausnahme sind, sondern immer mehr zum Regelfall werden. Im Marketing müssen wir konstruktiv mit diesen Veränderungen umgehen, ja sie wo immer möglich gar ge-stalten. Wer im Status quo verharrt, wird von den flexibleren Mitbewerbern verdrängt.

Wie erfolgreich war die bewusst forcierte marktorientierte Unternehmensführung Ihrer über 700 Mitgliedsfirmen dieses Jahr?Wir beobachten bei unseren Mitgliedern ganz klar eine qualitative Verbesserung im Bereich der marktorientierten Unterneh-mensführung. Es ist uns bewusst, dass die GfM eher Firmen und Personen anspricht, die bereits eine hohe Affinität zum Kunden und dessen Bedürfnissen, zum Markt und damit zum Marketing haben. Gerade auch um eine erweiterte Zielgruppe vermehrt für das Thema Marketing zu sensibilisieren, sind wir die Kooperation mit der «Handels-zeitung» und diesem Special eingegangen.

Trotzdem, die turbulenten Zeiten sind noch lange nicht vorbei. Was müssen die Marke-teers tun, damit ihre globalen Konzerne oder nationalen KMU bestehen können?Schweizer Unternehmen sind meistens weder die grössten noch die günstigsten Anbieter. Die Marketingverantwortlichen sind deshalb gefordert, ihre Firmen und deren Produkte und Dienstleistungen klar zu positionieren. Das heisst, wir müssen als die Besten, die Innovativsten und die Ver-lässlichsten auftreten. Die regelmässigen Swissness-Studien beweisen klar, dass dies der Schweizer Wirtschaft als Ganzes auch sehr gut gelingt. Die geltenden politischen Rahmenbedingungen sind – noch – gut. Ih-nen müssen wir grosse Sorge tragen. Wir laufen zurzeit Gefahr, sie im Berufsalltag laufend zu verschlechtern und damit die langfristige Erfolgsposition des Standortes Schweiz zu gefährden.

Das Jahr 2015 steht bei der GfM unter dem Motto «Marketing-Transformation». Was verstehen Sie darunter? Muss die markt-orientierte Unternehmensführung schon wieder neu erfunden werden?Nein, nicht neu erfunden, aber kontinuier-lich weiterentwickelt werden muss sie. Vor allem die Entwicklungen im digitalen Be-reich haben eine Transformation eingeleitet, die fundamentale Veränderungen mit sich

bringt. Wir möchten keine Ängste schüren, sondern bewusst die Chancen für die Mar-ketingverantwortlichen aufzeigen. Die Welt der Kommunikation vom «eins zu eins» zum «eins zu n» zum «n zu n» wird immer an-spruchsvoller. Doch: Wo bleibt beim Faktor n der Einfluss der eins, also des Anbieters von Produkten und Dienstleistungen?

Welche Chancen gilt es dabei zu nutzen?Wie schon von Charles Darwin in seiner Evolutionstheorie postuliert, gewinnt lang-fristig nicht der Grösste oder der Stärkste, sondern der Anpassungsfähigste und Agils-te. Wer auf die grossen Trends oder Verän-derungen wie Customer Centricity, Digital Marketing oder Mobile mit innovativen Pro-dukt- und Geschäftsmodellen am besten agiert beziehungsweise reagiert, wird zu den Gewinnern gehören.

Wo lauern die Gefahren?Bei der GfM-Studienreise ins Silicon Valley im Februar 2013 war ich vom Mindset des «trial and error», der dort herrscht, sehr be-eindruckt. Hierzulande wünsche ich mir manchmal etwas mehr Mut zum Neuen. Die Schweiz gilt zu Recht als führender techni-scher Innovationsstandort. Es wäre schön, wenn wir die technischen Neuerungen durch innovative Marketingansätze zu er-folgreichen Produkten und Dienstleistun-gen weiterentwickeln könnten. Das World Wide Web, ohne das wir unser tägliches Le-ben ja fast nicht mehr bewältigen können, wurde beispielsweise bei uns erfunden. Die weitere Wertschöpfung haben wir dann lei-der anderen überlassen.

Und wie hilft die GfM ihren Mitgliedfsirmen?Wir versuchen als «honest broker» oder als Relais-Station zwischen Wissenschaft und Forschung auf der einen Seite und Praxis auf der anderen Seite zu vermitteln. Dabei hilft uns unsere über Jahrzehnte erarbeitete Glaubwürdigkeit als neutrale, kompetente Plattform im Marketing in der Schweiz. Wir versuchen die vielen Signale und Impulse, die wir im Marketing beobachten, zu struk-turieren, zu priorisieren und danach unse-ren Mitgliedern sowie der interessierten Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

«Wir möchten keine Ängste schüren»Ulrich H. Moser Der Präsident der Gesellschaft für Marketing (GfM) über die turbulenten Zeiten, die Unternehmenstransformationen erfordern.

DER MARKTORIENTIERTE

Name: Ulrich H. MoserFunktion: Präsident, Gesellschaft für Marketing (GfM) seit 2007; Profiverwaltungsrat, zum Beispiel Alfred Müller, Hug oder RivellaAlter: 58Wohnort: ZugAusbildung: Ökonom FH, AMP Harvard Business School

Der Verband Die 1941 gegründete Gesellschaft für Marketing (GfM) ist die Plattform für marktorientierte Unternehmensführung. Sie hat in den vergangenen 73 Jahren deren Entwicklung in der Schweiz mass-geblich beeinflusst. Der GfM gehö-ren derzeit über 700 Firmen aller Branchen sowie öffentlich-recht-liche, marktwirtschaftlich ausge-richtete Institutionen als Mitglieder an. Der Verband unterstützt mit seinen vier Tätigkeitsfeldern For-schung, Aus- und Weiterbildung, Veranstaltungen sowie Publika-tionen das Marketing nachhaltig.

Marketingpreis 2010

«Marketing heisst immer auch, sich entlang der Kundenerwartung zu

verbessern und am Ball zu bleiben. Unsere Trophäe ging übrigens kurz nach der Übergabe in die Brüche – wir haben sie aber wieder repariert. Klaus Volken Marketingleiter, Mobiliar, Bern

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SPECIAL MARKETING

SUSANNE WAGNER

Ein junger Mann sitzt auf dem Sofa, schaut fern und surft gleichzeitig auf dem Tablet im Internet. Ein solches Bild hätte man sich im Jahr 1852 nicht im

Traum vorstellen können. Da war gerade der erste Telegrafendienst der Schweiz er-öffnet worden. In welcher Geschwindigkeit und auf wie vielen Kanälen parallel die Menschen eines Tages kommunizieren würden, ahnte man noch nicht.

Die Swisscom hat diese in den letzten Jahren rasante technische und gesellschaft-liche Entwicklung eng begleitet. Besonders erfolgreich war dabei das Marketing: Eben ist die Swisscom mit dem 30. GfM-Marke-

tingpreis der Gesellschaft für Marketing (GfM) ausgezeichnet worden.

Das Bild des Mannes auf dem Sofa ist nicht nur ein Sinnbild der Kommunikations-kultur unserer Zeit, sondern auch das Bei-spiel einer konkreten Zielgruppe. Immer häufiger nutzt die Swisscom neue Möglich-keiten wie Online-Kanäle, um die Botschaf-ten genau in dem Moment an den Kunden zu bringen, in dem es ihn interessiert. «Wenn ich Lebensmittel einkaufe, bringt es mir we-nig, eine Information über die Swisscom TV 2.0 zu erhalten», sagt Marketingleiter Jürg Pauli. Er interessiere sich eher dafür, wenn er abends auf dem Sofa vor dem Fernseher sitze und parallel dazu im Internet surfe.

Die Nähe zum Kunden und dessen Be-dürfnisse spielen in der Unternehmens-

und Marketingphilosophie eine entschei-dende Rolle. Technologie soll nicht Selbst-zweck sein. «Wir versuchen nicht zu sagen, was ein Produkt kann. Sondern zu zeigen, welche Probleme des Kunden wir mit unse-ren Angeboten lösen können», so Pauli wei-ter. Die aktuelle Werbekampagne zu TV 2.0 erkläre, wie die Swisscom das Problem be-wältige, wenn man nicht zu Sendebeginn zu Hause sein könne.

Goodwill für die Marke transportierenVor zwei Jahren legte die Swisscom die

Bereiche Marketing und Kommunikation zusammen. Um die Kunden mit der re le-vanten Botschaft zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, arbeitet der Konzern auf der ei-nen Seite mit klassischen Werbekanälen

Kunden im NetzGfM-Marketingpreis 2014 Geschichten und Emotionen werden für die Interaktion immer wichtiger. Dafür wird die Swisscom von der Gesellschaft für Marketing nun geehrt.

Swisscom: Seit zehn Jahren tritt der Telekommunikationskonzern als Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmannschaft auf.

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SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2014

«Wir freuen uns ausserordentlich über diese Anerkennung, weil

sie von Marketingprofis kommt. Sie bestätigt unseren Kurs, Swisscom konsequent auf unsere Kunden und deren Bedürfnisse auszurichten. Jürg Pauli Marketingleiter, Swisscom, Bern

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SPECIAL MARKETING

wie Plakaten, Inseraten und TV-Spots oder klassischen Werbeinstrumenten wie Dialogmarketing und Sponsoring.

Seit zehn Jahren tritt die Swisscom als Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmann-schaft auf. Seit fünf Jahren unterstützt sie das grüne Flugzeugprojekt Solar Impulse. Als Sponsor möchte die Swisscom für die Kunden positive Erlebnisse schaffen und den Goodwill für die Marke transportieren. Auf der anderen Seite setzt der Tele-kommunikations anbieter seit ein paar Jah-ren vermehrt auf den Einsatz der neuen (sozialen) Medien oder andere interaktive Formen der Kundenkommunikation.

Selbst wenn das Marketingbudget in den letzten zehn Jahren kleiner geworden ist, gehört die Swisscom zu den grössten Werbe-auftraggebern der Schweiz. Genaue Zahlen dazu gibt das Unternehmen nicht bekannt. 80 Prozent des Budgets werden in teurere klassische Werbe- und Marketingformen investiert, 20 Prozent in die neuen Kanäle wie Social Media oder virales Marketing. Der Anteil an neuen Kanälen wird zwar in den nächsten Jahren wachsen. Die klassi-schen Werbeinstrumente werden gemäss Pauli jedoch auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen, damit die Marke im Sinne einer Public Awareness präsent bleibt.

Die Möglichkeiten des Internets nutzt die Swisscom in Form der Support-Community- Plattform. Dort erhält der Konzern ganz nah

bei den Kunden viel Feedback aus dem Markt. Die Nutzer tauschen sich intensiv über einzelne Produkte aus und erhalten bei unbeantworteten Fragen, wo nötig, Antwor-ten des Moderators. Sie gehen etwa der Frage nach, wie man die Aufnahmen von Swisscom-TV alphabetisch ordnet.

Die zweite wichtige Online-Plattform sind die Swisscom Labs. Hier können Kun-

den neue Produkte bereits vor dem Verkaufs-start testen und sich dazu äussern. Dabei ist es dem Unternehmen wichtig, nicht nur auf die Anwendung und den Nutzen der Produk-te zu fokussieren, sondern auch all die ande-ren Fragen zu berücksichtigen, die beim Kunden auftauchen können: Wie komme ich überhaupt zum Produkt? Was mache ich, wenn ich ein Problem habe damit? Oder

Auch wenn das Werbebudget in den letzten zehn Jahren kleiner

geworden ist, gehört die Swisscom zu den grössten Auftraggebern.

SWISSCOM

Vom Telegrafendienst zum GlasfasernetzUrsprung Die Swisscom legte vom Staatsmonopolisten PTT zum konkur-renzstarken Telekommunikationsanbie-ter im freien Markt einen eindrücklichen Weg zurück. Die Geschichte des Unter-nehmens als Teil der Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe (PTT) begann 1852 mit der Eröffnung des ersten Telegrafen-dienstes zwischen St.�Gallen und Zürich – es ist gleichzeitig die Geburtsstunde der Telekommunikation in der Schweiz.

Historie Weitere Meilensteine sind die erste halbautomatische Telefonzentrale in Zürich-Hottingen 1917 und der erste Fernmeldesatellit, der 1962 ins All geschossen wird. Oder das erste Natel-A-Netz, das die PTT 1978 in Betrieb nehmen. 1985 wird die erste Glasfaserfernleitung zwischen Bern und Neuenburg verlegt. Während der digi-talen Revolution in den 1990er-Jahren mischt die Telecom PTT, wie das Unter-nehmen inzwischen heisst, vorne mit und wird Marktleader mit dem Internet-portal Blue Window, wie Bluewin zuerst hiess. Zwischenzeitlich waren die PTT

auch für die staatlichen Radio- und Fern sehsen dungen der Schweiz und nach der Gründung der SRG SSR 1931 bis Ende der 1980er-Jahre für den Un-terhalt der SRG-SSR-Studios zuständig.

