Govinda Entwicklungshilfe e.V.

Projektbewerbung

Shangrila Vocational Training Center

Ein Projekt zur Entwicklung nachhaltiger Handlungskompetenz und Verbesserung des pädagogischen Standards in der „Shangrila International School“

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Inhaltsverzeichnis

1. Das Projekt ................................................................................................................................. 2 1.1. Lokalisation.......................................................................................................................... 2 1.2. Projektbeschreibung ............................................................................................................. 2

2. Umsetzung des Projektes............................................................................................................. 3

2.1. Personelle Massnahmen........................................................................................................ 3 2.2. Planungs- und Umsetzungsphasen ........................................................................................ 4

3. Strukturelle Umsetzung ............................................................................................................... 5

3.1. Rechtsform........................................................................................................................... 5 3.2. Struktur der Aufbauorganisation........................................................................................... 5 3.3. Projektphilosophie................................................................................................................ 6

4. Finanzierung ............................................................................................................................... 7

4.1. Finanzierungsplan ................................................................................................................ 7 5. Struktur der„Shangrila International School”............................................................................... 8

5.1. Ziele des Schul-Projektes...................................................................................................... 8 5.2. Aufbauorganisation .............................................................................................................. 8 5.3. Materielle Strukturen............................................................................................................ 9

6. Das Shangrila Waisenhaus ........................................................................................................ 10

6.1. Ziele des Waisenhaus-Projektes.......................................................................................... 10 6.2. Grundstruktur des "Shangrila Waisenhauses" ..................................................................... 10

7. Personalstrukturen in Nepal....................................................................................................... 12

7.1. Fortbildungen ..................................................................................................................... 12 7.2. Supervision und Feedback .................................................................................................. 13 7.3. Mitarbeiterevaluation ......................................................................................................... 13 7.4. Workgroups........................................................................................................................ 14 7.5. Evaluationskreis der „SIS“ ................................................................................................. 14 7.6. Weiterführende Instrumente zur Personalentwicklung ........................................................ 14

8. Nepal – Das Schulsystem .......................................................................................................... 15 9. Nepal - Statistik (Daten im Vergleich)....................................................................................... 17 10. Anhang: Aufstellung der ehrenamtlichen Arbeit und Elementen zur Eigenabdeckung der Projekte......................................................................................................................................... 18

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1. Das Projekt

Aufbau des “Shangrila Vocational Training Centers“ (SVTC), das in die bestehenden Projekte der

„Shangrila International School“ (SIS) (siehe 5.) und das „Shangrila Orphanage Home“ (SOH) (siehe 6.)

integriert werden wird.

1.1. Lokalisation

Das „Shangrila Vocational

Training Center“ (SVTC) wird

bei Chapagaon im malerischen

Ratomate-Tal auf dem

schuleigenen Gelände der

„Shangrila International

School“ (SIS) enstehen.

Die SIS liegt zwischen dem SOH in Neopane (roter Punkt) und Chapagon.

1.2. Projektbeschreibung

In Zusammenarbeit nepalesischer und deutscher Experten wird, neben den akademischen Anteilen der SIS,

ein zweiter und handwerklicher Bildungszweig der SIS für die SchülerInnen ab Klasse 6 eingeführt, was

zukünftige berufsvorbereitende Module in Nähen, Schreinern, Mechanik, Töpfern, Landbewirtschaftung und

Kochen beinhalten soll.

Intention:

• 60% aller Schüler bestehen das Staatsexamen in Nepal nicht und stehen ohne Abschluss dem

Konkurrenzkampf im ehedem schon schlechten Arbeitsmarkt gegenüber.

• Den Schülern wird mit den Abschlusszertifikaten dieser Wahl- und Pflichtmodule der Einstieg ins

gesellschaftliche und berufliche Leben erleichtert auch wenn sie das Staatsexamen nicht bestehen.

• Das nicht auf die Traditionen und Bedürfnisse des Landes abgestimmte Curriculum soll im Rahmen

der gesetzlichen Möglichkeiten den reellen Bedürfnissen der Lernenden angepasst werden.

• Dieser handlungsorientierte Unterricht fördert Praxiserfahrungen, die konsequent unter dem

Gesichtspunkt des Lernens und inmitten realistisch gestalteter Räumlichkeiten konzipiert werden.

• „Ganzheitliche“ Schulbildung durch kognitive, affektive und psychomotorische Dimensionierung.

