Zielbezogene Einflussnahme:
Der Führende legt bestimmte Ziele zugrunde. In der Regel sind dies die Ziele des
Unternehmens.
Einstellungen/Verhalten:
Über die Veränderung oder das Schaffen von Meinungen und Einstellungen erfolgt
eine direkte und/ oder indirekte Einflussnahme auf das Verhalten.
Individuen oder Gruppen:
Bei Gruppen ist der Gruppenprozesse ein zusätzlicher Wirkfaktor.
Kommunikationsprozesse:
Die Kommunikationsprozesse finden bewusst und unbewusst statt. Bewusste
Kommunikationsprozesse sind zum Beispiel Meetings, Mitarbeiter- bzw.
Zielvereinbarungsgespräche, aber auch informelle Gespräche auf dem Gang.
Unbewusste Kommunikationsprozesse zeigen sich beispielsweise in der
Unternehmenskultur, in der Körpersprache oder auch dem Tonfall bei eine
Gespräch.
Unter Motivation versteht man den Prozess der zielgerichteten
Handlungsverursachung.
Führung und Motivation sind beides Formen sozialer Einflussnahme bzw.
Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen (im Unternehmen) stützen.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist auf der Basis empirischer Studien
entstanden. Sie ist neben Maslows`Bedürfnis-Hierarchie-Theorie eine der
bekanntesten Inhaltstheorien. Bei der Ausgangsstudie wurden Buchhalter und
Ingenieure mit Hilfe eines Fragebogens über angenehme und unangenehme
Arbeitsituationen befragt (“Können Sie möglichst exakt eine Situation schildern, in
der Sie Ihre Arbeit außergewöhnlich gut bzw. schlecht empfanden?“). Es stellte sich
heraus, dass nur selten dieselben Ursachen (Faktoren) im Zusammenhang mit
guten und gleichzeitig schlechten Arbeitserlebnissen genannt wurden. Das führte
Herzberg zu der Vermutung, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt:
“Hygienefaktoren” und “Motivatoren”.
Die Hygienefaktoren entstammen den extrinsischen Faktoren wie bspw. der
Arbeitsumgebung und der Entlohnung. Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen
aber zu Unzufriedenheit, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig
empfunden werden. Das bedeutet: Wenn die Hygienefaktoren den Vorstellungen
der Mitarbeiter entsprechen, wird Unzufriedenheit vorgebeugt/verhindert – das
bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter dann zufrieden, im Sinne von motiviert,
sind.
Die Motivatoren begründen sich eher im Arbeitsinhalt und tragen zur
Persönlichkeitsentfaltung bei. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert
die Beschäftigten.
Die Differenzierung nach Motivatoren und Hygienefaktoren stellt keine Aufteilung in
trennscharfe Klassen (Gegenteil von Unzufriedenheit ist nicht Zufriedenheit,
sondern Abwesenheit von Unzufriedenheit) dar (siehe dynamische Übergänge
Grafik). Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Herzberg „Zufriedenheit“ mit
„Motivation“ gleichsetzt, was ebenfalls zu Lasten der Trennschärfe geht.
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom ist die
bekannteste der Prozesstheorien und kann als Grundmodell der Prozesstheorien
angesehen werden. Das Modell basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit
eine Entscheidungstheorie dar: Der Mensch trifft solche Entscheidungen, die den
subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.
Valenz
• Das Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für das Individuum, der
wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge.
Instrumentalität
• Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel.
• Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis nach sich zieht oder
ausschließt.
Erwartung:
• Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein
gewünschtes Ergebnis eintritt.
Annahmen:
• Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse.
• Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung
zu dem gewünschten Verhalten und Ergebnis führt.
• Damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen
bestimmt.
• Das Konzept der Instrumentalität wird bei der Inhaltstheorien nicht berücksichtigt.
Erste Ansätze von Eigenschaftstheorien finden sich bereits vor einigen
Jahrhunderten. Hierbei wurden stabile, kaum beeinflussbare bzw. veränderbare
Eigenschaften wie bspw. Status, Größe oder Herkunft als für den Führungserfolg
wichtig eingestuft.
Im Folgenden werden die Grundlagen der einzelnen Theorien bzw. bedeutsame
Studien und Modelle näher erläutert, die den 5 großen Theorieklassen zuzuordnen
sind.