Moderne Am 1. Oktober 1997 wird Tele-com PTT zur Swisscom, ein Jahr darauf erfolgt der Börsengang. 2007 steigt das Unternehmen ins Fernsehgeschäft ein und ist 2012 Marktführer in diesem Bereich. Die Swisscom ist massgeblich daran beteiligt, dass ab 2009 das Glasfa-sernetz hierzulande vorangetrieben wird.

Gegenwart Heute beschäftigt die Swiss-com als führender Telekommunikations-konzern der Schweiz rund 17�500 Mitar-beitende und erzielte im ersten Halbjahr 2014 einen Umsatz von 5,7 Milliarden Franken. Die Swisscom bietet Geschäfts- und Privatkunden die ganze Palette von Mobilfunk und Festnetz über Internet bis zu Digital-TV an. Zurzeit sind es 6,4 Mil-lionen Mobilfunk-, über 1 Million Fern-sehkunden, 2,8 Millionen Festnetz- und über 1,8 Millionen Breitbandanschlüsse.

Wie sieht das Bild der Schweiz der Zukunft aus?Premiere Die Swisscom stiftet das Preisgeld des GfM-Marketingpreises 2014 von 20�000 Franken zur Erforschung und Entwicklung unserer Heimat. Alle Einwohner sind zur Teilnahme eingeladen.

NORMAN C. BANDI

Grüne Wiesen, imponierende Berge, lebendige Städte, gelebte Traditio-nen. Wer heute «Schweiz» googelt –

ungefähr 42 500 000 Ergebnisse in 0,45 Se-kunden –, dem präsentiert sich die Schweiz als Land mit messerscharfem Profil, das vie-le Klischees abbildet. Gerade die Werbung bedient sich dieser Klischees oft und gerne, um «Schweiz» zu sagen.

Doch unsere Heimat wird immer viel-schichtiger und vielseitiger. Das Land verän-dert sich laufend dynamisch und organisch. Aber es wird von innen auch gebremst. Stich-worte wie Masseneinwanderungs-Initiative

oder Ecopop stehen negativ dafür. Wie sieht das Bild der Schweiz der Zukunft aus? Also: Was sind die Meinungen und Hoffnungen der Einwohner dazu? Welches Zukunftsbild der Schweiz hat die Kraft, die Menschen zu motivieren und ihnen Freude und Energie zu vermitteln? Alles Fragen, denen die Swiss-com ab sofort nachgehen möchte.

Bereits mehr als 1000 TeilnehmerDer Telekommunikationskonzern stiftet

zu diesem Zweck das Preisgeld des GfM-Marketingpreises 2014 von 20 000 Franken zur Erforschung und Entwicklung des zu-künftigen Bildes der Schweiz. In Zusam-menarbeit mit der Werbeagentur Rod Kom-

munikation wurden Menschen aus der gan-zen Schweiz dazu eingeladen, mitzuteilen, wie ihre Schweiz der Zukunft aussieht.

Bereits mehr als 1000 Personen haben mitgemacht – darunter viele Swiss com-Mitarbeiter. Auf einer neuen Website dazu werden ihre Meinungen in Wort und Bild dargestellt. Die Statements der Teilnehmer werden in einer Tagcloud aggregiert, die die meistgenannten Begriffe in Echtzeit abbil-det. Das Projekt wächst mit jedem Input.

Die Umfrageergebnisse bilden den Start-schuss und so die Basis für konzeptionelle Arbeiten am Bild der Schweiz der Zukunft.

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SPECIAL MARKETING

wie komme ich wieder weg vom Pro-dukt? Antworten auf diese Fragen will die Swisscom kommunizieren, und zwar mög-lichst mit einfachen Worten. Eine Tugend, die in dieser Branche sehr gefragt ist, wie der Vergleich mit den Mitbewerbern zeigt.

«In unserem Metier besteht die Gefahr, mit Schlagworten um sich zu werfen, die kein Mensch versteht», sagt Pauli. Diesem Problem will man begegnen, indem man künftig noch einfacher kommuniziert und die Sprache der Kunden nutzt. «Einfach, vertrauenswürdig, inspirierend», lauten denn auch die drei wichtigsten Markenwerte der Swisscom. Diese Grundpfeiler sollen die

starke Marke noch mehr stützen und voran-treiben. Im Best-Swiss-Brands-Ranking des internationalen Beratungsunternehmens Interbrand und der «Bilanz» belegt die Swiss com dieses Jahr erneut den 6. Platz. Der Konzern gelte als urschweizerisch und vertrauenswürdig, gleichzeitig aber – selten für einen Ex-Monopolisten – als innovativ, begründete die Jury vergangenes Jahr das gute Abschneiden.

Die Swissness soll laut Konzernchef Urs Schaeppi nicht mit plakativen Schweizer-kreuzen im Logo betont werden (siehe Inter-view unten), wie es bei anderen helvetischen Traditionsunternehmen gang und gäbe ist. Die Swisscom zeigt ihre Verbundenheit mit der Heimat viel lieber als Sponsor der ur-schweizerischen Sportart Ski alpin. Zudem wird grosser Wert darauf gelegt, das ins Un-ternehmen gesetzte Vertrauen hochzuhalten und nicht zu missbrauchen. Etwa bei der sensiblen und zurückhaltenden Handha-bung der Kundendaten. Pauli sieht hier eine grosse Verantwortung gegenüber den Kun-den, die man wahrnehmen will.

Aktionen zwischen Top und FlopAuch emotionale Aspekte wie Über-

raschung, Spass, Freude, Humor, Erlebnisse sind entscheidende Marketingfaktoren, ins-besondere bei einem Technologieriesen. «Je technischer ein Unternehmen unterwegs ist, desto eher muss es bei den Kunden die Emotionen ansprechen, um dem techni-schen Aspekt etwas entgegenzusetzen», sagt Pauli. Die Kunden filtern immer mehr und nutzen die Medien selektiver. Deshalb wird es immer wichtiger, gemeinsam mit dem Produkt eine Geschichte zu erzählen, um die Kunden zu erreichen. Oder vielmehr die Kunden dazu zu bringen, diese Geschichte selbst zu finden, etwa beim viralen Mar-keting, bei dem die Kunden so neugierig gemacht werden, dass sie einen bestimmten YouTube-Film von selbst anklicken.

Mit der viralen Marketingkampagne für das Galaxy S4 von Samsung war die Swiss-com vor zwei Jahren überraschend erfolg-reich. Der knapp zweiminütige Film zum «Stare-Down» über einen Handy-Wettbe-werb im Zürcher Hauptbahnhof war so wit-zig, über raschend und gelungen, dass er mehr als 4,5 Millionen Mal angeklickt wur-de. Dafür gab es diverse Auszeichnungen.

Eine nächste Kampagne mit ähnlichem Konzept funktionierte weniger gut – für Marketingleiter Jürg Pauli ein Anzeichen dafür, dass es heute beim Marketing keine Patentlösungen mehr gibt. «Ob eine virale Kampagne ein Renner wird oder nicht, ist sehr schwer vorauszusagen. Hier sind wir gefordert. Wir dürfen nicht aufhören, immer wieder Neues auszuprobieren.»

Gratulation zum GfM-Marketingpreis 2014. Was ist aus Ihrer Sicht der Grund für diesen Erfolg?Urs Schaeppi: Vielen Dank, wir freuen uns sehr über diese Anerkennung der Marketingprofis. Sie bestätigt unseren Kurs, die Swisscom konsequent auf un-sere Kunden auszurichten. Das beginnt bei der Produktentwicklung und setzt sich fort beim Service an der Hotline und in den Shops. Auch die Marketingkom-munikation wird immer mehr zum Dia-log und involviert unsere Kunden. All dies ist nur möglich dank unseren enga-gierten Mitarbeitenden.

Welches ist die wichtigste Marketing-philosophie Ihres Konzerns?Kunden zuhören und auf ihre Bedürf-nisse eingehen. Das klingt einfach, fordert uns aber tagtäglich aufs Neue heraus. Unsere Mitarbeitenden sind neugierig, neue Chancen zu entdecken. Gleichzeitig halten wir an Bewährtem fest. Diese Mischung macht es aus.

Die Swisscom gilt als vertrauenswürdiges Unternehmen. Welche Faktoren – auch

im Marketing – sind verantwortlich für dieses gute Image?Als Erstes sicher die Qualität der Pro-dukte und der Service, den wir bieten. Zudem sind wir ein verlässlicher Partner, nicht nur für unsere Kunden, sondern zum Beispiel auch im Bereich der Aus- und Weiterbildung. Im Marketing heisst das, dass wir Versprechen auch einlösen. Wir müssen einfach kommunizieren, wollen aber dabei die Menschen inspi-rieren mit den spannenden Möglich-keiten der vernetzten Welt. Eine zentrale Rolle spielen die Mitarbeitenden, sie erarbeiten sich das Vertrauen unserer Kunden jeden Tag.

Das Firmenlogo wandelte sich im Laufe der Zeit – PTT hatte ein Schweizerkreuz, die Swisscom zuerst rote Rechtecke und nun den Rorschachtest. Ist es denkbar, das Schweizerkreuz wieder einzubauen?Die Swisscom steht für die Schweiz, das zeigt schon der Name. Sie könnten mit etwas Phantasie in unserem dynami-schen Bild element auch ein Schweizer-kreuz sehen – zumindest ein halbes. Das Schweizerische noch plakativer zu spie-len, ist kaum sinnvoll. Wir wollen Swiss-ness trans portieren, jedoch nicht zu stark mit den bekannten Klischees spielen.

Welche Rolle spielt das Marketing im Rahmen Ihrer langfristigen Unter-nehmensstrategie «Swisscom 2020»?Das Marketing spielt weiterhin eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Strategie. Die Strategiepfeiler «Beste Infrastruktur bauen – Beste Erlebnisse gestalten – Beste Wachstumschancen realisieren» bilden die Basis. Darauf baut das Marketing als Triebfeder des Unternehmenserfolgs auf.

INTERVIEW: SUSANNE WAGNER

«Wir lösen Versprechen auch ein»

Die Swissness soll laut Konzernchef Urs Schaeppi nicht mit plakativem Schweizerkreuz

im Logo betont werden.

Tagcloud: Die meistgenannten Statements auf www.meine-schweiz-der-zukunft.ch.

Urs SchaeppiKonzernchef, Swisscom, Bern

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SPECIAL MARKETING

INTERVIEW: ALICE BAUMANN

Dieses Jahr verleiht die Gesellschaft für Mar-keting den 1984 lancierten GfM-Marketing-preis zum 30. Mal. Gewinner ist jeweils ein Konzern oder ein KMU mit Sitz in der Schweiz. Was kann diese Auszeichnung bei den Preisträgern bewirken?Manfred Bruhn: Die Wirkungen gehen in zwei Richtungen: Erstens hat der Preis einen wichtigen internen Effekt als Bestätigung und Anerkennung der in den letzten Jahren oder Jahrzehnten geleisteten Arbeit der Mit-arbeitenden. Zweitens hat er eine externe Wirkung. Kunden und andere Zielgruppen nehmen wahr, dass die Leistung des Preis-trägers ausserordentlich gut war.

Solche Awards gibt es wie Sand am Meer. Was ist das Alleinstellungsmerkmal des GfM-Marketingpreises?Speziell ist, dass wir pro Jahr nicht mehrere Preise vergeben, sondern nur einen Award für eine herausragende Marketingleistung. Wichtig sind auch unsere Kriterien für die Preisvergabe. Verlangt werden eine zen-trale Rolle des Marketings in der Unterneh-mensführung, zudem Innovation als wich-tiger Erfolgstreiber, Nachhaltigkeit in den Erfolgsgrössen und natürlich Schweizer Wurzeln.

Die GfM zeichnet also Vorbilder aus. 2014 gewinnt die Swisscom den GfM-Marketing-preis. In den beiden Vorjahren waren es die auf Nachhaltigkeit spezialisierten innova-

tiven Mittelstandsbetriebe Mobility sowie Freitag. Diese machen kaum Werbung. Jetzt triumphiert der Gigant mit dem grössten Budget? Wie ermutigend ist dies für KMU?Für die Preisvergabe war überhaupt nicht die Grösse entscheidend. Wir wollten in diesem Jahr nicht nur unsere klassischen Kriterien zugrunde legen. Aus Anlass des 30. Marketingpreises haben wir eine Firma ausgezeichnet, die in der marktorientierten

Unternehmensführung eine gewisse histo-rische Bedeutung hat. Die Swisscom gestal-tet seit Jahrzehnten aktiv den Markt und den Wettbewerb. Dabei hat das Marketing einen herausragenden Stellenwert.

Was macht die Marke Swisscom im welt-weiten Vergleich aus?Die Marke Swisscom steht für ein Unterneh-men, das es geschafft hat, sich vom Staats-monopolisten PTT – Post-, Tele fon- und Telegrafenbetriebe – hin zu einem kon-kurrenzstarken Mitbewerber im Schweizer Telekommunikationsmarkt zu entwickeln. Swisscom gestaltet den Markt permanent aktiv. Das ist eine herausragende Leistung.