3

2. Umsetzung des Projektes In der Schreinerlehrwerkstatt beim „Shangrila Waisenhaus“, für dessen Eigenabdeckung die „SIS“ gebaut wurde (siehe 5.1.), erfolgen bereits für Schulklassen zweimal je Woche praktische Unterrichte. Das Computerschulungszentrum steht mit neun vernetzten Computern zur Verfügung und wird bereits in Form von separaten und zum Teil vernetzten Unterrichtsinhalten in den täglichen Schulalltag eingebunden. Handlungsorientierte Unterrichte, Projektarbeiten und zwei Labore zum Erlernen der naturwissen-schaftlichen Grundlagen sind stetiger Bestandteil der Unterrichte in der SIS. 2.1. Personelle Massnahmen Die Einbindung von Experten der Tribhuvan University, deutschen Pädagogen und Berufsbildnern bei der Planung des SVTC wird in Form von schulinternen Fortbildungen realisiert. Im November 2003 wurde zur Realisierung der Übersetzung eines schuleigenen Curriculum ein nepalesischer Experte eingestellt. Seine Aufgaben sind:

1. Übersetzung der Inhalte des von der Regierung vorgeschriebenen Curriculums 2. Erstellung einer Übersicht aller vorgeschriebenen berufsbildenden Inhalte 3. Entwicklung eines Rasters zur Strukturierung und Gewichtung dieser Inhalte in Form von Wahl- und

Pflichtmodulen: • Mechanik • Nähen und Weben • Traditionelle und ökologische Landbewirtschaftung • Schreinerei • Töpferei

4. Gemeinsame Erarbeitung von Methoden und Inhalten zur Umsetzung der Modulinhalte 5. Erarbeitung eines Zertifizierungssystems 6. Staatliche Anerkennung der berufsvorbereitenden Abschlüsse

Schreinerei

SLC Certificate

Zertifikat fürerreichte Kompetenzen

im SVTC

Basismodule

Schreinerei

Lernbereich SVTCLernbereich Schule

Inhaltegemäss

Curriculum

HandlungskompetenzenWissenstransfer

Qualitätssicherung

1. partizipative Methoden2. HOU3. Projekte

1. Lernen am Modell2. Learning by doing3. Strukt. Reflexion

Experten aus Theorie und

Praxis

Reflektionkontextuales Üben Transfer/ Variation

Erste Umsetzungin konkreten Situationen

Infrastruktur Hauswirtschaft

Nähen

Töpferei

Landwirtschaft

Mechanik

Erstes Lernen von Prinzipien und

Techniken

Arbeitsgruppen

Pädagogisches Konzept -Lernförderungskonzept

Studium/ LehreArbeitsmarkt

Schreinerei

SLC Certificate

Zertifikat fürerreichte Kompetenzen

im SVTC

Basismodule

Schreinerei

Lernbereich SVTC

Basismodule

Schreinerei

Lernbereich SVTCLernbereich Schule

Inhaltegemäss

Curriculum

Lernbereich Schule

Inhaltegemäss

Curriculum

HandlungskompetenzenWissenstransfer

Qualitätssicherung

1. partizipative Methoden2. HOU3. Projekte

1. Lernen am Modell2. Learning by doing3. Strukt. Reflexion

Experten aus Theorie und

Praxis

Reflektionkontextuales Üben Transfer/ Variation

Erste Umsetzungin konkreten Situationen

Infrastruktur Hauswirtschaft

Nähen

Töpferei

Landwirtschaft

Mechanik

Erstes Lernen von Prinzipien und

Techniken

Arbeitsgruppen

Pädagogisches Konzept -Lernförderungskonzept

Studium/ LehreArbeitsmarkt

Shangrila Vocational Training Center

4

2.2. Planungs- und Umsetzungsphasen

Phase 1:

Okt. – Dez. 2003

• Entwicklung der Bauentwürfe • Verhandlungsaufnahme mit dem nepalesischen Architekten und

Kostenkalkulationen • Finanzierungsplanung und Bewerbung bei öffentlichen

Institutionen, Stiftungen und Vereinen

Phase 2:

Dezember. 2003

• Vertragsbindung des nepalesischen Architekten • Finanzierungsphase in Deutschland • Start der Übersetzung des nepalesischen Curriculums

Phase 3:

Dez. 2003 – Feb. 2004

• Finanzierungsphase in Deutschland und der Schweiz

Phase 4:

März 2004

• offizieller Baubeginn • Beginn der Fundamentarbeiten

Phase 5:

März - Mai 2004

• Bau des Schulgebäudes • Fertigung der Inneneinrichtung in der Schreinereiwerkstätte des

Waisenhauses • Abschluss subjektbezogener Curriculumübersetzungen

Phase 6:

Juni - August 2004

• Verzögerungszeitraum • Abschluss der Innenarbeiten • Abschluss der Einrichtungsfertigung • Modifikationen im Curriculum/ Erstellung erster Module

Phase 7:

September 2004

• Eröffnung des „Shangrila Vocational Trainings Centers“!