Führungseigenschaften nach Stogdill
Eigenschaftstheorien betrachten den Führungserfolg als Ergebnis bestimmter
Persönlichkeitseigenschaften auf Seiten des Führenden, die nicht erlernbar sind:
z.B. Intelligenz, Kreativität, Dominanz, Extraversion, usw.
Um diese Eigenschaften bestimmen und messen zu können führte Stogdill (1948)
über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften durch. Die Folie
zeigt die durch die Studie erarbeiteten bedeutsamen Faktoren.
Die Ergebnisse zeigen jedoch keine überzeugende Korrelation mit dem
Führungserfolg. Die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften stellte sich zwar
als relevant heraus, diese können jedoch nicht aus dem Gesamtzusammenhang
der Führungssituation (Interaktion und Situation) herausgehoben werden. In der
Regel sind diese Determinanten lediglich Voraussetzung für eine gute
Führungskraft. Defizite einiger dieser Faktoren können auch durch Vorhandensein
anderer (wie bspw. Schulerfolg) ausgeglichen werden.
Der Führungsstil hat wegen seiner tagtäglichen Präsenz für jeden Arbeitnehmer
großen Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltung. Führungsstil ist die
charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person folgende drei
Aufgaben organisiert und bewältigt: Die Auseinandersetzung
1. mit Personen (sich selbst und den Geführten),
2. mit Umständen (dazu zählen Aufgaben, Vorgaben, Ressourcen, Regeln,
Strukturen) und
3. mit Kriterien (oder Erfolgsmaßen, zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit,
Profit).
Zum Repertoire der Stilrichtungen, auf die Führungskräfte zurückgreifen können,
gehören die etablierten Marken "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laissez-
faire", delegativ", "konsultativ", "situativ" und einige mehr. Wie Moden wechseln sich
diese (Führungs-)Stilrichtungen ab. Aktuell ist auf den Hochglanzseiten der
Firmenkultur-Schriften "autoritär" "out"; "in" sind "visionär", "charismatisch",
"transformational".
Der schnelle Wechsel der Moden ist auch deshalb möglich, weil es bislang nicht
eindeutig und überzeugend gelungen ist, nachzuweisen, dass ein optimaler
Führungsstil existiert, einer, der Erfolg garantiert. Das hat drei Gründe: Erstens gibt
es sehr verschiedene Vorstellungen darüber, was Erfolg ist und wie man ihn
feststellt; zweitens kann man auf vielen Wegen zum Erfolg kommen; drittens wird
das, was jemand tut (Führungsverhalten), von Personen sehr unterschiedlich erlebt.
Unterscheidung Führungsstil und Führungsverhalten
Staehle versteht unter Führungsstil „(...) ein in wechselnden Situationen relativ
konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer
verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.“ Diese
Definition macht deutlich, dass der Führungsstil ein situationsbeständiges
Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung
(Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird (Staehle 1999).
Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der
Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter
Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effizienzentwicklung
solcher Verhaltensmuster zu entwickeln versucht. Je nachdem, ob die gewonnenen
Führungsstile das Ergebnis idealtypischer Betrachtungen oder empirischer
Erhebungen sind, spricht man von idealtypischen bzw. realtypischen Ansätzen der
Führungsforschung.
Führung kann sich an verschiedenen Dimensionen orientieren und ausrichten. So
kann das Hauptaugenmerk des Führenden beispielsweise auf der Durchführung
von Aufgaben liegen. In diesem Fall spielen die Situation und die Bedürfnisse des
Mitarbeiters kaum eine Rolle. Bei einer starken Aufgabenorientierung liegt häufig
ein autoritärer Führungsstil vor (siehe Führungsstil 9.1). Orientiert sich der
Führende hingegen an den Mitarbeitern, treten die Aufgaben in den Hintergrund
und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dies kann unter
Umständen dazu führen, dass die Führungskraft den Mitarbeitern jeden Raum lässt
und die Erfüllung der Arbeitsaufgaben gänzlich aus den Augen verliert. Im
Extremfall kann dies zu einem Laissez-Faire-Verhalten der Führungskraft führen
(siehe Führungsstil 1.1). Bei einem demokratischen Führungsverhalten hingegen
liegen sowohl die Erfüllung der Aufgaben als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter
im Blickpunkt des Führenden, so dass eine ausgewogene Orientierung an beiden
Dimensionen entsteht.
