ISSN 2193 3281 2901 221 Q1 2013 3,70 EUR 4,80 CHF

Der CoAChInGBrIef 362 0 1 3

www.go-coachingbrief.de

„Weiterbildung muss internationaler werden“Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger zieht Bilanz

„Lerne von den Besten!“

Absolventen der TTT-Basisausbildung im Redaktionsgespräch

SAP & Andreas Buhr:„Vertrieb geht heute anders“

„Die besten Ideen bei OBI bekam ich von Kunden“

Prof. Manfred Maus inspiriert

Das Magazin für Business und Bildung

DAS INTERVIEW„Unternehmer müssen werteorientierte Vorbilder sein!“Interview mit Prof. Manfred Maus

S. 4-7

©lEAN lEADERShIpLeadership 3.0: „Füh-rungskräfte müssen ihr Team herausfordern und sich von ihm herausfordern lassen“

S. 8-11

DER IMpUlS„Weiterbildung in Deutschland muss internationaler werden“Interview mit Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger

S. 20-23

TERMINESeien Sie dabei!

S. 24

VERTRIEBSWISSENSAP begeistert den „Kunden 3.0“ jetzt auch mit „Vertrieb 3.0“Von Andreas Buhr

S. 12-13

TRAIN-ThE-TRAINER„Lerne von den Besten!“Absolventen der TTT-Basisausbildung im Redaktionsgespräch

S. 14-18

Impressum

Inhalt

Herausgeber (V. i. S. d. P.): Andreas Buhrgo! Akademie für Führung und Vertrieb AGGrafenberger Allee 115-117, D-40237 DüsseldorfTelefon: +49 (0) 211 9666645 Telefax: +49 (0) 211 9666652E-Mail: info@go-akademie.com Internet: www.go-akademie.com

Redaktion, Gestaltung, Produktion: text-ur text- und relations agentur Dr. Gierke, www.text-ur.de.

Bild- und Logonachweis: Veranstaltungswebsites, go! Akademie für Führung und Vertrieb AG. Titelfoto: Andreas Buhr, S. 7: OBI; S. 8-11: Fotolia © Alexander Raths; S.12-13: SAP; S. 20: Fraunhofer; die Rechte an den Fotos S. 4-23 liegen bei den Abgebildeten.

go! DER COACHInGBRIEF Das Magazin für Business und Bildung erscheint vierteljährlich als Kundeninformations- und Beratungsdienst der go! Akademie für Führung und Vertrieb AG. Alle Informationen sind nach bestem Wissen und Gewissen recherchiert, aufbereitet und vermittelt. Eine Haftung oder Gewährleistung wird seitens der Redaktion nicht übernommen. Für den Inhalt aufgeführter Internetseiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich. Copyright: go! DER COACHInGBRIEF Das Magazin für Business und Bildung und alle darin enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Herausgebers unzulässig. Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie Teile (Texte, Ab-bildungen, Ideen) von go! DER COACHInGBRIEF Das Magazin für Business und Bildung veröffentlichen, zitieren oder vervielfältigen möchten.

Redaktionelle und Presse-Anfragen bitte an redaktion@text-ur.de.

3go! der coachingbrief

liebe Freunde der go! Akademie für Führung und Vertrieb,liebe Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmer,liebe leserinnen und leser,

ein neues Jahr liegt vor uns - ein Jahr mit vielen Herausforderungen, denen wir uns mit Hirn, Hand und Herz stellen müssen.

Mit Hirn heißt, mit guten Strategien für Business und Vertrieb – dazu mehr in der SAP-Story auf S. 12-13. Und im Interview mit Professor Hans-Jörg Bullinger, bis vor Kurzem Präsident der renommier-ten Fraunhofer-Gesellschaft, das Sie auf S. 20-23 lesen können.

Mit Hand heißt, mit dem richtigen Können, dem richtigen Handwerk und motivierter Umsetzungskraft. So, wie es Professor Manfred Maus, Gründer der OBI-Märkte sowie des Deutschen und des Europäischen Franchise-Verbandes, vorlebt ( S. 4-7). So, wie es auch die Absolventen unseres Train-the-Trainer-Programms, in dem Fall der Basisausbildung Jahrgang 2012, beweisen ( S. 14-18).

Und mit Herz, das heißt, mit der richtigen Einstellung den Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten gegenüber. Denn es wird allzu oft vergessen, dass die Menschen in Unternehmen nicht Kostenfaktoren, sondern Kompetenzträger sind. nicht Personal, sondern Persönlichkeiten. Die im All-gemeinen auch danach streben, ihr Bestes zu leisten, sich fortzubilden, sich zu entwickeln, voranzukommen – und danach, ihren Anteil am Erfolg des Unternehmens zu leisten! Ich bin überzeugt davon, dass es Auf-gabe der ©lean leader, der herausragenden Führungspersönlichkeiten, ist, den Menschen diese Entwicklung und diese Leistung zu ermöglichen. Das allein schon ist das innere Geheimnis herausragender Führung.„Menschen sind Zweck, nicht Mittel“, so hat dies Professor Götz Werner kürzlich in einem inspirierenden Interview mit der Rheinischen Post hervorragend zusammengefasst. Professor Götz Werner ist Ihnen allen als Gründer der Drogeriemärkte dm – und so manchem auch als Vordenker der Idee des bedingungslosen Grundeinkommens – bekannt. Er hat bereits vor zwei Jahren in einem Fachbeitrag für unser Magazin für Business & Bildung geschrieben: „Ein Führungsverständnis, das mit Selbstführung rechnet, ist kein nettes Add-on für konjunkturelle Schönwetterperioden oder erweitertes Marketing zur Imagepflege. Es ist existen-tiell-integrativer Bestandteil eines Unternehmens und entspringt der Erkenntnis, dass in jedem Menschen der Wille bzw. die Bereitschaft und Fähigkeit schlummern, eigenverantwortlich tätig zu sein, sich weiterzu-entwickeln, aus eigener Erkenntnis heraus zu handeln und gemeinsam mit Anderen einen Beitrag für das Ganze zu leisten“. Diese Gedanken beschreiben auch unseren Ansatz bei der go! Akademie – als Ihr zuverläs-siger Partner auch im Jahr 2013 für Weiterbildung in Führung und Vertrieb!

Ihr Andreas Buhr, CSPVorstand go! Akademie für Führung und Vertrieb AG

PS: Nutzen wir das Jahr 2013 doch auch mal zu einem persönlichen Wiedersehen! Vielleicht beim SalesMasters&Friends-Forum am 15. Juni 2013 in der Historischen Stadthalle Wuppertal? Sprechen Sie wegen Ihrer Karten einfach mit Christel Meraner (Tel. 0211 – 9 66 66 45), sie macht auch persönliche Gesprächstermine für mich am Rand des Forums aus!

editorial

4 Ausgabe Q1 2013

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„Unternehmer müssen werteorientierte Vorbilder sein!“

Er ist heute zwar nicht mehr operativ bei OBI tätig, aber der Gründer der expandierenden OBI-Märkte - aktuell stehen mehr als 580 Filialen in 13 europäischen Ländern.

Er hat den Deutschen Franchise-Verband e.V. ins Leben gerufen.Und den Europäischen Franchise-Verband.

Seine Vorlesungen über Unternehmertum inspirieren seit vielen Jahren Studierende und Businessmenschen.

Und doch sagt Professor Manfred Maus: „Meine besten Ideen bei OBI bekam ich von meinen Kunden“.

Andreas Buhr: Die von Ihnen gegründeten OBI-Märkte, Herr Professor Maus, haben in Deutsch-land eine Markenbekanntheit von 97 Prozent. Und einen sehr guten Ruf. Was ja nicht immer so ist bei großen Franchise-Ketten. Was hat Ihre Unternehmungen bestimmt und so erfolgreich gemacht? Professor Manfred Maus: Es gibt drei Leitgedan-ken, die mein Schaffen bestimmt haben. Der erste Gedanke betrifft die Art des Geschäfts und des An-gebots, der zweite die Struktur des Business und der dritte die Art der Führung.