5

3. Strukturelle Umsetzung Die Umsetzung des Projektes vor Ort erfolgt in enger und ehrenamtlicher (siehe 10.) Zusammenarbeit des

deutschen Fördervereins „Govinda Entwicklungshilfe e.V.“ und des nepalesischen Vereins „Shangrila

association“.

3.1. Rechtsform

Die Rechtsform der „Shangrila International School“ ist die einer lokalen Non Government Organisation

(NGO), welche gemeinsam mit dem „Shangrila Orphanage“, der Organisation und Administration des durch

zehn ehrenamtlich agierende Mitglieder getragenen nepalesischen Partnervereines „Shangrila association“,

unterliegen. Dieser stellt das Bindeglied zum deutschen Förder- und Gründungsverein „Govinda

Entwicklungshilfe e.V.“ dar und ist diesem zur Rechenschaft hinsichtlich der Projekte in monatlichem

Turnus verpflichtet.

Die Registrierung eines jeden in Nepal initiierten Projektes obliegt dem Social Welfare Council, welches

hierfür ein detailliertes Project Proposal und Project Approval einfordert. Nach intensiver Prüfung dieser

Dokumente erfolgt die Registrierung des Projektes und, in jährlichem Turnus, eine Überprüfung der

ordnungs- und zweckmässigen Verwendung finanzieller Mittel durch einen unabhängigen Steuerprüfer und

einen Beamten des Ministeriums.

3.2. Struktur der Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation der „SIS“ im Gesamtkontext der Projekte ist im nachfolgenden Strukturdiagramm

ersichtlich:

( D.A.A = Development Aid Association )

6

3.3. Projektphilosophie

Grundlegendes Prinzip sämtlicher Tätigkeiten beider Vereine ist die Verminderung von Leidenszuständen

mittelloser Menschen. Hierbei ist das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe und Nachhaltigkeit der initiierten

Projekte grundlegend.

Einen Gesamtüberblick über diese Aspekte unserer Arbeitsweise soll die nachfolgende Struktur vermitteln:

Abb. :Rocco Umbescheidt, Govinda Entwicklungshilfe e.V.; PP, Version 2.1., 2003

7

4. Finanzierung

Die Finanzierung der Einrichtung erfolgt über die Einnahme von Schulkosten seitens der Kinder

wohlhabender Familien. Hiermit werden ab 2004 sämtliche Ausgaben der Einrichtung gedeckt. In den ersten

Jahren wird das Defizit von 60.000 nepalesischen Rupees vom Trägerverein „Govinda Entwicklungshilfe

e.V.“ finanziert.

Da die primäre Zielsetzung die Abdeckung der laufenden Kosten des Shangrila Waisenhauses ist, werden

Schülerzahlen und Lehrkräfte in drei Jahren schrittweise angehoben, so dass im April 2004 Ressourcen

zugunsten des Waisenhauses entwickelt werden.

Relevante Faktoren hierbei sind:

! Direkt beeinflussbare Faktoren, die im Rahmen des „SIS“ Managements verändert und kontinuierlich

durch Einsatz entsprechender Instrumente adaptiert werden können, sind:

- Anzahl der Schüler wohlhabender/ armer Familien je Klasse

- Anzahl der Lehrkräfte

- Öffentlichkeitsarbeit in der Region

! Indirekt beeinflussbare Faktoren, die von äusseren Umständen abhängig sind, welche nur bedingt dem

Einflusskreis der Organisationsstrukturen unterliegen, sind:

- Entwicklung der lokalen Schulkosten in Privatschools

- Entwicklung der staatlich vorgeschriebenen Mindestlöhne für Lehrkräfte

- Entwicklung der politischen Situation in Nepal im Hinblick auf den Bürgerkrieg zwischen

Regierung und maoistischen Rebellen

4.1. Finanzierungsplan

Kosten: NR´s

(1 Euro / 81 NPR´s) Euro

(1 € / 1,95583 DM) Bau- und Planungskosten 1.250.186,00 NPR 15.434,40 € Einrichtungskosten Töpferei 630.000,00 NPR 7.777,78 € Erweiterung der schulinternen Bibliothek 250.000,00 NPR 3.086,42 € Gesamt 2.130.186,00 NPR 26.298,59 €

Finanzierung: Govinda Entwicklungshilfe e.V gesicherte Mittel 4.000,00 € fest zugesagte Mittel 2.500,00 € gesamt 6.500,00 €

Defizit 02/2000: 19.798,59 €

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5. Struktur der„Shangrila International School”

Die „Shangrila International School“ wurde am 15.04.02 gegründet und wirkt neben der

bildungspolitischen Arbeit in einem der weltweit niedrigsten Bildungsstandards mit 65%

Analphabetentum, zugunsten einer Verringerung der gesellschaftspolitischen Unterschiede der

Kastengesellschaft mittels des gemeinsamen Schulbesuches von Kindern armer, kastenloser, leprakranker

und gleichwohl reicher Familien zu betreuen.