• Zwei Hauptfaktoren im Verhaltensgitter: auf der Waagerechten in 9-stufiger
Skala Grad der Betonung der Produktion und auf der Senkrechten in 9stufiger
Skala Grad der Betonung des Menschen (Staehle 1999).
• Theoretisch sind 81 Führungsstile denkbar, an dieser Stelle wurden fünf
exemplarisch ausgewählt -> 9.1 zu pessimistisch, 5.5 zu unpraktisch, 1.9 zu
idealistisch, 1.1 unmöglich, somit 9.9 erstrebenswert (Idealfall).
• In „Grid - Seminaren“ werden Anleitungen gegeben, wie man sich dem 9.9
Führungsstil annähern kann.
Da eine entsprechende Verhaltensänderungen nicht ohne organisatorischen
Wandel sinnvoll möglich sind, wird das Führungskonzept auch als Ansatz der
Organisationsentwicklung verstanden (Staehle 1999). Insgesamt sollte zudem die
Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter berücksichtigt werden.
Nach der Untersuchung der führungsrelevanten Eigenschaften einer Person
richtete sich die Aufmerksamkeit der Forscher auf das Führungsverhalten. In
diesem Zusammenhang wurden folgende Fragen aufgeworfen:
• Was macht die Führungskraft?
• Wie macht sie es?
• In welcher Beziehung steht ihr Verhalten zu Zufriedenheit und Leistung der
Geführten?
Das Ziel dieser Untersuchungen bestand darin, wesentliche und messbare
Verhaltenskategorien zu finden, die
• zur Beschreibung und Differenzierung von erfolgreichem und nicht erfolgreichem
Führungsverhalten geeignet sind und
• allgemein genug gefasst sind, um über verschiedene Personen hinweg
allgemeine Verhaltensmuster bzw. “Führungsstile” zu identifizieren.
Es ging dabei nicht darum, herauszufinden, welches Führungsverhalten für die
Leistung optimal ist, sondern wie Gruppen auf das entsprechende
Führungsverhalten reagieren. Im Rahmen dieser Untersuchungen erfolgte auch die
oben dargestellte Klassifizierung in autoritäres, demokratisches Führungsverhalten
sowie das sogenannte laissez-faire-Verhalten. Diese Einteilung stammt von Kurt
Lewin, auf dessen Untersuchung (Iowa- Studie) im Folgenden näher eingegangen
wird.
Hintergründe zur Iowa Studie
• 1939 - 1940 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University
Elementary School Experimente zum autoritären und demokratischen
Führungsverhalten durch.
• 5 Schüler trafen sich jeweils in einer Gruppe zur Freizeitgestaltung.
• Die Gruppen wurden von Erwachsenen geleitet.
• Diese Erwachsenen sollten jeweils einen bestimmten Führungsstil praktizieren.
Tannenbaum und Schmidt gehen von in der Realität zu beobachtendem
Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von
Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß der Entscheidungsfreiheit
der Mitarbeiter auf einem Kontinuum von extrem vorgesetztenzentrierten zu extrem
mitarbeiterzentrierten Verhaltensmustern an.
Fleishman und Harris führten eine Untersuchung zum Zusammenhang von
Führungsverhalten von 57 Werksmeistern zur Beschwerderate der Mitarbeiter
durch.
Ergebnisse:
• Ein zunehmend mitarbeiterorientiertes Verhalten zieht keine Reduzierung der
Beschwerderate nach sich.
• Die Beschwerderate steigt aber sehr schnell an, wenn das aufgabenorientierte
(stark strukturierende) Führungsverhalten über einen bestimmten Punkt hinaus
verstärkt wird.
• Auch hier sind die Korrelationen der unterschiedlichen Untersuchungen
unbefriedigend.
Der situative Kontext als moderierende Variable des Führungserfolgs gewann im
Laufe der Zeit zunehmend an Bedeutung. Die Führungssituation stellt eine
zusätzliche Einflussgröße auf den Führungserfolg dar.
Ziel der Situationstheorie ist die Prognosesicherheit für den Führungserfolg durch
die Berücksichtigung der Situation zu optimieren.