Ich komme aus der Werkzeugbranche, wir haben Handwerkzeuge an die Fachgeschäfte geliefert. Damals war die Welt eingeteilt in Produktgruppen: Eisenwarengeschäfte, Holz und Sperrholz, Farben und Lacke. Meine Idee und die meines damaligen Geschäftspartners Dr. Emil Lux war, in Kundenziel-gruppen zu investieren. Die Fokussierung lag dabei auf der Kundenzielgruppe „Hausbesitzer mit Gar-ten“. Diesen Kunden wollte ich alles unter einem Dach anbieten. Dafür gab es noch keine Marke. Bis ich auf dem französischen Markt auf die lautmale-rische Wendung für das Wort „Hobby“, also „OBI“,

Professor Manfred Maus

5go! der coachingbrief

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gestoßen bin. Diese drei Buchstaben habe ich dem damaligen Markenbesitzer dann für 10.000 Francs abgekauft, denn mir war klar, dass sich OBI in al-len Sprachen der Welt aussprechen lässt. So habe ich den ersten Markt in Hamburg aufgebaut: 870 Quadratmeter im ersten Shoppingcenter, das Otto in die Hansestadt gestellt hat. Im Einkaufszentrum Alstertal in Hamburg-Poppenbüttel startete also die Erfolgsgeschichte.

… und die weiteren Leitgedanken?Der zweite Leitgedanke betrifft die Struktur und den Aufbau des Geschäftes. Da wir auch die klas-sischen Eisenwarenhändler beliefert haben, wollte ich persönlich nicht zu deren Wettbewerber wer-den. In den USA habe ich dann – bei der Ameri-can Management Association in new York – mehr über das Konzept des Franchising gelernt und es zur Basis der OBI-Märkte gemacht. Ich habe nie auf Konfrontation, immer auf Kooperation gesetzt. In der Konsequenz habe ich später den Deutschen Franchise-Verband e.V. und dann den Europäischen Franchise-Verband gegründet. Mein dritter Leitgedanke: Wenn man in Kooperati-onen langfristig erfolgreich sein will, muss man eine wertegeführte Organisation aufbauen. Die Werte der Kooperationspartner müssen übereinstimmen. Beispielsweise im Franchising, wie es bei OBI ein-geführt wurde: Die Franchise-Verträge laufen auf 20 Jahre, der Franchise-nehmer zahlt eine Gebühr von 2,5 Prozent vom Umsatz, dafür bekommt er al-les, was er braucht, um sein Geschäft richtig voran-zubringen. Bei derart langen Zeiten, die man sich aneinander bindet, ist die Auswahl eines Franchise-Partners vergleichbar mit einer Hochzeit.

Ein Franchise-System lebt von der Qualität und Loyalität der Franchise-Nehmer. Wie haben Sie die richtigen gefunden?Wenn sie etwas franchisieren, müssen sie ein Pi-lotprojekt, in dem Falle einen Pilotmarkt vorwei-

sen; den hatten wir in Hamburg. Dann müssen Sie dieses Modell auf eigenes Risiko ausprobieren und nach zwölf Monaten in der Bilanz nachweisen können, dass sich das eingesetzte Kapital verzinst. Über dieses Modell habe ich dann viele Vorträge in allen möglichen Branchenverbänden gehalten. nachdem die ersten zwei, drei Partner gefunden waren, war die Lawine losgetreten, es gab sehr vie-le Bewerbungen. Einen großen Schub gab es dann nach dem Zusammenbruch des Kommunismus und der folgenden Internationalisierung des Geschäfts-modells. Heute erzielt OBI einen Umsatz von rund sieben Milliarden Euro, beschäftigt gut 44.000 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter in 13 Ländern. Die Auswahl der Franchise-nehmer geschah mit-tels intensiver Gespräche in der Zentrale, gemein-sam mit meinen Mitarbeitern. Die Hauptfrage war immer: Passt dieser Mensch zu unserer Kultur, teilt er unsere Werte. Wenn das bei den Gesprächen noch nicht klar wurde, bin ich mit dem Bewerber Auto gefahren: Wie fährt der, wie benimmt der sich an der Raststätte, wie geht der mit Menschen um?

Welche sind denn die Werte, die Ihnen im Leben und im Geschäft besonders wichtig waren und sind?Disziplin, Konsequenz, Vertrauen, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit. nur versprechen, was man auch halten kann. Das sind natürlich klassi-sche ethische Werte, die viele für sich proklamieren – aber in der Realität sind sie unglaublich schwer einzuhalten und umzusetzen! Gerade in den Unter-nehmen zeigt sich das, weil wir in der universitären Ausbildung heute in erster Linie Wissen vermitteln – es geht aber um Verhalten! nur: Wo kann man Verhalten lernen, wie kann man Verhalten lehren? nur durch Vorbilder! Ich persönlich habe mich im Geschäftsleben immer als Vorbild verstanden und mich bemüht, mich ent-sprechend zu verhalten.

6 ausgabe Q1 2013

Übrigens: Vielleicht ist das eine positive Konse-quenz der vielen neuen Medien: Es bleibt nichts geheim. Die erhöhte Transparenz führt zu erhöh-tem moralischen Druck. Druck in die Richtung ge-gen Korruption, gegen schwarze Kassen. Und da-mit Druck in die Richtung, die ich für die einzig richtige halte: Ehrlich mit den Kunden umgehen. Klar und konsequent bleiben, nichts versprechen, was man nicht halten kann, nur um Aufträge zu erhalten.

Einverstanden: „Dem Kunden nichts versprechen, nur um einen Auftrag zu erhalten“. Was, glauben Sie, kann den aufgeklärten und anspruchsvollen Kunden 3.0 heute noch begeistern?Was den Kunden 3.0 heute noch begeistert, das ist die Qualität in der Unternehmenskultur und die wirkliche Serviceorientierung: „Do the unexpected – überrasche Deine Kunden mit etwas, das sie so nie erwartet hätten!“ Ich gebe Ihnen ein Beispiel, das tatsächlich so passiert ist: Mutter mit kleinen Kindern ist in einem der Märkte unterwegs, um einen Eimer Farbe zu kaufen. Wie das so ist: Im Kassenbereich hampeln die Kinder herum, und der Farbeimer fällt zu Boden, bricht auf, die Far-be ergießt sich im Kassenbereich. Der Frau ist das entsetzlich peinlich, sie schimpft mit den Kindern, große Aufregung. Da eilt der Filialleiter herbei und tut etwas vollkommen Unerwartetes: Zunächst be-ruhigt er die Kinder mit einem kleinen Geschenk, dann holt er selbst aus dem Regal einen neuen Eimer Farbe und begleitet die Familie durch die Kasse. Die Frau ist von diesem Verhalten so be-geistert, dass sie am nächsten Tag zur Redaktion der örtlichen Zeitung geht und die ganze Story er-zählt. Die erscheint dann auch – das ist die beste, unbezahlte und wirklich glaubwürdige Werbung. Besser als jede Werbeannonce. Aber dafür hat es der Filialleiter nicht getan, er hat es getan, weil er die richtige Einstellung hatte, um den Kunden zu begeistern.

Das eine ist also auch hier wieder der Umgang mit-einander. Das nächste ist die Vernetzung: natürlich müssen heute stationärer Handel und Internet ver-bunden sein, auch dies ist eine Serviceleistung für den Kunden. Und zum dritten muss es ständig eine Anpassung an die Wünsche der Kunden geben. Beispiel: nachhaltigkeit. Wir haben schon sehr früh mit dem Verkauf von zertifiziertem Holz begonnen unter dem Motto „Dem Kunden zu nutzen, ohne der natur zu schaden“.