5.1. Ziele des Schul-Projektes

5.2. Aufbauorganisation

Folgendes Schaubild verdeutlicht Teilaspekte der Förderung der Personalentwicklung, die in Interdependenz

zum Wachstum und Reifen der „SIS“ stehen:

• Abdeckung der pädagogischen Versorgung von 50 Waisenkindern und der kostenlosen Schulbildung für 100 Kinder aus armen Familien und Leprafamilien.

• Nachhaltige Eigenabdeckung des Waisenhausprojektes von 40% durch die Schulkosten von 350 Kindern aus reicheren Familien des Landes.

• Unterstützung des Bildungssektors in Westnepal mit der landesweit höchsten Analphabetenrate von 85%, durch die geplante Implementierung eines pädagogischen Institutes zur Ausbildung von Lehrern aus Westnepals und für die dortigen Dorfschulen.

• Die Kinder werden im Rahmen ihrer Schulbildung in ökologischem Landbau und nachhaltigem Handeln in der Natur, durch Erweiterung des eigenen Lehrplanes hinsichtlich Ökologie, Soziologie, Entwicklungspolitik, Philosophie, Astronomie und Computertraining unterrichtet.

• Ein weiterer Aspekt ist, dass durch die „SIS“, der gesellschaftlichen Klassen- und Kastengesellschaft, auch lokal, entgegengewirkt wird.

Bedarf der „SIS“ • Personalbedarf • Arbeits- bzw. Lehrmittel

Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter in der „SIS“

• Kollegiale Praxisberatung/ Feedback • Austausch zwischen den Mitarbeitern

Vergleich der Anforderungen und Fähigkeiten

Instrumente zur Personalentwicklung

• Jährliches Perspektiven-

/Evaluationsgespräch

Fortbildungsmassnahmen

• Interne und externe Teacher Trainings

• 6 stetige Work - Groups zur Qualitätssicherung

• Individuelle Fortbildungen (Modell Klassen)

Materielle Leistungen

• Aufwandsentschädigungen • Funktions- und

Evaluationsorientierte Förderungen

Umsetzung in der „SIS“

Abb.:Rocco U

mbescheidt, G

ovinda Entwicklungshilfe e.V

.;PE, Version 1.1., 2003

9

30 Angestellte arbeiten an der Realisierung der Schulziele.

Das Team besteht aus 16 Grundschul-, vier Sekundarschullehrern, zwei Schuldirektoren, einer Buchhälterin,

3 Erzieherinnen des Waisenhauses sowie einer Raumpflegerin, den Busfahrern und einem Nachtwächter.

Die Lehrer der „SIS“ sind zusätzlich zu ihren regulären Unterrichten in verschiedenen Arbeitsgruppen

organisiert, die sowohl pädagogische Themenfelder bearbeiten und diskutieren als auch strukturelle und

organisatorische Aufgaben übernehmen.

Aktuelle Arbeitsgruppen sind:

Arbeitsgruppe Inhalt Wann? Socio-dynamics group

Diskussion und Fortbildungsplattform für psychosoziale Themen, wie soziale Integration der Kinder aus benachteiligten Familien

unregelmäßig

Teaching- materials workgroup

Herstellung und Diskussion von Unterrichtsmaterialien

Wöchentlich montags 14.30 bis 16.00 Uhr

Examination – workgroup Vorbereitung und Koordination der vierteljährigen Prüfungen

Vierteljährlich ca. 4 Wochen vor Prüfungsbeginn

Consequence – group Verbesserung des Sozialverhaltens und Entwicklung eines schuleinheitlichen Systems

laufendes Projekt

Teaching- methods group Diskussion und Erprobung von alternativen Unterrichtsmethoden

wöchentlich

Public relation group Wandzeitung, Elternabende, Festivals, Wettbewerbe u.ä.

bei Bedarf

5.3. Materielle Strukturen

In der „SIS“ stehen folgende Räumlichkeiten zur Verfügung:

• 20 geräumige Klassenzimmer

• drei Lehrerzimmer für die Vorschullehrer, Grundschullehrer und Hauptschullehrer

• zwei weitere Büros für die SchuldirektorInnen und BuchhalterIn

• ein Computertrainingszentrum mit neun vernetzen PC´s

• eine Bibliothek mit 2.000 Büchern

• zwei Labore für Physik-, Biologie-, Chemie- und Astronomieunterrichte mit Mikroskopen und

einem Teleskop

• eine Meeting, Dancing and Dining Hall

Medien stehen in Form von konventionellen Lehrmitteln, Enzyklopädien auf CD Rom, Overheadprojektoren

mit Foliensätzen, und zahlreichen Materialien in den Labors zur Verfügung.