Kritikpunkte:
• Der Geltungsbereich ist auf die betrachtete Situation beschränkt.
• Zu klären ist, welche Situationen überhaupt für den Führungserfolg relevant sind
(z.B. Situation der Firma: Gute und stabile wirtschaftliche Lage; Mitarbeiter
werden eingestellt vs. instabile Situation; Entlassung von Mitarbeitern).
Zentrale Hypothese: Die Leistung einer Gruppe ist eine Funktion der
Beziehung zwischen Führungsstil und Ausmaß, in dem es die
Gruppensituation dem Führenden erlaubt, Einfluss zu nehmen.
Jede Dimension kann in zwei Ausprägungen vorliegen, so dass sich nach Fiedler
insgesamt acht Führungssituationen ergeben:
• Personenorientierte Führungsstil lässt einen größeren Führungserfolg nur in
„mittelgünstigen“ Führungssituationen erwarten.
• Aufgabenorientiert bei sehr ungünstigen bzw. sehr günstigen Situationen.
• Untersuchung: - LPC- Wert ermittelt: „least prefered coworker“ von Führungskraft
einschätzen lassen; wenn gut eingeschätzt: mitarbeiterorientierter Führungsstil;
wenn schlecht eingeschätzt: aufgabenorientierter Führungsstil
Kritikpunkte:
• Erst nach Besetzung durch eine Führungskraft kann die Variable „Beziehung“
bestimmt werden.
• Das von Fiedler geforderte Situationsmanagement ist aus ethischer Sicht zu
hinterfragen. Wenn sich Führungsstil und Situation nicht entsprechen, soll der
Vorgesetzte die Situation wenn möglich ändern (kann auch die absichtliche
Verschlechterung der Mitarbeiterbeziehung bedeuten).
• Empirisch wurden sogar gegenläufige Korrelationen gefunden, so dass die
Theorie folglich nicht empirisch gesichert ist.
Im Mittelpunkt der Erwartungstheorie steht die Weg-Ziel-Theorie, die den
Führungserfolg aus Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten hinsichtlich
der Unterstützung des Führenden bei der Erreichung der Ziele erklärt.
Hauptansatzpunkte für ein motivationsförderndes Führungsverhalten in diesem
Zusammenhang sind
• Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen,
• Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung,
• Gelegenheiten für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen,
• Rollenmehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen,
• Wege durch Unterstützung, Hilfe, Anleitung erleichtern,
• Hindernisse & Barrieren auf dem Weg beseitigen,
• Ziellerreichung belohnen.
Dieser Ansatz impliziert auch, dass man sich vorab Klarheit darüber verschaffen
muss, welche Motivation ein einzelner Mitarbeiter hat, damit ein bestimmter Weg
zur Zielerreichung gegangen bzw. ausgewählt werden kann.
Die Theorie der „Selbstorganisation in Systemen“ stellt einen radikalen Bruch mit
den herkömmlichen Theorien der Führung dar. Dieser Ansatz wird vor allem von
der St. -Gallener Schule um Bleicher, Probst, Ulrich, Malik u.a. vertreten. Die
zentrale Frage dieser Gruppe ist, ob angesichts der zunehmenden Komplexität der
betrieblichen Umwelt und der dadurch immer weiter steigenden Differenzierungs-
und Koordinationsanstrengungen innerhalb der Unternehmen ein Konzept wie
“Führung” überhaupt noch sinnvoll verwendet werden kann.
• Unternehmen werden als soziale Systeme verstanden, die aus einer Vielzahl
ineinandergreifender Handlungen bestehen.
• Dieses Handlungsgeflecht weist bestimmte von außen wahrnehmbare Muster
auf, die als “Ordnung” des Systems bezeichnet werden.
• Diese Ordnung ist das Ergebnis einer bestimmten, dem System eigenen
“Organisation”.
• Diese ist jedoch nicht als bewusstes Gestaltungshandeln einzelner Personen zu
verstehen, sondern ein ganzheitlicher (“systemischer”) Effekt sozialer Systeme:
Humane soziale Systeme sind selbstorganisierend, d.h. ihre Ordnung ist nicht
ausschließlich auf individuelle Interventionen oder Handlungen zurück zu führen.