Wie lernen Sie die wahren Wünsche der Kunden denn kennen?Indem man sich für die eigentlichen Motive der Kunden interessiert und sie auch befragt. Auch hier ein Beispiel: Ich war immer überzeugt, dass die Frauen der Motor unseres Geschäftes sind! Viele haben gesagt, dass der Baumarkt ein Männermarkt sei, immerhin gehe es um Dinge wie Zement, Holz, nägel. Ich aber habe gelernt: Der Grundnutzen von Baumärkten ist das Zuhause, das Wohlfühlen! Und dafür ist überwiegend die Frau zuständig. Sie ist der eigentlich Motor des Geschäftes! Dann habe ich angefangen, diese Zielgruppe genauer zu untersu-chen und festgestellt, dass Frauen in ihrer Freizeit, am Wochenende auf den Märkten gerne Blumen kaufen. Daher haben wir Blumen und Pflanzen in das OBI-Konzept übernommen. Das hielt die Welt zuerst für übergeschnappt: Du kannst doch nicht Zement und Orchideen in einem Haus verkaufen! Doch heute gibt es keinen Baumarkt mehr auf der Welt ohne Gartencenter. Das habe ich übrigens von Anfang an Gartenparadies genannt, um der Emoti-onalität der Frau gerecht zu werden.

Die besten Ideen habe ich immer von den Kunden bekommen, nicht von den Beratungshäusern. Frage Deine Kunden! Ich bin im Einzelhandel groß ge-worden, war immer in der nähe des Kunden. Und man muss immer im Gespräch mit dem Kunden bleiben: Innovation kommt aus dem Markt.

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7go! der coachingbrief

Vom Kunden 3.0 zu Führung 3.0: Unterscheidet sich Führung heute, die Führung der „Generati-on PlayStation und iPAD“?Ja, meiner Meinung nach ist eine Führung 3.0 er-forderlich. Die junge Mitarbeitergeneration legt großen Wert auf Werte wie Toleranz und hat ein kolossales Gerechtigkeitsgefühl, ist interessiert da-ran, wie im Unternehmen mit Diversität umgegan-gen wird. Wichtige weitere Faktoren sind die Lei-denschaft für eine Sache und die Mobilität.Jetzt schon ist es so, dass die Marke wichtig ist für die Entscheidung, zu welchem Unternehmen ein junger Mitarbeiter geht, und dieses Employer Bran-ding, das Image, wird in Zukunft noch viel wichti-ger für Arbeitsentscheidungen. Menschen können sich nur entwickeln, wenn sie Freiraum in der Arbeit bekommen. Führung 3.0 be-deutet mehr Freiraum, der mehr Vertrauen in die Mitarbeiter voraussetzt. Das wiederum bedingt ein wertebasiertes Unternehmertum mit Vorbildern; hier schließt sich der Kreis in der Menschenführung. Unternehmer müssen in ihrer eigenen Organisati-on das werteorientierte Vorbild sein, es gibt keine Alternative. Dafür haben wir im Bund Katholischer Unternehmner bereits vor Jahren die „10 Gebote für Unternehmer“ zusammengestellt, die mir selbst immer Verpflichtung sind.

Die Betonung der Wertekultur spürt man auch heute noch im „OBI-Spirit“ – auf der Website findet sich ja auch ein mehrseitiger Verhaltens-kodex. Wie ist diese Kultur entstanden?Die Werteleitkultur haben wir in Arbeitsgruppen erarbeitet, im Kern die entscheidende Frage: Wie wollen wir miteinander umgehen? Wie immer ha-ben wir nach dem Motto gehandelt: Betroffene zu Beteiligten machen. Jede Entscheidung muss mit den Menschen diskutiert werden, die sie betrifft. Auch wenn es mal einen Konflikt gibt: Ich bin der Überzeugung, Konflikt ist etwas Positives. Es muss eine sachliche Auseinandersetzung über Ideen ge-

ben, dann entsteht neues. Daher dürfen Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden, sie ma-chen nicht unzufrieden. Unzufriedenheit entsteht durch Anweisungen per „Ordere Mufti“ oder E-Mail, schlecht kommuniziert und ohne, dass der Sinn erkennbar wird. Für mich ist Arbeit das sta-bilisierende Element menschlichen Glücks – wenn ich keine Arbeit habe, werde ich deprimiert. Arbeit ist keine Maloche, wenn sie mit Sinn verbunden ist. Und das ist die Aufgabe der Führungskraft: Sinn vermitteln. Menschen so einzusetzen, dass sie ihr Talent gut nutzen können, und Freude haben an dem, was sie tun. Menschen weder unter- noch überfordern. Weder langweilen noch stressen. Es geht darum, die Potenziale zu entwickeln, und so geben wir, auch in der eigenen OBI-Akademie, viel Geld aus für die Entwicklung von Menschen. Das ist ein Invest, der sich lohnt, was wir merken, weil wir die Mitarbeiterzufriedenheit messen. Und die Kun-denzufriedenheit. Denn nur zufriedene Mitarbeiter können zufriedene Kunden machen. Du kannst nie etwas empfangen, wenn Du eine Faust machst – der Spruch lautet im Original „you can never re-ceive with a close hand“. Das heißt für mich: Du musst in einer Dienstleistungsgesellschaft geben – dienen –, dann hast Du die Hände geöffnet zum nehmen.

Professor Maus, wir danken für das Interview!

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8 Ausgabe Q1 2013

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leadership 3.0: „Führungskräfte müssen ihr Team herausfordern und sich von ihm herausfordern lassen“

Die Generation der Digital Natives hat längst die Unternehmen erobert – doch noch herrscht viel Unsicherheit darüber, welche Ansprüche die jungen „Digital-Netzwerker“ an Führung haben, und wie sie selbst führen werden. Andreas Buhr, der sich diesen Fragen mit seinem Konzept der Leadership 3.0 nähert, hat darüber mit Prof. Mark Müller-Eberstein gesprochen, der gemeinsam mit seinem finnischen

Kollegen Pekka A. Viljakainen das viel zitierte Buch „Digital Cowboys“ publiziert hat.

9go! der coachingbrief

Andreas Buhr: In „Digital Cowboys“ legen Sie ei-nige Prinzipien von Leadership 3.0 dar. Weshalb bezeichnen Sie die „Generation PlayStation“, also die Generation der nach 1985 Geborenen, als Di-gital Cowboys?Mark Müller-Eberstein: Wir finden diese Bezeich-nung treffend, weil der Cowboy als unabhängiger, dezentralisierter Entscheidungsträger gilt, der kaum der Abstimmung oder Rückkopplung mit seinen Vorgesetzten bedarf. Er verhält sich gerissen und unorthodox, ist dabei sehr erfolgreich. So wie auch diejenigen, die zur „Generation PlayStation“ zäh-len. Auch für sie ist kennzeichnend, dass sie auto-nome Entscheidungen treffen.

Sie allerdings sind vernetzt und stützen sich bei ih-ren Entscheidungen auf Unmengen von Informati-onen, die sie aus elektronischen und anderen netz-werken beziehen. Schließlich bestimmt der Umgang

mit dem Computer schon ihre Kindheit; sie wuchsen verdrah-tet und vernetzt auf. Die Tools und das digitale Know-how sind ihnen in Fleisch und Blut übergegangen. So treiben sie die Produktivität im Team in die Höhe, indem sie Koopera-tionstools und smarte Metho-den nutzen. Sie sind die Ka-talysatoren und Antriebskräfte für die Hochleistungsteams von heute und morgen. Sie erwarten aber auch eine neue Art von Führung in der Unter-nehmenswelt!

Ja, das ist, was ich „Leadership 3.0“ nenne. Hört sich fast danach an, als stehen die digita-len Cowboys der Arbeitswelt synonym für die Kunden 3.0 im Vertrieb – nur dass der Kunde 3.0 nicht auf eine Generation zu reduzieren ist …

Beschreiben Sie die Digital Cowboys doch noch etwas näher. Was zeichnet sie aus?Ganz wichtig: Digital Cowboys haben den Wunsch nach individu-eller Selbstbestimmung. nicht zuletzt aus die-sem Grund verlangen sie auch Flexibilität in Raum und Zeit – flexible Arbeitszeiten, Telearbeit. Sie arbeiten jederzeit und an jedem Ort vom Computer oder Smart-phone aus. Bei ihnen gibt es auch keine klare Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben.Zudem brauchen die Digital Cowboys immer das neueste und beste digitale Spielzeug, da sie sonst technische Blockaden fürchten, die sie von Infos oder Kommunikation abschneiden. Übrigens: Von den Tools des Unterneh-mens, für das sie arbei-ten, erwarten sie, dass diese eine Schnittstelle zu ihren Tools haben und mit ihnen funktionieren – nicht umgekehrt. Das ist ein krasser Perspektiv-wechsel!