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6. Das Shangrila Waisenhaus

Am 22.12.01 wurde nach 8 - monatiger Bauzeit das eigene Heim für alsbald fünfzig

Waisenkinder in Chapagoun fertiggestellt. Auf dem 8.900 qm grossen Grundstück steht

das Waisenhaus mit über 1000 qm Nutz – und Wohnfläche in den beiden Gebäuden. Der grosse Garten,

diverse Sport- und Spielgeräte, sowie ein Holzspielplatz bieten den Kindern jede Menge Spaß und Freiraum

zum Spielen. Ein Computertrainingszentrum und eine Lehrwerkstätte für Holzbearbeitung wurde ebenfalls

errichtet.

Seit Februar des Jahres 2002 leben Laxmi und Krishna (zwei Kühe) auf unserem Landstück.

Für die Versorgung und Betreung der Kinder wurden 2001 zusammen mit unserem Partnerverein

„Shangrila“ nepalesische Mitarbeiter eingestellt, welche außerdem die administrativen und organisatorischen

Belange vor Ort zur Aufgabe haben. U.a. auch die Aufnahme der Kinder und die dazu rechtlich notwendigen

Schritte zur Unterbringung.

6.1. Ziele des Waisenhaus-Projektes

6.2. Grundstruktur des "Shangrila Waisenhauses" Das Waisenhausprojekt beherbergt 51 Waisenkinder aus verschiedenen Kasten und ethnischen Gruppen. Die

Kinder lebten vor der Aufnahme in verschiedenen Distrikten Nepals, vom Terai über das Mahabarat

Gebirge, vom Kathmandu Tal bis zu den Himalaja Distrikten.

Verbunden mit ihrer Herkunft sind die sozio – kulturellen Hintergründe der Kinder. So wird grosser Wert auf

den Erhalt der spezifischen kulturellen Eigenheiten, der ethnischen Sprachen und Dialekte gelegt. Damit soll

den Kindern die Reintegration in die nepalesische Gesellschaft, nach Abschluss von Schule und Studium

bzw. einer Berufsausbildung, erleichtert werden.

Im Waisenhaus leben Vollwaisen, Halbwaisen und Sozial-Waisenkinder. Der Begriff Sozial-Waisen

bedeutet, dass diese Kinder von Ihrer Eltern aus verschiedenen Gründen verlassen und der Armut

ausgeliefert wurden. Hauptgründe für das Zustandekommen von Waisen ist die Tatsache einer der

schlechtesten medizinischen Versorgungen weltweit, der damit verbunden niedrigen Lebenserwartung, das

Verbot für Frauen, Kinder bei erneuter Heirat mit in die zweite Ehe zu nehmen und seit 7 Jahren der

nepalesische Bürgerkrieg v.a. im Westen des Landes.

• Schaffung einer Familie für 51 Waisenkinder

• Vermittlung von Geborgenheit, Wärme und emotionaler Sicherheit

• Sicherung der Ernährung, sowie der akuten und präventiven medizinischen Versorgung

• Individuelle pädagogische Betreuung, Begleitung und Förderung der Schullaufbahn der Kinder

• Vorbereitung der Kinder auf ein selbstständiges Erwachsenenleben

• Wahrung der eigenen sozio-kulturellen Aspekte der nepalesischen Kultur

• Gleiche Behandlung aller Kinder, unabhängig von deren ethnischen oder kulturellen Wurzeln

Estd.1998

orphanage

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Die Schwerpunkte der Betreuung unserer Schützlinge können vom Zeitpunkt der Aufnahme an, wie folgt

zusammengefasst werden:

• Behandlung der bestehenden Krankheiten und Mangelernährungserscheinungen

• Präventive medizinische Massnahmen wie Impfungen und angepasste Ernährung

• Integration in die Shangri-La Familie

• Familiäre Betreuung in Hinsicht auf die in der Vorgeschichte des Kindes wurzelnden emotionalen,

mentalen und pädagogischen Probleme

• Schulaufnahme

• Förderung der individuellen Entwicklung der Kinder, sowie der Schulleistungen

• Vorbereitung auf das Erwachsenenleben, den Schulabschluss, ggf. Berufsausbildung oder Studium

• Begleitung in ein selbständiges Leben.

Das Waisenhaus-Team besteht aus 11 Mitarbeitern und 8 miteinander Vernetzten Sektionen, wobei alle

Mitarbeiter direkt oder indirekt für die Betreuung der Kinder verantwortlich sind:

Die meisten Mitarbeiter des Projekts leben im Waisenhaus.