2008 gewann Logitech. Seither befindet sich die PC-Maus im Sturzflug. Hat Ihr Jury-gremium den schweizerisch-amerikani-schen Hersteller von Computerzubehör damals falsch eingeschätzt?Wenn die Märkte technologisch getrieben sind, gibt es immer Höhen und Tiefen. War-ten wir einfach mal die weitere Entwicklung ab. Ein Beweis für die Nachhaltigkeit des GfM-Marketingpreises sind die anderen 29 Höhenflüge der bisherigen Preisträger.

Attestieren Sie mit Ihrem kritischen Juryblick den Schweizer Unternehmen die Fähigkeit, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen?Sicher haben die Schweizer Unternehmen die Fähigkeit, den Kunden in den Mittel-punkt zu stellen. Aber wenn die Firmen grös ser werden, ihr Leistungsprogramm heterogener und ihre Märkte internationa-ler, dann wird es zunehmend schwieriger. Dort besteht noch Handlungsbedarf.

Ein Credo der Gesellschaft für Marketing ist es, sogenannte Marketing Excellence zu leben. Was verstehen Sie darunter?

«Wir vergeben pro Jahr nur einen Award»Manfred Bruhn Der Jurypräsident des GfM-Marketingpreises und Professor für Marketing und Unternehmensführung über alte Zeiten, neue Trends – und seinen baldigen Unruhestand.

«Beweis für die Nachhaltigkeit des GfM-Marketingpreises sind

die anderen 29 Höhenflüge der bisherigen Preisträger.»

DER JURYPRÄSIDENT

Name: Manfred BruhnFunktion: Präsident, Stiftung für Marketing in der Unternehmens-führung, seit 2008; Professor für Marketing und Unternehmensfüh-rung, Universität Basel, seit 1995; Gründer und Gesellschafter, Prof. Bruhn & Partner AG, seit 2009Alter: 65Wohnort: BaselAusbildung: Studium der Betriebs-wirtschaft, Promotion, Habilitation

Die Stiftung Einmal jährlich wür-digt die Gesellschaft für Marketing (GfM) mit dem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unter-nehmensführung» Firmen in der Schweiz, die sich durch herausra-gende Marketingleistungen ausge-zeichnet haben. Seit 1984 wurden 30 Gewinner gekürt (siehe Seite 14). Sie erhalten jeweils ein Preis-geld von 20�000 Franken, das sie für einen guten Zweck verwenden. Der Stiftungsrat beziehungsweise die Jury besteht aus 14 Mitgliedern.


SPECIAL MARKETING

Der GfM geht es um die Stellung des Marketings in der Unternehmensführung. Wird diese konsequent umgesetzt, heisst das zum einen Innovationsfähigkeit sowie Kreativität und zum anderen Professionali-tät in der Umsetzung – dies nach innen und nach aussen.

2002 habe ich zu einem Ihrer Lehrbücher über integrierte Kommunikation eine Master-Arbeit geschrieben. Wie hat sich dieses Thema seither verändert?Es hat sich rasant viel verändert. In einer Neuauflage meines Lehrbuchs zur inte-grierten Kommunikation mussten wir er-hebliche Veränderungen durch Web 2.0 und andere strukturelle Veränderungen in der Kommunikation berücksichtigen. Es geht verstärkt in Richtung kundenzentrierte Kommunikation. Wir haben dazu acht Best-Practice-Fallstudien eingearbeitet. Vier da-von stammen aus Schweizer Unternehmen.

Die Märkte werden immer komplexer, die Zeit für Innovation wird stets kürzer, die Absatzvorgänge werden virtueller. Wie kaufen und verkaufen wir Produkte und Dienstleistungen in zehn Jahren?Bitte die nächste 100 000-Dollar-Frage! Wer kann heute im Marketing und Kaufverhalten eine Prognose für zehn Jahre abgeben? Die Halbwertszeit – sie betrug früher rund zehn Jahre – liegt heute nur noch bei zwei Jahren. Also beobachten wir einfach die verän-derten Rahmenbedingungen und ziehen daraus die Konsequenzen für die eigene Branche.

Die Markenstrategie gehört zu Ihren Kern-themen als Marketingprofessor. Welches ist Ihre Lieblingsmarke?Die Liste meiner Lieblingsmarken wäre zu lang, denn es gibt ja so viele Branchen und Kategorien. Aber das Erlebnis der Marke ist

das Zusammenspiel von uneingeschränkter Funktionalität und einem hohen erlebnis-orientierten Zusatznutzen.

Der Verkäufer sollte sich stets in die Schuhe des Käufers stellen. Was für Techniken und Argumente wenden Sie für sich an, wenn Sie privat eine grosse Investition tätigen, zum Beispiel in ein Auto – und welche Punk-te sind für Sie beim Kauferlebnis zentral?Auch dabei gilt: Keine Kompromisse bei der Funktionalität und ein hoher emotionaler Erlebniswert bei der Marke. Das kann sich durch Ästhetik, Design, Servicequalität und vieles mehr ergeben.

Marketingspezialisten setzen Faktenwissen, hartnäckiges Handeln und vernetztes Denken ein. Was sonst noch?Die Marketingspezialisten brauchen noch die andere Gehirnhälfte: Kreativität, nicht-lineare Denkfähigkeit und die permanente Suche nach ungewöhnlichen Lösungen.

Blicken wir auf Ihre intensive Lehr- und Publikationstätigkeit zurück: Was würden Sie aus heutiger Sicht anders machen?Dabei ist meine Herkunft zu berücksichtigen. Ich hatte meine akademische Ausbildung am ersten Marketinglehrstuhl im deutsch-sprachigen Raum bei Professor Heribert Meffert in den 1970er-Jahren. Wir mussten dabei der Disziplin Marketing zum Durch-bruch verhelfen und waren thematisch sehr breit ausgerichtet. Das ist heute nicht mehr

möglich. Mittlerweile gilt eine weitgehende Spezialisierung und Ausdifferenzierung in der Marketingdisziplin.

Sie treten Ende Jahr als Marketingprofessor der Universität Basel und als Präsident des Stiftungsrats der GfM in den verdienten Ruhestand. Wer wird Ihr Nachfolger an der Hochschule, in der Jury und bei Ihrer eigenen Beratungsfirma?Meine Nachfolge an der Universität Basel ist noch nicht geregelt. Im Stiftungsrat wird mein verehrter Schweizer Kollege Professor Stefan Michel vom IMD in Lausanne das Präsidium übernehmen. Und in der Bera-tung werde ich weiterhin aktiv sein.

Oft kann die Katze das Mausen nicht lassen. Sie sind ja selbst eine starke Personenmarke. Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus?Für die Übergangszeit werde ich bis zur Regelung meiner Nachfolge noch an der Universität Basel aushelfen. Dann werde ich unser MAS-Weiterbildungsprogramm Master of Advanced Studies in Marketing Management weiterführen und – wie er-wähnt – Beratung anbieten.

Sie sind der Gründer des MAS Marketing Management. Social-Media-Studien gibt es auch schon mehrere. Welchen Lehrgang würden Sie gern als Nächstes erfinden?In der Weiterbildung ging es mir immer um die Fähigkeit zum strukturierten Denken, weniger um thematische Eintagsfliegen oder aktuelle Hypes, die dann schnell wie-der verschwinden. Diese kann man schnell in Seminarhotels bedienen. Die universitäre Aus- und Weiterbildung stellt die Denkstruk-turen in den Vordergrund. Und hier werden wir uns im Marketing stärker mit Fragestel-lungen beschäftigen, die in Verbindung mit den Konzepten des Relationship Marketing zu sehen sind.

«Bitte die nächste 100�000- Dollar-Frage! Wer kann heute im Marketing eine Prognose für die

nächsten Jahre abgeben?»

GfM-Marketingpreis: Alle Gewinner der ersten 30 Jahre

Jahr Unternehmen/Organisation Jahr Unternehmen/Organisation Jahr Unternehmen/Organisation2014 Swisscom 2004 Nespresso 1994 Ricola2013 Mobility 2003 UBS 1992 Calida2012 Freitag 2002 Emmi 1991 Sotheby’s Switzerland2011 Geberit 2001 Universität Bern 1990 Trisa2010 Mobiliar 2000 Swatch 1989 «Marketing Journal»2009 Mammut 1999 Oettinger Davidoff 1988 Universität St.Gallen2008 Logitech 1998 Bucher Motorex 1987 St.Moritz2007 Jura 1997 Coop 1986 Lista2006 Betty Bossi 1996 Roche 1985 Crossair2005 Sika 1995 Hilti 1984 «NZZ»

Von 1984 bis 1995 ging der GfM-Marketingpreis an die Führungskräfte der ausgezeichneten Institutionen;1993 wurde der Award nicht verliehen. QUELLE: GESELLSCHAFT FÜR MARKETING (GFM)

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2009

«Für leidenschaftliche Bergsteiger gilt das Motto: Nach dem Gipfel

ist vor dem Gipfel. So auch beim GfM-Marketingpreis, der die Marke Mammut wieder ein Stück weiter gebracht hat. Die Auszeichnung bedeutet für uns eine Bestätigung für Geleistetes und ist nach wie vor ein Ansporn für noch Kommendes. Rolf G. Schmid CEO, Mammut, Seon AG

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SPECIAL MARKETING

RULEBREAKER

Wie Menschen denken, deren Ideen verändern

R ulebreaker haben eine beson-dere Bedeutung für unsere Wirtschaft. Sie bringen neue Technologien und Produkte, neue Partner und Netzwerke.

Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte Modelle, brechen mit bekannten Regeln und schaffen neue Märkte. Doch Rulebrea-ker bringen nicht nur Neues, sie zerstören auch Altes.

Die Grundwahrheit aller Markteroberun-gen durch grosse Unternehmen ist: Sie müssen sich selbst kannibalisieren. Es liegt hingegen in der Natur der Dinge, dass die grossen, etablierten Unternehmen nicht danach streben, sich selbst anzugreifen. Dies tun kleine Firmen, oftmals aus den Nachbarbranchen. Doch wieso haben diese kleinen Angreifer überhaupt eine Chance, gegen das Establishment der Verteidiger zu gewinnen?

Es gibt Märkte, in denen es schlecht ist, zu viel Kompe-tenz zu haben. Diese teuer eingekauften und gepflegten Werte stehen grossen Unter-nehmen meist im Weg, wenn es darum geht, sich an neue Nutzungsbedürfnisse von Kunden anzupassen und neue Technologien und Geschäfts-modelle zu entwickeln. Sie messen den Wert ihrer Kompetenz nicht nach der aktuellen Lösungsqualität im Markt, so wie kleinere Rulebreaker-Firmen es tun, die mit ihrer weitgehend naiven, aber intelligenten Vorgehensweise angreifen.

Zudem müssen etablierte Unternehmen drohende Regelbrüche ihrer Branche und uneroberte Märkte frühzeitig erkennen können. Es sind vor allem jene Sektoren anfällig, in denen seit langer Zeit keine Veränderungen mehr passiert sind und auf denen die monopolartigsten Strukturen herrschen. Ganz besonders erfolgverspre-chend sind disruptive Innovationen in Bereichen, die heute noch nach den alten Zunft- oder Standesregeln funktionieren.

Wir müssen dabei verstehen, dass viele Regeln, denen wir uns tagtäglich unter-werfen, keine Naturgesetze sind. Es sind

Regeln, die wir uns selber auferlegen oder von denen wir annehmen, dass sie in der Gesellschaft als allgemeingültig gelten. Es sind oft eingefahrene Regeln des Establish-ments, gegen welche die disruptiven Inno - vatoren als Erstes aufbegehren. Die grössten Innovatoren unserer Zeit sind keine ausser-ordentlichen Experten. Sie wissen nicht mehr als andere und können nicht mehr als ihre Nachbarn. Aber ihre Leidenschaft zum Regelbruch und zugleich die Lust am

Durchsetzen einer Verände-rung gehören zu den her-vorstechendsten Eigen-schaften des Rulebreakers.

Haben Firmen den drohen-den Regelbruch erst mal er-kannt, haben sie die seltene Chance, diesen Regelbruch voranzutreiben, einen neuen Markt zu erobern

und in diesem neuen Markt die Regeln zu bestimmen. Natürlich gibt es dabei so etwas wie die Regeln des Regelbruchs. Sie beschreiben ein strategisches Herangehen an Zielgebiete und Unternehmen, eine Denkweise in verschiedenen Schritten, die dazu führt, zu erkennen, in welchen Berei-chen Regelbrüche möglich oder gar bereits absehbar sind, die Grundregeln dieser Branchen zu identifizieren, zu brechen und durch neue Regeln zu ersetzen.

Dieses «Rulebreaker-Manifest» habe ich in meinem Buch «Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verän-dern» ausführlich beschrieben. Es ist heute das disruptive Handwerkszeug für jeden Markteroberer.

Rulebreaking ist also eine Anleitung zum Bessermachen, zum Grenzüberschreiten und zum Weltverändern – fangen Sie jetzt gleich damit an!