Es gibt auch Beispiele dafür, wie sich das Ver-halten der „Generation PlayStation“ auf den von Ihnen geprägten Begriff der Leadership 3.0 aus-wirkt: Digitale Cowboys sind sehr problem- und

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lösungsorientiert – und immer auch zielorientiert. Sie erkennen schnell, wer im Team keinen Wert bei-steuert, und diese Leute beachten sie dann kaum noch. Wer beispielsweise Informationen oder den Zugang dazu für sich behält, den betrachten die digitalen Cowboys als wertlos für das Team.

Auch das bedeutet ein Umdenken: In der alten Welt musste man Informationen hüten wie einen Schatz, damit sie nicht ihren Wert und man selbst nicht seine Macht verlor. In der neuen Welt wird die Information erst zum wertvollen Wissen, wenn man sie teilt. So wollen Digital Cowboys von ihrer Führungskraft auch jederzeit über neue Strategien und Gelegenheiten informiert werden – ebenso wie über den gegenwärtigen Stand der Geschäfte.

Welchen Ansprüchen müssen Führungskräfte in Zeiten des Leadership 3.0 außerdem gerecht werden? Die Führungskräfte müssen – geistig wie tech-nisch – die Digital Cowboys begeistern und sie zu Höchstleistungen anspornen. Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft Begeisterung predigt, die womöglich keine Grundlage hat. Vielmehr muss sie eine Atmosphäre kontinuierlicher Analyse und neu-er Gelegenheiten schaffen.

Zudem muss die Führungskraft Verantwortung vermitteln können. Sprich: Sie muss eine klare, öf-fentlich erklärte Meinung dazu haben, wohin die Reise gehen soll. Dazu gehören auch Ehrlichkeit und Transparenz: Fehler zugeben und einräumen können, dass alle schnell entwickelten Pläne auch Löcher haben. Insgesamt ist also eine große Offen-heit von den „Führungskräften 3.0“ gefordert – von neuen Arten der Kommunikation bis hin zu neuen Tiefen der Transparenz.

„Führungskräfte 3.0“ müssen sich darüber klar wer-den, dass die Befehlskette nicht mehr so viel be-

deutet wie früher. Sie müssen sich quasi das Recht erst verdienen, der Anführer zu sein, indem sie ih-ren Wert für das Team beweisen. Dann gilt es, den Digital Cowboys die nötigen Tools zu beschaffen und ihnen das Projekt weitgehend selbst zu über-lassen. Sie müssen mit dem Team und Ihren Kolle-gen zusammenarbeiten und sie herausfordern, sich aber auch von ihnen herausfordern lassen. Eine ih-rer vornehmsten Aufgaben: das Team zusammen-zuhalten.

Wie gelingt das der Führungskraft 3.0 Ihrer An-sicht nach?Um den nötigen Zusammenhalt im Team zu er-zeugen, sollte die Führungskraft am besten einen gemeinsamen Sinn und Zweck für die Arbeit vor-geben. Denn die Digital Cowboys brauchen einen Sinn, damit sie auf ein Ziel hinarbeiten können. Sie sind sehr stolz auf die eigenen Kenntnisse und möchten sie unbedingt weiterentwickeln, um die

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11go! der coachingbrief

besten Dienstleistungen und Produkte zu entwer-fen. Produkte, die beim Kunden hervorragend an-kommen. Darin liegen Stolz und Sinn. Dafür muss die Produktentwickungsstrategie aus Sicht der Endnutzer gedacht werden! nicht das eigene Un-ternehmen und dessen Entwicklungslinie, sondern der Endkunde – in Ihren Worten: der „Kunde 3.0“ – interessiert die Digital Cowboys. Denn sie sind ja selbst welche!

Dann erst folgt die Aufteilung in konkrete Arbeits-pakete, (freiberufliche) Dienstleistungen und Zeit-pläne. Hier kommen wieder die Social Media ins Spiel: Prozesse, Zeitpläne, Memos und Qualitäts-kontrolle sollen nach Ansicht der Digital Cowboys ins netz gestellt und geteilt werden. Da die Playsta-tion-Generation im netz lebt, ist es nur natürlich, dass alle Mitglieder des Arbeits-netzwerks sehen wollen, wie sich der Strategieprozess entwickelt – und zwar möglichst in Echtzeit. Daraus folgt auch, dass die Kommunikation zwischen den Team-mitgliedern in den Social Media stattfindet. Laut dem Motto: Dort Wert erzeugen, wo die Schlacht tobt!

Das Fazit daraus lautet also: Die Unternehmen müssen nicht nur ihre Vertriebsstrategien über-denken, sie müssen auch gewaltig umdenken, was Kommunikation und Umgang mit allgemei-nen Unternehmens-Strategien betrifft …Ja, das ist richtig. Dabei stehen die größten Ver-änderungen in den Strategieprozessen der Unter-nehmen in Zusammenhang mit Überwachung, Transparenz und Kommunikation von Erfolgen und Misserfolgen. Wie bereits erwähnt, wollen die Di-gital Cowboys Transparenz über den Strategiepro-zess ihres Unternehmens haben. Bleibt die Überwa-chung der Strategie den oberen Führungsebenen vorbehalten oder wird sie nur mit den finanziellen Berichten verknüpft, ist der gesamte Prozess zum Scheitern verurteilt.

Auch Fehler und Verzögerungen sollten im netz-werk transparent gemacht werden. Sie werden als Lernerfahrung betrachtet. Die Messung der Infor-mationsverteilung und -nutzung wird zu einem der wichtigsten Führungswerkzeuge. Es kommt nicht darauf an, wie viele Facebook-Freunde eine Füh-rungskraft hat, sondern wie viele Personen in der Organisation aus ihren nachrichten und Meinun-gen nutzen und Hilfe gezogen haben! Kurz: Die Füh-rungskräfte der neuen Generation müssen ihr Team herausfordern und sich von ihm her-ausfordern lassen!

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12 ausgabe Q1 2013

In der

Lifestyle-Indus-trie fing es an. Dann ka-

men Einzelhandel, Sport, Medien, Konsumgüter, Dienstleistungen und Indust-

rie. Das B2B-Geschäft. Und nun ist er überall: Der Kunde 3.0, der ganz neue Anforderungen an alle in Produktentwicklung und Verkauf, in Marketing und Vertrieb stellt. Der hoch informierte, kritische

Kunde, der sich via Smartphone

immer und überall über Pro-dukte und Dienstleistungen informiert.

Der gewohnt ist, seine individuellen Wünsche er-füllt zu bekommen. Der schnell vergleicht und von Anbieter zu Anbieter hüpft. Der sehr viel Transpa-renz von den Anbietern, Dienstleistern und Ver-trieblern erwartet - und noch mehr kommunikative Kompetenz. Zuhören, Verstehen, Austauschen.