Das Team strukturiert sein Wirken durch die wöchentlichen „Staff“ (freitags) und „Pedagogical“ (samstags)

Meetings. An diesen Meetings nehmen die Volontäre, welche im Waisenhaus und bei der pädagogischen

Betreuung der Waisenkinder eingesetzt sind, teil.

Um die pädagogische Betreuung und Freizeitaktivitäten strukturierter zu gestalten wurden die Kinder in vier

Gruppen aufgeteilt:

“Parrot”, “Sunshine”, “Butterfly” und “No-Name” group. Zweimal im Monat finden „Children Meetings“ statt, um die Selbstbestimmung und Mitwirkung der

Kinder zu fördern.

Beginnend im April 2004 wird das, sich momentan im Entwicklungsstadium befindliche, Ausbildungs- und

Reinteigrationsprogramm in den Waisenhausalltag implementiert. Hierbei werden Besuche der Angehörigen

im Projekt oder der Kinder in ihren Heimatorten, sowie „Short Term Trainings“ als erste Massnahmen

erfahrbar.

Mothering / pedagogical and medical section

4 Mitarbeiter

Nutrition/ Hygienic section

4 Mitarbeiter

Agriculture section

2 Mitarbeiter

Managment / Administration 2 Mitarbeiter

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7. Personalstrukturen in Nepal Motivierte und zufriedene Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Projekte und

Unternehmen.

Die Leistungsbereitschaft hängt auch in Nepal in starkem Maße von der Motivation und der Identifikation

der Mitarbeiter mit unserem Projekt ab.

Ein stetiger und für das Land allzu schneller Wandel von Werten und Normen in der Gesellschaft bedingt,

dass Motivation nicht nur über finanzielle Strukturen oder gleichartige Instrumente erhöht werden kann.

Selbstverwirklichung und Sinnerfüllung, die bereits Maslow in seiner Bedürfnispyramide beschrieb, sind

grundlegende Fragen, denen sich vor allem gebildete Menschen der urbanisierten Gebiete des Landes

unterworfen sehen.

Auf die Personalentwicklung kommt also die Aufgabe zu, diese Bedürfnisse ausreichend zu berücksichtigen.

Das die Eruierung und Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht kurzfristig und schon gar nicht mit deutschen

Methoden geschehen kann, liegt auf der Hand.

7.1. Fortbildungen

Grundlegendes Element der Personalentwicklung ist es, den Mitarbeitern das Erlangen, Vertiefen und

Vernetzen neuer Erkenntnisse zu ermöglichen.

Ein jährliches „Teacher Orientation Training“ stellt eine Möglichkeit hierzu dar. In einem zweiwöchigen

Training werden durch Experten der Tribhuvan University of Kathmandu und deutschen Pädagogen

grundlegende Kenntnisse der Methodik und Didaktik vermittelt, deren Inhalte zuvor durch das Management

Team der „SIS“ und dem Lehrerteam gemeinsam evaluiert werden.

Zusätzlich werden Mitarbeiter vermehrt in Partnerprojekte Kathmandus und Indiens entsandt, um hier bereits

implementierte und an lokale Belange adaptierte Konzepte wie Montessori und Waldorf Pädagogik praktisch

zu erleben und sequentiell in Form von Kurzfortbildungen in die „SIS“ einfliessen zu lassen.

Diese stetigen Impulse neuartiger, bzw. bisher unbekannter Ansätze, können das Interesse der LehrerInnen

fördern, ihre Graduierung durch das Erwerben methodischer, fachlicher, sozialer und personaler

Kompetenzen fördern und somit letztendlich die Entwicklung eines eigenen Konzeptes der „SIS“ fördern.

Gepaart werden kann dieser Ansatz mit einer Verbesserung des Praktikantensystems der „Govinda

Entwicklungshilfe e.V.“ welches vermehrt die Entsendung von Lehramtsstudenten beinhaltet.

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7.2. Supervision und Feedback

Im Sinne der Mitarbeitermotivation ist es notwendig, projektspezifische Prozesse transparent zu machen und

einen Rahmen hierfür zu ermöglichen. In beiden Projekten findet eimal jährlich ausserhalb Kathmandus eine

zweitägige Diskussionsrunde mit dem gesamten Team statt. Ziel dieser Supervision ist es, den Fortschritt im

laufenden Projekt und die Zusammenarbeit kritisch zu beleuchten. Dabei können Problemfelder

angesprochen, und eine Neustrukturierung versucht werden.

Sicher ist ein für nepalesische Verhältnisse ungewohnter Umgang mit offenen Rückmeldungen (Feedback)

zur eigenen Arbeitsleistung ein gewagtes Unterfangen. Dieser Prozess funktioniert jedoch seit drei Jahren im

„Shangrila Waisenhaus“, so dass Erfahrungen im Management-Team hinsichtlich der Umsetzung und

Steuerung vorliegen.