Sven Gábor JánszkyTrend- und Zukunftsforscher, Leipzig (D)

SVEN GÁBOR JÁNSZKY

Zukunftsforscher und RegelbrecherDenkfabrik Sven Gábor Jánszky (41) ist derzeit der innovativste Trend- und Zukunftsforscher in Deutschland sowie Direktor der kreativen Denkfabrik 2b AHEAD ThinkTank in Leipzig. Als gefragter Keynote-Speaker hält er jedes Jahr national und international etliche Vorträge. Zudem coacht Jánszky Kaderleute und Unternehmen in Prozessen des Trend- und Inno-vationsmanagements und führt Kreativprozesse zur Produktent-wicklung. Daneben ist Jánszky Prä-sident des Verwaltungsrates der 2b AHEAD ThinkTank AG in Grub AR.

Vordenker In seinem Kommentar (siehe Artikel links) gibt der Ent-wickler der Rulebreaker-Strategien einen kleinen Vorgeschmack auf diese spannende Thematik, über die er am 15. und 16. Januar 2015 beim «GfM Brush Up zum Jahres-auftakt» der Gesellschaft für Mar-keting (GfM) in Bern sowie Zürich referieren wird (siehe Seite 38).

«Wieso haben kleine Angreifer

eine Chance, gegen das Establishment

zu gewinnen?»

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2012

«Dass wir damit ausgezeichnet worden sind, ohne einen einzigen

Franken für Anzeigen, Plakate oder TV-Spots auszugeben, hat uns in unserer Philosophie bestätigt: Das Produkt ist der beste Werbeträger. Daniel und Markus Freitag (rechts), Gründer und Inhaber, Freitag, Zürich

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Marketingpreis 2007

«Der Marketingpreis ist auch eine Verpflichtung für die Zukunft.

Es geht darum, sich sorgfältig weiterzuentwickeln und sich immer wieder zu überlegen, ob das, was man tut, diesem Leistungsausweis entspricht – eine Herausforderung. Emanuel Probst CEO, Jura, Niederbuchsiten SO

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SPECIAL MARKETING

ALFREDO TRASATTI

Es ist schon erstaunlich, was ak-tuelle Studien zum Thema Con-tent Marketing zutage bringen. Laut einer neuen Erhebung des Schweizer Marktforschungs in s-

tituts zehnvier verfügen nur 43 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum über eine Kommunikationsstrategie. Die meisten Firmen besitzen demnach keinerlei Taktik, wie sie ihre Inhalte den Kunden und Partnern vermitteln möchten.

Dabei haben sich mehr als 80 Prozent das Thema Content Marketing auf die Fahne geschrieben – ohne genau zu wissen, wohin die Reise eigentlich geht. Umso erstaunli-cher, wenn man bedenkt, dass in den kom-menden Jahren die Budgets dafür verstärkt aus anderen Bereichen umgeschichtet wer-den, etwa der klassischen Werbung.

Print-Publishing versus StreamingAlso mehr Geld für weniger Strategie?

Gut, das ist vielleicht etwas übertrieben. Die Unternehmen befinden sich im Content- Bereich in einem harten Wettbewerb. Quali-tativ hochwertigen Inhalt zu produzieren, ist aufwendig und teuer, das weiss man als Dienstleister nur zu gut. Mit einer aus-gefeilten Content-Strategie gelingt es, eine effiziente und individuelle Veröffentlichung der Inhalte in einer Vielzahl von Kanälen zu ermöglichen. Und zwar in die jeweils für den Content richtigen Kanälen.

So wurde beispielsweise das Kunden-magazin für Maxon Motor, Entwickler hoch-präziser Antriebe und Systeme aus Sachseln OW, zuerst als digitales Produkt in Form ei-ner App für Apple-Geräte entwickelt. Erst danach wurde zusätzlich ein Printmagazin aufgelegt. Beide Medien erscheinen paral-lel, sie wollen jedoch bewusst verschiedene Zielgruppen ansprechen. Die Erfahrung der vergangenen Jahre hat gezeigt, dass es nicht sinnvoll ist, die Inhalte sowohl im Print als auch in den digitalen Medien eins zu eins zu

verbreiten. Vielmehr kommt es darauf an, die Inhalte entsprechend der Zielgruppe und dem Kanal anzupassen. So beispielwei-se gesehen bei den SBB mit deren Kunden-magazin «VIA». Das erfordert eine stringente Themenplanung bei der Erstellung des Contents. Ausserdem sollte die Platzierung beziehungsweise Veröffentlichung nach streng gesetzten Timings erfolgen.

Eine völlig neue Herangehensweise erfordern digitale Magazine. Denn es gibt keine Ausgaben mit einem festen Erschei-nungstermin mehr, wie das für ein Print-

magazin meistens der Fall ist. Die Attrakti-vität digitaler Magazine besteht auch darin, dass regelmässig neue Inhalte veröffentlicht werden. Dabei geht es gar nicht darum, alle Inhalte selbst zu produzieren, es können zudem Inhalte von anderen vertrauens-würdigen Quellen kuratiert werden.

Aufgabe des Unternehmens ist es, so-wohl kreativ als auch methodisch gute Themen zu identifizieren, zu sammeln und nach festen Kriterien zu bewerten. Dabei sollten die Interessen und Meinungen der Kunden über Social-Media-Kanäle berück-sichtigt werden.

Erfolgskontrolle und WirkungsmessungZu guter Letzt ist eine aussagefähige

Analyse der Performance des publizierten Contents notwendig – einerseits im Hin-blick auf operative Kennzahlen wie Anzahl der Leser, Anzahl der Kommentare, die Ver-weildauer, die Verlinkung in sozialen Me-dien, anderseits auf strategische Kennzah-len wie die Conversion Rate (Umwandlung des Status einer Zielgruppe in einen neuen).

Die Ergebnisse dieser Analyse sollten dann wiederum in die Kommunikations-strategie einfliessen. Den Königsweg geht eine Firma dann, wenn sie ihre Produkte über journalistisches Story Telling verkauft und damit einen direkten Beitrag zur Um-satzsteigerung erzielt. Im Idealfall wird aus Story Telling dann Story Selling.

Alfredo Trasatti, Eigentümer und Chef, Infel, Zürich.

Nichts geht ohne StrategieContent Marketing Vom Story Telling zum Story Selling in der digitalen Welt.

Laut einer Studie verfügen nur 43 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum über eine Kommunikationsstrategie.

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GfM Marketingpreisträger 2014

Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: [email protected], www.gfm.ch

Die Schweizerische Gesellschaft für Marketing GfM gratuliert der

zum Gewinn des GfM-Marketingpreises 2014.

DENISE WEISFLOG

Peter Petrin, Vizepräsident des Zentralvorstands beim Berufs- und Fachverband Swiss Marke-ting und Verantwortlicher für das Ressort Bildung, hält nichts

von Neutralität. Zumindest, wenn es um die Weiterbildung seiner Mitglieder geht. «Wir sind verantwortlich für die Berufs- und hö-heren Fachprüfungen. In der Weiterbildung empfehlen wir unsere eigenen Angebote.» Dadurch, dass die höhere Berufsbildung massgeblich von renommierten Organisa-tionen der Arbeitswelt mitgesteuert werde, sei die Nähe zur Wirtschaft gewährleistet.

Swiss Marketing vermittelt fünf Qualifika-tionen. Auf der Fachausweisstufe sind dies Marketing- und Verkaufsfachleute mit eid-genössischem Fachausweis. Marketingfach-leute werden in Firmen benötigt, die ihre Leistungen wirkungsvoll anbieten wollen.

Solche Experten konzipieren und realisie-ren auf Basis definierter Ziele professionel-les Marketing und gewährleisten die Vernet-zung der entsprechenden Instrumente wie Verkauf, Absatzförderung, Werbung, Distri-bution oder PR. Zur Prüfung wird zugelas-sen, wer die MarKom-Befähigung oder ein gleichwertiges Examen innerhalb der letz-ten fünf Jahre bestanden hat und über min-destens zwei Jahre Berufspraxis in den Be-reichen Marketing, Marketingkommunika-tion (MarKom), Direct Marketing, Sales oder Public Relations (PR) verfügt. Darüber hinaus ist ein weiterer Fähigkeitsausweis wie Maturität oder Diplom einer Handels- oder Diplommittelschule erforderlich.

Diplomstufe und Höhere FachschuleDie Absolventen der Berufsprüfung für

Verkaufsfachleute erbringen den Beweis, dass sie die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse besitzen, um im Absatz höheren

beruflichen Ansprüchen zu genügen. Für die Prüfung gelten dieselben Zulassungs-kriterien wie für Marketingfachleute.

Auf der Diplomstufe empfiehlt der Ver-band die Qualifikationen eidgenössisch di-plomierter Marketing- oder Verkaufsleiter. Marketingleiter eines Unternehmens sind verantwortlich für Vermarktung und Ver-trieb. Im Zentrum ihrer Aufgaben stehen die Entwicklung und Umsetzung komplexer Strategien. Sie erstellen umfassende Markt-analysen und leiten relevante Schlussfolge-rungen ab. Zudem sind sie verantwortlich für Marketingbudgets sowie Businesspläne und führen die Marketingabteilung.

Im Zentrum der Aufgaben des Verkaufs-leiters stehen die Konzipierung, Planung und Führung der Sales- und Distributions-organisation sowie deren Detailkonzepte. Er plant und führt die Abteilung und steuert die verkaufsspezifischen Managementpro-zesse. Um zu den entsprechenden Prüfun-

Fünf Wege zum FachmannWeiterbildung Für Swiss Marketing hört die Verbandsneutralität beim Lebenslangen Lernen auf.

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SPECIAL MARKETING

gen zugelassen zu werden, müssen Kandi-daten einen eidgenössischen Fachausweis im Bereich der branchenspezifischen Be-rufsprüfungen besitzen und mindestens drei Jahre Praxis in einer Kaderfunktion im Mar-keting oder Sales nachweisen. Oder ein Diplom einer anderen höheren Fachprü-fung, ein Diplom einer Höheren Fachschule, ein Diplom einer Hochschule besitzen und über mindestens drei Jahre Praxis in einer

Kaderfunktion im Marketing oder Sales ver-fügen. Oder sie müssen das Fähigkeitszeug-nis einer mindestens dreijährigen beruf-lichen Grundbildung, das Fähigkeitszeugnis der zweijährigen beruflichen Grundbil-dung, das Diplom einer vom Bundesrat anerkannten Handelsmittelschule oder ein Maturitätszeugnis erworben haben und

mindestens sechs Jahre Praxis im Marketing oder Sales, davon drei Jahre in einer leiten-den Funktion, nachweisen können.

Betriebswirtschaftlich abgestütztAuf Stufe Höhere Fachschule (HF) setze

Swiss Marketing auf den Abschluss diplo-mierter Marketingmanager HF. Inhaber die-ses Abschlusses sind Generalisten mit brei-ten Fach- und Führungskompetenzen. Sie gehen anspruchsvolle Praxissituationen aus einer betriebswirtschaftlich abgestützten Prozessoptik an und kommunizieren – auch in einer Fremdsprache – mit den relevanten Anspruchsgruppen. Zudem führen sie Pro-jekte und Mitarbeiter, koordinieren, unter-stützen und motivieren die an den Aufga-ben Beteiligten zur Erreichung der Unter-nehmens- und Werbeziele.

Der berufsbegleitende Weiterbildungs-lehrgang an der Höheren Fachschule für Marketing und Kommunikation (HFMK) dauert mindestens sechs Semester, als Voll-zeitausbildung mindestens vier Semester. Zur HFMK zugelassen werden Inhaber ei-nes kaufmännischen oder verkäuferischen Fähigkeitszeugnisses mit mindestens zwei Jahren Berufspraxis im Marketing.

SWISS MARKETING

Europa-Zertifikate für die MitgliederVerband Der nationale Berufs- und Fachverband für Marketingexperten vereint rund 4000 Fach- und Füh-rungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, die sich in 32 regionalen Klubs in der gesamten Schweiz tref-fen. Zudem organisiert Swiss Marke-ting die Berufs- und höheren Fach-prüfungen in Marketing und Verkauf und ist Träger des Schweizerischen Marketingtages mit Verleihung der jährlichen Marketing Trophy. Neu können die Mitglieder, die ein Dip-lom oder einen Fachausweis der höheren Berufsbildung in den Berei-chen Marketing oder Verkauf besit-zen, exklusiv das international aner-kannte Europa-Zertifikat erwerben, das die Verwendung von weltweit einheitlichen Berufsbezeichnungen erlaubt. Dadurch werden Schweizer Bildungsabschlüsse europatauglich.

Der Berufs- und Fachverband für Marketingexperten setzt

in der Weiterbildung auf seine fünf eigenen Qualifikationen.

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Marketingpreis 2013

«Jeder Unternehmer in der Schweiz kennt den Award.