SAP widmet sich dem Vertrieb 3.0 - DAS Thema für SAP-KundenViele Unternehmen haben in diesem Jahr mit mir, mit uns zusammengearbeitet, um ihren Kun-

SAp begeistert den „Kunden 3.0“ jetzt auch mit „Vertrieb 3.0“

Von Andreas Buhr

VertriebSWiSSen

go! der coachingbrief

den 3.0 kennenzulernen und ihm den besten Ser-vice anzubieten. Ein Beispiel, das mich besonders freut: SAP stellt seine Lösungen für den Vertrieb unter mein Motto „Vertrieb 3.0 - Vertrieb geht heute anders“ zusammen, so z. B. auf der Website http://www.sap.com/germany/campaigns/2012-09-Vertriebs-Loesungen/index.epx

Dort findet sich übrigens auch die neue Vertriebs-lösung SAP Sales OnDemand: Wichtigste neuerung ist die auf der Vertriebslösung basierende mobile App SAP Customer Insight. Mit der neuen mobi-len App bietet SAP Sales OnDemand nun Vertriebs-mitarbeitern und Entscheidern die Möglichkeit, je-derzeit und an jedem Ort wichtige Vertriebsdaten abzurufen und unterstützt sie bei Verkaufsprozes-sen. Die neuen Funktionen unterstützen Vertriebs-mitarbeiter über das herkömmliche Social Selling hinaus. Mitarbeiter können Kundeninformationen abrufen, um etwa deren Einkaufsverhalten zu iden-tifizieren. Die gewonnenen Informationen lassen sich wiederum in Kundengesprächen nutzen und verkürzen die Verkaufszyklen erheblich. Die Lösung stellt aktuelle Informationen zum Kaufverhalten und Wettbewerb sowohl aus dem eigenen CRM-System als auch aus externen Quellen zur Verfü-gung. Darüber hinaus liefert sie Informationen zu gezielten Kontakten sowie begleitende Materialien zur Verkaufsunterstützung und bietet dem Anwen-der eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. In ers-ter Linie können Verkäufer damit den tatsächlichen Wünschen des Kunden 3.0 entgegenkommen und ihn noch besser beraten, weil sie ihn besser kennen. Das haben wir auch in einem Kurzfilm thematisiert, den SAP mit mir produziert hat.

Zwei Tage haben wir auf der CRM-expo das Thema „Vertrieb 3.0“ und vor allem den neuen SAP-Film (mit mir) dazu der internationalen Presse vorge-stellt – und ein tolles Medienecho erhalten. Und nach der Pressevorführung: erstmal Stille. Zwei

Herzschläge lang. Da habe ich schon innerlich et-was die Luft angehalten.Aber dann: minutenlanger Applaus. Freude! Und jetzt wird die „Vertrieb 3.0“-Kampagne in viele Länder getragen (einfach auf das Bild klicken).

Wie erreichen Makler und Vermittler den Kunden 3.0? Antworten auf der DKM in DortmundAuch die Finanzdienstleister setzen sich intensiv mit den Wünschen und Ansprüchen des Kunden 3.0 auseinander. Daher stand auch der Kongress der Branchen-Leitmesse DKM Ende 2012 schon zum zweiten Mal unter dem Motto „Vertrieb geht heute anders“ – und auch 2013 wird dies der Titel des DKM-Vertriebskongresses sein! Die Bedeutung dieses Themas wird in immer mehr Branchen und bei immer mehr vertriebsstarken Unternehmen er-kannt. Auch bei Ihnen? Dann lade ich Sie ein, an einem unserer Unter-nehmerseminare teilzunehmen oder passgenaues „Kunde 3.0“-Vertriebstraining bei Ihnen im Hause mit Ihrer Vertriebsmannschaft durchzuführen! Aus-kunft gibt Ihnen unverbindlich, aber kompetent, Chris-tina Hoffmann bei uns im Haus: c.hoffmann@go-akademie.com, 0211 – 9666645.

VertriebSWiSSen VertriebSWiSSen

14 Ausgabe Q1 2013

Redaktion: Trainer werden nicht geboren – Trai-ner werden gemacht. Der eine steigt direkt als Jungtrainer ein, den anderen erreicht „der Ruf“ später im Leben, nach einigen Jahren Erfahrung in einem anderen Beruf. Wie war es bei Ihnen?

Harald Psaridis: Ich bin so ein typischer Spätberu-fener mit erfolgreicher Erstkarriere. nach 23 Jahren als Unternehmer, unter anderem als Franchise-neh-mer einer der größten Finanzdienstleistungsorga-nisationen in Europa, habe ich mich entschieden, Trainer und Vortragsredner zu werden – und zwar beides jeweils nach einer gründlichen, renommier-ten Ausbildung. Mein Ziel war, mit 50 einen neu-en Karriere- und Lebensabschnitt zu beginnen, in dem ich mein Können und meine Erfahrung als Unternehmer motivierend an andere weitergeben kann.

Karsten Agten: Unternehmer ist das Stichwort, denn das bin ich auch. Als geschäftsführender Ge-sellschafter eines gut positionierten IT-Dienstleis-tungsunternehmens leite ich zurzeit 35 Mitarbeiter. Mein Ansatz war zunächst, mir trainerische Kompe-tenzen zu verschaffen, um als Führungspersönlich-keit zu wachsen. In dieser Position bin ich Coach

für meine Mitarbeiter, Moderator in Meetings und Speaker bei Informations- und Kundenveran-staltungen – da kann die Trainer-Ausbildung nur nützlich sein. Mittlerweile habe ich aber schon eine größere Vision: In den Partner-netzwerken liegen zahlreiche Möglichkeiten für den Trainer Karsten Agten, wenn sich der heutige Unternehmer Karsten Agten mal „zur Unruhe“ setzen will. Meine zweite Karriere kann also schon wachsen, während die ers-te prächtig läuft.

Siegfried Arend: Auch ich gehöre zu den Spätbe-rufenen, wie Harald es sagt. Ich komme gewisser-maßen aus der Branche, allerdings von der ande-ren Seite des Schreibtischs. Als Personaler mit 25 Jahren Berufserfahrung, zuletzt als HR-Manager im Mittelstand, habe ich von Haus aus ein starkes In-teresse am Trainerberuf. Durch eine berufliche neu-orientierung hat sich das jetzt noch verstärkt.

Udo Bellack: Ich habe auch schon ein erfolgreiches „Vorleben“ von 20 Jahren im Pharma-Außendienst. Dabei habe ich immer gemerkt, dass ich ein Herz fürs Präsentieren und das Trainieren habe. Daher werde ich jetzt den Weg in Richtung selbstständi-ger Trainer gehen.

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„lerne von den Besten!“

Vor Kurzem haben die Teilnehmer des dritten Jahrgangs des zertifizierten Train-the-Trainer-Programms der go! Akademie erfolgreich die Prüfungen abgelegt. Vor der strengen Jury – go!-Cheftrainerin Silke

Dillmann, Professor Dr. Wilfried Ennenbach als wissenschaftlichem Beirat und Trainingsexpertin Frauke Ion – haben letztlich alle „Newbies“ bestanden. Die meisten hatten schon eine Karriere, bevor sie die Trainerausbildung begonnen haben. Und so unterschiedlich wie die Menschen und Charaktere sind

auch ihre Ausgangspositionen und die Gründe für den Einstieg in die Trainerbranche.

train-the-trainer

15go! der coachingbrief

Steffi Burkhart: Ich habe eine große Leidenschaft: Menschen fundiertes Fachwissen auf einfache Art und Weise zu vermitteln. Als Küken in der Runde hatte ich vor der Ausbildung noch keine lange Be-rufserfahrung, aber während meiner Promotions-zeit festgestellt, dass es mir wichtig ist, Theorie und Praxis zu vereinen. So sehe ich mein Trainertum auch als Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Anwendung.

Anke Rottmann: Diese Leidenschaft, liebe Steffi, teile ich! Daher habe ich schon seit vielen Jahren als Trainerin gearbeitet und mit der zertifizierten Ausbildung mein Können wieder aktualisiert. Jeder Trainer sollte sich auch selbst weiterbilden – das ist mir eine berufliche Verpflichtung!

Gero Altmann: Damit triffst Du genau den nagel auf den Kopf – und einen Großteil meiner Motiva-tion: meine jahrelange Tätigkeit als Seminar- und Workshop-Leiter in Zukunft noch professioneller zu gestalten. Und meinen Aktionsradius über meine bisherigen Kunden aus dem Gesundheitsmarkt hin-aus auszudehnen.

Tim Schmidtmann: In gewisser Weise trifft das auch auf mich zu: Ich habe dieses Jahr mein 20-jähriges Bühnenjubiläum als Zauberkünstler und arbeite seit zehn Jahren als Moderator. Da ich

in meinem Unternehmen angefangen hatte, Kun-den zu schulen, war es an der Zeit, eine richtige Trainer-Ausbildung zu machen.