7.3. Mitarbeiterevaluation

Ein wichtiges Element zur Verbesserung der Personalentwicklung in der „SIS“ wird durch ein Mitarbeiter-

evaluationsgespräch, welches jährlich vor Abschluss des Schuljahres stattfindet.

Schwerpunkte des Gesprächs:

• Standortbestimmung für den Mitarbeiter in Hinblick auf seine sozialen, fachlichen, methodischen und

personalen Kompetenzen

• Direkte und strukturierte Kommunikationsplattform mit den Vorgesetzten

• Eruierung der Erwartungen von Mitarbeiter und Vorgesetztem, Möglichkeiten zur persönlichen

Weiterentwicklung und Veränderungen in materieller Hinsicht

Hierdurch werden individuelle Unstimmigkeiten in eine strukturierte Form gebracht, dem Mitarbeiter die

Möglichkeit gegeben seine Bedürfnisse in allen Blickwinkeln darzustellen und klare Perspektiven für die

nahe Zukunft in der „SIS“ zu erhalten.

Inhalt der Gespräche ist es eine Anpassung finanzieller Leistungen zu bedingen, Fortbildungsmöglichkeiten

und weitere Bedürfnisse seitens der Mitarbeiter festzustellen, aber auch veränderungswürdige

Kompetenzbereiche genauer zu reflektieren und mit einer konkreter Zielvorgabe zu versehen.

Dieses Instrument verhindert zudem persönliche Probleme zwischen Management-Team und Mitarbeitern,

da beiden die Wertigkeit des Instruments, auch gegenüber der Partnerorganisation, bewusst ist und beide

Seiten eine offene Darstellung ihrer Belange offen in schriftlicher Form darlegen. Der interne

Evaluationsprozess kann hierdurch gestärkt werden. Vorab sollte eine Hospitation bei dem Mitarbeiter

erfolgen.

Unstimmigkeiten im Team nach Gehaltserhöhungen, dem Zuspruch an Aufwandsentschädigungen und

Fortbildung werden durch dieses Instrument gemindert.

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7.4. Workgroups

Die Einführung der bereits beschriebenen Workgroups erachteten beide Vereine in mehrerer Hinsicht als

sinnvoll:

• Unterschiedlicher Bildungsstand unserer Lehrer

• Schwierigkeit der Strukturierung von Arbeitsprozesses durch eine nepalspezifische Herangehensweise

an Probleme und fehlende oder verringerte Setzung von Prioritäten und Zeitplänen

• gegenseitiges Lernen

So gewährleisten die ‚Workgroups’:

• kontinuierliche Reflexion laufender interner Arbeits- und Gruppenprozesse

• kontinuierliche Entwicklung von Leitlinien zur strukturierten Realisierung der Arbeitsprozesse

• Sicherung eines pädagogischen Mindeststandards durch Entwicklung und Evaluierung eigener und

neuartiger Ansätze

7.5. Evaluationskreis der „SIS“ Er wird in dieser Form auch als vereinfachter und redundanter Wegweiser für die Q-Gruppenprozesse verwendet. 7.6. Weiterführende Instrumente zur Personalentwicklung

• Funktionsbezogene Aufwandsentschädigungen • Familienförderung • kostenloser Bustransfer

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8. Nepal – Das Schulsystem

Der Bildungssektor spielt eine Schlüsselrolle, um eine vielfältige ökonomische Entwicklung des Landes, die

die Erfüllung der Grundbedürfnisse der Menschen berücksichtigt, in Gang zu setzen. Die Leistung im

Bildungssektor spiegelt den wahren Entwicklungsstand eines Landes wider. Tatsächlich ist eine genügende

Anzahl gebildeter, bewusster und verantwortungsvoller Menschen wesentlich, um die Entwicklung eines

Landes zu beschleunigen.

Eine grundlegende schulische Ausbildung stellt ein fundamentales Recht eines jeden Bürgers dar. Jedoch,

wegen der limitierten Ressourcen und der wirtschaftlichen Einschränkungen Nepals, blieben und bleiben die

Bedürfnisse vieler Leute unbefriedigt - eben sogar auch solche Grundbedürfnisse wie Bildung, Gesundheit,

Versorgung mit sauberem Trinkwasser und sanitäre Einrichtungen etc.

Anzahl der Schulen in Nepal

1960

(Ende der Rana Herrschaft) 1989/1990 Ende 1999

Primarschulen 200 15.834 25.522

Mittelschulen 203 3.941 7.276

Höhere Schulen

21 1.791 4.082

Colleges 1 130 -

Die Anzahl der ausgebildeten Lehrer liegt im Durchschnitt bei 45% in Nepal. Wegen der besseren

Unterrichtsqualität an privaten Schulen, verglichen mit den staatlichen Schulen, stieg die Anzahl an

Privatschulen kontinuierlich an, speziell in den städtischen Gebieten.