• Die Fähigkeit der Produktion, Aufrechterhaltung und Entwicklung von Ordnung
ist damit eine Eigenschaft des gesamten Systems und nicht nur des Individuums
als Führungskraft.
Das Prinzip der symbolischen Führung besteht darin, mit Hilfe von Symbolen
Einfluss auf die Mitarbeiter (=psychische Systeme) oder Gruppen (= soziale
Systeme) auszuüben. Symbolische Führung kann sowohl durch den aktiven Einsatz
von Symbolen als auch durch den Verzicht bestimmter Symbole geschehen.
Symbolische Führung erfolgt indirekt, indem sie die psychischen oder sozialen
Systeme „stört“ und unter Umständen Einfluss auf ihre mentalen Modelle bzw. ihre
Selbstorganisationsprozesse nimmt.
• Beispiele für aktiven Einsatz von Symbolen:
Chefparkplätze,
Büro in Chefetage,
Visualisierung von Unternehmensgrundsätzen etc.
• Beispiele für Verzicht auf Symbole:
keine „chefmäßige“ Büroausstattung,
keine besondere Kleidung etc.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Organisationsprozesse zu gestalten und
durch Führung Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter zu nehmen. Wichtig dabei
ist es, zunächst die Selbstorganisationsprozesse bei einzelnen Mitarbeitern sowie
von Gruppen zu berücksichtigen. Durch die symbolische Führung kann indirekter
Einfluss auf die Selbstorganisationsprozesse der Systeme genommen werden.
Zusätzlich dazu gibt es organisatorische Vorschriften und Regelungen, die von der
Führungskraft aufgestellt werden und auf deren Einhalt sie bestehen kann (direkter
Einfluss). Damit bieten sich insgesamt drei Gestaltungsebenen an, auf denen die
Führungskraft Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter sowie auf die
Organisationsprozesse nehmen kann.
„Man kann nicht nicht kommunizieren!“ (Watzlawick)
Das Mitarbeitergespräch ist als bewusstes, strukturiertes Gespräch angesetzt,
welches in einem gewissen Tonus regelmäßig stattfinden sollte. Es dient dem
Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Mitarbeiter wird hier hinsichtlich
seiner bisherigen Leistung beurteilt und es werden Ziele sowie mögliche
Maßnahmen zur Förderung vereinbart. Das Mitarbeitergespräch kann auch als
Entwicklungs- oder Fördergespräch bezeichnet werden. Es wird entsprechend auch
zur Motivation der Mitarbeiter sowie zur Verbesserung der Zusammenarbeit
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eingesetzt.
Ein Instrument des Mitarbeitergesprächs ist das Radardiagramm (siehe Folien 4-25
und 4-26).
Eine weitere Form der Mitarbeiterführung ist die Vorgesetztenbeurteilung. Die
unterstellten Mitarbeiter beurteilen die ihnen vorgesetzten Führungskräfte vor dem
Hintergrund von Zielvereinbarung, Delegation, Information, Motivation, Entwicklung,
Zusammenarbeit, etc.
Hier lassen sich zwei Formen unterscheiden:
1. Indirekte Beurteilung: z. B. durch standardisierten Fragebogen.
2. Direkte Beurteilung: z. B. Durchführung von Workshops mit gemeinsamer
Interpretation der Ergebnisse.
Beispiele „Wissen“:
• Sie haben aktuelle Informationen zu Aufgaben und Zusammenhängen.
• Sie haben stets aktuelles Fachwissen.
• Geschäftspolitische Ziele sind Ihnen bekannt und bewusst.
Beispiele „Können“:
• Sie sind ziel- und abschlussorientiert.
• Sie behalten auch bei erhöhten Anforderungen den Überblick.
• Sie entscheiden kundenorientiert und berücksichtigen Sparkassen- Interessen.
Beispiele „Dürfen“:
• Sie nehmen Kritik an und geben Feedback.
• Sie sind kosten- und risikobewusst.
• Sie setzen technische Hilfsmittel fachgerecht ein.
Beispiele „Wollen“:
• Durch Ihre Offenheit schaffen Sie Vertrauen.
• Sie sind leistungs- und erfolgsorientiert.
• Sie nutzen Chancen zur Optimierung der Arbeit.
Die Kriterien dieses Radardiagramms entsprechen denen des Radardiagramms für
das Mitarbeiterfördergespräch.