Nun gibt es ja eine ganze Reihe Anbieter von Trainerausbildungen auf dem Markt. Da muss es wohl gute Gründe gegeben haben, sich speziell für die Trainer-Ausbildung der go! Akademie zu entscheiden. Was gab den Ausschlag?

Bellack: Ich hatte zuvor schon etliche Bücher von Andreas Buhr gelesen und ihn auf der Bühne er-lebt, das hat mich zur go! Akademie geführt, wo ich den Info-Abend zur TTT-Ausbildung besucht habe. Allerdings hatte ich mir davor schon Trainer- ausbildungskonzepte von zwei anderen Anbietern angesehen, überzeugt hat mich dann das Konzept der go! Akademie.

Agten: Da sagst Du was, Udo! Mich hat auch der Andreas „eingefangen“. Andreas kannte ich schon einige Zeit und habe ihn für seine offene Denkwei-se, seine Bücher und seine klare Sprache bewun-dert. Dann habe ich nach und nach die anderen Ausbilder kennengelernt, Frauke Ion, Stephan Pen-tenrieder, Silke Dillmann. Die hohe Trainingskom-petenz der go! Akademie war mir schon von ver-schiedenen Workshops her bekannt – und da hab ich mir gesagt: „Wenn Du wirklich gut sein willst, dann lerne von den Besten!“

train-the-trainer

AbsolventInnen und TrainerInnen der TTT-Basisausbildung 2012

Vieles geht nur gemeinsam!

Schmidtmann: In die Richtung gingen auch meine Überlegungen. Ich hatte im Vorfeld eine ganze Reihe von Anbietern verglichen, ich wollte dann unbedingt eine Ausbildung, die vertriebsorientiert ist. Und da hat mir bei der go! Akademie nicht nur das Konzept zugesagt, son-dern vor allem auch die Tatsache, dass Andreas Buhr als Experte für Führung im Vertrieb an Bord ist. Seine Vita hat mich überzeugt, und meine Hoffnung war, dass sich dieser Spirit auch in der Ausbil-dung spiegelt.

Burkhart: Mich haben zunächst die „technischen Daten“ überzeugt: Erstens der modulare Aufbau der Ausbildung, zweitens die Trainervielfalt und drittens die begleitende Betreuung durch einen Mentor oder eine Mentorin. Und im nachhinein kann ich sagen, dass mich genau diese drei Aspekte auch in meiner persönlichen und beruflichen Entwick-lung vorangebracht haben.

Altmann: … Daneben gaben bei mir noch die wirklich hervorragenden Refe-renzen der go! Akademie den Ausschlag. Es gab ja da schon begeisterte Feedbacks der früheren Ausbildungsjahrgänge, das hat mir noch mehr Sicherheit bei der Entscheidung gegeben.

Rottmann: Stimmt! Der Teamgeist, den spürte man schon, und der war mir wich-tig, das netzwerken mit den Kollegen.

Die Ausbildung ist ja recht anspruchs-voll und verlangt durch den hohen Praxisanteil und das „Training on the Job“ durchaus auch den Mut, eige-

ne Grenzen zu überschreiten. Hat der Teamgeist da geholfen?

Arend: Auf jeden Fall! Ich konnte zwar als Personaler auf 25 Jahre Berufserfah-rung zurückgreifen – als Trainer aber war ich ja „blutiger Anfänger“. In der Gruppe hatte ich am wenigsten aktive Trainings-erfahrung und daher auch ziemlich wenig Selbstvertrauen. Dies wieder zu erlangen war eine der größten Herausforderungen für mich während der Ausbildung - und vielleicht noch, ein Workshop-Konzept zu erstellen. Ich bin wirklich kein „Prü-fungsmensch“, daher hatte ich vor der Abschlussprüfung richtig Respekt. Doch dann hatte ich mein größtes Erfolgser-lebnis: Platz 1 bei der TTT-Olympiade der go! Akademie, dotiert mit dem go! Award in Gold. So etwas vergisst Du nie!

Burkhart: Auch bei mir lag die größte Herausforderung darin, meine Selbst-zweifel abzulegen. Den größten Bammel hatte ich dabei in der Vorstellungsrunde – aber das hat sich ganz schnell gelegt, nachdem ich so super in der Gruppe auf-genommen wurde! Und genau wie Sigi Arend erlebte ich meinen größten Erfolg in der Abschlussprüfung: Zum ersten, weil die Jury eine konzeptionelle Ausar-beitung des zweitägigen Seminars in ho-hen Tönen lobte. Und zum zweiten, weil mir die Prüfungssituation selbst so viel Spaß gemacht hat und ich ein so tolles Feedback von meinen Kolleginnen und Kollegen bekam.

Hat denn die Ausbildung gehalten, was Sie sich davon versprochen haben? Was ist aus der Retrospektive das Be-

train-the-trainer

Siegfried Arend:„Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat‘s gemacht“

Gero Altmann:„Natürliches Survival-Training im Dschungel der Gesundheits- reformen“

Steffi Burkhart:„Meine Leidenschaft besteht darin, Menschen fundiertes Fachwissen auf einfache Art und Weise zu vermitteln“

Karsten Agten:„Habe Spaß an den Erfolgen Deiner Mitarbeiter und Deiner Trainingsteilnehmer“

train-the-trainer

sondere, das diese Ausbildung einem mitgibt?

Schmidtmann: Mein Gefühl hat mich nicht getäuscht: Die Ausbildung stimm-te nicht nur vom Konzept her, sondern auch den Spirit und die Vertriebsorientie-rung betreffend. Als besonders habe ich das Ausbilderteam empfunden: Trainer und Trainerinnen, die mit Herz und Seele dabei sind! Die nicht nur auf die Vermitt-lung von Wissen fokussieren, sondern auf die Vermittlung von Leidenschaft!

Arend: Ja, da kann ich einhaken. Das Besondere war für mich das Umfeld, das den Glauben an mich selbst und mein Ziel unterstützte. Und die Erkenntnis, et-was wirklich erreichen zu können, wenn man es nur von ganzem Herzen will.

Schmidtmann: … Dann kommt aber noch was dazu: natürlich haben wir viel über Wissensvermittlung und -aktuali-sierung gelernt. Ich habe aber auch viel über mich selbst erfahren, über meine Motive und Perspektiven, über Fremdbild und Selbstbild. Und ich habe wertvolles Feedback von meinen Absolventenkolle-gen erhalten … dafür jetzt auch nochmal Danke an alle!

Psaridis: Genau! Ich würde auch den Praxisansatz und die langjährige Erfah-rung der Referenten hervorheben – und besonders den tollen Zusammenhalt der Absolventen! Der hat mich auch mo-tiviert, wenn es zeitlich mal wieder be-sonders eng wurde, weil ich parallel zur Trainerausbildung eben auch die GSA-Ausbildung zum Professional Speaker

absolviert und in 2012 zusätzlich knapp 200 Seminar- und Vortragstermine ge-halten habe. Deswegen hatte ich auch vor der Prüfung den meisten „Bammel“, denn parallel musste ich auch die schrift-liche GSA-Prüfung finalisieren.

Burkhart: Hat sich bei Dir ja auch dop-pelt gelohnt – ich habe auf der GSA-Convention ja erlebt, dass Du dort Deinen Abschluss als Jahrgangsbester ge-macht hast …

Psaridis: Danke Dir! Das meine ich eben, das ist ein enorm unterstützendes Team hier, der Spirit ist einfach klasse!

Rottmann: Das gemeinsame Erleben, Er-leiden und Meistern der Herausforderun-gen hat uns zusammengeschweißt. Und es hat jeden Einzelnen von uns wachsen lassen!

Arend: Es gab aber nicht nur „Wissen und Anwendung“, sondern auch eine Menge zu lachen in den einzelnen Mo-dulen. Ich beispielsweise fand sehr lustig im Prüfungsteil von Anke, dass alle Teil-nehmer so genannte „Japanschlappen“ bekamen, also mit den von ihr zur Verfü-gung gestellten Hotel-Frottee-Latschen herumgezogen sind. Das sah sehr lustig aus.