Jedoch selbst die meisten Privatschulen können keine fundierte Bildung vermitteln.

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Primarschulen Mittelschulen Höhere Schulen

Klassenstufen 1 – 5 6 - 8 9 - 10

Anmeldungsquote (1999)

72% 31% 21%

Schüleranzahl (1999, in Tausend)

3.780 916 385

In Nepal sind SLC-Prüfungen der dominierende Unterrichts- und Prüfungsstil. SLC-Prüfungen testen nicht

die Fähigkeit der Schüler Gelerntes praktisch anzuwenden. Sie sind unangemessen und vollständig überholt.

Die Lehrmethoden sind ungenügend, da viel auf nicht-kommunikativen Techniken beruht wie z.B. Rollen

lernen, gemeinsames Wiederholen im Chor und Lücken füllen. Die Unterrichtsstunden neigen dazu, über-

mässig von den Lehrern dominiert zu werden.

Der Unterricht konzentriert sich eher auf den Inhalt des Lehrbuchs als sich an den Fähigkeiten der Kinder zu

orientieren. Die Lehrer benötigen dringend Hilfestellung in der richtigen Benutzung der Textbüchern, da

viele Methoden und Herangehensweisen, die in den Büchern beschrieben sind, sich oft genug als ungeeignet

herausstellen.

Das Englisch Niveau an nepalesischen Schulen ist niedrig - weder Lehrer noch Schüler verfügen über

ausreichende Englisch Kenntnisse.

Dies alles zu ändern ist wichtig, wenn sich der Lehr- und Lernstandard in Nepal verbessern soll.

Deshalb sind ausgebildete und qualifizierte Lehrer, die Einführung angemessener Technologien, adäquate

und lokal reproduzierbare Lehr- und Hilfsmittel, eine Vernetzung von Entwicklung und Tradition im

Unterricht sowie eine professionalitätsorientierte Bildungspolitik das, was heute in Nepal gebraucht wird.

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9. Nepal - Statistik (Daten im Vergleich)

Deutschland Nepal Rumänien

1960 1999 1960 1999 1960 1999

Kindersterblichkeit in den ersten 5 Jahren je

1.000 Geburten 40 5 315 104 82 24

Säuglingssterblichkeit je 1.000 Geburten 34 5 212 75 69 21

1980-99 1980-99 1980-99

Müttersterblichkeit je 100.000 Geburten 8 540 41

1970 1999 1970 1999 1970 1999

Lebenserwartung in Jahren 71 77 42 58 69 70

1970-90 1990-99 1970-90 1990-99 1970-90 1990-99

Bevölkerungswachstum in % 0,1 0,4 2,5 2,4 0,7 -0,4

1980 1995-99 1980 1995-99 1980 1995-99

Analphabetenrate in % n.a. n.a. 75 55 5 3

- Frauen n.a. n.a. 93 72 8 4

- Männer n.a. n.a. 62 37 2 1

1999 1999 1999

Arzt-Patienten Verhältnis 1:300 1:61000 ²

1:19392 ³ n.a.

Anteil der Bevölkerung, der in Städten lebt, in

% 87 12 56

Bevölkerung, die aufbereitetes Drinkwasser

zur Verfügung hat, in % n.a. 81 58

- auf den Dörfern n.a. 80 16

- in den Städten n.a. 85 91

Bruttosozialprodukt je Einwohner / Jahr in

US$ 28280 220 1520

Inflationsrate in % 2 9 114

Datenquelle: Unicef - 'Zur Situation der Kinder in der Welt 2001' ² in ländlichen Regionen ³ in städtischen Regionen

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10. Anhang: Aufstellung der ehrenamtlichen Arbeit und Elementen zur Eigenabdeckung der Projekte

Anzahl Personen Ehrenamtliche

Arbeitsstunden / Woche

Äquivalenter Verdienstverzicht /

Monat (1h = 75 NRP)

Shangrila association / Kathmandu

Vorstandvorsitzende 2 30,00 9000,00

Vorstand 5 5,00 1500

Gesamt 35,00 10500

eigene Milchproduktion (3 Kühe) für 51 Kinder 6000

eigene Landbewirtschaftung (9000 qm) 3000 Kostenreduktion durch Ehrenamt und Eigenproduktion 19500

effektiver Eigenanteil für das "Shangrila" Waisenhaus 10.03%

Govinda Entwicklungshilfe e.V. / Germany Vorstandvorsitzende 2 30,00 Vorstand 3 15,00 erweiterter Vorstand 4 20,00 Gesamt 65,00