Und ich bin überzeugt, jeder Unternehmer nimmt ihn auch sehr gerne entgegen. Ich denke, dass es qualitativ so weitergeht. Viviana Buchmann CEO, Mobility, Luzern

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INTERVIEW: GÉRARD MOINAT

Das Buch «Geschäftsmodelle ent wickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator» dient Holcim nicht nur als Inspirationsquelle, sondern Sie Frau Csik sind auch Co-Autorin dieses Werks.Wie muss man sich den Forschungs-prozess dahinter vorstellen?Michaela Csik: Am Institut für Technolo-giemanagement der Universität St. Gallen haben wir über drei Jahre daran gearbeitet, die Muster zu isolieren, die es erlauben, Geschäftsmodelle zu innovieren. Hierzu haben wir die Geschäftsmodell-Innova-tionen von mehr als 250 erfolgreichen Unternehmen der letzten 50 Jahre analy-siert. Die so auf gedeckten Regelmässigkei-ten haben wir schliesslich zu gemeinsamen Mustern aggregiert, an denen sich Firmen nun orientieren können.

Was ist das Resultat?Csik: Wir konnten aufzeigen, dass sich über 90 Prozent aller Geschäftsmodell-Innovati-onen im Kern auf 55 Modelle zurückführen lassen – sprich: Das Rad bei Geschäfts-modell-Innovationen wird selten neu erfun-den. Die Herausforderungen liegen eher in der Veränderung der Unternehmenskultur und der Bereitschaft, über den Tellerrand der eigenen Industrie hinauszublicken.

Andere Lehrbücher nennen deutlich weniger Modelle. Wieso genau 55?Csik: Die 55 im Buch vorgestellten Modelle sind nicht zu viel und nicht zu wenig, um die ganze Welt der Geschäftsmodell-Inno-

vation abzudecken. Ohne die Leser zu überfordern oder etwas Wichtiges wegzu-lassen.

Können Sie ein Schweizer Beispiel eines solchen Typus nennen?Csik: Klar, im Buch findet sich das Beispiel Nespresso. Nestlé verdient hier das Geld mit Kapseln, nicht mit den Kaffeemaschinen. Dieser Geschäftsmodell-Typus bei spiels-weise nennt sich «Razor & Blade», wobei Ersteres, der Rasierapparat als Basispro-dukt, quasi verschenkt wird und das Geld dann mit den Rasierklingen, sprich den Ver-brauchsmaterialien, verdient wird.

Herr Meister, Sie sind der Leiter Innovation Management bei Holcim. Wie werden diese Erkenntnisse beim grössten Schweizer Zement- und Betonlieferanten genutzt?Christoph Meister: Basierend auf dem Tool, das im Buch «Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator» vorgestellt wird, haben wir ein Holcim-spezifisches Vorge-hen entwickelt, mit dem unsere Mitarbeiter systematisch bestehende Geschäftsmodelle beschreiben und neue Geschäftsmodelle ausarbeiten können.

Warum werden Geschäftsmodell-Innovatio-nen eigentlich so gross geschrieben?Csik: Es ist aus unserer Sicht ein essenzielles Mittel, um sich im Wettbewerb zu differen-zieren. Das ist zwar auch über Produkte möglich, aber die Wachstumsmöglichkeiten bei Geschäftsmodell-Innovationen sind vielversprechender und erhöhen gleich-zeitig den Kundennutzen sowie die Kun-denbindung.Meister: Geschäftsmodelle erlauben es, innovative Lösungen, basierend auf oder in Kombination mit innovativen Produkten, anzubieten und somit besser auf bestehende Megatrends zu reagieren. Solche integrierte Lösungen verlangen oft neue Geschäfts-modelle, weil sie die bestehenden Rah-menbedingungen grundsätzlich verändern. Neue Produkte und Dienstleistungen kön-nen das nicht in diesem Umfang.

Haben Sie ein Beispiel?Meister: In Indonesien dauerte es früher bis zu vier Wochen, bis eine Strasse repariert war. Heute können wir Strassen in nur sie-ben Stunden reparieren. Das ist eine kleine Revolution, weil der Verkehr in Ländern wie Indonesien ein massives Problem darstellt. Kilometerlange Staus, wie sie in der Haupt-stadt Jakarta üblich sind, beeinträchtigen dabei nicht nur die Produktivität, sondern auch die Gesundheit und das Alltagsleben der Bevölkerung.

Wie ist das möglich? Meister: Das traditionelle Geschäftsmodell ist der Verkauf von Zement oder Beton, etwa an einen Strassenbauer, der dann die

«Rad wird selten neu erfunden»Holcim Christoph Meister und Michaela Csik über den Ansatz für Geschäftsmodell-Innovationen beim grössten Schweizer Zement- und Betonlieferanten.

«Wir haben die Modelle von mehr als 250 erfolgreichen

Unternehmen analysiert und so zu Mustern aggregiert.»

Christoph Meister und Michaela Csik, beide Innovation Management, Holcim, Holderbank.

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Stras se repariert. Mittels eines inno-vativen Geschäftsmodells haben wir uns zusätzlich zum Zement- beziehungsweise Betonlieferanten ebenfalls als integrierten Lösungsanbieter positioniert. Den Kern der Lösung bildet ein Spezialbeton, SpeedCrete genannt, der bereits nach sieben Stunden wieder belastbar ist.

Nur ein neues Produkt also? Meister: Nein. Hätten wir SpeedCrete ledig-lich als neues Produkt auf den Markt ge-bracht, hätte dies nicht ausgereicht, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. So kann die falsche Anwendung unseres Produkts

Probleme bei der Ausführung verursachen, zum Beispiel wenn es zu früh oder zu spät eingesetzt wird. Zusätzlich zu den Heraus-forderungen in der Anwendung kommt der Preis, der für diese Speziallösung verständ-licherweise höher ist.

Inwiefern?Meister: Um mit unserem neuen Produkt also wirklich Kundenbedürfnisse wie Stau- oder Gesundheitsprobleme adressieren zu können, mussten wir eine integrierte Lö-

sung kreieren, die die gesamte Wertschöp-fungskette mit einbezieht – von der Planung über die Bereitstellung der Rohstoffe bis hin zur Strassenreparatur und zum Verkehrs-management.

Haben Sie damit das Geschäftsmodell verändert?Meister: Genau. Das geht so weit, dass wir direkt mit der Regierung sprechen, nicht über Drittanbieter. Anders als der Strassen-bauer steht diese eben nicht nur vor dem Problem, eine defekte Strasse zu reparieren, sondern auch die Produktivität sowie die Lebensqualität ihrer Bürger zu steigern. SpeedCrete ist damit ein innovatives Ge-schäftsmodell, das es uns erlaubt, Entwick-lungen wie Urbanisierung oder Verkehrs-probleme zu adressieren.

Wie gehen Sie dabei konkret vor?Meister: Wir arbeiten nur mit ausgewählten Partnern, die unser Produkt verwenden dürfen, oder führen die Reparatur der Stras se selbst mit eigenem Equipment durch. Für SpeedCrete hat sich die traditionelle Ge-schäftslogik völlig verändert. Wir verkaufen nicht mehr die Tonne Zement oder den Kubikmeter Beton, sondern liefern auch das notwendige Know-how und verkaufen Qualitätsstrassen pro Quadratmeter. Damit können wir eine höhere Wertschöpfung er-zielen und sind schwerer zu imitieren.

Hat sich Holcim dadurch verändert? Meister: Ja, denn Geschäftsmodell-Innova-tionen bedingen immer eine Anpassung des

Unternehmens, da sie jeweils mehrere Fak-toren zugleich verändern. Herausforderun-gen sind dann neben den neu benötigten Fähigkeiten unter anderem ganz pro fane Dinge wie die Anpassung der internen Abrechnungsprozesse von Kubikmeter auf Quadratmeter.

Das klingt nach einer sehr tiefgreifenden Veränderung?Csik: Ich denke ja, Veränderungen sind viel tiefgreifender bei Geschäftsmodell-Innova-tionen, als wenn man nur ein neues Produkt einführt. Kurz gesagt bedingt es oft eine Ver-änderung der bestehenden Unternehmens-kultur.Meister: Das stimmt. Es ergeben sich aber auch neue Risiken. Als Lösungsanbieter sind wir für das Resultat verantwortlich. Da-her geben wir für SpeedCrete Garantien von bis zu zwölf Monaten. Im Gegenzug werden unsere Leistungen schwieriger kopierbar und wir erhalten Zugang zu neuen Absatz-märkten, neuen Kunden …Csik: …was wiederum neuen Wert für das Unternehmen kreiert.

«Geschäftsmodell-Innovationen bedingen eine Anpassung des Unternehmens, da sie mehrere Faktoren zugleich verändern.»

BUCHTIPP

Die eigene Logik revolutionierenInhalt Das Buch «Geschäfts-modelle ent-wickeln» von Michaela Csik, ehemalige wis-senschaftliche Mitarbeiterin, Oliver Gass-mann, Professor für Innovations-management und Leiter des Insti-tuts für Technologiemanagement an der Universität St.�Gallen, und Karolin Frankenberger, Habilitantin, rollt das Thema auf mehr als 300 Seiten in drei Teilen neu auf: Ers-tens beschreibt es den St.�Galler Business Model Navigator, zwei-tens bietet es Überblick über eine Sammlung von Geschäftsmodell-Innovationen und drittens gibt es Hinweise auf Software sowie Coa-ching. Basierend auf erfolgreichen Mustern in anderen Industrien lässt sich die eigene Logik revolutionie-ren. Das deutschsprachige Werk ist seit kurzem in Englisch verfügbar.

«Geschäftsmodelle entwickeln – 55 inno vative Konzepte mit dem St.�Galler Business Model Navigator», Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik, Carl Hanser Verlag, 318 Seiten, 39.90 Euro (Printversion).

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Marketingpreis 2011

«Wenn wir zum Beispiel zwar die richtigen Produkte entwickeln

und vertreiben, diese aber nicht gut genug und genügend vermarkten würden, dann bliebe der Erfolg aus. Egon Renfordt-Sasse Marketingleiter, Geberit, Rapperswil

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25. GfM Marketing-Trend-Tagung


Mittwoch, 18. März 2015, von 9 bis 17 Uhr The Dolder Grand in Zürich

ReferentenDaniela Lager, Prof. Dr. Marcus Schögel, Dr. Steven Althaus, Manuel Nappo, Marian Salzman, Bernhard Heusler, Daniel Sieberg, Prof. Dr. Holger Rust, Heinz Karrer, Elke Guhl, Vince Ebert

Tagungsgebühr690 Fr. für GfM-Mitglieder890 Fr. für Nicht-GfM-Mitglieder

Anmeldung: www.marketing-trend-tagung.ch

KAPITAL

GLOBAL

VERTIKAL

GENIAL

SOZIAL

MONUMENTAL PHÄNOMENALMENTALKAUSAL

DIGITAL

MEDIALLOYAL

IRREAL KOLOSSAL

RADIKAL

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MARKETING-TRANSFORMATION


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BENITA VOGEL

Um ein Haar hätte Philipp Wyss in Russland Karriere gemacht. Er wollte vor 21 Jahren kurz nach der Wende mit einem Partner den ersten

westlichen Supermarkt in Moskau eröffnen. «Den Standort hatten wir schon», erinnert sich der heutige Leiter Direktion Marketing und Beschaffung sowie stellvertretende Vor-sitzende der Geschäftsleitung von Coop – im Stadion des Fussballklubs Dynamo Mos-kau. Er lebte zuerst im Hotel und danach bei einer russischen Familie.

Der Werdegang des 48-Jährigen ist un-gewöhnlich. Der Luzerner absolvierte nach drei Jahren Gymnasium eine kaufmännische Lehre bei einer Grossmetzgerei in Sursee LU. «Es war mir dort während der Schnup-perlehre am wenigsten langweilig», sagt Wyss. Danach hängte er eine Metzgerlehre an. «Ich weiss, der Weg ist normalerweise umgekehrt.» In einer Metzgerei hat Wyss seither aber nicht mehr gearbeitet, obwohl er nach der Lehre bereits einen Vertrag als Filialleiter beim Fleischverarbeiter und bei der Coop-Tochter Bell im Sack hatte.

Den Job bei Bell trat er nach dem Militär-dienst allerdings nie an. «Ich wollte nicht unbedingt in einer Filiale stehen», erzählt Wyss. Er zog den Sprung ins kalte Wasser vor und verabschiedete sich nach Russland. Doch Moskau war ein hartes Pflaster. Die Versuche – trotz Unterstützung aus der Schweiz –, ein Retailgeschäft hochzuziehen, fruchteten nicht. Wyss brach die Zelte in Russland wieder ab. Zurück in der Schweiz heuerte er bei Migros an. Beim Coop- Konkurrenten in Zürich blieb er allerdings nicht lange. Nach vier Jahren wechselte er 1997 nach Basel, wo er seither bei Coop vom Category Manager Fleisch, Fisch und Frischcon venience vor zwei Jahren zum Mitglied der Konzernleitung aufstieg.

Gespür für Trends aus dem BauchBerührungsängste gegenüber Kunden

und Lieferanten scheint Wyss nicht zu kennen. Er sei nahe bei den Leuten, wird über ihn gesagt. Das ist nötig in seinem Hauptjob als Marketing- und Beschaffungs-chef. Muss er doch Bedürfnisse erkennen und kreieren. «Am Anfang einer neuen Kampagne oder einer neuen Marke steht immer das Kunden bedürfnis», sagt Wyss.