Rottmann: (lacht) Domo arigato, Sigi!

Bellack: Dafür hast Du auch besonders gut bei der Wäscheklammer-Jagd drau-ßen auf dem Vorplatz ausgesehen – ich muss noch lachen, wenn ich an die Ge-sichter der Passanten denke …

Udo Bellack:„Ich möchte Menschen durch meine Vorträge und Trainings starke

Impulse für ihr Leben geben – Impulse zum Nachdenken, Weiter-

denken und Handeln“

Tim Schmidtmann:„Ich bringe Magie in das Leben von

Menschen, um neue Sichtweisen zu

eröffnen und um neue Wege zu gehen“

Anke Rottmann:„Erfolg hat in Japan

nur der, der die Mentalität und die Businesskultur der

Japaner kennt“

Harald Psaridis:„Das Leben ist ein Geschenk Gottes.

Was wir daraus machen, ist unser Geschenk zurück“

train-the-trainer

18 Ausgabe Q1 2013

Kommen wir nochmal zum Ernst des Lebens zurück: Wo stehen Sie heute? Wie hat sich Ihre Trainerkarriere weiterentwickelt?

Altmann: Die läuft sehr gut an! Ich bin in nächs-ter Zeit für mehrere dreiteilige naturheilkunde-Trainings der Pharmaindustrie gebucht, mehrere Anfragen für Apotheken-Inhouse-Trainings sind frisch reingekommen, ein Buchprojekt ist gestartet und gerade ist meine CD mit zwölf Hypno-Motiva-tionen bei Amazon und auf iTunes erschienen. Das Geschäft ist also „gesund“, im Wortsinn!

Rottmann: Ich bin jetzt die einzige zertifizierte Japan-Trainerin der go! Akademie und habe mit meinem Japan-Training die Silbermedaille im TTT-Wettbewerb gewonnen. Mein Trainingsgeschäft hat

sich ausgeweitet, ich agiere jetzt europaweit.

Arend: Ich plane nun, das PE-Konzept im Unter-nehmen meines Arbeitgebers weiterzuentwickeln und mich im Rahmen dessen als Trainer einzubrin-gen. Spätere Selbstständigkeit aus heutiger Sicht nicht ausgeschlossen.

Schmidtmann: Ich habe vorher schon begonnen, bei meinem Arbeitgeber als Inhouse-Trainer für Kunden zu arbeiten. Hier kann ich nun viele neue Facetten einbringen. Und da unser Unternehmen zertifiziert ist, war die Ausbildung auch wichtig, um unseren eigenen Qualitätsansprüchen gerecht zu werden.

Burkhart: 2013 starte ich in ein tolles Projekt unter der Leitung von Dr. Stefan Frädrich. Bei GEDAn-KEntanken werde ich die wertvollen Erfahrungen der TTT-Ausbildung in meinem Aufgabenbereich „Training und Konzeption“ super einsetzen kön-nen. Dafür gibt mir die Ausbildung Kompetenz und Sicherheit – und ich habe hier schon gleich ein gu-tes netzwerk gefunden.

Bellack: Was ich schön finde: Wir TTTler 2012 sind weiterhin im Kontakt miteinander, informieren uns gegenseitig über unsere Fortschritte, tauschen Er-fahrungen aus und inspirieren uns gegenseitig. Wie Harald schon sagte: Das ist der Spirit!

Wir danken für dieses Gespräch!

anZeigexxxtrain-the-trainer

baSic-ausbildung: Start: 21. März 2013nur noch 2 plätze frei!

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Die nächsten Ausbildungsreihen:

Die Wäscheklammer-Jagd

Ein gutes Team: Spieleabend im Januar 2013

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Wir, die go! Akademie für Führung und Vertrieb AG, schaffen nachhaltige Wettbewerbsvorteile für unsere Kunden und sichern langfristig gute Ergebnisse. Die Themenvielfalt unseres Leistungsangebotes reicht daher von der Problemanalyse bis zur Er-folgskontrolle, vom audiovisuellen Weiterbildungs-Tool bis zur maßgeschneiderten Seminarreihe, vom Einzelcoaching bis zur Vortragsveranstaltung vor Tausenden von Führungskräften und Verkäufern. Die go! Akademie trainiert Mitarbeiter in großen Konzernen ebenso wie im Mittelstand, national und international. Bei komplexen Projekten greifen wir auf ein Netz hoch qua-lifizierter, internationaler Trainer, Speaker und Experten zurück.

Wir erweitern unser engagiertes, kompetentes Team durch einen internen Projektverantwortlichen (m/w) sowie einen erfahrenen Sales Manager (m/w).

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Für unser Team suchen wir eine/n Projektverantwortliche/n mit Überzeugung, Emotion und Begeisterung, die/der• das Backoffice leitet• Personalverantwortung übernimmt• den Vorstand unterstützt• die Akademie mit Vertriebssinn organisiert Aufgaben:• Vorbereitung und Organisation von Vorträgen, Präsentationen, Schulungsveranstaltungen, Messen, Seminaren• Kundenbetreuung• Assistenz des Vorstands, Termin- und Reiseplanung, Kalenderführung • Mitgestaltung / Organisation des Backoffices• Förderung des Teamgeistes und der Gruppendynamik• Einblick in die Vertriebsarbeit, Angebotserstellung

Anforderungen:• das Talent, zu koordinieren und zu motivieren• eigenständige, erfolgsorientierte Arbeitsorganisation• Führungsqualitäten, gute Kenntnisse in Betriebswirtschaft und Marketing• gute Computerkenntnisse und Textsicherheit• Vorkenntnisse in der Trainings- und Weiterbildungsbranche (optional)

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Ihre Ansprechpartnerin: go! Akademie für Führung und Vertrieb AGChristina Hoffmann Grafenberger Allee 115-117, 40237 Düsseldorfc.hoffmann@go-akademie.com www.go-akademie.com

20 ausgabe Q1 2013

„Weiterbildung in deutschland muss

internationaler werden“ Mit dem renommierten Leonardo – European Corporate Learning Award 2012 in der Kategorie „Thought Leadership“ ist Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger ausgezeichnet worden. Und zwar für

sein Engagement für neue Technologien in betrieblicher Weiterbildung und deren Verknüpfung mit einer modernen Führungskultur.

Ende September 2012 ist er aus seiner bekannten Funktion als Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft ausgeschieden – und beides hat die Redaktion des Magazins für Business & Bildung neugierig gemacht ...

21go! der coachingbrief

Herr Professor Bullinger, welche Bedeutung hat die betriebliche Weiterbildung für ein intelligen-tes, nachhaltiges und integratives Wachstum in Europa?Professor Dr. Hans-Jörg Bullinger: Ohne betrieb-liche Weiterbildung geht es gar nicht. Wir alle be-jahen die Idee vom lebenslangen Lernen. Aber wir nehmen sie dennoch zu wenig ernst. Um intelli-gentes, nachhaltiges und integratives Wachstum zu erreichen, müssten wir das lebenslange Lernen verstärkt an den betrieblichen Aufgaben festma-chen. Das ist eine neue Wachstumsform, in Be-schreibungsgrößen, die viele Verantwortliche noch nicht in die Praxis von Ausbildung oder Studium aufgenommen haben. Betriebliche Weiterbildung dürfen wir uns nicht wie eine Schulklasse in einem abgeschlossenen Raum vorstellen, sondern viele der Lernprogramme finden unmittelbar in der echten Arbeitsumgebung statt. Dabei ist betriebliche Weiterbildung heutzutage wie das Rudern gegen den Strom: Wer aufhört, treibt zurück.

Wie müssen Unternehmen denn betriebliche Weiterbildung gestalten, damit sie nicht – in Ih-ren Worten – zurücktreiben?Sie müssen betriebliche Weiterbildung als zentra-le, integrale Aufgabenstellung für Vorgesetzte ver-stehen und nicht als Anhängsel von Führung. Die Führungskräfte sind verantwortlich für die Weiter-bildungsziele der Mitarbeiter. Sie müssen sich dar-über im Klaren sein, wie sie dieser Aufgabe nach-kommen, was zukünftige Weiterbildungsziele sind und wie sie im Kontext mit sonstigen Planungen der Unternehmen stehen.

Das heißt, die Führungskraft muss Ihrer Mei-nung nach die Aufgabe des Personalentwicklers einnehmen?Die Personalentwicklung sollte zumindest weit oben auf der Agenda der Führungskraft stehen.

Dabei geht es aber nicht allein um Weiterbildung. Der Vorgesetzte muss seine Mitarbeiter auch moti-vieren können und Stärken gezielt fördern.

Welche Kompetenzen müssen gute Führungs-kräfte sonst noch zeigen?Für mich gehört zum kompletten Bild einer Füh-rungskraft auch dazu, dass sie eine Basis für Infor-mationen und eine Vertrauenskultur in Unterneh-men schafft – ohne Leistungsprinzipien aufzugeben. Vertrauen gewinnt man in erster Linie durch Of-fenheit und Transparenz. Zum Beispiel indem die Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter re-alistische Ziele festlegt. nach einem ebenfalls zuvor vereinbarten Zeitraum müssen diese Ziele dann mit dem Erreichten verglichen werden. Probleme sollten dabei offen und ehrlich unter vier Augen angespro-chen, Fortschritte honoriert werden.

Vernetzung und transdisziplinäre Kooperation werden in Unternehmen immer wichtiger. Doch oft bleiben sie Schlagworte, bisweilen stark ver-engt auf Social Media. Wie gelingt bei Fraunho-fer Interdisziplinarität?Social Media allein führt nicht zu transdisziplinärer Kooperation. Wir haben damals bei Fraunhofer So-cial Media eingeführt, weil das Begegnungschancen schafft. Ingenieure z.B. können viel von künstleri-schen Vorgehensweisen wie der Verfremdung einer Fragestellung oder der Skizzierung einer Lösung in groben Umrissen lernen. Was aber darüber hinaus nötig ist, sind Zusammenarbeitschancen: Aus den Begegnungen mögen sich Zusammenarbeitsformen ergeben – natürlich nicht, ohne die entsprechende Unternehmenskultur.

Wir haben uns damals entschieden, die Fraunhofer-Gesellschaft nach Spielregeln zu führen. Und an der Definition dieser Spielregeln beteiligt Fraunho-fer die Menschen so viel wie möglich. Das Manage-ment hat dabei die Aufgabe, dass die Spielregeln

der iMpUlS

22 Ausgabe Q1 2013

auch in den geschaffenen Freiräumen eingehalten und nicht für andere Zwecke ausgenutzt werden.

Sind diese Freiräume für die Mitarbeiter aus Ih-rer Sicht eine Garantie dafür, dass Innovationen, also neue Produkte und Dienstleistungen entste-hen?Sie sind eine gute Voraussetzung dafür, Erfin-dungen zu machen, aber nicht automatisch eine Voraussetzung, um verkaufsfähige Produkte zu schaffen. Dazu braucht man ein gutes Innovations-management, und daran hapert es in Deutschland. Beispiel: Wir vom Fraunhofer Institut haben den MP3-Standard erfunden, aber in Deutschland zwei Jahre lang keine Firma gefunden, die bereit gewe-sen wäre, ihn mit uns an den Markt zu bringen.

Was macht denn gutes Innovationsmanagement aus?Den Analysen des Fraunhofer Instituts zufolge gehören vier Dinge zu einem erfolgreichen Inno-vationsmanagement: eine klare Strategie, das bes-te Team, der Wille, zu gewinnen und schließlich laufende Erfolgskontrolle. Von den vier Punkten tangieren zwei die Bildungsdebatte sehr massiv: Kompetenz und Teambildung sowie Motivation und Zielorientierung können Mitarbeitern gut in Trainings vermittelt bzw. nahe gebracht werden. Weiterbildung ist also auch ganz zentral im Inno-vationsgeschäft.

Die Fraunhofer-Gesellschaft steht für innovative Technologien, auch in der Weiterbildung.So hat sie unter anderem 3D-Lernanwendungen

vorangebracht und forscht an Applikationen für Mobile Learning. Wie werden neue mobile Tech-niken das Lernen verändern?nach MP3 spielt heute der neue Standard für mo-bile Videoübertragung und Fernsehen H.264 eine große Rolle. Das Fraunhofer Heinrich-Hertz-Institut in Berlin hält im Moment den Weltrekord in der Datenübertragung: Der liegt bei 10.2 Terrabyte pro Sekunde. Das sind etwa 240 DVDs in einer Sekun-de. Wenn man so schnelle Datenübertragungssys-teme mit immersiven Technologien koppelt, sind neue Lerninhalte gefragt. Das reine Faktenlernen wird noch stärker zurückgedrängt, weil der nutzer jederzeit hoch aktuelle Informationen aus einer Da-tenbank holen kann. Denn der Computer wird un-ser ständiger Begleiter werden. In Zukunft trägt je-der seine virtuelle Identität mit sich, sei es in Form eines Telefons, eines anderen Geräts oder als Chip in der Kleidung oder am Körper. Wir werden jeder-zeit und überall Zugang finden zu allem, was im netz erreichbar oder abrufbar ist: Informationen, Dienstleistungen, Kontakt mit anderen oder eben auch Wissen.

Sie waren zum Teil recht eng beratend für die Regierung tätig. Wie schätzen Sie dieses Enga-gement selbst ein?Was wir damals als Clubpartner für Innovation bei Kanzler Gerhard Schröder mit der Agenda 2010 for-muliert hatten, war eine gewisse Vorprägung. Da sind zentrale Weichenstellungen passiert. Dann hatten wir das Glück, dass wir eine Kanzlerin be-kommen haben, die Physik studiert hat, Proble-me versteht und klug genug war, Bildungsfragen dem Forschungsministerium zu überlassen und sich nicht einzumischen.

Wie sieht die Situation auf europäischer Ebene aus?Bildung muss stärker europäisiert werden. Damit das Studium über Grenzen hinweg möglich ist,

der iMpUlS anZeige

23go! der coachingbrief

haben wir Bachelor- und Masterprogramme ein-geführt. Aber wir müssen auch auf anderen Ebe-nen der Ausbildung dafür sorgen, dass wir euro-päischer werden – etwa beim Thema Sprachen. Europa muss im Vergleich mit asiatischen, ost-europäischen und lateinamerikanischen Wett-bewerbern ganz eindeutig an Innovationstempo zulegen.

Herr Professor Bullinger, Sie haben als Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft viel erreicht. Was liegt Ihnen für die Zukunft am Herzen?Wir sind in Deutschland noch viel zu national aufgestellt. Deshalb war es für uns ganz wich-tig, Fraunhofer stärker zu internationalisieren. Und das ist auch nach meiner Zeit ein wichtiges Anliegen. Wenn Europa eines Tages kommen sollte, werden wir eine europäische Gesellschaft sein. Da-von bin ich fest überzeugt. Auch beim Thema Aus-gründungen haben wir noch Potenzial. Ich habe zu meinem nachfolger Reimund neugebauer, den ich gut kenne, gesagt: „Die 100 Fehler, die ich ge-macht habe, brauchst Du nicht mehr zu machen. Du darfst neue Fehler machen.“

Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Was haben Sie nun, nach Ihrem Ausscheiden aus der Fraunhofer Gesellschaft, als Nächstes vor?Ich werde Fraunhofer weiter eng verbunden bleiben und in den Senat – quasi den Aufsichtsrat – der Gesellschaft wechseln. Auch das Thema „Morgen-stadt“, die Vision einer nachhaltigen, zukunftsfähi-gen Stadt, liegt mir sehr am Herzen und wird mich weiter beschäftigen. Im Mittelpunkt steht dabei vor allem die Entwicklung von effizienten Verkehrs-, Energie-, Ver- und Entsorgungssystemen von urba-nen Regionen.

Herr Professor Bullinger, wir danken für das Ge-spräch.

der iMpUlS

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