Das Bauchgefühl sei wichtig. «Wir müssen spüren, ob ein Trend lang- oder nur kurz-fristig ist.»

Das Gespür hat ihn in den vergangenen Jahren nicht oft getäuscht. Coop ist dank (neuen) Labeln stark gewachsen. Das Frischconvenience-Konzept Betty Bossi – 2002 lanciert – etwa setzt heute knapp 500 Millionen Franken um. Mit allen Coop-Nachhaltigkeitsmarken, wie etwa Natura-plan, Naturafarm, Pro Montagna und Na-turaline, hat Wyss den Umsatz 2013 auf 2,2 Milliarden Franken hochgetrieben. Auch 2014 will Coop mit Bio wieder 3 bis 5 Prozent mehr Umsatz machen. Insgesamt führt die Detailhändlerin seit 1989 über 30 Eigen-marken und Gütesiegel. Die jüngsten sind Prima Gusto, Miini Region und Ünique.

Immer kann der Marketingleiter sich allerdings nicht auf sein Bauchgefühl ver-lassen. Plan B – eine Linie extra für den schnellen Lebensstil der jungen Generation – ist mit Ausnahme von einzelnen beliebten Produkten aus den Regalen verschwunden. «Das Label kam bei der Zielgruppe nicht so gut an wie erwartet», gesteht Wyss. Es sei aber ein Versuch wert gewesen. «Wir haben nicht übermässig viel investiert.»

In andere Kampagnen haben die Basler weit mehr Geld und Energie gesteckt. Eine

gute Marke aufzubauen, koste schnell ein-mal einen zweistelligen Millionenbetrag, so Wyss. Für die neue Weinplattform Mondo-vino haben mehrere Abteilungen über ein Jahr lang gearbeitet. Die Idee entstand schon vor zwei Jahren. «Wir möchten uns mit Wein noch besser profilieren und unsere Rolle als Marktführer ausbauen», sagt Wyss.

Sich von der Konkurrenz abhebenDies nicht nur, weil Wein für Coop eine

gros se und wichtige Kategorie ist, sondern wohl auch, weil die Discountmitbewerber aus dem In- und Ausland die edlen Tropfen zu tiefen Preisen plötzlich für ihre Kunden entdeckten. «Mit Mondovino differenzieren wir uns», sagt Wyss. Er meint damit sich abheben von der Aktionsstrategie der Günstig anbieter – mit individuellen Ange-boten sowie Empfehlungen und Informatio-nen an die Kunden, unter anderem per App.

Sich von der Konkurrenz differenzieren, davon spricht Wyss oft. Gelungen ist ihm das beispielsweise auch mit Ünique, dem Label für das krumme Gemüse. Auf die Idee kam er während eines Besuchs bei einem Gemüsebauer. Als er erfuhr, dass dreibei-nige «Rüebli» und krumme Spargeln unter-geackert würden, sagte er sich: «Das kann doch nicht sein, in der Zeit, in der alle

Der AbenteurerCoop Philipp Wyss kam über Moskau und die Migros zur Basler Detailhändlerin. Der stellvertretende Konzernchef lanciert jährlich zwei bis drei neue Marken.

Captain Coop: Die knifflige Schnitzeljagd durch das Verkehrshaus der Schweiz in Luzern.

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Marketingpreis 1997

«Für Naturaplan wurde Coop als erste Detailhändlerin überhaupt

ausgezeichnet. 18 Jahre später erfüllt uns dies noch immer mit Freude und Stolz, denn der GfM-Marketingpreis war Bestätigung und Verpflichtung zugleich, unsere Vorreiterrolle im biologischen Bereich auszubauen. Philipp Wyss Marketingleiter, Coop, Basel

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von Lebensmittelverschwendung spre-chen.» Ünique war in wenigen Wochen geschaffen – ein Schnellschuss sozusagen.

Copy-and-Paste fast an TagesordnungDie Konkurrenz hat bisher noch nicht

nachgezogen. Obwohl Kopieren im Detail-handel quasi an der Tagesordnung ist. «Es ist normal, dass man beobachtet, was die Mitbewerber machen, und dann eventuell nachzieht», sagt Wyss. Der Kampf um die Ideen ist ein harter. Einmal ist Coop schnel-ler, ein nächstes Mal die Konkurrenz. «Die Idee mit Naturaplan haben uns sogar die Discounter abgeschaut.» Sie würden in der Kommunikation mit den Kunden alle auf das Thema Natur setzen.

Schon fast legendär ist der Kampf der Ideen mit Migros. Der eine lässt Kunden mit Cumulus-Punkten sammeln, der andere mit Supercard. Wiederholt Coop seine Trophys, lockt Migros die Kunden mit Manias in die Läden. Kommt Migros mit dem Spar-schweinchen, schickt Coop den Preisfuchs los. Auch als Migros die Bergprodukte Heidi lancierte, musste sich Coop etwas einfallen lassen. «Der Name Heidi ist genial», sagt Wyss. Das Konzept sei es hingegen weniger, weil nicht alle Produkte wirklich in der Berg-region hergestellt würden. «Hier wollten wir einen Schritt weiter gehen. Bei einem Pro- Montagna-Joghurt etwa stammt von der Milch bis zur Frucht alles aus dem Berg-gebiet und vor allem die Verarbeitung findet in der Höhe statt.» Damit könnten wichtige Arbeitsplätze gehalten werden.

Im Gegenzug hatte Coop bei den Kin-dern die Nase vorn. Kaum war Hello Family auf dem Markt, zog Migros mit dem Pendant Famigros nach. Auch was das Thema Nach-haltigkeit anbelangt, hatte Coop laut Wyss einen Vorsprung. Coops Bio-Umsatz und der Bio-Ruf seien viel stärker. Mit dem Jubi-

läum von Naturaplan – das Label wurde letztes Jahr 20 Jahre alt – drohte Migros komplett den Anschluss zu verlieren. Die Zürcher lancierten vor zwei Jahren mit der Imagekampagne Generation M ein Pro-gramm, in dem Migros künftigen Jahrgän-gen ökologische Versprechen macht, zum Beispiel den CO2-Ausstoss zu senken.

Wyss findet Generation M gut aufgesetzt. «Wir bei Coop konzentrieren uns in der Nachhaltigkeit aber nicht auf Versprechen für die Zukunft, die dann vielleicht nicht eingehalten werden können. Wir fokussie-ren uns auf tatsächlich erbrachte Leistun-gen», sagt Wyss. Klar definierte Mehrjahres-ziele und die konkreten Resultate seien im Nachhaltigkeitsbericht ausgewiesen.

Service wichtiger als soziale MedienAuch künftig werden sich die beiden

grössten Detailhändlerinnen der Schweiz nichts schenken. Was die Digitalisierung der Kundenbindungsprogramme anbelangt, sieht sich Coop im Vorteil. Bons lassen sich an den Supermarktkassen schon via Smart-

phone einlösen. Dafür sei man beim Thema Social Media etwas zurückhaltend. «Wir sehen in den sozialen Medien noch keinen grossen Mehrwert», begründet Wyss. Coop wolle nicht in der Zentrale einen Apparat aufblasen. «Wir investieren die Gelder lieber in unseren Läden für gut ausgebildetes Per-sonal und Kundenprogramme, mit denen wir breitere Zielgruppen ansprechen.» Des-halb gewichte man digitale Serviceleistun-gen und mobile Angebote stärker als die Präsenz auf externen Plattformen.

Denn im nächsten Jahr sollen wieder ein bis zwei neue Marken dazukommen. Zu-dem steht bei Wyss ein weiteres Jubiläum auf dem Programm. 2015 wird die Kleider-marke Naturaline 20 Jahre alt. Deshalb hat Coop Schnitte und Farbe des nachhaltigen Kleiderlabels komplett modernisiert und dafür Designer in Paris engagiert. Mit der fair gehandelten Biobaumwolle will Marke-tingleiter Wyss hoch hinaus. Mittelfristig schwebt ihm ein Umsatz von 100 Millionen Franken pro Jahr vor. Heute beträgt dieser gegen 70 Millionen Franken.

DISNEY

Coop will die Schweiz zum Kochen bringenSammelaktion Schon letztes Jahr konn-ten die Kinder in der Vorweihnachtszeit Panini-Bilder von Mickey Mouse und Co. einkleben. Diesmal geht Coop einen Schritt weiter und schafft ein ganzes Gesamtkonzept. «Heute wird in Schwei-zer Haushalten viel weniger gekocht als früher und viele Kinder lernen gar nicht mehr kochen», erklärt Marketingleiter Philipp Wyss. «Aus diesem Grund möch-ten wir die Familien mit diesem Disney-

Rezept- und -Sammelbuch mehr zum Kochen motivieren.» Betty Bossi hat sich für 24 Rezepte von Trickfilm-Storys wie Nemo, Planes oder Winnie Puuh ins-pirieren lassen. Noch bis am 6. Dezem-ber 2014 können die Kunden Sticker von zwölf Disney-Geschichten ergattern, um das Rezept- und Sammelbuch zu bebil-dern. Pro Einkaufsbetrag von 20 Fran-ken erhalten die Eltern für ihre Kinder ein Päckchen mit fünf Panini-Aufklebern.

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GfM Brush Up mit Sven Gábor Jánszky


«Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern»

BernFreitag, 16. Januar 2015 08.00–09.00 UhrUniversität Bern, UniS, Schanzeneckstrasse 1, Hörsaal A-122

ZürichFreitag, 16. Januar 2015 12.00–13.00 UhrHWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, Lagerstrasse 5

Tagungsgebühr (inkl. ): 75 Fr. für GfM-Mitglieder 150 Fr. für Nicht-GfM-Mitglieder

Anmeldung: [email protected] oder www.gfm.ch/de/veranstaltungen/

Sven Gábor Jánszky: Trendforscher, Keynotespeaker und Strategiecoach

MICHAEL LÜTSCHER

Die erste Werbung war gratis, aber umso wirkungsvoller. Es waren Dichter und Denker, die die Schweiz zum Ferien-land machten. Jean-Jacques

Rousseau und Friedrich Schiller priesen das Land als Hort der Freiheit und intakten Natur und machten es so zum «must see» für die jungen Engländer auf ihrer obligaten Bildungstour auf dem Kontinent. Sie waren die ersten Feriengäste, welche die Schweiz bereisten.

Auch dem Wintertourismus, der Mitte der 1860er-Jahre einsetzte, liegt Gratis-werbung zugrunde. Diesmal waren es Medi-

ziner, die Patienten mit kranken Lungen aus dem feuchten und smogbelasteten Winter des industrialisierten England ins kalte, aber sonnige Alpenklima nach Davos und St. Moritz schickten. Denen ging es hier bald besser. Es gefiel ihnen in den verschneiten Bergen so gut, dass sie zu Hause darüber in Zeitungen und Büchern berichteten. Die Engländerin Elizabeth MacMorland, die viele Jahre in Davos residierte, veröffentlichte 1878 ein Buch mit dem programmatischen Titel «Davos Platz – A new Alpine Resort for Sick and Sound» und schwärmte darin vom «Paradox, dass hier Schnee liegt und an der Sonne zugleich Hitze herrscht».

Die Berichte aus den Bergen zeitigten Wirkung. Trotz der schlechten Verkehrsan-

bindung – Pferdeschlitten von Chur oder Landquart aus – reisten jeden Winter mehr Gäste aus England (und Deutschland) an die Wintersonne nach Davos und St. Moritz. Andere Ferienorte folgten. Nicht nur in den Schweizer Alpen, bald auch in den um-liegenden Ländern.

Auf dass er positiv berichteUnd so wurden in den 1890er-Jahren in

der Schweiz erste Verkehrsverbände ge-gründet, um zu werben und Public Rela-tions (PR) zu betreiben. Zeitungen wurden gratis mit «Clichés» zwecks Illustration be-dient und die ersten Werbebüros im Aus-land eingerichtet. St. Moritz bezahlte um 1910 sommers und winters einen amerika-

Was vor 150 Jahren seinen Anfang nahmWintertourismus Die Geschichte der Vermarktung der Skiferien ist fast so lang wie sie selbst.

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nischen Schriftsteller, auf dass er positive Berichte verfasse.

In den Nachbarländern Frankreich und Österreich-Ungarn gründete man zu Beginn des 20. Jahrhunderts staatliche Tourismus-ämter. Nationalrat Alexander Seiler aus der Zermatter Hoteliersdynastie forderte daher 1911 in einer Motion, dass die Schweiz das-selbe tue. Daraus wurde dann 1917 mit Bun-desmitteln die Nationale Vereinigung zur Föderung des Reiseverkehrs, die Vorläuferin von Schweiz Tourismus (ST). Sie vermark-tete fortan das Ferienland im Ausland.

Mit dem Ausbruch des Ersten Weltkriegs hatte sich die Situation für die Schweiz grundlegend verändert. Die Fremden blie-ben aus und die in der Belle Epoque wie Pilze aus dem Boden geschossenen Hotel-paläste leer. Aus einem Nachfragemarkt wurde ein Angebotsmarkt. Mit subventio-nierten Angeboten versuchte man, in der Zwischenkriegszeit Touristen anzulocken. Vergünstigte Wechselkurse, Benzingut-scheine und verbilligte Bahnbillette sollten ausländischen Touristen einen Schweiz-besuch versüssen. Für die einheimischen Wintersportler erfanden die SBB Ende der 1920er-Jahre das Wintersportbillett, Vorläu-fer des heutigen Snow’n’Rail-Angebots. Und

der Schweizerische Skiverband verschenkte Skis an Kinder und Jugendliche.

Als mit dem Zweiten Weltkrieg die Frem-den abermals ausblieben, entdeckte die Tourismusbranche endgültig die Einheimi-schen als Feriengäste. In grossen Kampag-nen wurden die Vorteile von Winterferien propagiert, allen voran die «Kraft des Son-nenlichts». Transportunternehmen wie die Wengernalpbahn gewährten Soldaten im Urlaub Sondertarife, nicht zuletzt als «Wer-bezweck für spätere, bessere Zeiten».

Sport als militärische FrüherziehungIm Fokus der Bemühungen standen

zudem Familien. Unterstützt wurde dieses Werben vom Bund, der die Skibegeisterung von Kindern und Jugendlichen als militäri-sche Früherziehung förderte. Dazu gehörte 1941 die Lancierung des Schweizerischen Jugendskilagers, das nebenbei der Idee des Skilagers zum Durchbruch verhalf.

Erholung, Ski, Schnee und Sonne: Die Marketingargumente für den Wintertouris-mus sind bis heute die gleichen geblieben, auch wenn sie mit anderen Medien in im-mer neuen Märkten verbreitet werden.

Michael Lütscher, Journalist, Sachbuchautor, Zürich.

BUCHTIPP

«Alles fahrt Schi!» – «Wer häts erfunde?»Inhalt Die Ge-schichte des alpi-nen Wintertouris-mus beginnt im Winter 1864/65, als St.�Moritz und Davos als erste Orte in den Alpen Wintergäste beherbergten. In 150 Jahren ist der Wintersport zu einer bedeutenden Wirtschaftsbran-che angewachsen – und zum Ele-ment schweizerischer Identifikation. Alles dazu im Buch «Schnee, Sonne und Stars» von Michael Lütscher mit Beiträgen von Ursula Bauer, Samuel Burgener, Peter Jegen, Adi Kälin, Max Keller, Christof Kübler, Roland Küng, Adolf Ogi und Sepp Renggli.

«Schnee, Sonne und Stars», Michael Lütscher, NZZ Libro, 272 Seiten, 250 Bilder, 88 Franken.

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KLAUS-DIETER KOCH

Schon gewusst? Die Schweizer Uh-renindustrie war das erste Opfer der Digitalisierung. In den 1970er-Jahren brachten die Japaner digi-tale Zeitmesser auf den Markt, die

so genau und so billig waren wie nie zuvor. Es dauerte nicht lange, bis die Konkurrenz am Ende war. Erst als der Unternehmer Nicolas Hayek auf Drängen der Banken die maroden Firmen übernommen und fusio-niert hatte und die Swatch entwickelte, be-gannen die hiesigen Hersteller, ihre Produk-te und Fähigkeiten aus einer anderen Pers-pektive zu sehen – und sich neu zu erfinden.

Damit schuf die Schweizer Uhrenindus-trie eine Erfolgsgeschichte, die bis heute an-hält. Zwar stammen weniger als 3 Prozent der weltweit verkauften Zeitmesser aus der Schweiz, doch vereinigen sie fast zwei Drittel des wert mäs-sigen Marktanteils auf sich. Bei den Luxusuhren besitzt man eine geradezu erdrü-ckende Vormachtstellung mit über 95 Prozent Weltmarkt-anteil. Wie konnte das gelin-gen? Hayek ging nach einem Sechs-Punkte-Plan vor (siehe rechts), im Sinne von Steve Jobs’ Diktum: «Die Menschen wissen nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.»

Damit Stärke nicht zur Schwäche wirdWie bereit ist die erfolgsverwöhnte

Schweizer Uhrenindustrie für die Heraus-forderung aus Kalifornien? Viele Manufak-turen vernachlässigen ihre Heimmärkte. Aus Profitgier errichtet man vertikale Ver-triebsstrukturen, die man nicht beherrscht, und klotzt in besten Lagen riesige Läden hin, die kaum Besucher anziehen und weit entfernt vom Breakeven veröden.

Die Menschen können vielleicht nicht alle Hintergründe durchblicken, doch haben sie zumindest in den entwickelten Luxusmärkten ein feines Gespür dafür, wann ihnen mehr Geld für die Marketing-hülle anstatt für echte herausragende Leis-tung abgeknöpft wird. Das reduziert das Vertrauen in die mühsam aufgebauten Markensysteme und sensibilisiert die Auf-merksamkeit für Neues. Das macht die Schweizer Uhrenindustrie verletzbar.

Genau in diese Lücke sticht die digitale Apple Watch. Samsung und Co. werden nie verstehen, wie man Technologie bezie-hungsfähig macht. Es werden immer funk-tionsüberladene Produkte bleiben, die die meisten Menschen kalt lassen und zu denen nur echte Nerds ein Gefühl aufbauen kön-nen. Genau deshalb ist Apple zum wert-vollsten Unternehmen der Welt geworden. Es versteht es wie kein anderer Technologie-gigant, über Design und Marketing seinen billig in China zusammengebauten Produk-ten ein menschliches Antlitz zu geben und sie beziehungsfähig zu machen.

Apple macht Technologie menschlichGenau wie italienische und französische

Luxusmarken oder Rolex und Patek, die eben nicht mehr funktionsgetrieben sind, sondern für einen Lebensstil mit den ent-

sprechenden Werten stehen. Deswegen ist die Apple Watch eine Gefahr für die Uhrenindustrie – die Kauf-motive sind dieselben. Der Kampf wird nicht über tech-nologische Features ausge-tragen, sondern über die Positionierung auf Lebens-knappheiten, über Lebens-stile und das Zugehörig-

keitsstreben der Menschen. Das hat Apple verstanden und das macht Apple gefährlich.

Die Schweizer Uhrenindustrie ist daher gut beraten, sich zu hinterfragen und sich intensiv mit den Themen Smartwatch und Software auseinanderzusetzen – Letzteres ein Gebiet, auf dem die Hardware-fixierten Manufakturen noch wenig Erfahrung besit-zen. Fakt ist, dass die Branche im mittleren Preissegment am stärksten wächst und dass bis 2018 laut Studien bereits 450 Millionen intelligente Zeitmesser über die Ladentische gehen könnten. Dieser Umsturz kann die hiesigen Hersteller nicht kalt lassen.

Als Brancheninnovator bietet Apple – wie in den 1990er-Jahren die Swatch – die Chance, sich weiterzuentwickeln. Firmen, die ihre Marken nur ausbeuten, zu gierig sind, nicht genug investieren, nicht klar und eindeutig positioniert sind oder es sich zu einfach machen, werden durch Apple Prob-leme bekommen. Und letztlich untergehen.

Klaus-Dieter Koch, Partner, Brand Trust, Nürnberg (D).

Bedrohte SchweizUhrenindustrie Mit seiner Apple Watch sagt der Technologiegigant hiesigen Manufakturen den Kampf an. Ein Bluff oder ernst gemeint?

Die Menschen wissen nicht,

was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.

SECHS-PUNKTE-PLAN

Die Lehren von Nicolas Hayek1. Durch die Günstiguhr Swatch ha-ben viele Schweizer Marken begrif-fen, welche Chancen darin liegen, gross zu denken und ihr Selbstver-ständnis vom Feinmechaniker zum Lifestyle-Unterstützer zu wandeln.

2. Uhren sind Glaubenssysteme. Das Bedürfnis nach exakter Zeitan-zeige ist längst ausgereizt. Lebens-knappheiten hingegen können nie vollständig befriedigt werden.

3. Aus verträumten Manufakturen sind global ausgerichtete, profes-sionelle Organisationen geworden, die ihre Chancen auf dem Welt-markt zu nutzen wissen. Man ver-kaufte nicht mehr nur, was produ-ziert wurde, sondern integrierte den Vertrieb in die Wertschöpfung.

4. Der frühe Erfolg der damaligen SMH, sprich der heutigen Swatch Group, motivierte Investoren ein-zusteigen. Dank dieser Kapitalkraft konnte in Technologien, Marketing- und Vertriebsstrukturen, Mitarbei-tende und nicht zuletzt repräsen-tative Gebäude investiert werden.

5. Dadurch entstand eine noch nie da gewesene Innovationswelle. Man begann damit, seine Kunden zu entwickeln, und konzentrierte sich darauf, diese lustvoll für The-men zu interessieren und sich in Preisregionen zu bewegen, die vorher schlicht nicht existierten.

6. Am wichtigsten war, sich selbst in Frage zu stellen und Menschen mit Visionen ans Ruder zu lassen. Die Generation der Patrons stirbt aus oder tritt ab und wird ersetzt durch Manager, denen aber oft der Mut fehlt, neue Ideen auch gegen Widerstände mit hohem persönli-chem Karriererisiko durchzuboxen.

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Marketingpreis 2002

«Das ist nicht nur ein Stelldichein der Branche, sondern auch ein

bisschen ein Messen der Firmen. Der Preis ist ein Leuchtturm in unserer Marketinglandschaft. Es ist wichtig, dass man ihn weiter hegt und pflegt. Urs Riedener CEO, Emmi, Luzern

»

SUZA

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PIRMIN SCHILLIGER

W ie lässt sich eine Unter-nehmensstrategie um-gehend in positive Re-sultate ummünzen? Wie ist ein Angebot im Markt

zu positionieren, damit es sich klar differen-ziert und dabei auch die Margen stimmen? Mit welchen Argumenten lassen sich Auf-träge gegen preisaggressive Konkurrenten gewinnen? Mit solchen und ähnlichen Fragen beschäftigen sich viele Beratungs-firmen, zum Beispiel auch die auf Innova-tionen und Wachstumsinitiativen speziali-sierte Vendbridge in Zürich.

Am klarsten beantworten lassen sich die Fragen, wenn Unternehmen konsequent die Perspektive ihrer Kunden einzunehmen versuchen. Die Ergründung und profunde Kenntnis dieser Innensicht gehört mittler-weile zum Erfolgskonzept vieler bekannter Konzerne – von Apple bis Nike und von Easyjet bis Unilever. «Diese Unternehmen tauchen tief ein in die Handlungswelt ihrer Kunden und erkunden fortlaufend deren Ansichten, Vorstellungen und Wünsche, als ginge es dabei um pures Gold», erklärt Vendbridge-Partner Beat Walther.

Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in Un-ternehmensstrategie, Marketing und Sales, unter anderem bei Procter & Gamble (P&G) als Marketing Director der Paper Division Switzerland oder als Projektleiter bei Mc Kinsey & Company. Seit 2003 arbeitet Walther zusätzlich eng mit der eidgenös-sischen Kommission für Technologie und Innovation (KTI) zusammen.

Kunden-InsightsMethodisch kommen die Berater mit

klassischer Markt- und Meinungsforschung allerdings nur mehr bedingt ans Ziel. Deren eigentlicher Schwachpunkt ist es nämlich, dass die Kunden bloss auf den Fragenkata-log reagieren. Was darin nicht bereits the-matisiert ist, kann gar nicht aufgedeckt wer-den. Zudem orientieren sich die Kunden an bestehenden Produkten und Lösungen. Die Manager ihrerseits nehmen selektiv wahr und verfolgen Themen, die ihnen persön-lich am Herzen liegen.

Gleichzeitig betonen sie, wie wichtig ihnen die Zufriedenheit und die Bedürfnisse der Kunden sind, die sie selbstverständlich bestens zu kennen glauben. In der Praxis führt diese Sicht zu marginalen Innovations-schüben und austauschbaren Produkten, die mit den ewig gleichen Argumenten verkauft werden. «Die wirklich innovativen Ansätze, die sich in den Firmen in profi-tables Wachstum umsetzen lassen, fehlen hingegen», gibt Walther zu bedenken.

Die Experten von Vendbridge versuchen diese Schwächen auszuglätten. Dabei er-gründen sie systematisch die sogenannten Kunden-Insights. Es geht bei diesem Begriff nicht einfach um Wünsche, Motive sowie die vielbeschworene Kundenzufriedenheit. «Kunden-Insights sind vielmehr präzise Einblicke in Emotionen und Probleme, die Kunden während der Nutzung eines Pro-dukts oder einer Dienstleistung erleben», sagt Vendbridge-Partnerin Alice Šáchová.

Šáchová verfügt über 25 Jahre Berufs-erfahrung, davon 14 Jahre als Geschäfts-führerin, unter anderem im Brand Manage-ment bei Procter & Gamble sowie als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group (BCG) in London und Zürich. Seit 2010 ist sie Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Marketing (GfM) und seit 2012 Präsidentin der Schweizer Mana-gement Gesellschaft (SMG).

Bei der Fahndung nach dieser Innensicht nutzt Vendbridge die eigens entwickelte «Customer-Focused Innovation»-Methode (CFI), die unter anderem auf Prinzipien des Harvard-Professors Clayton Christensen beruht. Die Analyse erfasst detailliert die

Kundensicht als ErfolgskonzeptVendbridge Die Zürcher Beratungsfirma unterstützt Unternehmen beim Entwickeln von Wertversprechen und Wachstumsinitiativen mittels ihrer CFI-Methode.

Alice Šáchová und Beat Walther, beide Partner, Vendbridge, Zürich.

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Aufgaben, die einem Kunden bei der Pro-duktanwendung zufallen, zerlegt diese in kleinere messbare Einheiten und wertet sie nach ihrer Bedeutung. «Indem textlich alles möglichst lösungsneutral formuliert wird, umgehen wir das Dilemma, dass sich Kun-den an Bestehendem orientieren», erklärt Šáchová. Selbstverständlich geht es dabei beispielsweise auch um Kundenzufrieden-heit, die aber nicht einfach bloss registriert, sondern geradezu seziert wird.

Value PropositionDie Auswertung der Analyse findet ihren

Ausdruck in einer quantitativ abgestützten Kundenwert-Landkarte, die in der Folge als strategischer Dreh- und Angelpunkt zur Kundenorientierung genutzt wird. Dank den Insights wird letztlich klar, woran Kun-den Mehrwert festmachen und wo sie mit bestehenden Lösungen unzufrieden sind. Aus der exakten Erkenntnis, was ein Kunde mit der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung erreichen will, was er daran schätzt, liebt, hasst, vermisst oder was er

allenfalls daran verändern möchte, ja sogar wie er das verändert haben möchte, lässt sich eine verschärfte Value Proposition ab-leiten. Sie bildet die wertvolle Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie und für das Geschäftsmodell.

Die Wirkung einer geschärften Value Proposition ist fast immer wachstums - be lebend. Gemäss Walther hauptsächlich aus drei Gründen: Erstens fühlten sich Kun-den besser verstanden und abgeholt. Zwei-tens würden damit die Positionierung eines Unternehmens im Markt, die strategische Markenbotschaft und die Verkaufsargu-mente sofort konkreter und kundenrelevan-

ter. Und drittens werde ein Innovations-schub aus gelöst, aus dem neue Produkte und Dienstleistungen resultierten, die der Value Proposition gerecht würden.

Šáchová spricht auch von einer Frisch-zellenkultur, einer Quelle der Erneuerung und meint: «Wir öffnen unseren Auftrag-gebern die Augen und stossen sie auf die jeweiligen Schmerzpunkte der Kunden.» Die von Vendbridge praktizierte Methode basiert zwar auf Ansätzen des Konsumgüter-marketings. Sie hat sich mittlerweile aber in den verschiedensten Branchen bewährt.

Zu den Auftraggebern der Beratungs-firma mit ihren acht Beschäftigten zählen Unternehmen von Alstom, Bossard und Distrelec bis Sulzer, Syngenta und Roche Diagnostics. Die Beispiele zeigen, dass der CFI-Ansatz sowohl in B2B- als auch in B2C-Märkten bei Firmen zu schnellem und er-folgreichem Wachstum führen kann. «Wir arbeiten branchenunabhängig und haben bisher weltweit in über 120 Projekten rasche Ergebnisse mit lang anhaltender Wirkung erzielt», sagt Walther.

Die Auswertung der Analyse findet ihren Ausdruck in

einer quantitativ abgestützten Kundenwert-Landkarte.

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NEWS GfM BRUSH UP 2014

Digitales Armageddon mit Dietmar Dahmen

GfM BRUSH UP 2015

Zum Jahresauftakt mit Sven Gábor Jánszky

MARKETING-TREND-TAGUNG

Achtung neue Location

Vortrag Am Donnerstag, 13. Novem-ber 2014, präsentiert die Gesellschaft für Marketing (GfM) – gesponsert von IBM Schweiz – den deutschen Berei-cherer von Menschen, Marken sowie User Experiences, wie Dietmar Dah-men sich selbst bezeichnet. Er schaut auf über 20 Jahre Erfahrung in Mar-keting und Werbung in Hamburg, Los Angeles, München, New York und Wien zurück. Der freie Creative Consultant referiert von 14.45 bis 15.20 Uhr im StageOne in Zürich un-ter dem Titel «Digitales Armageddon

– warum die Strategie der drei Affen nicht funktioniert». Die Tagungsge-bühr ist gratis. Anmelden kann man sich online via die GfM-Website.

Vortrag Am Freitag, 16. Januar 2015, tritt der angesagte deutsche Trend- und Zukunftsforscher gleich zweimal in der Schweiz auf. Den ersten «GfM Brush Up zum Jahresauftakt mit Sven Gábor Jánszky» hält er von 08.00 bis 09.00 Uhr im Hörsaal A003 der Uni-versität Bern. Seinen zweiten Auftritt unter dem Titel «Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern» hat er von 12.00 bis

13.00 Uhr im Auditorium der Hoch-schule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Die Teilnahmegebühr beträgt jeweils 75 Franken für GfM-Mitglieder oder 150 Franken für Nichtmitglieder. Im Preis ist zudem ein anschliessender Apéro inbegriffen. Anmelden kann man sich online via die GfM-Web site. Ein Vorgeschmack auf den Inhalt sei-ner provokativen Thesen findet sich in diesem Magazin auf Seite 17.

Kongress Die 25. GfM Marketing-Trend- Tagung feiert ihre Jubiläumsdurchführung nächstes Jahr an einem neuen Veranstal-tungsort. Statt im Kongresshaus Zürich treffen sich interessierte Geschäftsführer, Unternehmer, Marketeers oder Agentur-vertreter im Hotel The Dolder Grand am Zürichberg. Ansonsten bleibt sich die Ge-sellschaft für Marketing (GfM) treu. Der Kongress am Mittwoch, 18. März 2015, dau-ert von 09.00 bis 17.00 Uhr. Diesmal steht die GfM Marketing-Trend-Tagung unter

dem Titel «Marketing-Transformation». Zu den Referenten beziehungsweise Podiums-teilnehmern gehören unter anderem Ste-ven Althaus (BMW), Elke Guhl (Swiss Life), Bernhard Heusler (FC Basel), Heinz Karrer (Economiesuisse), Manuel Nappo (HWZ), Marian Salzman (Havas PR), Marcus Schö-gel (HSG) oder Daniel Sieberg (Google).

www.marketing-trend-tagung.ch

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Die Marketing-Branche gilt als ungemein dy-namisch und bringt immer neue Aufgaben, Instrumente und Spezialisierungen hervor. Wie erleben Sie diesen Wandel? Es mag durchaus sein, dass neue Funktionen entstehen, neue Instrumente beispielsweise im digitalen Bereich zusätzliches Wissen erfordern, neue Fähigkeiten gefragt sind. Gleichzeitig ver-schwinden aber auch Funktionen und Instru-mente. Unser Wissen wird konstant erneuert, überarbeitet – einiges ist überholt und wird er-setzt, das ist eine normale Entwicklung. In der Summe bleibt aber die absolute Fülle der An-sprüche an Wissen und Skills in etwa gleich – wie auch ihre ungefähre Ausgestaltung. Grosse Veränderung des Berufsfeldes an sich habe ich folglich in den letzten Jahren nicht festgestellt. Wo ich aber allerdings einen Wandel feststelle, ist in der Dynamik unseres Alltags. Alles scheint viel kurzlebiger, es wird weniger auf lange Sicht geplant, spontaner entschieden.

Und welche Folgen hat diese Kurzlebigkeit auf die Entwicklung von Weiterbildungsange-boten?Die Menschen sind ungeduldiger und haben daher andere Erwartungshaltungen. Aus- und Weiterbildungsangebote, die früher drei oder vier Jahre dauerten, werden als zu lange angesehen. Zu gross ist die Sorge, zu viel Zeit in etwas zu investieren, das bald schon überholt sein könnte. Dabei ist diese Angst aus meiner Sicht unbe-gründet. Das fundamentale Strukturwissen über Methoden und Vorgehensweisen unterliegt kei-ner dieser kurzlebigen Entwicklungen, sondern hat eine ungemein höhere Halbwertszeit.

Meine Aufgabe ist es aber, den Markt zu bedie-nen und nicht zu belehren; d.h. die veränderte Nachfrage zu befriedigen. Entsprechend struktu-rieren wir die Zeitmodelle von Bildungsformaten neu. Ein Abschluss beispielsweise, der früher neun Monate dauerte, wird nun mit Zwischen-

abschlüssen angeboten und dauert drei Mal drei Monate. Das Grundgerüst bleibt indes gleich: Methoden, Strukturen und Modelle von Marke-ting-Konzepten bilden das Fundament. Lediglich der Mix der Instrumente verschiebt sich analog zu den natürlichen Langzeitentwicklungen im Markt von Zeit zu Zeit, wie beispielsweise eine verstärkte Verlagerung weg von Print zu Online in der Medienwahl.

Durch diese Umstrukturierung der Bildungs-formate ergeben sich aber auch neue Kom-binationsmöglichkeiten. Führt das nicht zu einer gewissen Intransparenz?Bildung ist ein Investitionsgut. Und das Tätigen dieser Investition setzt eine Auseinandersetzung mit dem Angebot, aber auch mit den eigenen Kenntnissen, Ansprüchen und Zielen voraus und sollte der Berufsphase, in der man sich befindet, entsprechen. Entweder wird das Fundament durch eine generalistische Qualifikation gelegt und breites Grundwissen vermittelt, oder Wei-terbildungsprogramme vertiefen fachliche Spe-zialisierungen oder breitgefächerte Qualifika-tionen auf Management-Stufe. Das umfassende Bildungsangebot in der Schweiz ist letztlich Fluch und Segen zugleich. Natürlich entsteht durch die Fülle eine gewisse Intransparenz, diese kann aber durch Recherche relativ leicht aufge-löst werden. Anderseits kann jedes Bildungs-bedürfnis quasi unabhängig von Bildungsgrad und Berufserfahrung befriedigt werden: vom Orchester, den Spezialisten und Projektmana-gern auf fachlicher Stufe, bis hin zum Dirigenten, dem Generalisten und Geschäftsführer auf Ma-nagerstufe. Somit ist der Segen der Angebots-fülle merklich grösser als sein Fluch.

Und welche Rolle übernimmt Swiss Marke-ting bei der Strukturierung von Bildungsfor-maten?Als Berufs- und Fachverband holen wir die Ant-worten bezüglich Ansprüchen und Entwicklun-

«Viele Entwicklungen rütteln kaum am Grundgerüst»

Dr. Peter Petrin ist Direktor des SIB Schweizerisches Institut für Betriebs-ökonomie und Vizepräsident des Zentralvorstands von Swiss Marketing, dem Berufs- und Fachverband für Marketingexperten, wo er das Ressort Bildung verantwortet.

Dr. Peter Petrin über den Fluch des Trends zur Kurzlebigkeit

und den Segen der Angebotsfülle im Bildungsbereich.

Weiterkommen mit

Swiss Marketing · Talacker 34 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 914 44 44 · www.swissmarketing.ch

gen direkt aus der Wirtschaft. Momentan führen wir zum Beispiel gerade eine Berufsfeldanalyse im Marketing und im Verkauf durch und befra-gen systematisch Praktiker nach den Arbeits-situationen, denen sie täglich begegnen. Die gewonnen Erkenntnisse münzen wir auch auf unser Prüfungssystem um und legen es immer so an, dass sowohl Grundwissen entsprechend dem Fundament als auch seine konkrete Anwen-dung gefragt sind. Das ist die Stärke unseres Systems: der Praxisbezug.

Es ist diese Fokussierung auf die Praxis, die unser Prüfungssystem prägt, nicht Branchen-Trends oder der Trend zur Kurzlebigkeit. Dadurch halten wir eine Ankerfunktion inne, was in Sachen Bil-dung eine extrem wichtige Rolle spielt. Aus un-seren fünf Qualifikationen ergeben sich Berufs-bezeichnungen, Fachausweise und Diplome, die auch in Jahren noch einen hohen Stellenwert haben. Swiss Marketing bietet fünf Qualifikatio-nen: zwei auf der Fachausweisstufe (Marketing- und Verkaufsfachleute), zwei auf der Diplom-stufe (Verkaufs- und Marketingleiter) und eine höhere Fachschule (Marketingmanager).

PUBLIREPORTAGE

Wir sehen eine Schweiz, in der auch Ihr besonderer Ort ein hervorragendes Netz hat.

Eine Schweiz, in der Sie fl exibel arbeiten können.

Und in der die Neugier Ihrer Kinder im Netz ungefährlich ist.

Eine Schweiz, in der Jugendliche in der Ausbildung über sich hinauswachsen können.

Wir sehen eine Schweiz, in der Engagement ausgezeichnet wird. Danke für den GfM-Preis 2014.

Willkommen im Land der Möglichkeiten.swisscom.ch/moeglichkeiten

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Handelzeitung Spezial Oktober 2014

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